Механизмы повышения конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Кыргызской Республики

Кыргызский национальный университет им. Ж. Баласагына

Кыргызско-европейский факультет

Допуск к защите

Декан КЕФ КНУ им. Ж. Баласагына

доц. Береналиев Ы.Т.

Выпускная квалификационная работа

Механизмы повышения конкурентоспособности предприятия

Выполнила студентка гр. УБ - 12-16

Байсариева Н.

Научный руководитель: ст. преподаватель

Чотонова Ч.У.

Бишкек 2020 г.



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования механизма конкурентоспособности предприятия

1.1 Конкурентоспособность как объект управления

1.2 Элементы формирования стратегии конкурентоспособности предприятия

1.3 Методы исследования конкурентоспособности предприятия

Глава 2. Анализ существующей системы конкурентоспособности предприятия

2.1 Общая характеристика детского сада «Нур Балдары»

2.2 Анализ конкурентоспособности детского сада «Нур Балдары»

2.3 Разработка направлений повышения конкурентоспособности предприятия

Заключение

Список использованных источников и литературы



Введение

конкурентоспособность рынок управление

В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.

Конкурентоспособность предприятия или фирмы - это способность успешно оперировать на конкретном рынке в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных товаров и услуг.

Еще несколько десятилетий назад научная теория конкурентоспособности практически отсутствовала. Перелом внесли работы современного американского экономиста Майкла Портера и, прежде всего его концепция пяти сил конкуренции, предполагающая комплексное изучение конкурентоспособности предприятия в отрасли.

Довольно часто весь анализ конкурентов для наших предприятий и фирм, в лучшем случае, сводится к изучению цен на изделия и услуги, ведь подобный подход требует минимума затрат сил и средств. Но в рамках такой тактики и стратегии никакого реального повышения конкурентоспособности не происходит.

Что еще, кроме цен, нужно знать о своих конкурентах? Каким образом следует оценивать свои сравнительные конкурентные преимущества? Каким образом можно определить, что действительно необходимо для повышения своей конкурентоспособности в данное время и на данном предприятии?

Данные вопросы можно решить, только изучив все слагающие конкурентоспособности: это и качество продукции, и имидж фирмы, и сервисное сопровождение, и многие другие аспекты деятельности организации.

На рынке наружной рекламы, где сосуществует множество фирм, предлагающих аналогичные услуги, высокое значение имеет такое направление деятельности предприятия как изучение конкурентов. Анализ ключевых факторов успеха в отрасли позволит удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и бедующую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Особенно важно определить направления развития конкурентоспособности для маленького предприятия, которое не может конкурировать за счет масштабов деятельности, а следовательно должно найти наиболее слабые стороны своей деятельности по сравнению с конкурентами, и постараться устранить их, тем самым улучшив свои рыночные позиции.

Целью выпускной квалификационной работы является определение путей повышения конкурентоспособности фирмы.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические основы конкуренции в целом и конкурентоспособности предприятия;

2. оценить конкурентоспособность анализируемого предприятия;

3. определить стратегию повышения конкурентоспособности предприятия;

4. разработать механизмы повышения конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования является частный детский сад «Нур Балдары».

Предмет исследования - конкурентоспособность предприятия.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература по вопросам оценки и управления конкурентоспособностью предприятия, документы бухгалтерско-финансовой отчетности предприятия за 2016-2019 гг.



Глава 1. Теоретические основы формирования механизма конкурентоспособности предприятия

1.1 Конкурентоспособность как объект управления

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать его эффективное развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, о положении на них конкурентов и своей конкурентоспособности.

Конкурентоспособность предприятия -- это относительная характеристика, которая выражает степень отличия данного предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается удовлетворенностью и готовностью потребителей повторно приобрести продукцию этой фирмы, отсутствием претензий к предприятию со стороны общества, акционеров, партнеров, престижностью работы на данном предприятии.

Конкурентоспособность предприятия, будучи многогранным понятием, не только включает качественные и ценовые параметры промышленной продукции, но зависит от уровня менеджмента, сложившейся системы управления финансовыми потоками, инвестиционной и инновационной составляющими его деятельности. Кроме того, на конкурентоспособность оказывает влияние конъюнктура, складывающаяся на том или ином рынке, степень конкуренции, испытываемая предприятием со стороны других участников рынка, техническая оснащенность, степень внедрения инноваций, мотивация и квалификация персонала, финансовая устойчивость.

Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком уровне.

При этом, под конкурентоспособностью понимают такую характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции фирмой, изготовившей и продающей ее на рынке.

Конкурентоспособность является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для оценки эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов. Само слово конкурентоспособность, применительно к какому бы субъекту оно ни рассматривалось, означает способность данного субъекта (потенциальную и/или реальную) выдержать конкуренцию. С.И. Ожегов в «Толковом словаре русского языка» термин конкурентоспособность трактует как способность выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам. Р.А. Фатхутдинов дает следующее определение конкурентоспособности -- это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Автор подчеркивает, что товар или услуга являются конкурентоспособными или неконкурентоспособными на конкретном рынке. Рудой, Е.В. Сущность конкурентоспособности предприятия / Е.В. Рудой. -- Текст: непосредственный, электронный // Молодой ученый. -- 2017. -- № 19 (153). -- С. 152-154.

Многообразие существующих подходов к понятию конкурентоспособности в настоящее время в экономической литературе определяется:

- либо особенностями постановки задачи и цели исследования, что приводит автора к необходимости акцентирования своего внимания на том или ином аспекте конкурентоспособности;

- либо особенностями выбора предмета исследования, в качестве которого могут выступать предметы конкуренции (товар, услуга) и субъекты конкуренции (предприятия, отрасли, регионы, национальная экономика, государство), и объекты конкуренции (спрос, рынок, факторы производства: природно-сырьевые ресурсы, рабочая сила, капитал, ценные бумаги, информация, политическая власть), и масштабы деятельности (товарные рынки, отраслевые рынки, региональные рынки, межрегиональные рынки, мировые рынки). Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М: Изд-во Эксмо, 2009, С. 31.

Товары, таким образом, должны не только обладать набором технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать условиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис, престиж фирмы, реклама и т.д.). Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских (качественных и количественных) характеристик, позволяющих удовлетворять особые условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется на рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверку на степень удовлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами и предпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтому понятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыт товара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции.

Конкурентоспособность зависит от степени удовлетворенности покупателя товаром и определяется только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей. Прочие характеристики и свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. Кроме того, один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот.

Таким образом, при неизменности качественных характеристик товара его конкурентоспособность может меняться в широких пределах, реагируя на изменение конъюнктуры рынка, воздействия рекламы и на проявления других внутренних и внешних по отношению к товару факторов.

Итак, конкурентоспособность (К) - это сравнительный, «адресный» показатель, относящийся к конкретной группе потребителей и в самом общем виде выраженный следующей формулой Менеджмент (конспект лекций в схемах). - М.: ПРИОР, 2007. - С. 123.:

, (1.1)

где Q - удовлетворенность покупателя продукцией;

С - качество послепродажного обслуживания или сервиса;

Ц_п - цена потребления.

Численное выражение конкурентоспособности составляет понятие уровня конкурентоспособности.

На уровень конкурентоспособности предприятия важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и др.

Ценовая конкуренция предполагает продажу продукции по более низким ценам, чем конкуренты. Предлагать продукцию по более низкой цене, чем конкуренты, означает использование на предприятии новейших технологий, позволяющих производить больше продукции в единицу времени, снижать уровень расходования ресурсов, обеспечивая более низкий уровень издержек производства продукции. Своевременное обновление активной части основных фондов позволяет не допустить наступления морального износа первого вида; это сохраняет ценовые конкурентные преимущества, не допуская удорожания продукции. Комплексная механизация и автоматизация производства способствуют высвобождению рабочей силы и уменьшают в структуре затрат на продукцию долю расходов на оплату труда.

Следующим фактором, способствующим снижению затрат на продукцию, а значит, и возможному снижению цен на нее, является организация логистики на предприятии. В последнее время внимание к логистике значительно возросло, и причина этого -- в конкуренции.

Эффективно построенная логистическая цепь обеспечивает такое движение материалов и запасов, которое минимизирует образование ненужных стадий, таких, например, как лишние запасы готовой продукции на складе, у производителей или оптовиков, т. е. минимизирует количество денег, связанных на то время, пока продукция не продается.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу); предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению.

