Створення загальних елементів комплексної ієрархічної системи управління (КІСУ) машинобудівних підприємств
Функції відділу головного технолога. Формування схеми ієрархічної структури підприємства. Структура комплексної ієрархічної системи управління (КІСУ). Склад планово-облікової одиниці підприємства. Часовий графік впровадження підсистем КІСУ в експлуатацію.
| Рубрика | Производство и технологии |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 09.02.2011 |
| Размер файла | 347,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
КУРСОВА РОБОТА
з курсу
"ПРОЕКТУВАННЯ КОМПЛЕКСНИХ ІЄРАРХІЧНИХ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВ МАШИНОБУДІВНОГО КОМПЛЕКСУ"
на тему:
"СТВОРЕННЯ ЗАГАЛЬНИХ ЕЛЕМЕНТІВ КОМПЛЕКСНОЇ ІЄРАРХІЧНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ (КІСУ) МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ"
Зміст курсової роботи
- Відділ головного технолога
- Вступ
- 1. Формування схеми ієрархічної структури підприємства
- 2. Формування структури КІСУ підприємства
- 3. Формування складу планово-облікової одиниці підприємства
- 4. Формування часового графіка впровадження підсистем КІСУ в експлуатацію
- Висновки
- Приложение
Відділ головного технолога
1. Загальні положення відділу головного технолога:
1.1 Відділ головного технолога є самостійним структурним підрозділом підприємства.
1.2 Відділ створюється і ліквідується наказом директора підприємства.
1.3 Відділ підпорядковується безпосередньо технічному директору.
1.4 Керівництво відділу головного технолога:
1.4.1 Відділ очолює головний технолог, призначуваний на посаду наказом директора підприємства.
1.4.2 Головний технолог має заступника (ів).
1.4.3 Обов'язку заступника (ів) визначаються (розподіляються) головним технологом.
1.4.4 Заступник (и) та керівники структурних підрозділів у складі відділу головного технолога, інші працівники відділу призначаються на посади і звільняються з посад наказом директора підприємства за наданням технічного директора і за узгодженням з головним технологом.
2. Структура відділу головного технолога:
2.1 Склад і штатну кількість відділу головного технолога затверджує директор підприємства виходячи з умов і особливостей діяльності підприємства за наданням технічного директора і головного технолога і за узгодженням з (відділом кадрів; відділом організації й оплати праці)
2.2 До складу відділу входять (структурні підрозділи, групи фахівців тощо)
2.3 Головний технолог розподіляє обов'язки між співробітниками відділу і затверджує їхні посадові інструкції.
3. Задачі і функції підрозділу
3.1Здійснення єдиної політики підприємства в області технології виробництва. Розробка і впровадження прогресивних, економічно обґрунтованих ресурсозбережувальних технологічних процесів і режимів виробництва продукції, що випускається підприємством.
Розробка і впровадження заходів щодо підвищення рівня технологічної підготовки і технічного переозброєння виробництва, скорочення витрат сировини, матеріалів, витрат праці, поліпшення якості продукції і росту продуктивності праці.
Опанування у виробництві прогресивних технологічних процесів, новітніх матеріалів.
Складання планів впровадження нової техніки і технології, підвищення техніко-економічної ефективності виробництва.
Розробка технологічної документації, організація контролю за забезпеченням нею цехів, ділянок і інших виробничих підрозділів підприємства.
Розробка проектів змін у технічну документацію у зв'язку з корегуванням технологічних процесів і режимів виробництва.
Виконання перспективних і поточних планів технологічної підготовки виробництва.
Атестація і раціоналізація робочих місць.
Узгодження питань щодо технологічної підготовки виробництва з підрозділами підприємства, проектними, дослідницькими організаціями, представниками замовників.
3.2 Технологічна підготовка підприємства до виробництва нової продукції. Контроль за дотриманням встановлених технологічних процесів.
Виявлення порушень технологічної дисципліни і вживання заходів щодо їх усунення.
Робота з організації і планування нових цехів і ділянок, їхньої спеціалізації, опанування нової техніки, нових високопродуктивних технологічних процесів.
Розрахунки виробничих потужностей і завантаження устаткування.
комплексна ієрархічна система управління
Проведення заходів щодо підвищення технічного рівня виробництва і коефіцієнта гнучкості роботи устаткування.
Участь у визначенні номенклатури вимірюваних параметрів і оптимальних норм точності вимірів.
Розгляд проектів конструкцій чи виробів, складу продуктів, галузевих і державних стандартів, а також найскладніших раціоналізаторських пропозицій і винаходів щодо технології виробництва.
