Мотивация и стимулирование персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономический

Кафедра экономики предприятия,

регионального и кадрового менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Мотивация и стимулирование персонала организации

Краснодар 2018



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теория и методика исследования мотивации и стимулирования персонала

1.1 Эволюция взглядов на мотивацию и стимулирование персонала

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

1.3 Методы анализа и оценки мотивации и стимулирования

2 Оценка сложившихся технологий мотивации и стимулирования в ПАО «Банк ВТБ

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ПАО «Банк ВТБ»

2.2 Анализ основных социально трудовых показателей деятельности организации ПАО «Банк ВТБ»

2.3 Анализ и оценка мотивационной и стимулирующей систем ПАО «Банк ВТБ»

3 Предложения, рекомендации и мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала ПАО «Банк ВТБ»

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством мобилизации имеющегося кадрового потенциала для обеспечения оптимального использования ресурсов. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В управление персоналом возросла роль личности работника. Соответственно и начало меняться соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала достаточно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности, во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Целью курсовой работы является изучение существующей системы мотивации персонала и разработка ее эффективного управления в ПАО «Банк ВТБ». мотивация стимулирование персонал

В связи с представленной целью курсовой работы был поставлен следующий ряд задач:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала;

- проанализировать классические теории мотивации;

- проанализировать методы оценки системы управления мотивацией и стимулирование персонала;

- проанализировать и оценить систему управления мотивацией персонала, а также основные материальные и нематериальные методы стимулирования;

- разработка мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в ПАО «Банк ВТБ»;

- предложить ряд мероприятий по совершенствованию технологий и процедур стимулирования персонала для ПАО «Банк ВТБ».

Объектом исследования является мотивация и стимулирование персонала в ПАО «Банк ВТБ».

Предмет исследования - методы управления мотивацией, а также технология и процедуры стимулирования персонала в ПАО «Банк ВТБ».

В данной работе были использованы следующие теоретические и практические методы исследования такие как: методы анализа и синтеза, наблюдения и сравнительного анализа, экономико-статистический, а также изучение литературных источников.

В процессе написания данной работы были использованы следующая теоретическая и методологическая база:

- отчетность ПАО «Банк ВТБ» за 2015-2017 гг.;

- устав и кадровая политика ПАО «Банк ВТБ»;

- научная литература;

- статьи периодических изданий;

- научные труды

- ресурсы глобальной сети.

Данная работа включает в себя три главы, введение и заключение, список использованных источников. В первой главе рассмотрены методологические основы мотивации, во второй представлен анализ системы управления мотивацией персонала в ПАО «Банк ВТБ», в третьей главе разработан проект по совершенствованию системы управления мотивацией персонала на данном предприятии.



1 Теория и методика исследования мотивации и стимулирования персонала организации

1.1 Эволюция взглядов на мотивацию и стимулирование персонала

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работ ы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. К примеру, некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие недовольны, или для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить. Отсюда возникают вопросы о том, что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности. Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации к трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Получается, что в отношении трудовой деятельности мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации, то есть речь идет о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом.

В настоящее время основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности. Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.

Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работника с целями компании. Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.

Основные задачи мотивации и стимулирования:

– активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;

– обеспечить разумное финансирование затрат на оплату труда;

– создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;

– сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;

– привлечь в штат высококвалифицированных работников;

– задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия [15].

На сегодняшний день все достаточно крупные компании уже давно освоили системы мотивации и стимулирования персонала, так как они понимают, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать. Постепенно это понимание приходит и в более мелкие организации и необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как долгосрочная инвестиция.

Принципы - это то, на чем строится вся система мотивации и стимулирования персонала. Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.

Симулирование персонала строится на следующих принципах:

1. Доступность - условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны, демократичны и доступны.

2. Ощутимость - работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единого порога нет, ведь в разных организациях в каждом коллективе действенность стимула будет отличаться.

3. Постепенность - нежелательно утверждение завышенных вознаграждений, так как такой метод может принести только отрицательный опыт, ведь у работников сформируется новый нижний порог на уровне завышенного вознаграждения.

4. Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой - учащение вознаграждения (например, некоторые предприятия переходят на еженедельную оплату труда и в таком случае работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением, так как проходит немного времени). То есть необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и моментом поощрения прошло минимальное количество времени.

5. Комплексность - многие компании используют единственный вид стимулов - денежный, выплачивая работнику только заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений, так как они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов - в настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер.

Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации - содержательный и процессуальный. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда и К. Альдерфера.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу - исходя из рисунка 1 по мере удовлетворения потребностей низших уровней, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня (но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью). Примечательно то, что удовлетворение потребностей идет строго снизу вверх. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что «доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные потребности минимизируются, или даже забываются, или отрицаются» [7].

2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга - появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Он создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Например, условия труда, достаточная заработная плата, межличностные отношения на работе и т.п.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Например, успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы и т.д.

3. Теория МакКлелланда (теория заученных потребностей) - с учетом того, что низшие потребности уже удовлетворены, остаются высшие потребности, причем их структура сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Потребность в успехе (в достижении) - стремление человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше.

Потребность властвовать - человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

4. Теория потребностей К. Альдерфера (ERG-теория) - потребности, человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

– потребность роста (самовыражение, самореализация, творчество);

– потребность связи (принадлежность к коллективу, причастность к общему делу);

– потребность существования (физиологические потребности, безопасность).

К. Альдерфер считал, что движение идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий по В. Вруму, теория справедливости Адамса, модель Портера - Лоулера, а также теория «X» и «Y» МакГрегора.

1. Теория ожидания В. Врума - базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1 - усилия, 2 - исполнение, 3 - результат. Работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится достаточно сложным.

2. Теория справедливости (равенства или беспристрастности) Адамса - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотносят своё вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды) и поэтому люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость. Есть два варианта развития:

а) личное вознаграждение выше, чем у других - стремление уменьшить интенсивность своего труда;

б) личное вознаграждение ниже, чем у других - в большинстве случаев это не оказывает сильного стимулирующего влияния на повышение интенсивности их труда; человек сохраняет интенсивность своей работы на достигнутом уровне.

3. Модель Портера - Лоулера - в их модели, показанной на рисунке 2, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, что в основном соответствует модели Врума. Однако существенным является то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о своей роли, т.е. достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что этот уровень усилий повлечет за собой оправданный уровень вознаграждения. Устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

4. Теория «X» и «Y» МакГрегора - рассматривает мотивацию человека с двух противоположных сторон:

а) Теория «X» человек не любит трудиться и по возможности избегает работы и ответственности - как результат менеджер вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения.

б) Теория «Y» - труд является естественным процессом, если условия благоприятные, работники будут стремиться к труду и принятию на себя ответственность. Человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации.

Следует подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Рис. 3 Классификация видов стимулирования.

Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная - надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В четвертых, материально неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения.

1.3 Методы анализа и оценки системы мотивации и стимулирования персонала

Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом как совокупность стимулов, которые определяют трудовое поведение работника или группы работников, необходимо подчеркнуть, что эффективность системы мотивации измеряется степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации. Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к росту производительности труда на предприятии. Однако актуальна проблема мотивации и стимулирования персонала тем, что существует высокая вероятность возникновения негативных последствий в тех случаях, когда мотивационным процессам в организации не уделяется должное внимание.

Наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :

– высокая текучесть кадров;

– высокая конфликтность внутри коллектива и в отношении клиентов;

– низкий уровень трудовой дисциплины и межличностных коммуникаций;

– некачественный труд;

– низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

– сбои в производственном процессе;

– неудовлетворенность сотрудников работой;

– низкий профессиональный уровень персонала;

– безынициативность сотрудников;

– негативная оценка персоналом деятельности руководства;

– неудовлетворительный морально психологический климат;

– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.

