Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение

Альметьевский медицинский колледж

Специальность: 33.02.01

Выпускная квалификационная работа

Тема:

Мотивационные факторы повышения эффективности деятельности фармацевтического персонала в аптечных сетях

Выполнила: Гарифуллина А.Р.

Студентка группы Ф16В

Руководитель: Хамзина Э.Ф.

Альметьевск - 2020



Содержание

• Введение
• Глава 1. Мотивация и мотивационная схема фармацевта
• 1.1 Понятие мотивации. Виды и факторы мотивации
• 1.2 Методы определения мотивации
• 1.3 Мотивационная схема фармацевта
• Глава 2. Исследование уровня мотивированности фармацевтического персонала аптек «Казанские аптеки» и «Планета здоровья» г. Альметьевск
• 2.1 Оценка методов стимулирования в аптеках «Казанские аптеки» и «Планета здоровья» г. Альметьевск
• 2.2 Определение причин низкой оценки стимулирования фармацевтического персонала аптеки «Планета здоровья» г. Альметьевск
• Заключение, выводы, рекомендации
• Список литературы
• Приложения


Введение

Актуальность проблемы управления мотивацией персонала аптеки заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично? Как увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации? Как заинтересовать их? Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он должен знать и уметь повышать мотивацию своих сотрудников. Влияние уровня мотивации на производительность труда сложно переоценить. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. [1]

В этой связи вопросы мотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и работников организаций. Проблема мотивации и мотивационного потенциала персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.

Цель исследования - выявить мотивационные факторы повышения эффективности деятельности фармацевтического персонала в аптечных сетях г. Альметьевск.

Задачи исследования:

1. Составить литературный обзор по теме мотивационных факторов в аптеке;

2. Изучить методы определения мотивации

3. Сделать выводы по проделанной работе и дать рекомендации.

Предмет исследования: мотивационные факторы повышения эффективности деятельности фармацевтического работника.

Объект исследования: методы мотивации и уровень мотивированности фармацевтического персонала аптек.

Гипотеза исследования: правильно подобранные методы мотивации способствуют повышению эффективности деятельности фармацевтического персонала.



Глава 1. Мотивация и мотивационная схема фармацевта

1.1 Понятие мотивации. Виды и факторы мотивации

Мотивация - это побуждение к действию. Психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; с пособность человека деятельно удовлетворять свои потребности. [2]

Виды мотивации:

1) внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определённой деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами;

2) внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности;

3) положительная и отрицательная мотивация, (мотивация, основанная на положительных (отрицательных) стимулах, называется положительной (отрицательной).

Примером положительной и отрицательной мотивации служат следующие конструкции:

1) «если я наведу порядок на столе, я получу конфету», «если я не буду баловаться, то получу конфету» являются положительными мотивациями;

2) «если я не наведу порядок на столе, то меня накажут»,

3) «если я буду баловаться, то меня накажут» - отрицательные.

4) устойчивая и неустойчивая мотивация.

Мотиватор - это фактор, стимулирующий работника к активной, осознанной и продуктивной трудовой деятельности.

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов.

1. Внутренние обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение.

2. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). [3].

Вывод: знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

1.2 Методы определения мотивации.

Определить мотивацию подчиненного можно сделать двумя путями: тестирование и проективное интервью.

1. Тестирование.

2. Проективные вопросы, нацеленные на то, чтобы косвенным путем получить от кандидата информацию о том, что является для него важным и ценным в работе, каковы его жизненные устремления и ценности, что для него является основополагающим во взаимодействии с организацией. Если задавать такие вопросы напрямую, то, скорее всего, мы будем получать "социально значимые ответы". Т.е. такие ответы, которые мы или ждем, или они являются положительными, принятыми в обществе или бизнес-среде.

Никто напрямую не скажет, что основополагающим фактором для него являются деньги и, если конкурент предложит такому кандидату компенсацию на 10% больше чем мы, он с легкостью перейдет на работу в другую компанию. Такой ответ явно не вписывается в бизнес-культуру общества, хотя является правдивым для данного кандидата. Именно поэтому гораздо эффективнее задавать вопросы, при интерпретации ответов на которые можно выявить реальную мотивацию кандидата.

Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва.

Таким образом на основе данных тестирования и интервью появляется возможность:

1) Распределить управленческий персонал по категориям выстроить систему мотивации для управленческого персонала определить зону ближайшего развития каждого сотрудника, т.е. сформировать индивидуальную программу обучения создать предпосылки для построения управленческой команды;

2) Сформировать кадровый резерв подготовить для Заказчика рекомендации по каждому сотруднику, его эффективной работе в компании. [4]

Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться:

1) Заработная плата

2) Содержание труда

3) Интенсивность труда

4) Защита трудовых прав работника

5) Порядок на предприятии

6) Отношение руководства к сотруднику

7) Взаимоотношения в коллективе

8) Возможность повышения квалификации

Т.е. это именно те инструменты, которые можно использовать в компании. С другой стороны, можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы. [5].

Стимулы, которые использует компания для лояльности линейного персонала:

- предоставление отдыха (право на оплаченный отпуск и технические перерывы в работе для отдыха);

- обеспечение условий для нормального питания (средство поддержания работоспособности);

- предоставление красивой и удобной форменной одежды (один раз в сезон) и обуви (один раз в год);

- оформление долгосрочных трудовых отношений с сотрудником в рамках действующего ТК;

- оплата больничных и отпусков исходя из среднемесячного заработка сотрудника.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации): заработная плата, бонус (премия), компенсационный (социальный) пакет, опцион в компании.

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например: переходящий титул на ограниченный период, почетная грамота, знак отличия, размещение фотографии на Доске почета, награждение билетами в театр (с семьей), именные канцелярские принадлежности(бумага, папки, файлы и т.д.), фото представителя в буклете кампании, оплата проезда, оплата абонемента в спортивный клуб, новые принадлежности для бизнеса, бесплатные обеды на неделю в ресторане, именные часы (стоимость варьируется), возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя, совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых). [7]

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

· Участие в принятии решений

· Делегирование полномочий

· Участие в новом проекте компании

· Передача важного (ключевого) клиента

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета.

Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены: например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного. Именно так и было на одном из консультационных проектов.

Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху. [10].

За что нельзя премировать персонал:

1) За выполнение обязательных действий, прописанных в должностных инструкциях и регламентах (для этого существует система управления, которая и обеспечивает их выполнение);

2) За положительные результаты, достигнутые неправильными способами (аптеке не все равно, как она зарабатывает деньги, ей не нужны мелкие тактические успехи в ущерб стратегическим целям);

3) За старание - важен только результат.

Мотивировать нужно только на то, на что сотрудник может влиять. Цель руководителя - определить эту сферу и разработать мотивационную схему в соответствии с целями компании.

Перед первостольником и руководителем аптеки стоят разные задачи, следовательно, будут различаться и мотивационные схемы.

Существует несколько основных демотиваторов:

1) Формирование завышенных ожиданий у сотрудника, их невыполнение. Нарушение контракта между сотрудников и компанией. Естественно, это не тот трудовой договор, который подписывается сотрудников при приеме на работу. Дело в том, что при проведении собеседования, при озвучивании предложения о работе мы формируем определенные ожидания у будущего сотрудника. Естественно, мы обсуждаем карьерные возможности, возможности для профессионального развития внутри компании. И именно это становится тем негласным контрактом, который впоследствии может быть нарушен и нарушается.

2) Не использование навыков сотрудника, которые он сам ценит. Игнорирование со стороны руководителя идей и инициативы сотрудника

3) Отсутствие признания результатов работы и достижений. Ничто не стоит для компании так дешево, и не цениться самим сотрудником так дорого как признание заслуг или достижений. Еще Марк Твен писал, что: "Я могу прожить целых два месяца только за счет хорошей похвалы". Но именно про это руководители забывают чаще всего, более того, не считают нужным пользоваться этим инструментом, что может привести к катастрофическим последствиям.

4) Долгосрочный застой в профессиональной или управленческой карьеры сотрудника, долговременное неизменение статуса внутри компании. [8].

К сожалению, в любой компании множество сотрудников, которых называют середнячками, они не хватают звезд с неба, хорошо выполняют свою работу, и именно про них руководители "забывают" чаще всего. Ведь он хорошо работает, задание выполняет, что еще надо? Да и что скрывать, ведь такое положение вещей удобно для руководителя.