Підготовка висновків про відповідність раціоналізаторських пропозицій і винаходів вимогам економічної і екологічної технології виробництва.
Впровадження систем автоматизованого проектування, організаційної й обчислювальної техніки, автоматизованих систем керування устаткуванням і технологічними процесами.
Координація діяльності підрозділів підприємства.
Консультування підрозділів підприємства щодо вирішення окремих технологічних питань.
3.3 Забезпечення тривалості життєвого циклу продукції, що випускається. Складання і перегляд технічних умов і вимог, висунутих до сировини, основних і допоміжних матеріалів, напівфабрикатів.
Участь у розробці і впровадженні прогресивних норм трудових витрат, витрати технологічного палива й електроенергії, сировини і матеріалів.
Розробка заходів щодо попередження й усунення браку, зниження матеріалоємності продукції і трудомісткості її виробництва.
Удосконалення технології виготовлення виробів.
3.4 Впровадження конкурентоздатних технологій у виробництво. Упровадження досягнень науки і техніки, прогресивних базових технологій, високопродуктивних ресурсо- і природозбережувальних безвідхідних технологій.
Проектування і впровадження технологічних систем, засобів охорони навколишнього середовища.
Комплексна механізація й автоматизація виробничих процесів.
Впровадження нестандартного устаткування, технологічного оснащення, пристосувань і інструмента.
Участь у розробці проектів реконструкції підприємства.
Розробка і проведення заходів щодо скорочення термінів опанування нової техніки і технології, раціонального використання виробничих потужностей, зниження енерго- і матеріалоємності виробництва, підвищення його ефективності, поліпшення якості продукції, удосконалення організації праці.
Проведення дослідницьких і експериментальних робіт із опанування новорозроблюваних технологічних процесів.
Участь у промислових випробуваннях нових видів машин і механізмів, засобів механізації й автоматизації виробництва.
4. Регламентуючі документи
4.1 Зовнішні документи:
Законодавчі і нормативні акти.
4.2 Внутрішні документи:
Стандарти ЦО, Устав підприємства, Положення про підрозділ, Посадова інструкція, Правила внутрішнього трудового розпорядку.
5. Взаємодія відділу головного технолога з іншими підрозділами:
Для виконання функцій і реалізації прав, передбачених дійсним положенням, відділ головного технолога взаємодіє: № Підрозділ Одержання Надання
5.1З відділом головного конструктора - креслень виробів;
технічної документації для проектування технологічних процесів;
технічної документації на запит відділу головного технолога для розробки нових технологій виробництва;
висновків по конструкціях виробів, технічних умов;
планів розподілу робіт над виробами по структурних підрозділах підприємства;
узгодження окремих вузлів і деталей виробів;
пропозицій з технологічних питань;
технологічної документації;
маршрутних аркушів обробки деталей;
консультацій за технологією виробництва;
5.2 З відділом контролю якості - висновків про відповідність матеріальних ресурсів (сировини, матеріалів, напівфабрикатів, ін.) ТУ і ДСТ;
висновків про можливість застосування матеріальних ресурсів у виробництві;
відомостей про якість продукції, що випускається;
повідомлень про порушення технологічних процесів;
звітів про кількість і технічні характеристики браку; - матеріальних ресурсів (сировини, матеріалів, напівфабрикатів, ін.) на аналіз їхньої відповідності ДСТ, ТУ;
технологічних процесів на узгодження операцій контролю якості;
5.3 З цехами основного виробництва - заявок на автоматизацію і механізацію виробництва;
пропозицій на внесення змін у технологію виробництва;
пропозицій по плануванню цехів;
вказівок по експлуатації засобів автоматизації і механізації виробництва;
креслень, специфікацій засобів автоматизації і механізації;
консультацій по застосуванню засобів автоматизації і механізації виробництва;
проектів розміщення нового технологічного обладнання;
повідомлень про зміну технології виробництва;
5.4 З відділом стандартизації - cтандартів;
інструкцій;
технічних умов;
висновків по технічній документації на предмет дотримання діючого законодавства про стандартизацію;
планів робіт зі стандартизації, нормалізації, уніфікації;
інформації про переведення підприємства на нові стандарти;
повідомлень про зміни і доповнення стандартів і ТУ; - документації по обслуговуванню і ремонту устаткування;
пропозицій по проведенню робіт зі стандартизації;
пропозицій по переведенню підприємства на нові стандарти;
інформації про порушення стандартів і технічних умов;
5.5 З відділом охорони праці - інформації щодо вимог законодавства про охорону праці;
