Мотивация и стимулирование персонала организации

2) 2015 - 2017гг: 8685 / 8730 * 100% - 100% = -0,52%

Таким образом, на предприятии наблюдается слабая тенденция к увеличению численности увольняющихся сотрудников, причем наибольший процент ушедших с данной работы был связан с активной текучестью персонала, а наименьший процент - с пассивной.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров для отражения движения персонала в организации. Для этого воспользуемся следующей формулой:

Кт = Чу / З * 100, (1)

где Кт - коэффициент текучести кадров;

Чу - число уволенных сотрудников;

З - среднее число сотрудников занятых в течение года;

1) 2015 год: Кт = 15 / 8730 * 100 = 0,17%

2) 2016 год: Кт = 28 / 8702 * 100 = 0,32%

3) 2017 год: Кт = 18 / 8685 * 100 = 0,21%

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии ПАО «Банк ВТБ» абсолютно стабильная ситуация на 2017 год исходя из коэффициента текучести кадров, который значительно ниже пороговых значений в 3-5%. Это значит, что банк постоянно проводит мероприятия по предвосхищению ситуаций, вызывающих отток сотрудников из компании.

В численность принятых включают лиц, зачисленных в отчетном периоде в организацию приказом (распоряжением) нанимателя о приеме на работу. Произведем расчет прибывших сотрудников и других коэффициентов в ПАО «Банк ВТБ» за период с 2015 по 2017гг. в таблице 2.



Таблица 2 - Расчет коэффициентов движения кадров в ПАО «Банк ВТБ»

№	Показатели	Численность работников
		2015г.	2016г.	2017г.
1	Среднесписочная численность работников, чел.	8730	8702	8685
2	Принято на работу всего, в т.ч.:	18	26	25
2.1	- принято нанимателем	10	11	13
2.2	- по направлению из числа окончивших учебные заведения	3	9	6
2.3	- переведенных из других организаций	2	4	3
3	Оборот по приему, %	0,21	0,30	0,29
4	Уволено - всего	15	28	18
5	Оборот по увольнению, %	0,17	0,32	0,21
6	Число работников, проработавших в организации в течение года (с 1 января по 31 декабря включительно)	8672	8668	8651
7	Коэффициент постоянства кадров, %	99,34	99,61	99,61

Оборот по приему:

1) на 2015г.: 18 / 8730 * 100% = 0,21%

2) на 2016г.: 26 / 8702 * 100% = 0,30%

3) на 2017г.: 25 / 8685 * 100% = 0,29%

Рост данного коэффициента по сравнению с базовым периодом свидетельствует о динамике развития организации.

Оборот по увольнению:

1) на 2015г.: 15 / 8730 * 100% = 0,17%

2) на 2016г.: 28 / 8702 * 100% = 0,32%

3) на 2017г.: 18 / 8685 * 100% = 0,21%

Исходя из полученных результатов ПАО «Банк ВТБ» набирает сотрудников в достаточном для покрытия количестве выбывших, то есть на предприятии не происходит застой работы, и увеличиваются постепенно масштабы компании.

Коэффициент постоянства кадров:

1) на 2015 год: 8672 / 8730 = 99,34%

2) на 2016 год: 8668 / 8702 = 99,61%

3) на 2017 год: 8651 / 8685 = 99,61%

Этот показатель должен в идеальном состоянии стремиться к 1, что мы и наблюдаем в ПАО «Банк ВТБ»

. Он характеризует наличие работников, которые трудятся на данном предприятии продолжительный срок, и рассчитывается в виде удельного веса числа работников со стажем пять и более лет в общей совокупности работающих. Высокое значение данного коэффициента обычно свидетельствует о наличии единой сплоченной команды, способной с успехом достигать поставленных целей.

2.3 Анализ и оценка мотивационной и стимулирующей систем

Основной акцент в системе стимулирования персонала Банка ВТБ сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, то есть оно обеспечивает как минимум гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, а также его своевременную выплату в полном объеме. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца. Должностные оклады руководителям, техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда работников действует повременно-премиальная система оплаты труда, которая производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

– премия за выполнение и перевыполнение планов;

– единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий;

– премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

– единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

– единовременное вознаграждение за выслугу лет;

– вознаграждение за непрерывный стаж работы;

– вознаграждение по итогам года.