Выбор методов материального и нематериального стимулирования зависит от многих условий: ассортиментной политики и специализации аптеки, формы обслуживания, вообще, образа торговой точки. Но есть система оплаты, которая может быть признана эффективной во многих условиях:

1 блок - постоянная часть оплаты;

2 блок - оплата по количеству набранных очков-бонусов: за поддержание аптеки в привлекательном для покупателей виде, чистоту и аккуратность, оформление торгового зала к праздникам, выкладку товара, продвижение продукции, качество обслуживания покупателей. При этом, очки могут быть и со знаком «минус»;

3 блок - проценты с продаж или премии при выполнении определённого минимума. [11].

Вывод: таким образом, мотивация сотрудников - это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, внутренние и внешние факторы мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

1.3 Мотивационная схема фармацевта

Мотивационная схема первостольников состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

А) выполнение фармацевтом финансовых показателей;

Б) эффективная работа с посетителями аптеки;

В) выполнение дополнительных обязанностей;

Г) дополнительные мотивационные премии.

Выполнение фармацевтами финансовых показателей:

1. Продажа товаров из ядра ассортимента аптеки: бессмысленно мотивировать фармацевтов только на общую выручку с кассы, хотя бы потому, что при правильном функционировании такого метода первостольники будут стремиться продавать более дорогие позиции, что далеко не всегда выгодно самой аптеке. Следует мотивировать фармацевтов на продажу товаров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. на продажу позиций, которые имеют наибольшую маржу. Задача руководителя - донести до фармацевтов информацию о том, какие товары являются наиболее маржинальными, и определить общий план продаж препаратов из данного списка.

2. Выполнение плана продаж по «связанным» позициям: руководству аптеки (сети) необходимо также разработать схемы продаж препаратов по связанным позициям. Имеются в виду лекарственные средства, которые используются в комплексной терапии и, соответственно, могут быть проданы вместе, например, при продаже антибиотика первостольнику следует предложить дополнительно пробиотик и витамины, при продаже противопростудного лекарства - витамины и иммуностимулирующее средство и т.д. Разработав такие схемы и включив в них препараты из ядра ассортимента, необходимо выставлять план продаж по связанным позициям на каждого первостольника.

3. Выполнение плана по бонусным акциям: достаточно часто производители лекарственных средств предлагают промоционные акции по продаже собственных препаратов. Если эти препараты входят в ядро ассортимента, то имеет смысл участвовать в таких акциях и мотивировать первостольников на их выполнение. [19].

Не следует включать в систему показателей значение среднего чека, т. к. этот показатель не отражает реальной картины продаж; кроме того, вклад каждого фармацевта в выручку аптеки учитывается в других пунктах системы мотивации. Все финансовые показатели необходимо ежемесячно планировать на аптеку и каждого сотрудника. Ход выполнения плана необходимо обсуждать еженедельно на общеаптечных собраниях-летучках, а в случае необходимости - с сотрудником индивидуально, а также в рамках системы отчетности. [13].

Критериями оценки эффективности работы фармацевтов с клиентами аптеки могут служить количество выданных подарочных сертификатов (если они есть), дисконтных карт и заполненных покупателями анкет.

Следует выставлять месячный план по продаже подарочных сертификатов на каждого фармацевта. Эффективная работа аптеки с клиентами невозможна без построения активной клиентской базы и дисконтной программы.

Выполнение дополнительных обязанностей:

1. Наставничество для новых сотрудников: новые сотрудники не могут эффективно работать в аптеке первые два месяца. Типичным выходом из этой ситуации является пристальное внимание заведующего к новому сотруднику в течение всего испытательного срока. Это требует от руководителя аптеки существенных временных и трудовых затрат. Для их снижения следует организовать систему наставничества. Для новых сотрудников заведующий назначает наставника из наиболее опытных фармацевтов. Заведующий определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока фармацевт-наставник премируется.

2. Старший смены: выделение фармацевта, ответственного за работу всех первостольников в смене - тоже эффективный мотивирующий фактор.