висновків за технологією обслуговування і ремонту устаткування на предмет дотримання норм техніки безпеки; - інформації про дотримання законодавства про охорону праці;
заявок на висновки за технологією обслуговування і ремонту устаткування на предмет дотримання правил техніки безпеки;
5.6 З відділом патентної і винахідницької роботи - раціоналізаторських пропозицій і винаходів для експертної оцінки;
планів по впровадженню раціоналізаторських пропозицій і винаходів у виробництво;
допомоги у вирішенні поставлених задач;
висновків по раціоналізаторських пропозиціях і винаходах;
допомоги в технологічному вирішенні окремих питань;
допомоги у виконанні креслень, виготовленні моделей;
можливості досвідченої перевірки винаходів;
5.7 З відділом технічної інформації
технічної документації з окремих питань;
технічної літератури;
бюлетенів нових і очікуваних надходжень літератури;
заявок на копії технічної документації відділу;
копій технічної документації відділу;
оригінальних документів для реєстрації, обліку і збереження;
заявок на оформлення, копіювання і розсилання технічної документації;
повідомлень про зміни, внесені у технологію обслуговування устаткування;
заявок на технічну літературу;
5.8 З відділом матеріально-технічного постачання - консультацій за матеріалами, сировиною, напівфабрикатами;
запитів про припустимі технологічні відхилення якості матеріалів, сировини, напівфабрикатів;
узгодження технологічних умов на спеціальні матеріали, сировину, напівфабрикати; - заявок з переліком матеріалів, сировини і напівфабрикатів, необхідних для діяльності відділу;
розрахунків потреби в сировині, матеріалах, напівфабрикатах;
5.9 З відділом організації й оплати праці - консультацій по трудовому законодавству;
затвердженого штатного розкладу;
завдань по зниженню трудомісткості виробництва за рахунок удосконалення технології ремонту й обслуговування устаткування; - пропозицій по формуванню штатного розкладу;
звітів про виконання розпоряджень
5.10 З планово-економічним відділом - планів виробництва продукції за номенклатурою;
вказівок по економії коштів;
оцінок економічної ефективності ремонту устаткування;
планів проведення профілактичних робіт;
планів упровадження нових технологій;
відомостей, необхідних для економічного аналізу діяльності відділу;
інших матеріалів на запит планово-економічного відділу;
5.11 З відділом маркетингу - даних про купівельний попит на продукцію, що випускається;
відомостей про конкурентну продукцію;
пропозицій по розробці технології нової продукції;
пропозицій про дизайнерське оформлення продукції;
документів і матеріалів для участі у виставках, ярмарках;
відомостей про нові технологічні розробки; - заявок на пошук інформації про конкурентний товар;
запитів про кон'юнктуру технологій виробництва;
відомостей про науково-технічні можливості підприємства;
висновків на зразки конкурентної продукції;
висновків про можливість технології виробництва запропонованої відділом маркетингу продукції;
6. Права відділу головного технолога
6.1 Відділ головного технолога має право:
6.1.1 Брати участь в аналізі ринку збуту, у проведенні маркетингових досліджень.
6.1.2 Приймати рішення про внесення змін у технологію виробництва продукції.
6.1.3 Вимагати від керівників усіх виробничих підрозділів підприємства:
виконання запропонованих норм експлуатації устаткування і збереження інструмента;
вчасного надання відомостей про порушення технології виробництва;
будь-якої іншої інформації, необхідної для діяльності відділу;
призупинення діяльності структурних підрозділів у випадку відхилення від затвердженого технологічного процесу;
доводити до відома технічного директора про призупинення діяльності структурних підрозділів;
6.1.4 Доручати окремим структурним підрозділам підприємства проведення певних технологічних робіт.
6.1.5 Брати участь у розробці технічних умов, інструкцій.
6.2 Головний технолог також має право представляти керівництву підприємства:
6.2.1 Пропозиції про заохочення працівників, що відзначилися, і про залучення до дисциплінарної відповідальності працівників, що не дотримуються трудової та виробничої дисципліни.
7. Відповідальність відділу головного технолога
7.1 Відповідальність за якість і вчасність виконання функцій відділом несе головний технолог.
7.2 На головного технолога покладається персональна відповідальність за:
7.2.1 Дотримання діючого законодавства в процесі управління відділом.
7.2.2 Складання, затвердження і надання достовірної інформації.
7.2.3 Вчасне і якісне виконання наказів керівництва.
7.3 Відповідальність працівників відділу головного технолога встановлюється відповідними посадовими інструкціями.
