Сущность тотального контроля качества

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО НАУКЕ И ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Воронежский государственный технический университет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства

Реферат

по дисциплине "Организация производства на предприятиях машиностроения"

Тема "Тотальный контроль качества"

Воронеж 2006

Тотальный контроль качества

Тотальный контроль качества можно определить как некую эффективную систему для интеграции усилий различных групп внутри организации по развитию, поддержанию и усовершенствованию качества с целью дать возможность службе маркетинга, инженерной службе, службам производства и обслуживания выйти на наиболее экономичные уровни, позволяющие полностью удовлетворить клиента. Слово "качество" во фразе "контроль качества" не имеет популярного значения "лучший" в абсолютном смысле. Оно означает "лучший для определенных требований клиента". Эти требования являются a) действительным применением и б) ценой продажи продукции. Слово "контроль" во фразе "контроль качества" представляет собой средство управления с четырьмя этапами: a) Выработка стандартов качества; б) оценка соответствия этим стандартам; в) действия, когда стандарты превзойдены; г) планирование улучшений этих стандартов

ТКК состоит из трех компонентов: Команды по качеству, Управление курсом и Качество в повседневной работе. Команды по качеству обеспечивают организованное окружение для совместной работы служащих для того, чтобы:

o Улучшить качество продуктов и услуг;

o Развить и поднять уровень умений и способностей служащих;

o Обеспечить коммуникативность (общение) и работу в команде.

Управление курсом направлено на достижение успешного прорыва в работе компании через концентрацию ее усилий и средств на некоторых важнейших аспектах для:

o Повышения уровней выполнения

o Улучшения коммуникаций внутри компании и обеспечения управления отделами

o Достижения широкой вовлеченности в развитии и достижении долгосрочных и краткосрочных целей

Качество в повседневной работе (КВПР) требует применения философии качества к деятельности, необходимой для обеспечения нужд и ожидания потребителей. Эти цели следующие:

o Поддержать цели, достигнутые через проекты улучшения

o Достигнуть постоянства в действиях и результатах

o Разъяснить суть вклада каждого для достижения удовлетворения потребителя

o Улучшить повседневные действия

В течение многих лет в индустрии было применено много методов контроля качества. Новым в современном подходе к контролю качества является: a) интеграция этих зачастую некоординируемых действий и структура инженерно-эксплуатационных систем, которая возлагает ответственность за усилия в области качества, направленные на клиента, сквозь все основные потоки деятельности предприятия, придавая качеству значимость в масштабе всей организации, и б) в дополнение к методам, проверенным временем, использование новых технологий контроля качества, которые были признаны полезными в работе и размышлениях о возросшем внимании к надежности конструкции изделия и точности в производстве запасных частей. В качестве основного стратегического участка нового бизнеса, качество ясным образом структурируется для того, чтобы сделать вклад в прибыльность бизнеса и позитивное поступление и расход наличности. Программы тотального контроля качества являются чрезвычайно экономически эффективными ввиду их результатов в возросшем уровне удовлетворенности клиента, сократившихся текущих затратах, уменьшившихся эксплуатационных потерях и издержках на обслуживание в процессе эксплуатации и улучшенном использовании ресурсов.

Необходимость таких программ подчеркивается изменением отношений между покупателем и продавцом и основными требованиями рынка в вопросе качества. Это находит свое отражение в тенденции возрастания юридической ответственности за продукцию и качество сервиса, а также в сильном давлении на производителей со стороны потребителя. Кроме того, существуют новые социальные и экономические требования к более эффективному использованию материалов и производственных процессов с целью исключить продукцию, все в большей мере основанную на технологиях, к новым производственным моделям на заводах и в офисах, а также возрастающая тенденция к интернационализации рынков.

Факторы, влияющие на качество продукции, могут быть разделены на две основные группы:

a) технологические, такие как машины, материалы и технологические процессы;

b) человеческие, такие как операторы, мастера и другой персонал компании.

Из этих двух факторов человеческий фактор имеет гораздо большее значение.