3. Привлечение новых успешных сотрудников: достаточно часто используемый в аптечных сетях метод. Если новый сотрудник проработал не менее четырех месяцев, пригласивший его сотрудник должен получить премию. [9].

В систему мотивации обязательно нужно включить дополнительные мотивационные выплаты, направленные на удержание сотрудников (дополнительные выплаты за стаж работы в компании, социальные выплаты). Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.

Когда и как платить мотивирующие премии? Для мотивации первостольников и руководителей аптек не обязательно всегда использовать денежные премии. Существуют и другие механизмы поощрения сотрудника, такие как:

* личные подарки;

* дополнительное медстрахование;

* оплата посещения спортклуба;

* частичная оплата внешнего обучения сотрудника и т.д.

Порядок внедрения и развития системы мотивации.

1. Построение и развитие системы мотивации в аптечной сети представляет собой следующие последовательные действия:

1. Определение стратегических целей компании.

2. Анализ системы управления персоналом в аптечной сети (аптеке).

3. Проектирование системы мотивации сотрудников аптеки в соответствии со стратегическими целями компании.

4. Объяснение мотивационной схемы всему персоналу аптечной сети.

5. Выделение отдела (или сотрудника), ответственного за разработку и контроль выполнения мотивационных схем.

6. Исследование изменения основных финансовых показателей в зависимости от функционирования системы мотивации. [12].

Вывод: построение оптимальной системы мотивации в аптеке (сети) позволит:

1. Оптимизировать основные финансовые показатели;

2. Сделать работу с персоналом эффективной (снизит текучесть кадров, повысит квалификацию сотрудников, сформирует команду профессионалов, объединенных едиными целями);

3. Повысить профессионализм руководителей аптеками (сетями);

4. Улучшить обслуживание клиентов;

5. Сформировать положительный имидж аптеки у клиентов.

Мотивационная схема фармацевтического персонала в аптеках состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

• Выполнение фармацевтом финансовых показателей;

• Эффективная работа с посетителями аптеки;

• Выполнение дополнительных обязанностей;

* Дополнительные мотивационные премии.



Глава 2. Исследование уровня мотивированности фармацевтического персонала аптек «Казанские аптеки» и «Планета здоровья» г. Альметьевск

2.1 Оценка методов стимулирования в аптеках «Казанские аптеки» и «Планета здоровья» г. Альметьевск

Одна из главных задач предприятий - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим фактором эффективности трудовой деятельности людей является их мотивация.

Оценка методов стимулирования фармацевтического персонала в аптеках «Планета здоровья» и «Казанские аптеки» г. Альметьевск по шкале от 1 до 5 баллов:

1 балл - не стимулирует;

2 балла - мало стимулирует;

3 балла - стимулирует в незначительной степени;

4 балла - стимулирует;

5 баллов - очень стимулирует.

В данной оценке участвовало 95 человек.

1) из аптек «Казанские аптеки» г. Альметьевск по адресам:

- ул. Ленина 17 (13 человек),

- ул. Ленина 119 (13 человек),

-ул. Мусы Джалиля 21 (12 человек),

-ул. Ризы Фахретдина 26, (11 человек),

- ул. Гафиатуллина 14, (13 человек).

2) из аптек «Планета здоровья» г. Альметьевск по адресам:

- ул. Герцена, 96, (8 человек),

- ул. Герцена, 3, (8 человек),

- ул. Ленина, 132, (9 человек),

- ул. Ленина, 82, (8 человек).

К методам мотивированности фармацевтического персонала в аптеках «Планета здоровья» и «Казанские аптеки» относятся создание условий труда, безопасность, вовлечение в дела, способность самореализации, интерес к работе.