8. Заключні положення
8.1 У разі виявлення невідповідності якогось пункту положення реальному стану справ у відділі головного технолога керівником відділу, співробітником або іншою особою, необхідно звернутися до
(служби персоналу, відділу кадрів, експертної комісію з Положень і посадових інструкцій тощо) із заявкою на внесення змін і доповнень у положення.
8.2 Внесена пропозиція розглядається підрозділом, зазначеним у п.8.1 цього положення, протягом одного місяця від дня подачі заявки.
За результатами розгляду виноситься рішення:
прийняти зміни чи доповнення,
відправити на доопрацювання (із зазначенням терміну доопрацювання і виконавця),
відмовити у прийнятті внесеної пропозиції (у цьому випадку заявнику надсилається обґрунтована відмова в письмовому вигляді).
Вступ
Ефективна діяльність підприємства в цілому, забезпечення підвищення його конкурентоспроможності в сучасних умовах розвитку економіки значно залежить від створеної і впровадженої структури управління, яка повинна відтворити всі цілі та завдання підприємства.
Мета даної курсової роботи - вивчити загальні принципи розробки системи управління організацією з застосуванням методів реалізації конкретних управлінських функцій планування організації.
Майже на всіх виробничих підприємствах виділяють наступні рівні управління: заводський, міжцеховий, цеховий.
Заводський рівень управління обов'язково включає такі посади, як директор і його заступники. Директор повинен очолювати підприємство, нести повну відповідальність за його стан та діяльність, виконувати наступні обов'язки планувати і організовувати колектив, здійснювати систематичний контроль за ефективністю використання грошових, трудових, матеріальніх ресурсів, представляти підприємство у всіх закладах і організаціях, розпоряджатися майном підприємства, укладати договори, видавати укази по підприємству, у відповідності до трудового законодавства приймати та звільнювати робітників, стимулювати і накладати зиски на робітників підприємства, відкривати в банках рахунки підприємства. Для забезпечення всебічного, конкретного й оперативного планування керівництва підприємства у директора має бути безпосередньо підлеглий йому апарат та заступники. Заступники директора допомагають оперативно керувати різноманітними окремими сферами діяльності підприємства.
Існуючий функціональний рівень на підприємстві складається з відділів, які вирішують конкретні завдання. Рівень управління (або функціональний рівень) містить різні відділи підприємства: планово-економічний, планово-фінансовий, бухгалтерія, відділ труда та заробітної плати, відділ кадрів, відділ головного конструктора, відділ головного енергетика, відділ головного технолога, інструментальне господарство, ремонтне господарство, відділ маркетингу, транспортний відділ, відділ матеріально-технічного забезпечення.
Розглянемо відділ головного технолога:
Займається розробкою і впровадженням заходів щодо підвищення рівня технологічної підготовки і технічного переозброєння виробництва, скорочення витрат сировини, матеріалів, витрат праці, поліпшення якості продукції і росту продуктивності праці.
Для підвищення якості норм і нормативів важливе значення мають методи їх розробки. На підприємствах застосовуються наступні методи нормування: розрахунково-аналітичний, дослідний, дослідно-статистичний і комбінований.
Розрахунково-аналітичний метод є єдиним науковим методом нормування. Він ґрунтується на вивченні факторів, що визначають витрати ресурсів на встановленні кількісного впливу кожного з них чи їх сукупності на рівень норми. Технічний розрахунок витрати ресурсів поєднується з аналізом виробничих умов. Цей метод передбачає ретельне вивчення технологічного і трудового процесів виготовлення продукції, передового досвіду економії ресурсів, проведення необхідних розрахунків. Особливо доцільно його застосовувати в нормуванні основних матеріалів і витрат праці у всіх галузях промисловості, а також палива й енергії в енергомістських виробництвах.
Дослідний метод ґрунтується на визначенні норм і нормативів на основі спостережень, лабораторних дослідів і експериментальних досліджень. Він застосовується більш широко, але є менш точним у порівнянні з розрахунково-аналітичним, тому що не враховує впровадження нової техніки і прогресивної технології, передового досвіду, наукової організації праці. Тому дослідний метод не сприяє виявленню і використанню резервів економії матеріальних і трудових ресурсів. Його доцільно застосовувати для нормування витрат допоміжних матеріалів, сировини і матеріалів у виробництвах, заснованих на хімічних технологіях, а також у видобувних галузях.
Дослідно-статистичний метод нормування праці полягає у встановленні норм на основі фактичних даних про витрати праці чи матеріалів на одиницю продукції в минулому періоді. Він є неточним, тому що спостерігається значне відхилення фактичних витрат від планових. Це обумовлено тим, що при дослідно-статистичному методі не проводиться аналіз факторів, що вплинули на підвищені витрати ресурсів, не забезпечується виявлення і використання внутрівиробничих резервів. Тому дослідно-статистичний метод може використовуватися при орієнтованих і укрупнених розрахунках.