Тотальный контроль качества является важной поддержкой для хорошего инженерного проектирования, хороших методов производства и сознательной деятельности по обслуживанию продукции, которая всегда требовалась от изделий высокого качества. Фундаментальные основы контроля качества являются общими для любого производственного процесса, будь то ядерный реактор, космический корабль, товар повседневного спроса, хлебобулочное изделие, лекарство или продукты пивоварения. Они в равной степени являются базовыми для так называемых отраслей сферы услуг, где продукция может быть неосязаемой, такой как медицинское обслуживание, размещение в гостинице или телефонная связь. Контроль качества проникает во все фазы индустриального технологического процесса, начиная со спецификации клиента и продаж клиенту через инженерную разработку и сборку до отгрузки продукции, ее монтаж, обслуживание в процессе эксплуатации в интересах клиента, который остается довольным продукцией.

Эффективный контроль над факторами, влияющими на качество, требует контроля на всех важных стадиях процесса производства и предоставления услуг. Этот контроль может быть назван задачами по контролю качества, которые разделяются на четыре естественные категории: Контроль новых разработок, входной контроль материалов производственный контроль и специальные исследования технологического процесса

Выгоды, возникающие от программ тотального качества, являются улучшениями в качестве и дизайне продукции, сокращениями текущих затрат и потерь, улучшениями в моральном состоянии служащих и сокращением узких мест в производстве. Выгодами сопутствующего продукта являются улучшенные методы проведения инспекций и испытаний, более здравое установление временных стандартов труда, точные графики проведения профилактического технического обслуживания, наличие мощных данных для использования в рекламе компании и предоставление фактической базы для стандартов расчета издержек для отходов, переделки и проведения инспекции. Затраты на обеспечение качества являются средствами для измерения и оптимизирования деятельности для тотального контроля качества. Эксплуатационные затраты на обеспечение качества делятся на четыре различные категории:

a) Стоимость профилактических мероприятий, включающих планирование качества и другие издержки, связанные с профилактикой возникновения несоответствия и дефектов;

б) Ориентировочная стоимость или издержки, понесенные в процессе оценки качества продукции для поддержания установленных уровней качества;

в) Внутренние издержки вследствие отказа, вызванного дефектными и несоответствующими материалами, продукцией, не отвечающей спецификациям компании в области качества. Это включает отходы, переделку и брак,

г) Внезаводские издержки вследствие низкого качества, вызванные дефектными и несоответствующими изделиями, доходящими до клиента. Они включают рекламации и издержки на обслуживание в течение гарантийного периода, издержки на отзыв продукции, судебные издержки и взыскания по обязательствам.

Существуют две базовые концепции, важные для организации контроля качества.

Первая заключается в том, что качество - дело каждого. Каждый компонент имеет связь с качеством, например, маркетинг для определения предпочтений клиента в области качества, инжиниринг для определения спецификаций продукции в области качества, а также руководство цехом для воплощения качества в продукции.

Вторая концепция заключается в том, что поскольку качество - дело каждого, может получиться так, что до качества никому не будет дела. Руководство должно осознать, что многие индивидуальные сферы ответственности за качество будут реализованы наиболее эффективно тогда, когда они будут подкреплены и поддержаны хорошо организованной, постоянно работающей, современной службой, чьей единственной заботой станет контроль качества.

В то время как генеральный менеджер обязан в принципе стать главным создателем программы качества, он и другие основные руководители компании поддерживаются эффективной, современной службой контроля качества.

С точки зрения человеческих отношений организация контроля качества является одновременно:

a) Каналом связи для получения информации относительно качества продукции от всех заинтересованных служащих и групп.

б) Средством участия эти служащих и групп в общей программе контроля качества.

Организация контроля качества является средством сломать стереотип отношения, существующего подчас среди операторов предприятия и специалистов, говорящий, что "наша ответственность за качество так мала по сравнению с целым, что в действительности мы и не являемся частью программы контроля качества на предприятии, и потому мы для нее не важны".

Статистическая точка зрения на тотальный контроль качества сводится, в основном, к следующему: Различие в качестве продукции должно постоянно изучаться. Если это различие между партиями одной продукции, то необходимо изучать технологическое оборудование, если различие наблюдается между различными партиями одного товара, то изучению должны подвергаться важные качественные характеристики и стандарты. Это различие лучше всего может быть изучено путем анализа образцов, отобранных из нескольких партий товара или агрегатов, произведенных на технологическом оборудовании. Развитие электронного и механического испытательного оборудования заложило базовое улучшение в подходе к этой задаче.

Качество, по своей сути, является образом управления. Тотальный контроль качества в масштабе всей организации, как главная задача высшего руководства, вовлекает управленческий и технический состав в действия по улучшению качества в интересах клиента. В эту же работу вовлекаются службы маркетинга, инженерная служба, производство, служба межотраслевых отношений, финансов и сервиса, равно как и сама служба контроля качества на наиболее экономически выгодных уровнях, которые обеспечивают удовлетворение клиента.

ISO 9000

Этот вопрос возник не случайно. Уже немало российских предприятий заявили о сертификации своих систем качества, либо о намерении сделать это в ближайшее время. И их стремления понятны, поскольку на современном рынке, тем более на международном, становится просто неприлично появляться без такого сертификата. Дело в том, что сертификат на систему качества выступает независимым ручательством способности поставщика удовлетворять минимальным требованиям потребителя к качеству продукции. Для рядового производителя, не имеющего торговой марки, известной не менее, чем национальное блюдо страны, куда он намерен продавать свой товар, сертификат выступает своеобразным "входным билетом" на рынок, правда, не на самые лучшие места, но все-таки -- входным.

До того, как были приняты первые стандарты на системы качества, почти все сделки стоимостью свыше тысячи долларов заключались только после того, как потребитель сам осмотрит завод поставщика и убедится в том, что поставщик действительно способен выпускать, что называется, не "халтуру". Поставщику приходилось выдерживать массу экзаменов от различных потребителей, требования которых порой значительно отличались друг от друга, и каждому угодить было невозможно. Те же проблемы были и у проверяющих: постоянные разъезды, трата времени, мучительные поиски компромиссов и т.д. Для упрощения процедуры предконтрактных взаимоотношений были разработаны специальные стандарты, в которых излагались минимальные требования к поставщику, предъявляемые подавляющим большинством потребителей. В последствии эти стандарты получили знакомое сегодня название -- стандарты на системы качества.

С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие поставщики удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие нет. И даже если какой-то потребитель выставлял более высокие требования, чем предусмотрено стандартом, то он скорее предпочитал вести разговор с тем поставщиком, который уже имел сертификат на стандартную систему качества, чем с кем бы то ни было еще. Те потребители, чьи требования укладывались в рамки стандартных, сразу могли заключать сделки с сертифицированными поставщиками без дополнительных проверок, если, конечно, система качества соответствовала тому стандарту, требования которого потребитель считал достаточными, и сертификат был подписан той организацией, которой он доверяет.

Сегодня в мире более трехсот тысяч предприятий сертифицировали свои системы качества по стандартам ИСО серии 9000. В России их не так много, но их число прогрессивно увеличивается. Эти стандарты стали самыми популярными в истории ИСО из-за значительных рекламных преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами.

И они находят себе все большее применение не только в свободном бизнесе. Некоторые государственные организации, не имеющие прямых конкурентов, сертифицируют свои системы качества для завоевания к себе дополнительного доверия общественности, что особенно важно в странах, имеющих репутацию демократических, где все структуры управления во многом зависят от общественного мнения. Среди таких организаций -- Датская налоговая инспекция, Правительство Австралии, ряд тюрем в США и Великобритании и пр.

К примеру, (по данным Т. Бранчмански), британская тюрьма Doncaster из собственных средств разработала и сертифицировала систему качества по ИСО-9001 для привлечения к себе внимания государственных инвесторов и во многом преуспела, так как пресса сразу дала положительный отклик, укрепив за Doncaster имидж организации, которая больше других себе подобных заботится о правах человека. Авторы идеи все верно рассчитали, ведь у любой государственной организации (или у организации, работающей по госзаказу, а в США, к примеру, почти все тюрьмы -- частные) всегда существует один единственный потребитель -- общество, которому она служит. И сертификация системы качества в этом смысле свидетельствует о приверженности организации интересам общества, т.е. интересам простого человека. Это новое применение для стандартов ИСО-9000, несомненно, прибавило им популярности. Явление массового увлечения этими стандартами по всему миру иногда называют ИСО-манией.

Таким образом, сертификация систем качества, а также консалтинг в этой области стали сегодня большим самостоятельным бизнесом, или даже отраслью промышленности. Органы по сертификации систем качества заинтересованы в привлечении все большего числа клиентов для завоевания влияния на этом рынке. С увеличением конкуренции увеличивается и рекламное давление и пропаганда стандартов. Иной раз из рекламы можно понять, что сертификация системы качества является непременной гарантией успеха и решения большинства проблем качества, с которыми поставщику приходилось сталкиваться до сих пор. Это не так. Известный американский специалист д-р Джуран высказал любопытную мысль на этот счет, заключающуюся примерно в следующем: высококлассная компания без проблем получит сертификат на систему качества, однако это не означает, что сертификат может сделать компанию высококлассной. И действительно, в стандартах отражены всего лишь минимальные требования к поставщику, а не учебный курс по суперэффективным методам решения проблем качества (менеджмента качества). В стандарте ИСО-9004 содержатся некоторые рекомендации по методам построения системы качества, однако, и они не могут гарантировать успеха, хотя, несомненно, во многом могут помочь.

Стандартами ИСО серии 9000:1994 было предусмотрено три стандарта, которым может соответствовать система качества:1. Система качества полного производственного цикла от проектирования новых видов изделий, их производства и реализации, до технического обслуживания готовой продукции. Такая система качества должна соответствовать стандарту ИСО-9001:1994.2. Система качества для производственного цикла, не включающего проектирование, т.е. для выпуска традиционной продукции. Такая система качества должна соответствовать стандарту ИСО-9002:1994.3. Система качества для организаций, осуществляющих только контроль готовой продукции, не занимаясь ее производством, к примеру, для торговых организаций и представительств. Такая система качества должна соответствовать стандарту ИСО-9003:1994. Модель по ИСО-9001 является самой общей и содержит в себе требования к системам качества и по двум другим моделям. Существуют и другие стандарты на системы качества, построенные, на базе стандартов ИСО серии 9000, но отражающие специальные требования определенных отраслей промышленности. К примеру, американские авто-гиганты Ford, General Motors и Chrysler выпустили совместный стандарт на системы качества для своих поставщиков, или для тех, кто хочет ими стать. Эти стандарты получили название QS-9000 и сейчас применяются самыми разными производителями автомобилей по всему миру. Американский нефтяной институт (American Petroleum Institute, API) выпустил специальные стандарты для поставщиков продукции нефтегазовой отрасли и т.д. В настоящее время существует множество органов по сертификации систем качества по ИСО-9000 как в России, так и за рубежом. Однако, не всем из них потребители доверяют. К примеру, в Китае можно просто купить сертификат на систему качества по ИСО-9001 за сто долларов, но такой сертификат лучше никому не показывать, иначе эффект может оказаться обратным. Во избежание ошибок в выборе органа по сертификации, лучше посоветоваться с потребителем или консультантом

Тойотизм: сотрудничество между менеджментом и рабочими

Существенные успехи в производительности и конкурентоспособности, достигнутые японскими автомобильными фирмами, приписывались в значительной мере этой менеджерской революции. В литературе по менеджменту тойотизм противопоставляется фордизму как новая победоносная формула, приспособленная к глобальной экономике и гибкой производственной системе²¹. Первоначальная японская модель широко имитировалась в других компаниях, а также была пересажена японскими фирмами на иностранную почву, что нередко приводило к существенному улучшению результатов этих фирм по сравнению с традиционной индустриальной системой²². Некоторые элементы этой модели хорошо известны²³: система снабжения канбан ("точно в срок"), при которой запасы ликвидируются или существенно сокращаются путем доставки полуфабрикатов и материалов от поставщиков к месту производства точно в назначенное время и с характеристиками, необходимыми для данной производственной линии; "тотальный контроль качества" продукции в производственном процессе, нацеленный на сведение дефектов почти к нулю и наилучшее использование ресурсов; заинтересованность рабочих в производственном процессе путем использования командной работы (team work), децентрализованной инициативы, большей автономии решений непосредственно в цехах, вознаграждения за результаты командной работы, наконец, "плоскую" иерархию менеджмента с уменьшением значения "символов статуса" в повседневной жизни предприятия.

Культура, возможно, была важным фактором в зарождении тойотизма (особенно создание консенсуса, модели сотрудничества в командной работе), но не она, разумеется, определяла его осуществление. Модель работает одинаково хорошо в японских фирмах в Европе и Соединенных Штатах, некоторые ее элементы были успешно внедрены американскими (Satum-GM) и германскими (Volkswagen) заводами. На самом деле, модель совершенствовалась инженерами Toyota в течение 20 лет после первого, ограниченного внедрения ее в 1948 г. Чтобы распространить метод на заводскую систему в целом, японские инженеры изучили процедуры контроля, применяемые в американских супермаркетах для оценки запасов на полках; следовательно, можно утверждать, что "точно в срок" является до некоторой степени американским методом массового производства, приспособленного к гибкому управлению путем использования специфики японских фирм, особенно отношений сотрудничества между менеджментом и рабочими.

Для внедрения этой модели крайне важны стабильность и взаимодополняемость отношений между центральной фирмой и сетью поставщиков: Toyota поддерживает в Японии трехслойную сеть поставщиков, охватывающую тысячи фирм различных размеров²⁴. Большинство рынков для большинства фирм - рынки, захваченные Toyota, то же самое можно сказать о других крупных фирмах. Насколько это отличается от структуры отделений и функциональных отделов в вертикально интегрированной корпорации? Большинство ключевых поставщиков находится под контролем или влиянием финансовых, коммерческих или технологических предприятий, принадлежащих либо родительской фирме, либо перекрывающей их структуре кейрецу. В подобных условиях не наблюдаем ли мы систему планового производства при относительном контроле крупной корпорации над рынком? В этой модели важна вертикальная дезинтеграция производства в сети фирм - процесс, который заменяет вертикальную интеграцию подразделений в одной и той же корпорационной структуре. Сеть позволяет осуществить большую дифференциацию трудовых ресурсов и компонентов капитала производственной единицы, а также, вероятно, встраивает в систему большую инициативу и повышенную ответственность, необязательно меняя структуру концентрации индустриальной мощи и технологических инноваций.

Результативность модели предполагает также отсутствие крупных сбоев в общем процессе производства и распределения. Или, иными словами, она основана на допущении "пяти нулевых величин": нулевой дефектности деталей, нулевой неисправности станков, нулевых запасов, нулевых задержек, нулевой бумажной работы. Таких результатов можно добиться только при отсутствии перебоев в работе, тотальном контроле над рабочей силой, абсолютно, надежных поставщиках и адекватно предсказуемых рынках. Тойотизм есть система менеджмента, сконструированная скорее для снижения неопределенности, чем для повышения приспособляемости. Гибкость заключается в процессе, а не в продукции. Так, некоторые аналитики полагают, что ее можно рассматривать как продолжение фордизма²⁵, сохраняющего прежние принципы массового производства, однао организующего производственный процесс на базе человеческой инициативы и обратной связи, предназначенной для сокращения потерь (времени, труда и ресурсов), поддерживая в то же время характеристики продукции, близкие к бизнес-плану. Действительно ли это - система менеджмента, хорошо приспособленная к непрерывным динамическим процессам в мировой экономике? Или, как любит говорить Стивен Коэн: "Точно в срок - это не слишком поздно"?