1. Создание условий труда

Охрана труда в аптеке, как в любом другом предприятии, является важным аспектом деятельности. Для создания благоприятных условий труда необходимо учитывать и улучшать все факторы условий труда

а) психофизиологические факторы, обусловленные содержанием труда и его организацией. Они определяются особенностями используемой техники и технологии, уровнем механизации и автоматизации труда, степенью оснащенности рабочих мест, особенностями сырья, и материалов. Это - физический труд, который связан с динамической и статической работой; нервно-психическая нагрузка в виде напряжения зрения (точность работы), нервно-эмоционального напряжения и интеллектуальной нагрузки (объем перерабатываемой информации, число производственно важных объектов единовременного наблюдения и т.д.); монотонность трудового процесса (разнообразие, темп труда);

б) санитарно-гигиенические факторы - это внешняя производственная среда, а именно, микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия. Почти все они нормируются путем установления стандартов, санитарных норм и требований и количественно оцениваются с помощью методов санитарно-гигиенических исследований;

в) эстетические - это те факторы, воздействие которых может вызывать у человека соответствующее отношение к условиям труда с точки зрения художественного восприятия окружающей среды (имеется в виду использование цвета, формы, музыки в трудовой деятельности человека);

г) социально-психологическая группа факторов определяется составом и особенностями предприятия (социально-демографический состав персонала, интересы работников, стиль руководства в подразделениях предприятия и др.). Под действием этих факторов формируется морально-психологический климат на предприятии, выражающийся в уровне стабильности персонала, его сплоченности, дисциплине труда, трудовой активности и творческой инициативе, что также сказывается на результатах работы.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации фармацевтического персонала и всей системы управления в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала, таким образом, цель системы оплаты труда - стимулирование деятельности фармацевтического персонала, взаимосвязана с корпоративными целями.

2. Безопасность является одной из потребностей людей

Не все, но многие сотрудники нуждаются в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни. Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя. Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.

3. Вовлечения в дела

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе.

В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию. Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», - говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр. Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании. [19].

4. Самореализация

Стремление человека максимально реализовать в работе и вне неё свой профессиональный и личностный потенциал. Люди с высокой потребностью в самореализации, если для них созданы надлежащие условия, готовы работать на максимуме своих творческих, интеллектуальных и физических возможностей. Это делает их самым ценным ресурсом организации.

На удовлетворение потребностей этого уровня работают возможности обучения и развития, выполнение самостоятельных проектов. Работников в значительной степени мотивирует предоставление им возможности проявить себя или достичь более высокого профессионального уровня.

5. Интерес к работе важен для многих людей

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в какой степени само содержание труда и условия работы согласуется с требованиями, установками и ожиданиями работника. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть основные проявления рабочего поведения, отражающие высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят именно от этого. Скучная и монотонная работа не вызывает у работников особого желания выкладываться, проявлять инициативу или творческий подход. Для того чтобы эффективно воздействовать на трудовую мотивацию работников через организацию их труда, следует обращать внимание на важнейшие характеристики выполняемой ими работы:

- разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

- законченность выполняемых работником задач;

- значимость, важность, ответственность заданий;

- самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

- обратная связь. [14].

Таблица 1

Критерии оценивания методов мотивированности фармацевтического персонала в аптеках «Планета здоровья» и «Казанские аптеки»

1. Рабочая среда	2. Вознаграждение	3. Безопасность	4. Способность к самореализации	5. Вовлечение в дела	6. Интерес к работе
Рабочее место	Зарплата и прочие выплаты	Риск стать лишним	Ответственность	Подача информации	Интересные проекты
Столовая	Выходные	Ощущение своей принадлежности к компании	Экспериментирование	Консультации	Развивающий опыт
Дизайн	Дополнительные выгоды	Уважение одобрение	Новый опыт	Совместное принятие решений	Возрастающая ответственность
Удобства	Социальные проблемы	Стиль управления	Возможности для обучения	Коммуникация
Чистота	Системы медобслуживания	Отношения с окружающими
Физические условия работы		Сведения о том, как в организации обращаются с работниками
Уровень шума

Для определения оценки фармацевтическим персоналом критериев стимулирования был предоставлен лист оценивания и проведен опрос по вышеизложенной таблице 1

Таблица 2

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством аптек «Планета здоровья» и «Казанские аптеки», в баллах

Критерии	«Планета здоровья» (балл)	«Казанские аптеки» (балл)
Создание условий труда Зарплата, материальные выгоды	4 3	4,4 4,5
Безопасность: - риск стать лишним - уважение - стиль управления	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечения в дела: - знания целей, задач - коммуникации - участие в решение проблем предприятия - отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: - карьера - обучение - рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: - управление по целям - самостоятельность-ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