Комбінований метод нормування - спосіб розробки індивідуальних норм витрат сировини, матеріалів, палива й енергії з використанням одночасно двох чи трьох методів: розрахунково-аналітичного, дослідного і дослідно-статистичного. Найбільш прогресивним вважається сполучення розрахунково-аналітичного і дослідного методів, наприклад, для деяких виробництв, заснованих на хімічних технологіях. Так, визначення норм витрат матеріалів у виробництві бетонних сумішей здійснюється тільки комбінованим методом. На першому етапі на основі розрахунково-аналітичного методу по спеціальних формулах визначається питома витрата складових бетону - цементу, щебеню, піску, води і спеціальних добавок. На другому етапі дослідним шляхом за даними пробних замісів бетонної суміші розрахунки піддаються коригуванню на виробничі умови роботи і фактичні характеристики вихідних матеріалів і виробленої продукції, після чого встановлюються індивідуальні норми витрат цементу, щебеню, піску, води і спеціальних добавок на 1 м3 бетону проектованих характеристик.
На практиці досить часто мають місце випадки, коли величина корисних (чистих, теоретичних) витрат того чи іншого виду сировини, матеріалу визначається розрахунково-аналітичним методом, а обсяг технологічних відходів і втрат - дослідним. Такий спосіб відносять до комбінованого.
Впровадження прогресивної технології виробництва, наукових методів організації праці, розвиток раціоналізації приводять до постійної зміни нормативної інформації на підприємстві, необхідності її систематичного перегляду. Доцільно робити суцільний перегляд норм праці один раз у два-три роки при одночасній атестації робочих місць.
Міжцеховий рівень управління - це виробничо-диспетчерський відділ (ВДВ), структурний підрозділ підприємства, який знаходиться у безпосередньому підпорядкуванні заступника директора з виробництва. Робота ВДВ ґрунтується на відповідності встановленим планом підприємства, укладеними договорами на поставку продукції, розпорядженням керівництва підприємства. Головним завданням управління підприємством є проведення оперативного планування, тобто складання планів роботи цехів на строк менше року.
Цеховий рівень управління - планово-диспетчерське бюро (ПДБ).
Це неодмінна структура кожного цеху. Цехова адміністрація керує виробничими ділянками, шляхом чіткої регламентації технологічної дисципліни, встановленням оперативних виробничих завдань та при необхідності координації робіт по їх виконанню. Для цього розробляється чіткий розподіл робітників по дільницям і змінам, їх тарифікація, розміри виробітки та відповідна заробітна плата. Також визначається необхідне забезпечення матеріальними ресурсами, технічними засобами і виконаними в строк допоміжними роботами.
Отже ефективність функціонування цеху залежить від наявності ефективної системи внутрішнього планування і від присутності ефективної системи внутрішнього контролю (регулювання). Якщо на виробництві відбувається відставання від заданого плану, то на цеховому рівні проводяться необхідні регулюючи заходи.
1. Формування схеми ієрархічної структури підприємства
Організаційну структуру системи менеджменту можна визначити як сукупність управлінських підрозділів, між якими існує система зв'язків, які забезпечують виконання необхідних функцій для досягнення цілей фірми.
При розробці організаційної структури необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій управління по підрозділам. При цьому важливе виконання наступних умов:
- рішення одних і тих же питань не повинно знаходитись у ведені різних підрозділів;
- всі функції управління повинні входити до обов'язків керуючих підрозділів;
- даному підрозділу не повинно доручати рішення питань, які ефективніше вирішуватимуть в іншому.
Рівень менеджменту можна визначити як групу відділів, котрі займають конкретну сходинку в управлінській ієрархії.
Як вже зазначалося, на підприємстві існує 3 рівня управління: вищого управління (заводський), міжцеховий, внутрішньо цеховий.
Кількість відділів 13. Кількість цехів 12. Основне виробництво являється скалярним ланцюжком. Схема структури підприємства відображена на малюнку 1. Зображено на малюнку:
ПФВ - планово-фінансовий відділ
ПЕВ - планово-економічний відділ
ВМТЗ - відділ матеріально-технічного забезпечення
ВГК - відділ головного конструктора
ВГТ - відділ головного технолога
ВГЕ - відділ головного енергетика
ЗЦ - заготовчий цех
МЦ - механооброблюючий цех
ЗбЦ - Зборочний цех.