Эти факторы определяющим образом влияют на конкурентоспособность продукции (услуг). Итак, конкурентоспособность зависит от рассмотренных выше факторов. Определить характер этой зависимости и выразить ее количественно трудно, однако ее наличие является стимулом для поиска путей оценки и повышения конкурентоспособности. Более всего для этой цели подходят экспертные методы. При этом целесообразно изучать влияние указанных факторов на предпочтительность товаров.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество продукции и услуг; наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта; уровень квалификации персонала и менеджмента; технологический уровень производства; налоговая среда, в которой действует предприятие; доступность источников финансирования.

1.2 Элементы формирования стратегии конкурентоспособности организации

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных конкурентов.

Конкурентоспособность предприятия -- это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность фирмы -- понятие относительное: одна и та же фирма в рамках региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента -- нет.

Оценка степени конкурентоспособности, т. е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами: соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью; соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция; соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся к родственным сегментам рынка. Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции. Конкурентоспособность продукции -- это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента, как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента -- потребительские свойства и цена -- являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Поэтому формулу конкурентоспособности можно представить в виде:

Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.

Относительная характеристика, которая выражает степень отличия конкретного предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей потребителей-покупателей, называется конкурентоспособностью предприятия. Именно конкурентоспособность отражает уровень развития данного предприятия в сравнении с уровнем развития предприятия-конкурента. Каждое предприятие имеет свои преимущества, которые способствуют его успешному развитию и закреплению своих позиций на рынке. В свою очередь, под конкурентным преимуществом предприятия подразумевается какая-либо уникальная ценность, которой обладает предприятие, и которая дает ему превосходство перед конкурентами. Преимущества находятся в взаимозависимости с эффективностью использования различных ресурсов в процессе производства, сбыта и последующего удовлетворения потребностей потребителей. Ермакова, И.А. «Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия» текст электронный // Молодой ученый. -- 2017. -- № 16 (150). -- С. 256-259. -- URL: https://moluch.ru/archive/150/42409/.

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед предприятием стоит довольно простая задача - честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия предприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить, что при рассмотрении рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности, которого предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Выделим пять категорий конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности.

Пять основных конкурентных стратегий показаны на рис. 1. Каждая из них занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к управлению бизнесом.



Рисунок 1. Пять основных конкурентных стратегий Аренков И.А., Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития / 2011 - № 4.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Далее рассмотрим основные методы исследования конкурентоспособности.

1.3 Методы исследования конкурентоспособности предприятия

Целью проведения исследований позиции учреждения в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных товаров, продукции или услуг является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Для этого необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе, также определить конкурентные позиции учреждения и его продуктов по сравнению с другими учреждениями данной отрасли.

Факторы внешней среды:

Под внешней средой учреждения понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается учреждение, обычно можно выделить в несколько компонент. Мы исследуем некоторые из них.

1. Экономические факторы. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина продукта или услуги. Этот фактор может представлять либо угрозу, либо новую возможность для учреждения.

2. Политические факторы. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: как законодательно поддерживает правительство программы, какое отношение у него существует по отношению к различным отраслям экономики.

3. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации или учреждения. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию по отношению к конкурентам.

4. Технологические факторы. Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки открывает для предложения новой услуги, для усовершенствования производимой продукции.

5. Факторы конкуренции. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации или учреждению приходится бороться за ресурсы, которые он стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся изменения социальных установок руководителей и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы.

Факторы внутренней среды:

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научной и сбытовой деятельности. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация или учреждение.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие руководителей и сотрудников; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; осуществление разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией товара или услуги. Это стратегия товара, стратегия ценообразования; стратегия продвижения товара на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Сажина М.А. Экономическая теория/ М.А. Сажина, Г.Г. Чибриков. - М.: НОРМА, 2011. 446 с.

Методы и критерии оценки конкурентоспособности:

Анализ конкурентных позиций занимает одно из ведущих мест, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии организации. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

SWOT-анализ. Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию. На основе данных составляется таблица SWOT анализа.

После чего следует ответить на вопросы:

- имеет ли учреждение какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны его уязвимым в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

- какие возможности учреждение может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими;

- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера:

Учреждение, выступающее на рынке, должно изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на него, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена в таблице 1.