Причем анализ перечисленных негативных последствий низкого уровня трудовой мотивации персонала показывает, что большая их часть формируется под влиянием социально-психологических и административных аспектов мотивационного состояния организации. Таким образом, данные проблемы становятся следствием недостаточного внимания к социально-психологическим методам управления трудовой мотивацией. В свою очередь, проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворенности трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функционирования организации.

В целях контроля ситуации в рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить анализ системы мотивации персонала предприятия. Периодический анализ удовлетворенности трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления, ввести дополнительные стимулы, позволяющие устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда.

Оценка системы мотивации персонала предприятия является необходимым средством выявления несоответствий между ожиданиями относительно мотивационной политики и сложившейся в конкретном подразделении или организации в целом ситуации, свидетельствующей о реальном уровне мотивационного состояния, общей удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников. Считается некорректным в оценке мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей, так как необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр.

Оценка степени мотивации персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметров вознаграждения работников организации результатам их трудовой деятельности.

Цель изучения системы мотивации персонала предприятия состоит в установлении и устранении несоответствия действительного мотивационного состояния и уровня удовлетворенности персонала трудом запланированным целям, интересам предприятия, интересам и потребностям сотрудников и клиентов. Кроме того, анализ должен представить убедительные свидетельства того, что мотивационная политика компании распространяется в организации результативно и поддерживается в рабочем состоянии. К основным задачам анализа системы мотивации персонала относят :

– изучение состояния системы мотивации труда;

– оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;

– выявление возможностей для улучшения мотивационного состояния организации;

– разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;

– оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;

– контроль выполнения предложенных мероприятий.

Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника. Кроме того, важными принципами проведения оценки системы мотивации называют:

1) принцип единообразия - каждая проверка осуществляется по единой установленной процедуре, что обеспечивает ее упорядоченность, однозначность и сопоставимость;

2) принцип системности - планирование и проведение проверок по различным процессам мотивационной системы осуществляется с учетом особенностей структуры данной системы;

3) принцип документированности - проведение каждой проверки определенным образом документируется, с целью обеспечить сохранность и сравнимость результатов оценки системы мотивации;

4) принцип предупредительности - каждая проверка планируется, и персонал проверяемого подразделения заранее уведомляется о цели, области, времени и методах проведения проверки, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия и исключить возможность уклонения персонал;

5) принцип регулярности - проверки должны проводиться с определенной периодичностью, чтобы обеспечить включенность всех процессов мотивационной системы и всех подразделений организации;

6) принцип доказательности - процедуры и методы, используемые в проверках, должны обеспечивать надежность заключений;

7) принцип независимости - проводящие проверки лица не несут прямой ответственности за проверяемую деятельность и не должны зависеть от руководителя этого подразделения, чтобы исключить возможность необъективных и пристрастных выводов .

Оценка уровня мотивации - сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты из многих областей, которые часто рассматривают две группы показателей: количественные и качественные. Соответственно можно выделить и две группы методов оценки:

1. Оценка мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом. Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться.

2. Оценка мотивации персонала в качественных показателях - является одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов - проведение на предприятии социологических исследований, представляющих анкеты удовлетворённости сотрудников: характером и условиями работы, уровнем заработной платы, применяемыми формами стимулирования. На основе анализа этих опросов делаются выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов. Методы, используемые для оценки мотивации [16]:

1) Опросы - позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток - ответы работников могут быть неискренними из-за влияния фактора «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны и соответствовать общепризнанным нормам.

2) Психологические тесты - с их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки.

3) Проективные методики - они включают в себя разнообразные методы - ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы. Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования. Применяют, как правило, два типа интервью :

– свободная беседа - проводящаяся с руководством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным процессам или с работниками подразделения в целях сбора и конкретизации информации. В этом случае исследователь не оказывает непосредственного влияния на поведение собеседника, иногда задавая ему направляющие вопросы;

– формализованное интервью, нацеленное на конкретное формулирование и описание уровня мотивации персонала организации как результата мотивационных процессов. В этом случае роль интервьюера активнее - он задает большое количество вопросов, а собеседник лишь отвечает на них. Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров.

При использовании любой из описанных выше методик опроса следует учитывать следующие моменты:

– опрос должен проводиться в рабочее время и на рабочем месте;

– сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, обязательно следует учитывать его состояние при проведении интервью;

– следует исключить присутствие начальника или иных заинтересованных в результатах исследования лиц;

– имеет смысл часть опросных листов сделать анонимными, с целью добиться максимально достоверных результатов.

Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение (например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс). Причём результатом могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия и др.), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определённых операций) показатели.

Таким образом, система мотивации персонала - упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации - представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом. Она может быть представлена в виде трехкомпонентной системы:

– первый компонент - совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система;

– второй компонент - система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии;

– третий компонент - сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника.

Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут различаться.



2. Оценка сложившихся технологий мотивации и стимулирования в ПАО «ВТБ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ПАО «Банк ВТБ» - один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам. Банк входит в тройку крупнейших банков России по всем основным показателям и занимает третье место в списке банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала. Уставный капитал Банка составляет 19 997 777 000 рублей. Розничный бизнес является стратегически важным направлением деятельности Банка, и его масштабы последовательно увеличиваются. Частным клиентам предлагается полный набор услуг: кредитные программы, депозиты, расчетные операции, электронные банковские карты и др.

Банк ВТБ занимает сильные позиции на отечественном и международном финансовых рынках, являясь одним из российских лидеров по организации и андеррайтингу выпусков корпоративных облигаций, управлению активами, в сфере частного банковского обслуживания, корпоративного финансирования и других областях инвестиционного банкинга. В числе клиентов Банка ВТБ - около 4 миллионов физических и порядка 45 тысяч юридических лиц.

В настоящее время банк владеет семью дочерними и зависимыми банками в России, Белоруссии, Армении, Швейцарии и Люксембурге, имеет представительства в Астане (Казахстан), Пекине (Китай), Улан-Баторе (Монголия) и Нью-Дели (Индия). В России региональная сеть банка представлена 32 филиалами, расположенными от Калининграда до Южно-Сахалинска. Общее число офисов, предоставляющих высококачественные банковские услуги, превышает 500. Также банк является членом Российского национального комитета Международной торговой палаты.

Основные направления деятельности филиала ПАО «Банк ВТБ»: расчетно-кассовое обслуживание; кредитование юридических лиц, частных клиентов; вкладные операции; операции с иностранной валютой, с ценными бумагами; депозитарные услуги; все виды услуг по международным банковским картам; аренда индивидуальных банковских сейфов; консультации по всем вопросам работы с Банком.

Управление банком осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации и Уставом Банка. В соответствии со ст. 9 устава банка органами управления банком являются:

– общее собрание акционеров;

– совет директоров;

– единоличный (Председатель Правления) и коллегиальный (Правление) исполнительные органы.

Законодательством Российской Федерации и уставом банка определены перечни решений, которые принимаются исключительно Общим собранием акционеров, и решений, которые принимаются Советом директоров.

Высшим органом управления банка является Общее собрание акционеров. Совет директоров банка осуществляет общее руководство деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом от 26 декабря 1995 года №208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом банка к компетенции Общего собрания акционеров.

Банк ВТБ располагает самой современной технологической базой для осуществления различных финансовых операций в интересах своих клиентов. В частности, Банк оказывает такие услуги как:

– проведение денежных переводов;

– проведение операции по текущим счетам;

– выплата дивидендов;

– оказание депозитарных услуг;

– операции с монетами из драгоценных металлов и слитками золота.

Региональная сеть банка покрывает значительную часть территории России. Это позволяет клиентам Банка получать весь комплекс качественных банковских услуг независимо от того, в каком месте страны они живут или находятся.