Для поддержания уровня квалификации работников проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации, а затем совершаются кадровые перестановки. Также ввиду ежегодного изменения законодательной базы Российской Федерации проводится переподготовка персонала, благодаря которой учитывается все то, что затронуло экономику страны.

Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер премии для сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. Для того чтобы выяснить, какие факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности сотрудниками компании был проведен опрос. В этом опросе было отобрано 230 человек, из которых 154 сотрудника низшего и 76 сотрудников высшего звена. Им была предоставлена возможность выбора трех факторов из предложенных семи в порядке значимости для них в данный момент времени. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Факторы, мотивирующие к трудовой деятельности

№	Наименование мотива	Количество чел.	%
		Сотрудники низшего звена	Сотрудники высшего звена	Сотрудники низшего звена	Сотрудники высшего звена
1	Материальная мотивация сотрудников	148	64	96,1	84,21
2	Условия труда	142	59	92,21	77,63
3	Хорошая атмосфера в коллективе	127	57	82,47	75
4	Возможность карьерного роста	83	70	53,9	92,11
Уважение со стороны руководства	83	47	53,9	61,84
Стабильность предприятия	58	35	37,66	46,05
Гибкий рабочий график	39	28	25,32	36,84
Итого респондентов:	154	76	100	100

Следует отметить, что большинство опрошенных сотрудников низшего звена предприятия выбрали материальную мотивацию сотрудников и условия труда (96,1% и 92,21% соответственно) - рядовые работники, к которым относятся, например, сотрудники отдела кассовых операций, бухгалтерии, юридического отдела и другие. Остальные мнения в половине случаев (53,9%) разделились между возможностью карьерного роста и уважением со стороны руководства компании. Те сотрудники, которые находятся на более высокой должности, такие как начальники отделов, выбирают приоритетно возможность карьерного роста и только потом такой фактор как материальная мотивация сотрудников. Для 77,63% сотрудников высшего звена предприятия важны условия, в которых они трудятся, а для 75% еще и хорошая атмосфера в коллективе. Два таких фактора как стабильность предприятия и гибкий рабочий график остались в наименьшем приоритете у работников, ввиду уже состоявшейся уверенности в устойчивости компании ПАО «Банк ВТБ» и отсутствии необходимости в свободном режиме труда.

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, материальная мотивация и хорошие условия труда наряду с положительной атмосферой в коллективе, а для рядовых работников - сначала материальная мотивация, а потом уже нормальные условия труда и социально-психологический климат. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой мотивационный подход.



3. Предложения, рекомендации и мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала

В ходе анализа системы мотивации сотрудников на предприятии ПАО «Банк ВТБ» было выявлено, что на данный момент компания находится в стадии активного внедрения системы мотивации, тем самым максимально старается оптимизировать кадровый потенциал предприятия.

Банк постоянно проводит мероприятия по предупреждению ситуаций, вызывающих отток сотрудников из компании. Например, такие как:

1. Улучшение системы адаптации - позволяет новым сотрудникам быстрее привыкнуть к работе и коллективу и уменьшает вероятность ухода сотрудника в первый год.

2. Удобный график работы - рабочий день стандартной продолжительности с 9:00 до 18:00, наличие перерыва на обед с 13:00 до 14:00 и технических перерывов в течение дня.

3. Материальное стимулирование - премирование по результатам работы, перед праздниками, по окончании года или важного проекта.

4. Нематериальное стимулирование - почетная доска с фотографиями лучших сотрудников месяца, а также выдача грамот за выдающиеся успехи в работе.

5. Внимательное отношение к проблемам сотрудников - своевременное оказание помощи сотруднику (материальную/нематериальную) или возможность отпускать его раз в неделю уйти пораньше (забрать ребенка из детского садика) и т.п.