По данным таблицы видно, что фармацевтический персонал аптеки «Казанские аптеки» достаточно удовлетворены зарплатой, безопасностью, вовлечением в дела предприятия. Имеют возможности карьерного роста, в отличие от фармацевтического персонала аптеки «Планет здоровья». Фармацевтическому персоналу аптеки «Казанские аптеки» предоставляются оплачиваемые отпуска на время обучения в высших образовательных заведениях, регулярно проводятся тренинги, курсы повышения квалификации, аттестации, для большей части персонала аптеки «Планета здоровья» подобных мероприятий не проводится. В результате оценки сплоченности коллектива аптеки выявилось, что корпоративные мероприятия проводятся только среди сотрудников аптеки «Казанские аптеки». Но при всем этом интерес к работе фармацевтического персонала аптеки «Планета здоровья» высок.

Вывод: на основании данной оценки видно, что в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе; имеет место тесная взаимосвязь между зарплатой, уважением, отношением в коллективе; работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда; работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой; сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника. Мотивационным фактором для фармацевтического персонала аптеки «Планета здоровья» исходя из оценки стимулирования фармацевтического персонала аптеки «Казанские аптеки» и «Планета здоровья» является заработная плата, т.к. они не удовлетворены ею. Для аптеки «Казанские аптеки» же мотивирующим фактором является интерес к работе, способность самореализации. Исходя из таблицы мы видим, что аптека «Планета здоровья» имеет низкие оценки стимулирования.

2.2 Определение причин низкой оценки стимулирования фармацевтического персонала аптеки «Планета здоровья» г. Альметьевск

Фармацевтическому персоналу аптек «Планета здоровья» по адресу ул. Герцена 96, ул. Герцена, 3, ул. Ленина 132, ул. Ленина, Ленина, 82 г. Альметьевск был представлен тест-опросник, состоящий из 17 вопросов для выявления причин низкой оценки стимулирования работников. В анкете приняли участие 33 человек. Тест-опросник представлен в приложении 2.

Цель тест-опросника: выявить причины низкой мотивации фармацевтического персонала аптеки «Планета здоровья» г. Альметьевск.

Для определения причин низкой оценки стимулирования фармацевтического персонала аптек «Планета здоровья» г. Альметьевск была предложена анонимная анкета (Прил. 2) с вопросами. Анализ результатов проводился путем подсчета средних арифметических величин по отдельным шкалам анкеты.

В анкетировании приняли участие 33 посетителей сети аптек "Планета здоровья ". Средний возраст респондентов составил 35,76 года.

На вопрос «Что вы больше всего цените в своей работе?» 3% ответило «особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна», 30% «что мне за нее относительно неплохо платят», 15% «что я в основном сам решаю, что и как мне делать», 21% «что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею», 31% «что я чувствую себя полезным и нужным».

Диаграмма 1

Вывод: 67% людей ценят в своей работе вовлечение в дела и интерес к работе, 33% интересует материальные ценности.

На вопрос «Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?» 31% ответило «я всегда выполняю то, что от меня требуют», 15 % «я - ценный, незаменимый для организации работник», 34% «я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход», 10% «в своей работе я - полный хозяин», 10% «у меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».

Диаграмма 2

Вывод: мы видим что 75 % людей ответственны и только 25 % людей уверены в своих силах.

На вопрос «Как Вы предпочитаете работать?» 19% ответило «готов(а) делать все, что нужно для организации», 16% «предпочитаю работать под полную личную ответственность», 22% «предпочитаю делать то, что знакомо, привычно», 38% «нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое,чтобы не стоять на месте», 6% «чтобы было точно известно,что нужно сделать и что я за это получу».

Диаграмма 3



Вывод: из диаграммы видно что 63 % предпочитают стабильность в своей работе.

На вопрос «Допустим, что Вам предлагают работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?» 13% ответило «при всех случаях я бы препочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла) 19% «если это очень нужно для организации», 11% «если новая работа даст мне больше самостоятельности», 37% «если предложат намного более высокую зарплату», 20% «если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя».

Диаграмма 4

Вывод: сотрудники поменяют свою работу если им предложат более высокую заработную плату (37 %) и если она будет более интересной (20%).