Организационная структура Банка ВТБ является вертикальной, т.е. носит иерархический характер. К органам управления банка относятся: Собрание акционеров, Совет директоров, Правление во главе с Председателем. Высшим органом управления является Собрание акционеров, которое обычно организуется один раз в год, но может носить и внеочередной характер. Данные по организации управления в ПАО «Банк ВТБ» представлены в приложении. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью банка. Количественный состав Совета директоров утверждается Общим собранием акционеров, но не может быть менее 5 человек. К компетенции Совета директоров относятся важнейшие направления деятельности и дальнейшего развития банка. Руководство текущей деятельностью осуществляется коллегиальным органом - Правлением, и единоличным - Председателем Правления. Также в организационной структуре банка задействованы и тематические Комитеты, работающие на регулярной основе: кредитный, инвестиционный, технологический, по стратегии, по управлению активами и пассивами, по клиентской политике, по корпоративному управлению и вознаграждениям.

Банк предоставляет широкий комплекс услуг по обслуживанию внешнеэкономический деятельности клиентов, начиная со стадии подготовки контракта, заполнения паспорта сделки и заканчивая контролем над исполнением обязательств по контракту. На стадии переговоров банк проводит экспертизу платежных условий внешнеторгового контракта (выбор наиболее выгодной формы расчетов). После подписания контрактов клиентам оказывается помощь в составлении паспорта сделки по контрактам, предполагающим расчеты в рублях и иностранной валюте и других документов валютного контроля. Проводится проверка соответствия условий внешнеторгового контракта валютному законодательству РФ.

Банк при обслуживании внешнеторговых контрактов своих клиентов активно использует документарные формы расчетов, гарантирующие защиту интересов клиента. Банк имеет широкую сеть представительств во многих странах для осуществления сделок с нерезидентами. Отсюда многие небольшие банк открывают счета лоро в Банке для осуществления расчетов по внешнеэкономической деятельности.

2.2 Анализ основных социально трудовых показателей деятельности организации

В ПАО «Банк ВТБ» достаточно важным вопросом будет отследить проблему текучести кадров. Существует два типа текучести кадров: активная и пассивная. Активная текучесть обусловлена неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.п.). Пассивная текучесть связана с неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированность, систематическое невыполнение обязанностей, опоздания, появление на работе в нетрезвом состоянии и т.д.)

В численность уволенных входят все работники, оставившие работу в организации, независимо от оснований прекращения трудового договора.

Проанализируем, сколько работников и по какой причине было уволено из банка за последние 3г. (табл.1).

Таблица 1 - Уволенные из банка за период с 2015 по 2017гг.

Показатель	2015г (чел.)	2016г (чел.)	2017г (чел.)	Итого
Среднесписочное число работников	8730	8702	8685	чел.	%
Всего: По сокращению штатов По собственному желанию По переводу Уход на пенсию За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы	15 1 6 4 2 2	28 9 8 4 4 3	18 - 6 6 3 4	62 10 20 14 9 9	100 16,13 32,26 22,57 14,52 14,52

Из таблицы видно, что в ПАО «Банк ВТБ» достаточно стабильная ситуация с количеством уволенных сотрудников, так как разница между годами почти не заметна. Большинство работников (32,79%), уволенных из банка за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они работники более низкого звена структуры предприятия. Это означает, что условия, созданные для работы с клиентами, не соответствуют потребностям и желаниям работников. На втором месте - перевод сотрудников в другие банки (22,95%), что может также указывать на некоторые недостатки в системе управления персоналом. Также в 2016г. очевидно проведение некоторого сокращения сотрудников предприятия, что говорит о выявлении банком своих слабых мест и проведении реструктуризации. Заметно, что проблема по поводу сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину предприятия, постепенно увеличивается по сравнению с 2015г., что не является для банка такого уровня хорошим знаком.

Стоит рассчитать абсолютное и относительное изменение численности работников ПАО «Банк ВТБ».

Абсолютное изменение рассчитывается как разность между отчетным и базисным периодом, где за базисный взят 2015 год:

1) 2015 - 2016гг: 8702 - 8730 = -28 человек.

2) 2015 - 2017гг: 8685 - 8730 = -45 человек.

Расчет относительного отклонения в виде темпа прироста рассчитывается как соотношение отчетного периода к базисному, взятому здесь 2015 году умноженное на 100% за разницей 100%:

1) 2015 - 2016гг: 8702 / 8730 * 100% - 100% = -0,32%