Таблица 1. Концепция конкуренции

Способность поставщиков торговаться	Потенциальные конкуренты	Угроза прихода новых конкурентов
Поставщики	Конкуренция между организациями отрасли	Потребители
Угроза товарозаменителей	Заменители	Способность потребителей торговаться

Финансирование предполагает:

- целевое использование средств - расходование средств на установленные заранее определенные цели;

- безвозвратность - предоставленные учреждениям средства ими непосредственно не возвращаются, не возмещаются. В «классическом» понятии финансирование определяется как «обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами затрат на развитие народного хозяйства». Финансирование осуществляется на принципах:

- плановость - средства предусматриваются при составлении бюджета (финансового плана);

- выделения средств по мере их расходования;

- экономность - правильного и рационального расходования средств.

Сметное финансирование осуществляется (точнее должно осуществляться) в точном соответствии с целевым назначением расходов и нормами затрат, устанавливаемыми финансирующим органом с учетом профиля и особенностей деятельности учреждений. Затраты группируются в соответствии с классификацией, которая определяет целевую направленность ассигнований по каждой смете. Потребность в средствах обосновывается соответствующим расчетом по каждому виду расходов. Не допускаются расходы, не предусмотренные сметой или превышающие сметные ассигнования, а также увеличение затрат за счет каких-либо других источников. Смета учреждения - документ, определяющий объем и поквартальное распределение ассигнований на все расходы данного учреждения.

Программа повышения конкурентоспособности - разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация деятельности учреждения (организации), призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии в долгосрочной перспективе.

Программа может рассматриваться в узком и широком смысле. В узком толковании - это документ, определяющий конкретную деятельность на рынке. В более широком смысле она рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей требованиям рынка.

Следовательно, программа повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой стратегический план действий учреждения по достижению поставленной долгосрочной цели.

Говоря о процессе планирования программы, и его результате, следует отметить, что по формулировке Г.Л. Багиева, процесс планирования маркетинга - это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей (как стратегических, так и тактических) маркетинга, осуществлением стратегического планирования (разработка план), реализацией маркетинга, контролем за выполнением плана маркетинга.

При рассмотрении маркетинговой стратегической программы остановимся на основных этапах разработки программы маркетинга. Программа решает три основные задачи:

- Определение объема предложения новой и усовершенствование старой услуги в натуральном и стоимостном выражении на текущий и перспективный период.

- Выбор целевого рынка и конечного потребителя с учётом их требований и потребностей в продукции.

- Сопоставление издержек и цены по каждому конкретному пункту.

В основе стратегического планирования лежит информация о ресурсах учреждения, действиях и намерениях конкурентов, развития ситуации на рынке. Для получения этих данных в распоряжении руководителя имеется богатый арсенал методов исследования рынка и мнений потребителей. Однако в консультационной практике используется ряд специфических методов для стратегического анализа, например, анализ рынка, потенциала, конкурентов, шансов - риска и др. Взаимосвязь этих методов, а также предмет исследования в каждом конкретном случае показан в таблице 2.

Таблица 2. Стратегический анализ ситуации

	Конкуренты	Рынок	Макросистемы
Анализ потенциала	Анализ конкурентов	Анализ рынка	Анализ макросистемы
Анализ сильных и слабых сторон
Анализ шансов риска

Стандартизированная структура программы конкурентоспособности содержит:

- характеристику и прогноз развития целевого рынка, в том числе факторов макро - и микросреды маркетинга;

- рыночную позицию с обоснованием выбора стратегии и тактики поведения на целевом рынке;

- комплекс маркетинга с обоснованием разработок по товарной, коммуникационной, сбытовой, ценовой и кадровой политике;

- источники финансирования программы и контроль за её осуществлением.

В представленной программе можно выделить типы повышения конкурентоспособности за счет расширения источников финансирования учреждения: Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. / Н.Е. Титова, Ю.П. Кожаев. - М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 2013. 248 с.

- доход от сдачи в аренду неиспользуемых хозяйственных зданий;

- участие в спонсорских грантовых программах предприятий города;

- расширение перечня образовательных услуг.

конкурентоспособность стратегия управление менеджмент

Современное управление, отражающее особенности и условия развития производства и общества, технологии и самого человека, все в большей мере нуждается в исследовательском подходе. Он способствует динамичности и перспективности управления, росту его инновационного потенциала и повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.

Организация исследования - это система регламентов, нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т.е. распределения функций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение исследовательских работ. Организация исследования определяет дифференциацию и интеграцию деятельности исследователей или отдельных исследовательских групп. В ней находят свое отражение распределение и комбинация ресурсов по времени, видам работ, кадрам, проблемам.

В исследовании управления предметом изучения может быть организация управления, неформальное управление, профессионализм персонала, механизмы мотивации, экономия времени, использование компьютерных технологий и т.д. Могут быть комбинации различных проблем.

Таким образом, сегодня исследование выступает как одна из основных функций управления, как ценность и методологический подход к управлению, обеспечивающий качество управленческих решений. Исследование является и средством совершенствования управления, определяя профессионализм, инновационность, мотивацию и пр.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления коммерческой деятельности каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему управления коммерческой деятельностью в организации с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием и состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Наибольший эффект и качество системы управления коммерческой деятельностью в организации достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Модель М. Портера. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис. 1). Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, издержки. В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации ее благополучие.

Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди организаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, дополнительные услуги, реклама и др. - все это инструменты, к которым прибегает организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.

В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются между кем она ведется, по каким правилам, какова степень ее интенсивности. Предприятия «центрального ринга» вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары-заменители.

Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров, а также в том, что конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия и политику в области обновления продукции.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов - сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров):

- эффективный масштаб производства. Известно, что минимальные затраты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объеме его выпуска и если он не достигнут конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие его продуктивность, конкурентоспособность. Это условие трудно выполнимо, т.к. эффективный масштаб производства может быть значительным и достигать сотен тысяч изделий;

- предпочтение потребителей. Поскольку потребители имеют свои предпочтения, которые не меняются в одночасье, для вновь входящих на рынок это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение, улучшение сервисного обслуживания, снижение цен, что снижает прибыльность;

- значительная потребность в капитале. Чем больший капитал требуется, тем меньше желающих освоить новый рынок;

- доступ к каналам распределения. Поскольку у существующих организаций сложились каналы распределения, новичок должен создавать все вновь или предусмотреть лучшие условия для распространения товар, что требует повышенных затрат;

- трудности доступа к производственному опыту и секретам производства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, по сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;

- отраслевые преимущества действующих предприятий, обеспечивающие им более низкие издержки производства - преимущество в расположении предприятия, доступ к более дешевым источникам ресурсов;

- государственная политика регулирования. Государственные органы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткие требования по охране окружающей среды и т.п.

Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них влияние, которое усиливается, если: продукция сильно дифференцирована, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика; покупатели не являются важными клиентами; конкуренция с производителями товаров-заменителей слаба или отсутствует; продукция поставщика занимает важное место в производстве товара данной отрасли. При изучении поставщиков выясняют: стоимость товара, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товар и др.

Покупатели также оказывают влияние на силу конкуренции в отрасли, которая увеличивается, если: продукция стандартизирована и не дифференцирована; товары не занимают важного места в изделиях покупателя; товар имеет, по мнению покупателя, завышенную цену и низкий уровень качества; покупателей немного, и они закупают товар в большом количестве. Изучая покупателей, выясняют: месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовое состояние и др. Эти силы конкуренции находятся в постоянном движении, создавая огромное разнообразие значений конкурентной среды в отрасли, и заставляя предприятия осуществлять ее мониторинг для обеспечения конкурентных преимуществ организации. Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Глава 2. Анализ существующей системы конкурентоспособности предприятия

2.1 Общая характеристика детского сада «Нур Балдары»

Дошкольное образовательное учреждение «Нур Балдары» (далее Детский сад) города Бишкек, является образовательным учреждением, реализующим программы дошкольного образования различной направленности Устав ДОУ «Нур Балдары кейджи»..

Детский сад в своей деятельности руководствуется Конституцией КР, законом, постановлениями и распоряжениями Правительства КР, решениями органа управления образованием, типовым положением о дошкольном образовательном учреждении.

Детский сад является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием.

Детский сад вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Отношения Детского сада с воспитанниками и их родителями (законными представителями) регулируются в порядке, установленном Уставом.

Права юридического лица у Детского сада в части ведения уставной финансово - хозяйственной деятельности, направленной на подготовку образовательного процесса, возникают с момента его государственной регистрации.

Детский сад создаёт условия, гарантирующие охрану и укрепление здоровья детей.

Учебная нагрузка, режим занятий, определяются на основе рекомендаций, согласованных с органами здравоохранения.

Медицинское обслуживание детей обеспечивают штатные или специально закрепленные органами здравоохранения за Детским садом медицинским персоналом, и наряду с администрацией несет ответственность за здоровье и физическое развитие детей, проведение лечебно-профилактических мероприятий, соблюдение санитарно-гигиенических норм, режим и качество питания.

В Детском саду предусмотрено помещение для питания воспитанников, а также для хранения и приготовления пищи.

Педагогические работники Детского сада проходят периодическое бесплатное медицинское обследование, которое проводится за счет средств Учредителя.

Взимание платы с родителей за содержание детей в Детском саду производится в соответствии с законодательством КР.

Детский сад в целях выполнения стоящих перед ним задач имеет право устанавливать прямые связи с предприятиями, учреждениями и организациями, в том числе и иностранными.

Основными целями детского сада являются:

- формирование общей культуры личности воспитанников на основе усвоения обязательного минимума содержания дошкольных программ, их адаптации к жизни в обществе, воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье, формирование здорового образа жизни.

Основными задачами детского сада являются:

- охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;

- обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития ребёнка;

- воспитание с учётом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

- осуществление необходимой коррекции недостатков в физическом и(или) психическом развитии детей;

- взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного их развития;

- оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

Детский сад обеспечивает воспитание, обучение, присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 2-х месяцев до 7 лет на основании медицинского заключения.

В Детском саду предусматривается комплектование следующих групп:

младшая группа (от 2 до 3 лет);

средняя группа (от 4 до 5 лет);

старшая группа (от 5 до 6 лет);

- подготовительная группа (от 6 до 7 лет);

Группы Детского сада комплектуются по одновозрастному принципу. Количество групп в Детском саду, исходя из их предельной наполняемости при расчете финансирования.

При зачислении ребенка в Детский сад между Детским садом и родителями (законными представителями) заключается договор, включающий в себя взаимные права, обязанности и ответственность сторон, возникающие в процессе обучения, воспитания, присмотра и ухода.

При приеме детей администрация Детского сада обязана ознакомить родителей (законных представителей) с Уставом, лицензией, свидетельством об аккредитации и другими документами, регламентирующими организацию его деятельности.

Содержание образовательного процесса в Детском саду определяется программой дошкольного образования. Детский сад самостоятелен в выборе программы из комплекса вариативных программ, рекомендуемых государственными органами управления образованием, внесении изменений в них, а также разработке собственных программ в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта. Медицинский и педагогический персонал проводит комплексное оздоровление детей с учетом состояния их здоровья, включающее щадящий режим, рациональное питание, и прогулки.

Далее представлена организационная структура детского сада. Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.

Рисунок 2. Организационная структура ДС «Нур Балдары». Устав ДОУ «Нур Балдары»



Линейно-функциональная структура управления (штабная структура) предполагает, что первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Общее количество персонала 19 человек.

2.2 Анализ конкурентоспособности детского сада «Нур Балдары»

В современном обществе воспитание и обучение детей младшего дошкольного возраста является главной задачей в подготовке их к будущей активной жизни, когда закладываются основы интеллектуального, физического, нравственного развития личности. Дошкольное воспитание становится первым этапом системы непрерывного образования, процесс которого направлен на обучение и воспитание в интересах личности, общества, государства. Отсюда следует, что в первую очередь необходимо осуществлять этот процесс в детских садах. В то же время не секрет, что в период независимости страны с ее новыми экономическими отношениями, детские дошкольные учреждения, в первую очередь подверглись испытаниям - их стали продавать, приспосабливать, трансформировать в другие типы и т. п. Этому способствовало сложное экономическое положение в стране, снижение уровня жизни в условиях резкого расслоения общества. Существующее положение детских садов, исследования факторов и условий их формирования позволили вывить ряд накопившихся проблем, которые срочно необходимо решать уже сегодня. Исследования социальных факторов показали, что прослеживаются две тенденции в отношении дошкольных учреждений: значительная часть населения, чье материальное положение ухудшилось, стремятся отдать детей в государственный детский сад, чтобы обеспечить достаточный уровень жизни ребёнку, и освободить время для решения собственных проблем. С другой стороны, заметно выделяется категория родителей, стремящихся обеспечить своим детям более высокое, по сравнению со средним, качество воспитательного процесса. Таким образом, появляются новые социальные требования, которые заставляют рассматривать создание детских садов различных по форме, содержанию, составу и объёмно-планировочному решению. Социально-педагогические аспекты формирования материальной среды дошкольных зданий в Кыргызстане Э.З. Тургумбекова, З.З. Османбекова/Вестник КРСУ. 2018. Том 18. № 4.