6. Мероприятия по сплочению коллектива - корпоративные праздники в связи с государственными праздниками, тематические собрания, где люди общаются на равных, что обеспечивает возможность узнать друг друга лучше и быстрее сработаться.

7. Перспектива карьерного роста для каждого - возможность получить повышение любому сотруднику, а не только из числа приближенных к начальству.

8. Улучшение условий труда - современная техника, лицензионные программы, возможность получения технической поддержки, своевременное обеспечение канцелярскими предметами.

Но есть замечание по поводу сотрудников, позволяющих себе прогуливать работу. Чтобы исключить такие ситуации ПАО «Банк ВТБ» следует провести ряд мероприятий, предвосхищающих случаи появления сотрудников в нетрезвом виде, а также опоздания сотрудников без уважительной причины. Такими решениями будут являться: введение системы карточек на предприятии, по которым будет проводиться отметка о том, в какое время пришел и ушел работник с рабочего места.

Как уже было сказано ранее каждый человек низшего или высшего звена компании по-своему реагирует на тот или иной стимул, поскольку реакция является продуктом работы сознания индивида, сравнительной оценки ценности предоставляемого блага и иных благ и издержек. Отсюда же следует и многообразие форм и схем стимулирования, разработанных современным менеджментом. Помимо перечисленных ранее методов мотивации и стимулирования сотрудников, также есть ряд рекомендаций, которые можно внедрить для максимального удовлетворения сотрудников ПАО «Банк ВТБ»:

1. Участие в прибылях - устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (управленческие кадры)

2. Участие в акционерном капитале - покупка акций предприятия по льготным ценам, безвозмездное получение акций, дивиденды.

3. Стимулирование свободным временем - регулирование времени занятости с помощью: предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска;

– организация гибкого графика работы;

– сокращения рабочего дня за счет высокой производительности труда.

4. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на оплату транспортных расходов тем сотрудникам, которые осуществляют продажу услуг клиентам в разъезде.

5. Сберегательные фонды - организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленных в Банке ВТБ. Существование личных режимов накопления средств.

6. Организация питания - выделение средств на организацию питания в фирме, выплата субсидий на питание.

7. Стипендиальные программы - выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).

8. Программы жилищного строительства - выделение средств на собственное строительство жилья или ипотеку под сниженный процент.

9. Страхование жизни - страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, повлекшем смертельный исход, сумма удваивается. Не исключается и вариант страхования в компании, с которой сотрудничает Банк ВТБ по сниженной процентной ставке.

10. Медицинское страхование - медицинское страхование сотрудников и членов их семей.

Благодаря этим системам мотивации ПАО «Банк ВТБ» сможет не только привлечь больше наемных работников, например, для проведения в случае необходимости реструктуризации кадров и покрыть прибывшими сотрудниками выбывших, но и удержать и удовлетворить уже имеющихся сотрудников предприятия.

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

Таким образом, благодаря системам мотивации можно создать оптимальную модель управления персоналом на ПАО «Банк ВТБ», что улучшит основные финансовые показатели компании и позволит ей расширить свою рыночную долю.

В компании ПАО «Банк ВТБ» система стимулирования строится на следующих основных принципах: системность, структурированность, организованность, гибкость, способность к трансформации и тиражированию, результативность, эффективность, последовательность, наличие обратной связи, что и позволяет ей существовать в эффективной форме.

Пока в компании система стимулирования не нуждается в рекомендациях по ее улучшению, но в случае нарушения ее стабильности следует, прежде всего, начать с существующей системы оплаты труда и премирования, льгот и социального обеспечения как наиболее затратного направления расходов предприятия

Технологии управления персоналом представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал. Технология - это инструмент воздействия, использование которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектам. ПАО «Банк ВТБ» следует обратить внимание на разнообразие существующих форм технологий управления персоналом для того, чтобы оптимально проводить процесс руководства кадрами. Для первоначального знакомства с технологией управления персоналом предлагается три группы:

1. Технология найма, оценки и отбора персонала. Сюда можно отнести: деловую оценку и отбор персонала, организацию отбора претендентов на вакантную должность, подбор и расстановку кадров, организацию аттестации персонала.

2. Технология управления профориентацией, адаптацией и обучением персонала - проведение социализации и профориентирования персонала, а также адаптации сотрудников только прибывших на предприятие.

3. Технология управления развитием и поведением персонала - к ней относится деловая карьера - продвижение личности в какой-либо сфере деятельности - управление кадровым резервом.

Для того чтобы получить персональную информацию о сотруднике, отдел кадров может использовать легитимные способы, имеющие правовую основу. Стоит отметить, что технология управления персоналом предполагает, что все группы взаимосвязаны между собой. Практика показывает, что они не могут быть реализованы одна без другой, так как их можно назвать базовыми. Предполагается также использование современных технологий управления персоналом, основанных на опыте отечественных и зарубежных компаний аналогичного профиля деятельности, чтобы реализовать уже проверенные на российском рынке схемы технологий управления персоналом.

Результатом реализации программы по совершенствованию стимулирования персонала будет превращение человеческих ресурсов в конкурентное преимущество организации. Наиболее полно влияние стимулирования на трудовое поведение работников проявится в тех функциях, которое оно выполняет.

1. Экономическая функция - в результате роста трудовой активности повышается производительность труда работников, повышается качество оказываемых услуг, экономятся различные виды ресурсов, прибыль формируется в большом объеме.

2. Нравственная функция - если стимулирование является побуждением к активности, то в результате стимулирующего внешнего воздействия у человека формируется активная жизненная позиция, самодисциплина и самоконтроль.

3. Социальная функция - путем материального стимулирования доходы населения приумножаются, что воздействует на формирование социальной структуры общества и может привести к смене социального статуса работника.

4. Социально-психологическая функция - причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствует удовлетворению потребностей человека в стабильности и социальной принадлежности.

Как и в любой другой организации в ПАО «Банк ВТБ» технологии управления персоналом должны быть использованы только на нормативной основе, когда все действия сотрудников отдела кадров и руководителей компании строго регламентируются, так как разрабатывать и использовать в своей работе кадровые технологии имеют право только те лица, которые обладают необходимой квалификацией. Личное достоинство работника при проведении оценки не должно быть ущемлено, нельзя нарушать права человека и разглашать информацию, не имеющую отношения к профессиональным обязанностям человека. Кроме того, следует подробно объяснить методику всем сотрудникам, чтобы у них не оставалось вопросов.

Еще одним важным моментом является то, что все результаты, полученные при оценке, должны быть закреплены нормативными актами предприятия. Это повысит доверие сотрудников компании, снизит вероятность возникновения субъективизма при использовании технологий управления персоналом.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном мире мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию потребностей А. Маслоу, теорию ожиданий В. Врума, Теорию X и Y Д. МакГрегора, теорию двух факторов Ф.Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

В первой главе было дано понятие мотивации, стимулирования, изучены принципы мотивации и стимулирования, рассмотрены методы мотивации персонала и перечислены теории мотивации персонала: содержательные и процессуальные. Во второй главе был проведен анализ текучести кадров ПАО «Банк ВТБ» и ее основные показатели, а также рассчитаны обороты по приему и увольнению сотрудников организации. Затем было проанализировано наличие существующих в ПАО «Банк ВТБ» материальных и нематериальных систем стимулирования персонала для того чтобы в дальнейшем выработать предложения по их совершенствованию, как и всей системы управления мотивацией в целом. В результате чего выяснилось, что на предприятии для разных уровней структуры кадров должна осуществляться разные факторы, стимулирующие к трудовой деятельности. Для большинства сотрудников низшего звена наиболее значимым является материальное стимулирование, а вот для работников управленческого персонала - возможность карьерного роста и только на втором месте финансовое вознаграждение.

В третьей главе были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала, а также технологии и процедуры стимулирования сотрудников, были разработаны факторы депремирования персонала в системе мотивации ПАО «Банк ВТБ». При успешной реализации всех мероприятий в этом предприятии, в дальнейшем можно будет применить их и в других компаниях группы «ВТБ», так как эффект, который они могут принести, значительно больше затрат, которые несет компания, вводя их в действие.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бадикова К.Н. Совершенствование системы стимулирования персонала. // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 1. № 41. С. 87-90.