На деле, истинный характер тойотизма, отличающий его от фордизма, связан не с отношениями между фирмами, но с отношениями между менеджментом и рабочими. Как утверждал Кориа на международном семинаре в Токио, созванном для обсуждения вопроса: "Является ли японский менеджмент постфордизмом?", фактически "он не дофор-дистский и не постфордистский - это оригинальный и новый способ управления трудовым процессом: центральная и отличительная черта японского пути состояла в деспециализа-ции рабочих-специалистов и вместо размещения их в разных точках процесса - в превращении их в многофункциональных специалистов"²⁶. Известный японский экономист Аоки также подчеркивает, что организация труда есть ключ к успеху японских фирм:

"Главное различие между американской и японской фирмами можно резюмировать следующим образом: американская фирма делает упор на экономичность, достигнутую путем мелкой специализации и четкого разграничения трудовых задач, тогда как японская фирма подчеркивает способность группы рабочих справляться с локальными неприятностями автономно, способность, которая развивается через обучение в процессе работы и обмена знаниями в цеху".

И в самом деле, похоже, что некоторые из наиболее важных организационных механизмов, поддерживающих рост производительности в японских фирмах, западные эксперты по менеджменту проглядели. Так, Икудзиро Нонака²⁸ на базе своих исследований крупных японских компаний предложил простую и элегантную модель зарождения знаний в фирме. То, что он называет "компанией, создающей знания", основано на организационном взаимодействии между "явным знанием" и "неявным знанием" у источника инновации. Он доказывает, что большинство знаний, накапливающихся на фирме, почерпнуто из опыта и не может быть передано рабочим через чрезмерно формализованные процедуры управления. Кроме того, источники инновации умножаются, когда организация способна установить мосты для перевода неявного знания в явное, явного в неявное, неявного в неявное и явного в явное. Таким путем не только опыт рабочих передается и распространяется, увеличивая формальную совокупность знаний в компании, но и знание, созданное во внешнем мире, может быть включено в неявные привычки работников, позволяя им вырабатывать собственные приемы и улучшать стандартные процедуры. В экономической системе, где инновация имеет критическую важность, организационная способность увеличивать источники знаний, черпая их из всех форм знания, становится фундаментом новаторской фирмы. Этот организационный процесс, однако, требует полного участия рабочих в инновационном процессе, чтобы они не прятали свои неявные знания, не хранили их лишь для собственной выгоды. Это также требует стабильности рабочей силы в компании, ибо только тогда для индивида становится рациональным передавать свои знания компании, а для компании -распространять явные знания среди своих рабочих. Таким образом, этот кажущийся простым механизм, поразительный эффект которого в повышении производительности и качества показан в ряде конкретных исследований, фактически включает глубокую трансформацию отношений между менеджментом и рабочими. Хотя информационная технология не играет выдающейся роли в эксплицитном анализе Нонака, в наших частных разговорах мы были согласны в том, что коммуникация on-line и компьютеризованное управление запасами стали мощными инструментами при разработке комплексности организационных связей между явным и неявным знанием. Однако эта форма инновации предшествовала развитию информационных технологий и была в последние два десятилетия фактически "неявным знанием" японских менеджеров, скрытым от наблюдения со стороны иностранных экспертов по менеджменту, но поистине решающим в улучшении работы японских фирм.

Список использованных источников

1. http://www.2spi.ru/qualtqm.html

2. http://burk.irk.ru

3. http://www.cfin.ru/management/iso9000/newtqm/glava17/index.shtml

4. http://www.iso.staratel.com

5. http://quality.eup.ru/MATERIALY8/f40.htm

6. Федеральное руководство по тотальному контролю качества, приложение 1A: " С чего начать?"

7. Cтанислав Черкасский, консультант УКЦ "Практик", Журнал "НОВЫЕ РЫНКИ", №1 2001