2. Формування структури КІСУ підприємства
В цьому розділі на основі заданої кількості керівників і функціональних підрозділів приведена схема функціональної структури підприємства з усіма взаємовідносинами між підрозділами.
Виділяють системи управління заводського рівня, відділом та цехами.
Структурна схема управління виробництвом зображена на мал.2.
Відділи на підприємстві (в тому числі бюро) відрізняються своїми особливостями, але є у них й уніфіковані задачі. А саме їх діяльність направлена на забезпечення основного виробництва; кожен відділ підпорядковується відповідному заступнику директора. Наприклад відділ кадрів підпорядковується заступнику директора по персоналу, відділ матеріально-технічного забезпечення виробництва знаходиться в підпорядкуванні у заступника керівника з комерційної діяльності.
Існують і інші загальні задачі. Виходячи з цього, можна створити єдину систему управління відділами та впровадити її у кожному з них.
Цеха на підприємстві подібні з точки зору здійснюваних задач. Кожен цех за добу повинен виконувати ряд необхідних деталеоперацій, що входять у зміно-добове завдання; потім передати інформацію про зроблену роботу в ПДБ цеху, де відбувається облік виконання змінних завдань. У ПДБ формуються після цього планові завдання на наступний часовий період, передається на дільниці конкретним виконавцям і т.д.
Тому можливо розробити одну систему управління цехом та використовувати її для всіх цехів. Система управління відділами буде впроваджуватись на підприємстві 14 раз, цехами 12 раз.
3. Формування складу планово-облікової одиниці підприємства
Планово-облікова одиниця заводського рівня (ПОО) - замовлення; цехового рівня (ПОО) - деталеоперація.
На основі сформованих у попередньому розділі функціональної структури підприємства, кількості рівнів управління приймаємо ПОО (міжцехового рівня управління) рівній деталі (мал.3).
Обов'язкова умова до планово-облікових одиниць є:
ПОО ПОО ПОО
Тобто, ПОО нижчого рівня управління бути меншою або рівною ПОО середнього рівня, а ПОО середнього рівня повинна бути меншою або рівнею ПОО вищого рівня. Без такої умови виробничий процес неможливий. Чим нижче рівень правління, тим менше приймається ПОО для цього рівня. Кожне оперативне завдання на короткий період повинно виходити з плану на більш довший період. Слід врахувати, що з цеху в цех зручніше передавати вже готову деталь для наступної роботи з нею, чим незакінчену. Робота всіх ланцюгів виробництва повинна бути ритмічною та узгодженою по єдиному графіку. Ритмічність роботи підприємств - цілеспрямована (з урахуванням закономірностей руху виробничого процесу) організація в часі та просторі процесу виготовлення партії деталей, комплекту деталей й процесу виготовлення заказу в цілому в єдиний неперервний виробничий процес, що забезпечує своєчасний випуск виробів з мінімальними витратами виробничих ресурсів. Випуск продукції повинен бути рівномірним. Ці вимоги реалізуються на практиці дуже важко, але й дуже важливо.
Значним є і той момент, що виробництво необхідно організовувати так, щоб процеси виробництва були максимально неперервними, щоб була досягнута рівномірна загрузка всіх низок виробництва і, відповідно, закладена основа отримання найбільш високих економічних показників роботи.
4. Формування часового графіка впровадження підсистем КІСУ в експлуатацію
На базі даних, що беруться з індивідуального завдання: заданої вартості розробки окремих уніфікованих підсистем КІСУ, варіанту щоквартальних обсягів фінансових розрахунків підприємства на розробку КІСУ на наступні три роки і вартості двох повних комплектів засобів обчислювальної техніки для використання в межах КІСУ, у даному розділі розробляється поквартальний графік впровадження підсистем КІСУ в експлуатацію. Слід врахувати ступень уніфікованості підсистем, вартість їх розробки та кількість комплектів обчислювальної техніки, які необхідні для функціонування підсистем.