2. Бексултанова А.И. Система стимулирования эффективной деятельности работников. // Молодой ученый. 2016. № 1 (105). С. 312-314.

3. Буданова, М. В., Афонина, С. А. Методика анализа системы мотивации труда персонала промышленного предприятия / М. В. Буданова, С. А. Афонина // Российское предпринимательство. - 2012. - № 8 (206). - С. 83-88. (6)

4. Гаврилина Т.К.Содержание и опыт применения процессуальных теорий мотивации в практике управления современных банков. // В сборнике: Наука и искусство управления Материалы IV Международного конкурса научных работ. 2017. С. 64.

5. Гелета И.В., Калинская Е.С., Кофанов А.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. пособие. - М.: Магистр, 2010. - С. 303.

6. Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации. // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. 2013. № 1 (99). С. 149-153. (10)

7. Долженко, Р. А. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала [Текст] / Р. А. Долженко // Российское предпринимательство. - 2010. - № 8 (165). - С. 70-75.

8. Закирьянова Л.Р., Стожко К.П. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях. // Молодежь и наука. 2016. № 10. С. 15.

9. Кибанов А.Я., Чуланова О.Л., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом. // Москва, 2016. Сер. Научная мысль

10. Киселёва Ю.А., Коротицкая В.В. Применение процессуальных теорий мотивации на современных предприятиях. // В сборнике: Современные социально-экономические процессы: проблемы, закономерности, перспективы сборник статей II Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 197.

11. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга, М.: Вильямс, 2002.

12. Максимова К.В. Особенности развития корпоративной культуры в организациях современной России. // Социально-экономические исследования, гуманитарные науки и юриспруденция: теория и практика. 2015. № 4. С. 49-54.

13. Региональный менеджмент Пауков С.В. 2015. С. 364-389

14. Павленко И.А., Гузиева Е.В., Никитина А.В. Мотивация персонала к труду как фактор повышения эффективности функционирования отечественных предприятий. // Экономика устойчивого развития. 2016. № 2 (26). С. 282-285.

15. Петрова М.П. Значение технологий управления развитием персонала для подсистемы мотивации и стимулирования труда. // Форум молодых ученых. 2017. № 1 (5). С. 460-463.

16. Полещук Г.Г. Оптимизация системы стимулирования персонала путем внедрения игровых технологий. // В сборнике: Системное обеспечение условий достойного труда материалы I Всероссийской научно-практической конференции. Сибирский государственный университет путей сообщения. 2017. С. 108-115.

17. Роговец, И. В. Методические основы оценки уровня мотивации продвижения персонала / И. В. Роговец // Управление экономическими системами : электронный научный журнал. (38)

18. Рослав Д.А. Сравнительная характеристика содержательных теорий мотивации. // Торговля, предпринимательство и право. 2016. № 2. С. 75.

19. Руднева Е.Ю., Сердюк Е.А. Проблемы формирования и развития системы мотивации труда на современном предприятии. // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. 2016. Т. 2. № 1. С. 163-167.

20. Сибирина Т.Ф., Полубояринова А.Н., Титова Е.В., Солохина Е.Ю. Практическое применение теорий мотивации в менеджменте. // Ачинск, 2016.

21. Ускова М.С., Виниченко М.В. Совершенствование мотивации персонала в банковской сфере. // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 2-2 (13). С. 170-177.

22. Филиппова Т.С. Совершенствование мотивационных механизмов на базе системы ключевых показателей эффективности (кpi). // Электронный мультидисциплинарный научный журнал с порталом международных научно-практических конференций Интернетнаука. 2016. № 7. С. 31-41.

23. Чуланова О.Л. Эффективность внедрения технологии грейдинг при мотивации и стимулировании персонала. // Материалы Афанасьевских чтений. 2017. № 2 (19).

24. Яковенко С.Н., Смолякова Н.В. Экономический анализ: Учеб. - практ. пособие. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2017. - С. 179.

Размещено на Allbest.ru