На вопрос «Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?» 22% ответило «какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а), 29% «мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был», 22% «это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию», 27% «оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации» для всех сотрудников заработок означает что-то свое, для 51% респондентов это прежде всего главное их личный рабочий вклад в труд.



Диаграмма 5

На вопрос, «На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?» 13% ответило «работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага», 31% «работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней как месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться», 16% «работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя»,

Диаграмма 6



Вывод: 40% сотрудников относятся к своей работе как ко второму дому, очень верны своей должности, но в то же время требуют отдачи в виде заработной платы.

На вопрос, «Как вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?» 21% ответило что «хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться», 19% «просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства», 17% «чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации», 36% «чувствуют особую ответственность за свою работу», 7% «из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки».

Диаграмма 7

мотивация стимулирование фармацевтический персонал

Вывод: сотрудники проявляют инициативу в своей работе т.к чувствуют свою ответственность, хотят помочь людям.

На вопрос, «Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?» 14% ответило «мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих», 26% «можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам», 18% «мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает», 23% «коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться», 19% «предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

Диаграмма 8

Вывод: 56% сотрудникам нравится работать в коллективе, их устраивает отношения с окружающими.

На вопрос «Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?» 4% ответило «вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает», 7% «да, так как настоящий работник должен быть совладельцем», 22% «нет, не нужны мне лишние проблемы», 40% «да, так как я смогу участвовать в управлении организацией», 27% «да,потому что это может увеличить мой доход».

Диаграмма 9

Вывод: больше половины сотрудников ( 67%) желают повысить свою должность.

На вопрос, «Представьте, что Вы сейчас ищите работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете?» 23% ответило «не могу представить, что я уйду из нашей организации», 17% «наиболее интересную, творческую», 18% «наиболее независимую, самостоятельную», 19% «за которую больше платят», 23% «чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

Диаграмма 10

Вывод: 23% сотрудникам нравится их работа, они не хотели бы потерять работу.

На вопрос, «Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации?» 21% ответило «насколько он самостоятелен, независим», 17% «насколько его уважают в организации», 15% «его зарплату, доходы, материальное положение», 6% «насколько хорошо он «устроился», 41% «уровень его профессионализма, квалификации».

На вопрос «Если положение в вашей организации ухудшится, на какие перемены в вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?» 11% ответило «освоить новую профессию», 23% «скорее всего, я просто уйду из организации», 14% «работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать», 19% «соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда», 11% «работать более интенсивно», 22% «перейти на менее удобный режим работы».

Диаграмма 11

Вывод: оценивая других сотрудники ценят в коллегах прежде всего их профессионализм, квалификацию.

Диаграмма 12

Вывод: только 23% сотрудников готовы уйти со своей работы ,больше половины (77%) предпочитают остаться, пережить плохие времена на рабочем месте.

На вопрос, «Если Вы-руководитель, то что Вас привлекает в этой должности больше всего?» 16% ответило «ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь», 19% «возможность принимать самостоятельные, ответственные решения», 17% «возможность принести наибольшую пользу организации», 10% «возможность наилучшим образом применить свои знания», 13% «возможность организовывать работу других людей», 25% «высокий уровень оплаты».

Диаграмма 13

Вывод: 17% руководителей ценят в своей должности возможность принести пользу, показать свои знания, 25% смотрят на свою должность со стороны материальной выгоды.

На вопрос, «Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать?» 5% ответило «нет, это слишком большая нагрузка для меня», 6% «да, чем я хуже других?», 22% «нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте», 2% «нет, профессионал может отвечать только за самого себя», 13% «да, если это будет должным образом оплачиваться», 11% «да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения», 20% «не против, если нужно для пользы дела», 21% «да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения».

Диаграмма 14.

Вывод: больше половины (71%) хотели бы получить должность руководителя.