Етапи розробки та впровадження підсистем КІСУ в експлуатацію (та їх вартість, тис. грн):
Е1 - розробка ТЗ (40): 1кв: 290 - 40=250
Е2 - розробка ТП (60): 2кв: 250 - 60=190
Е3 - впровадження заводського рівня (130); 3кв: 190+290 - 130=350
Е4 - впровадження міжцехового рівня (150 + 2*4,8) =159,6: 350+290 - 159,6=480,4
Е5 - впровадження відділу 1; 4кв: 480,4+290 - 159,6=610,8
Е6 - впровадження відділу 2: 610,8 - 159,6=451,2
Е7 - впровадження відділу 3: 451,2 - 159,6=291,6
Е8 - впровадження відділу 4: 291,6 - 159,6=132
Е9 - впровадження відділу 5: 132+290 - 159,6=262,4
Е10 - впровадження відділу 6: 262,4 - 159,6=102,8
Е11 - впровадження відділу 7: 102,8+290 - 159,6=233,2
Е12 - впровадження відділу 8: 233,2 - 159,6=73,6
Е13 - впровадження відділу 9: 73,6 + 290 - 159,6=204
Е14 - впровадження відділу 10: 204 - 159,6=44,4
Е15 - впровадженя відділу 11: 44,4+290 - 159,6=174,8
Е16 - впровадження відділу 12: 174,8 - 159,6=15,2
Е17 - впровадження відділу 13: 15,2 + 290 - 159,6 =145,6
Е18 - впровадження цеху 1: 145,6 +290 - 159,6=276
Е19 - впровадження цеху 2: 276 - 159,6=116,4
Е20 - впровадження цеху 3: 116,4 + 290 - 159,6=246,8
Е21 - впровадження цеху 4: 246,8 - 159,6=87,2
Е22 - впровадження цеху 5: 87,2 + 290 - 159,6=217,6
Е23 - впровадження цеху 6: 217,6 - 159,6=58
Е24 - впровадження цеху 7: 58 + 290 - 159,6=188,4
Е25 - впровадження цеху 8: 188,4 - 159,6=28,8
Е26 - впровадження цеху 9: 28,8+290 - 159,6=159,2
Е 27 - впровадження цеху 10: 159,2 +290 - 159,6=289,6
Е 28 - впровадження цеху 11: 289,6 - 159,6=130
Е 29 - впровадження цеху 12: 130+290 - 159,6=260,4
Етапи Е1, Е2, Е3 повинні виконуватись послідовно один за одним. Інші етапи можуть втілюватись паралельно, якщо для цього буде достатньо коштів. Якщо квартальний обсяг фінансових відрахувань впродовж кварталу використовується не повністю, то переходить в наступний.
Етапи Е1 та Е2 на підприємства можно втілювати впродовж двох місяців, усі інші - 4-х місяців. Кожен квартал на впровадження підсистем КІСУ буде виділятися 290 тис. грн.
З мал.7. стає візуально зрозумілим, що не усі 29 етапів на підприємстві вдалося втілити так як не вистачило часу впродовж 12 кварталів на 2 відділи, Е26 та Е27 вистачило на 3 місяці, а на четвертий не вистачило часу. Підприємство має залишок грошових коштів в обсязі 260, 4 тис грн, тому доцільно продовжити.
Висновки
Прогнозний відсоток управління на підприємстві за 12 кварталів (3 роки) від загальної кількості уніфікованих підсистем розраховується на основі розробленої загальної структури КІСУ, прогнозу автоматизації окремих підсистем за наступною формулою:
К= (n/N) *100%, де
n - кількість автоматизованих підсистем;
N - кількість уніфікованих підсистем підприємства.
У нашому випадку К= (27/29) *100%=93,1 %
Отже відсоток автоматизації на підприємстві дорівнює 93,1%, що свідчить про те, що у підприємства не достатньо часу, щоб впродовж трьох років повністю впровадити автоматизовану систему управління. В результаті два відділи не були впровадженні в експлуатацію. Але грошових коштів на підприємстві достатньо для впровадження всіх підсистем, тому роботи по створенню і введення в експлуатацію відділів триває і надалі.
Слід зазначити, що при будь-яких змінах: впровадження нових організаційних змін, автоматизації інформаційних систем, впровадження нового устаткування та інших нововведень. На усіх підприємствах обов'язково виникає опірність зі сторони певної частини робочих та службовців. Психологічними причинами такої поведінки можуть бути наступні: відчуття втрати; упевнення, що здійсненні зміни нічого гарного не принесуть; невизначеність; небажання заново навчатись і т.п. До економічних відносять причини пов'язані з потенційною можливістю втрати доходу чи його джерел в наслідок безробіття, скорочення робочого дня, інтенсифікації праці та позбавлення пільг.
Посиленню опору сприяють й такі обставини, як стабільність комерційних результатів, що дозволяє довгий час "спочивати на лаврах", закостенілість, рутина, недостатня кваліфікація і висока плинність кадрів, нездорова внутрішня атмосфера, наявність авторитетних методів керівництва.
Тому необхідне обов'язкове обґрунтування створення і функціонування системи для досягнення мети, яка забезпечує вирішення наступних завдань:
1) повне, комплексне і рівномірне виконання виробничої програми при дотриманні директивних термінів випуску продукції;
2) повне і найбільш доцільне використання засобів виробництва і трудових ресурсів;
3) максимальне прискорення виробництва і забезпечення максимального використання оборотних коштів в стадії виробництва;
4) забезпечення умов, сприяючих розвитку передових форм організації труда у виробництві і соціалістичного змагання;
5) автоматизацію виконання основних планово-розрахункових, облікових робіт і отримання необхідної документації.
Покращення оперативного управління на підприємстві потребує покращення календарно-планових нормативів (скорочення тривалості виробничого циклу), а також удосконалення самої системи оперативного управління на підприємстві.
Підприємство являється первинною ланкою народного господарства, оскільки тут здійснюється процес виробництва матеріальних благ, формуються одні і виявляються інші економічні відносини, переплутуються загальнолюдські, групові і особисті інтереси. Тому підвищення ефективності функціонування підприємства, як складної структури являється дуже важливим питанням у сфері менеджменту. Для досягнення такої тенденції необхідно вищому керівництву розробити оптимальну систему управління. Для цього слід не лише провести зміни в організаційно-управлінських структурах, але й здійснити глибоке переусвідомлення виробничих процесів і зовнішньоекономічної діяльності виробничих утворень. Такі зміни в економіці змушують підприємців приділяти більшу увагу збутовій політиці організації, а отже і збутовим структурам, що займаються не лише дослідженням і розробкою засобів збуту виготовленої продукції, а й забезпечують виробництво необхідними матеріально-технічними ресурсами. Тепер виробник орієнтується переважно на потреби споживача, що істотно змінює характер діяльності підприємства і його структурних одиниць.
Приложение
Мал.7 Поквартальний графік впровадження підсистем КІСУ в експлуатацію.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сутність, характеристика та класифікація напрямків технічного розвитку підприємства ВАТ "Галактон". Поняття і зміст категорії "управління технічним розвитком підприємства". Характеристика системи управління процесами технічного розвитку ВАТ "Галактон".
дипломная работа [203,9 K], добавлен 01.06.2008Значення впровадження комплексної механізації та автоматизації гірничих підприємств. Застосування системи поверхово-примусового обвалення на горизонтальні компенсаційні камери. Підготовка горизонту та транспортування гірничої маси скреперною установкою.
контрольная работа [40,5 K], добавлен 12.12.2010Створення сучасної системи управління якістю продукції для кабельної техніки. Одночасний контроль значної кількості параметрів. Взаємна залежність параметрів, що контролюються. Технологічний дрейф величини параметра викликаний спрацюванням інструменту.
курсовая работа [329,3 K], добавлен 05.05.2009Коротка характеристика підприємства. Аналіз організаційної структури підприємства. Аналіз виробничої структури підприємства. Планування діяльності підрозділів підприємства. Виробнича програма та її обґрунтування. Контроль підприємства.
курсовая работа [41,6 K], добавлен 05.08.2007Поняття та призначення підготовчого цеху підприємства, його структура та елементи, принципи та обґрунтування вибору схеми комплексної механізації. Обладнання складського виробництва, для зберігання матеріалів. Промірювально-розбракувальне обладнання.
лекция [401,8 K], добавлен 01.10.2013Вибір і обґрунтування критерію управління. Розробка структури та програмно-конфігураційної схеми автоматизованої системи регулювання хлібопекарської печі. Розрахунок параметрів регуляторів і компенсаторів з метою покращення якості перехідних процесів.
курсовая работа [389,6 K], добавлен 20.05.2012Програмно-технічний комплекс для реалізації автоматизованої системи керування процесом виготовлення напівфабрикату. Побудова розрахункової перехідної функції об'єкта керування. Аналіз існуючих сучасних систем керування переробкою молочних продуктів.
дипломная работа [2,0 M], добавлен 22.08.2013Дослідження цілей автоматизації технологічних процесів. Аналіз архітектури розподіленої системи управління технологічним процесом. Характеристика рівнів автоматизації системи протиаварійного автоматичного захисту і системи виявлення газової небезпеки.
реферат [164,1 K], добавлен 09.03.2016Розробка структури та розрахунок системи управління гасильного апарату, яка дозволяє автоматично регулювати густину вапняного молока, з мінімальними похибками виміру; дозволяє спостерігати всі значення і параметри вимірюваного середовища. Аналіз збурень.
курсовая работа [3,7 M], добавлен 25.03.2011Сервопривід як частина системи стабілізації, призначена для посилення командного сигналу і перетворення електричної енергії в механічне переміщення, структура та елементи. Розробка системи управління сервоприводу з урахуванням впливу нелінійних ділянок.
дипломная работа [3,0 M], добавлен 27.09.2010