Вывод по 2 главе: данный тест-опросник выявил существующие, как самые эффективные (создание условий труда, зарплата, материальные выгоды), так и наименее желательные методы стимулирования (интерес к работе, управление по целям, самостоятельность, ответственность), индивидуально для каждого работника. А также раскрыл способы самомотивации для самих сотрудников. К ним отнеслись как рост мастерства, так и обучение, способность самореализации. Тест-опросник прояснил, чем именно привлекает данная работа. Эта работа дает стабильность и гарантию в надежном будущем, многие сотрудники (63%) не собираются уходить со своей работы, даже если положение организации ухудшиться. Но в тоже время мы видим, что фармацевтический персонал поменяют свою работу если им предложат более высокую заработную плату (37 %) и если она будет более интересной (20%).

Также определилось какие плюсы работа дает работнику сейчас. Сотрудников привлекает вовлечение в дела, знание целей и задач, коммуникации, участие в решение проблем предприятия. Отношения в коллективе на высоком уровне. Оценивая других сотрудники ценят в коллегах прежде всего их профессионализм, квалификацию. Сами же фармацевты ответственно относятся к своей работе.

Для получения удовлетворения от самой работы и лучшей самореализации необходимо учитывать потребности сотрудников, помочь им раскрыться в полной мере на рабочем месте.

В результате анализа диаграмм определили, что многие сотрудники 60% хотели бы занять руководящую должность, это говорит о том, что фармацевтическому персоналу не хватает признания, 40% сотрудников нуждаются в лидерстве, также многих волнует заработная плата.



Заключение, выводы, рекомендации

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. В условиях развивающейся рыночной экономики привлечение и удержание высококвалифицированного персонала приобрело конкурентный характер. А с ним появилась необходимость предоставлять работникам лучшие условия труда по сравнению с конкурентами, чтобы стимулировать персонал на качественный и эффективный труд. Так что многие компании сегодня, помимо заработной платы, вводят комплекс поощрений, позволяющий заинтересовать сотрудника в качественном выполнении поставленного задания.

Мотивация бывает материальной и нематериальной. Материальные поощрения представляют собой систему денежных бонусов и премий, выплачиваемых сотруднику, а нематериальные, соответственно - набор психологических рычагов управления персоналом, таких как создание дружественной атмосферы, публичная похвала, расширение полномочий сотрудников. Но, каким бы хорошим на первый взгляд ни казался отдельно взятый метод, он обеспечивает лишь удовлетворение узконаправленной потребности работника. Чтобы система мотивации была эффективной, необходимо использовать комплекс как материальных и нематериальных поощрений, позволяющий охватить большую часть интересов сотрудника. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

Таким образом, проведенный сравнительный анализ методов и факторов мотивации фармацевтического персонала аптеки «Казанские аптеки» и аптеки «Планета здоровья» г. Альметьевск показал, что фармацевтический персонал аптеки «Казанские аптеки» более удовлетворительно мотивирован, что оказывает влияние на качество работы сотрудников, общее самочувствие в коллективе. Однако фармацевтический персонал «Планета здоровья» менее удовлетворен своей работой и для них были предложены мотиваторы для улучшения работоспособности и повышения эффективности деятельности в аптечных сетях. По диаграммам видно, что 67% рецензентов аптеки «Планета здоровья» хотели бы получить должность руководителя; оценивая других сотрудников 41% ценят в них профессионализм, квалификацию; 56% сотрудникам нравится работать в коллективе. Так же мы видим, что фармацевтический персонал проявляет инициативу в своей работе, чувствует свою ответственность, 40% сотрудников относятся к своей работе как ко второму дому, очень верны своей должности, 22% предпочитает стабильность и только 25% сотрудников уверены в своих силах. Удовлетворив потребности сотрудников, мы можем мотивировать их к повышению эффективности деятельности на работе.

Следует помнить, что все самые необходимые способы и средства мотивации будут действенны только в том случае, если они входят в систему и внедряются последовательно и постепенно. И если руководители являются примером заботы о качестве труда и постоянно акцентируют на нем внимание сотрудников.

В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья фармацевтического персонала аптеки «Планет здоровья» г. Альметьевск, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:

1. Организуйте горячие обеды для персонала;

2. Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения;

3. Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом.

4. Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте.

5. Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.

6. Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.

7. Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.

8. В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.

9. Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.)

10. Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы.

11. Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.

12. Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

1. Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.

2. Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.

3. Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.

4. Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).

5. Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу).

6. Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.

7. Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.

8. Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.

9. Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

1. При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста.

2. Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.

3. Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности.

4. Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью.