Механизмы повышения конкурентоспособности предприятия

Детские дошкольные учреждения всегда рассматривались как вопросы государственной значимости и постоянно находились в поле зрения социально-педагогических, гигиенических, демографических и градостроительных наук. социальных проблем не только в столице, но и по всей республике. Чтобы ее решить, государству необходимо построить 2,5 тыс. дошкольных учреждений. Известно, что в Бишкеке эта проблема стоит очень остро. На графике 1 представлены данные о количестве детских дошкольных учреждениях.

График 1. Количество детских дошкольных учреждений по г. Бишкек



По данным Национального статистического комитета КР по стране на 2016 г. насчитывалось 1296 ДДУ, из них: 1169 государственных и 127 - частных. Нацстатком КР, статистика, образование. 2017. URL: http://www.stat.kg/ru/statistics/obrazovanie/. Тем не менее, данное количество дошкольных учреждений для республики крайне мало и доступ к ним имеют 14-15 % детей до 6 лет.

В столице Кыргызстана на очереди в детский сад стоят 1,7 тыс. ребят. Сегодня в столице работают 128 государственных дошкольных учреждений, которые посещают 32814 детей, когда как в 1990 г. насчитывалось 1970 ДДУ, и посещали их 37049 детей. На графике 2 приведены данные Нацстаткома КР.

График 2. Количество детский дошкольных учреждений

Нехватка детских садов - одна из основных социальных проблем не только в столице, но и по всей республике. Чтобы ее решить, государству необходимо построить 2,5 тыс. дошкольных учреждений. Известно, что в Бишкеке эта проблема стоит очень остро: “в 2014 г. в столице построен всего один детский садик” См. сноску 11.. Следует отметить, что на государственном уровне обсуждают проблемы обеспечения ДДУ. Однако государство не в состоянии строить достаточное количество детсадов, а потребность большая. Такими темпами строительства потребуется 100 лет, чтобы покрыть эту необходимость. По данным Минобразования Кыргызстана за последние годы в собственность государства возвращено 92 детских сада. Однако, по словам чиновников, только 60 из них работают по профилю. Можно сделать вывод, что государство не может ввести в строй остальные ДДУ. Если же отдать их в частные руки, то их ввод в действие произошел бы быстрее. Динамика представлена на графике 3.

График 3. Численность детей, посещающих ДДУ

Как видно по графику с 2016 по 2019 год наблюдается огромное количество переполненных государственных детских садов на 187% за период одного года, и данная динамика не показывает перспективу для снижения количества детей согласно проектным мощностям.

Государственные детские сады рассчитаны на 14220 детей. Однако на сегодняшний день в них числятся гораздо больше детей - 32814 детей. Еще 16641 ребенок стоит в электронной очереди.

Детские сады переполнены в тех районах, где мало детских садов, но списочная наполняемость групп составляет 90-100 детей. Конечно, не все они ходят в детский сад, но все равно, в среднем, в группах 50-60 детей", - рассказали в управлении образования.

В Бишкеке катастрофически не хватает детских садов. Мэрия ведет работу по возвращению муниципальных зданий дошкольных учреждений и строительству новых, но работы ведутся крайне медленно. Для сравнения: в 2008 году в Бишкеке функционировало 75 дошкольных учреждений.

Чтобы хоть как-то решить проблему, делаются пристройки к уже существующим зданиям.

В управлении образования при мэрии Бишкека назвали еще одним из вариантов разгрузки муниципальных детских садов. По их мнению, разгрузить государственные детские сады помогут частные. Для этого правительство Кыргызской Республики разработало программу государственного социального заказа в сфере дошкольного образования, в рамках которых дети из малообеспеченных семей могут посещать частные детские сады со скидкой 50%. Всего в этой программе участвуют 13 детских садов.

Известно, что в частных детских садах детям дают более качественное образование с хорошей насыщенной воспитательной программой, их материально-техническая база значительно лучше включая полную компьютеризацию, чем в государственных садах. В частные детсады привлекают более квалифицированных специалистов, так как заработная плата значительно выше, чем в государственных.

Далее предлагается ознакомится с финансово-хозяйственной деятельностью детского сада «Нур Балдары». По отчетным данным детский сад имеет следующие показатель по прибыли. Согласно отчетному 2016 году прибыль составила 1440,00 тыс. сом. В 2017 году - 2112,00 тыс. сом, а в 2018 и 2019 году - 3420,00, 4380,00 тыс. сом соответственно.



Графику 4. прибыль ДС Нур Балдары

Данная динамика роста прибыли обуславливается тем что, увеличивается количество детей посещающих садик. Так как доход формируется с оплаты за посещение садика. Тенденция роста прибыли показывает способность детского сада к конкурентоспособности.

Однако исследуя долю рынка, мы выявили 6 основных конкурентов детского сада «Нур Балдары». На территории жил массива Дордой функционирует еще 2 детских сада это «Бекхан» и «Балдар ааламы» которые посещают 24 и 56 детей.

Рисунок 3. Доля рынка ДС «Нур Балдары»



Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств:

- они являются первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединённые общими целями, и составляют эту организацию.

- управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности - в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере.

- главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации.

- системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей - потребность в общении, возможность возникновения конфликтов.

- они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2010. 352 с..

СУП включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Состав подсистем системы управления персоналом организации представлен на рисунке 3.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Практический опыт управления при всей его противоречивости дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по формам собственности, размерам, видам производства, структурам и иным критериям организациях и фирмах. Руководимые талантливыми и инициативными людьми эти предприятия успешно развиваются, увеличивают количество рабочих мест и производят продукцию и услуги на уровне европейских стандартов. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В современных условиях четко обозначились тенденции дальнейшей дифференциации управленческой деятельности. В связи с эти меняются отношения между руководителями организаций, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри организаций. Меняется отношение к персоналу организаций, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций Менеджмент: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, НА. Кислякова и др.; Под редакцией Д.Д. Вачугова. М.: Высшая школа, 2008. -- 399 с..

Получить высокие результаты в работе с персоналом можно только в том случае, если работники организации обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Родионова Н.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Перспектива, 2004. - с. 99-100.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Специалисты в области менеджмента выделяют четыре основания, отличающие дидактические направления в обучении.

Одна из основных педагогических дискуссий разворачивается по следующему основанию: должно ли быть целью обучения формирование у человека определенного набора знаний, умений и навыков - или же ведущей целью является раскрытие и развитие у человека его прирожденных способностей и задатков.

Следующим важным основанием, отличающим дидактические направления, может считаться их направленность на групповые или индивидуальные формы работы.

Третьим важным основанием является признаваемое распределение активности между преподавателями и обучаемыми. Одна крайность состоит в преувеличении активности преподавателя и почти полном отсутствии активности - по крайней мере, внешней - у обучаемых. Другой полюс - это признание права обучаемых на проявление максимума активности. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2007. - 215 с.

И, наконец, четвертое основание, - это метод передачи готового знания в отличие от метода, предполагающего самостоятельное освоение учащимися знаний и умений.

Можно выделить, по крайней мере, четыре базовых основания для классификации наработанных в настоящее время дидактических традиций:

раскрытие способностей или формирование действий;

обучение индивидуальное или групповое;

активное или пассивное;

рецептурное или творческое.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция менеджмента, сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Основной мерой прогресса и развития деятельности стал человек с его потребностями, мотивами. Поэтому начался процесс поиска конкретных параметров деятельности организации, их систем управления в краткосрочном и долгосрочном планах и в их взаимосвязи.

В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта.

Трудовой коллектив Детского сада составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора. Работники Детского сада имеют право на участие в управлении организацией. Основными формами участия работников в управлении являются:

- учет мнения представительного органа;

- проведение представительным органом консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов;

- получение информации от работодателя по вопросам обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесении предложений по её совершенствованию, непосредственно затрагивающим интересы работника;

- обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации;

- участие в разработке и принятии коллективных договоров.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

- реорганизации или ликвидации организации;

- введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

- профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

- по другим вопросам, предусмотренным Трудовым кодексом Кыргызской Республики, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право вносить соответствующие предложения в органы управления организацией по этим вопросам.

Основными характеристиками персонала организации Детского сада является его численность и структура. В таблице 3 представлены данные о нормативной и фактической численности работников по категориям.

Таблица 3. Обеспеченность ДОУ «Нур балдары кейджи» трудовыми ресурсами в 2019 г.

Продолжение таблицы 1.
№ п/п	Категория работников	Численность сотрудников, чел.	Обеспеченность %
		Нормативная	Списочная
1	Административный персонал	3	3	100,0
2	Специалисты	12	13	106,6
3	Рабочие	3	3	100,0
Итого	19	20	97,6

Из таблицы видно, что штат организации укомплектован полностью:

- существуют вакансии прочих специалистов - 90%; т.е. - это воспитатели и нянечки.

Следовательно, в Детском саду недостаточно эффективно реализуется управление персоналом в области обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами.

Качественный состав персонала детского сада рассмотрим с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам.

Возрастная структура представлена в таблице 4.

Таблица 4. Возрастной состав работников ДОУ «Нур Балдар кейджи»

	Кол-во	Возраст
		до 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-55 лет	свыше 55 лет
Административный персонал	3			2		1
Специалисты	12		3		5	4
Рабочие	4		1	2	1
Всего	19		3	4	9	6

Проанализировав таблицу 4, можно сделать выводы:

большая часть руководителей - это люди в возрасте от 30 до 40 лет;

специалистов - это люди в возрасте от 40 до 50 лет

большая часть педагогов - в возрасте от 40 до 50 лет,

только лишь 4,8% от всего числа сотрудников - это молодые люди в возрасте до 30 лет,

более 70% всех сотрудников это люди предпенсионного и пенсионного возраста.

Деление по возрастной структуре очень хорошо видно на рисунок 2.5.

2. Структура персонала по уровню образования:

Высшее - 8 человек;

Незаконченное высшее - 3 человека.

Среднее специальное - 6 ;

Начальное -2 человека;

Структуру персонала по уровню образования отобразим на рисунке 4.

Из приведённых данных видно, что уровень образования выше.

Рисунок 4. Структура персонала ДОУ «Нур Балдары» по уровню образования

Большинство персонала имеют среднее специальное образование. С высшим образованием в основном административный персонал и такие специалисты как, воспитатель и медсестра.

Престиж работы в Детском саду невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников детского сада практически не ведётся планирование карьеры, но имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Что же касается системы заработной платы, то многие сотрудники отмечают следующее: заработная плата распределяется пропорционально всем сотрудникам, а не дифференцированно за определённые заслуги каждого работника. Результаты опроса изображены в диаграмме на рисунке 5.

Рисунок. 5. Недостатки существующей системы оплаты труда

Дальнейший опрос респондентов показал, что многие хотели бы продолжать работать в детском саду - 55%, многие предлагают внести изменения в существующие условия труда - 33%.

Неудовлетворённость в основном высказывают рабочие, чья заработная плата не поднимается выше прожиточного минимума 5300 сом. Вместе с тем немало сотрудников из числа специалистов указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы её менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и мотивация сотрудников была более эффективна.

В целом, исходя из проведенного анализа, можно сказать, что в Детском саду сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж от 10 лет и выше. Учреждение стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом во всех направлениях.

Проведённые исследования показали, что морально - психологический климат учреждения не стабилен, малоэффективен и не до конца сформирован.

Таким образом, в настоящее время работу системы управления персоналом учреждения характеризуют следующие показатели:

не обеспечена полноценная отдача сотрудника и слаженная работа коллектива, с помощью мотивации сотрудников и материально-психологического климата;

системы повышения квалификации недостаточно эффективна;

в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;

участие в конкурсах не практикуется;

платные услуги не оказываются, хотя необходимые условия имеются;

педагоги не вовлечены максимально в образовательный процесс;

не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

Управление в дошкольном учреждении осуществляется на основе принципов единоначалия и самоуправления. Общее руководство учреждением осуществляет Педагогическим Советом, в состав которого входят все педагоги. Он решает вопросы своей деятельности на заседаниях, которые проводятся не реже 1 раза в 2 месяца.

Непосредственное руководство учреждением осуществляет заведующий рисунок 1. Штат ДОУ составляет 19 человек. Структура по категориям работников представлена следующими данными:

- управленческий персонал - 3 человека

- педагоги - 12 человек

- технический персонал - 4 человек.

В ДОУ работают кадровые педагоги рисунок 2: заместитель заведующего по воспитательно-методической работе, инструктор по физической культуре, музыкальный руководитель, шесть воспитателей - имеют высшую категорию (45%); заведующий, шесть воспитателей аттестованы на первую категорию (35%); соответствие категории у четырех педагогов (20%).

Наибольшее число работников имеют высшее образование. Данные, свидетельствуют о том, что в ДОУ «Нур Балалык кейджи » персонал имеет достаточный уровень образованности. Наибольшее количество работников (62 %) имеют высшее образования, и лишь 39 % персонала - среднее специальное. Работников, не имеющих никакого образования, в учреждении не имеется.

Данные, приведенные в таблице 4 показывают, что в учреждении наибольшее число сотрудников - от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре - 35,6 %. На втором месте по возрастной структуре персонала - работники свыше 45 лет. С небольшим отрывом - всего в 2,4 % третье место занимает возрастная группа сотрудников от 25 до 35 лет. Наименьший удельный вес в возрастной структуре занимают сотрудники до 25 лет. В зависимости от общего стажа работы и стажа работы сотрудники распределены следующим образом:

Данные, приведенные в таблице 5 показывают, что наибольший удельный вес в данной структуре персонала занимают сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (32,4 %), На втором месте в данной структуре персонала работники со стажем от 10 до 20 лет (25,6 %). Третье место занимают работники со стажем от 20 до 30 лет (15,1 %). Работники со стажем от 2 года до 5 лет имеют небольшую долю - всего 12,5 %. Совсем не опытные и молодые специалисты занимают в данной структуре небольшую долю - всего 8 %. Наименьшая доля у группы работников со стажем свыше 30 лет. Их доля составила 6,4 %.

Таблица 5. Стаж работы сотрудников

Стаж работы	Удельный вес сотрудников, %
до 1 года	8
От 1 до 5 лет	12,5
От 5 до 10 лет	32,4
От 10 до 20 лет	25,6
От 20 до 30 лет	15,1
Свыше 30 лет	6,4

В целом, исходя из проведенного анализа, можно сказать, что в ДОУ «Нур Балдары» сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж от 10 до 20 лет.

Пятифакторная модель Портера таблица 6. Товаром выступают дошкольные образовательные услуги. Потребители - семьи города со средним и высоким уровнем дохода.

1. Угроза вторжения новых участников (открытие детских садов).

Входные барьеры:

- Получение лицензии. Данная отрасль является одной из тех отраслей, где получение лицензии является большой проблемой, затратной проблемой. Для того чтобы получить лицензию на предоставление дошкольных образовательных услуг необходимо собрать следующие документы: устав организации, подтверждающий постановку в налоговые органы; договор на аренду помещения или договор собственника; заключение СЭС и пожарников о том, что в помещении соблюдены правила, необходимые для ведения образовательной деятельности; образовательная программа; документ, подтверждающий наличие материально-технической базы и учебно-методической литературы; сведения о составе педагогического коллектива, численности детей.

- Высокая мера ответственности. Всю ответственность за жизнь и здоровье детей несет детский сад, поэтому систему безопасности необходимо продумать до мелочей.

- Привлечение высококвалифицированного персонала. Найти опытных педагогов, владеющих разными продвинутыми методиками воспитания и образования, да еще с рекомендациями непросто. Даже в случае, если выделили такого педагога, для привлечения его на работу необходимо обеспечить его достойной заработной платой, обеспечить не денежное стимулирование. Кроме воспитателей и методистов садику нужны повара, нянечки, преподаватели музыки и физического воспитания, охранники.

2. Власть поставщиков.

- Арендодатель - учредитель. Заключение договора с собственником обеспечивает стабильность функционирования учреждения.

- Количество поставщиков. Небольшое количество ВУЗов специализирующихся на предоставлении квалифицированных педагогов.

3. Власть потребителей.

- Количество потребителей. Большое количество потребителей обеспечивает высокий уровень спроса на дошкольные образовательные услуги. Из-за нехватки мест в детских садах при появлении нового, потребители стремятся приложить все усилия, чтобы их ребенок попал туда.

- Однородность предоставляемых услуг. Однородность предоставляемых услуг не скажется отрицательно ни на одном детском учреждении, т.к. сегодня спрос в разы превышает предложение.

4. Товары заменители.

- Домашние садики. Дело в том, что помимо легальных детских садиков, официально зарегистрированных по всем правила, существую домашние садики, которые никак не фигурируют в статистике, по той причине, что работают полулегально. Данный вид бизнеса существует достаточно давно и пользуется спросом, т.к. в детских садах нет мест для всех желающих, детей отдаю в детские сады - квартиры. Данный вид бизнеса будет существовать и в дальнейшем, т.к. потребители обеспечивают спрос на дошкольные образовательные услуги.

- Няни. Пригласить няню - такое могут позволить себе не многие родители, т.к. как правило, оплата идет почасовая, но при этом все время и внимание уделяется одному ребенку.

5. Конкуренция в отрасли. При рассмотрении только однородных детских садов можно отметить, что конкуренция в отрасли существует.

Если рассматривать не только однородные, но и другие детские сады, можно сказать что уровень конкуренции будет высоким. Борьба за потребителя - клиента отсутствует, клиенты сами находят нужный для них детский сад.

Таблица 6. Влияние факторов на конкурентоспособность компании в отрасли

Факторы	Оценка	Вес (%)	Взвешенная оценка
1. Вторжение новых игроков	+2,5	5%	+0,125
- лицензирование	+3	____	____
- капитальные вложения	+0,5	____	____
- высокая мера ответственности	+1	____	____
- квалифицированный персонал	+1,5	____	____
- политика государства	-3	____	____
Реакция существующих игроков	-0,5	____	____
2. Власть поставщиков	-0,5	35%	-0,175
- количество поставщиков	-1,5	____	____
3. Власть потребителей	-1	10%	-0,1
- количество потребителей	0	____	____
- однородность продукции	-1	____	____
4. Товары-заменители	-3	30%	-0,9
- домашние детские сады	-2	____	____
- няни	-1	____	____
5. Конкуренция в отрасли	+1	20%	+0,2
Однородные детские сады	+2	____	____
Другие детские сады	-1	____	____



Доминирующим фактором, оказывающим наибольшее влияние, на конкурентоспособность компаний являются наличие товаров - заменителей, взвешенная оценка которого составляет -0,9. Фактор «вторжение новых игроков в отрасль» положительно влияет на конкурентоспособность, оказывает препятствия для входа новых игроков и предоставляет возможности для развития уже существующих.

SWOT-анализ деятельности учреждения

S - Сильные стороны

1. Профессиональная компетентность работников обеспечивает рост общего профессионального уровня педагогов, кроме того, обеспечивает отсутствие кадровой нестабильности. Всесторонняя компетентность является важной составляющей во всестороннем развитии каждого ребенка.

2. Небольшое количество детей в группе обеспечивает индивидуальный подход к каждому ребенку.

3. Организация общественных мероприятий: праздников, выставок, конкурсов.

4. Дополнительные услуги.

W - Слабые стороны.

1. Нестабильная поддержка государства в области финансирования.

2. Высокая мера ответственности.

O - Возможности.

1. Инновационный процесс в системе дошкольного образования повысит конкурентоспособность компании.

2. Диверсификация. Возможность открытия в детском саду большее количество платных дополнительных услуг.

3. Отсутствие сильной конкуренции в отрасли.

4. Высокий спрос на дошкольные образовательные услуги.



Таблица 7. SWOT-анализ деятельности учреждения

		Возможности	Угрозы
		Инновационный процесс; Диверсификация; Отсутствие сильной конкуренции; Высокий спрос на дошкольные образовательные услуги.	Появление новых конкурентов.
Сильные стороны	1. Высокое качество предоставляемых услуг. 2. Оптимальное количество детей в группе; 3. Организация общественных мероприятий; 4. Дополнительные услуги;	СиВ	Сильные стороны
Слабые стороны	1. Высокая мера ответственности.	СлВ	Слабые стороны

СиВ - Основным механизмом деятельности развивающегося дошкольного учреждения является поиск и освоение инноваций, способствующих качественным изменениям в работе дошкольного учреждения.

Основным направлением инновационной деятельности является реализация образовательной программы. Используя нововведения, в нашем детском саду работают не только воспитатели, а в первую очередь воспитатели - педагоги. Именно на инновационные процессы в дошкольных образовательных услугах необходимо сделать основной акцент в дальнейшем развитии компании. Используя такую возможность, как диверсификация, появится возможность, опираясь на дополнительные услуги. Это принесет дополнительный доход. Такая сильная сторона как профессиональная компетентность персонала, что обеспечивает практически индивидуальный подход к каждому ребенку, и фактор отсутствия сильной конкуренции позволят занять одну из лидирующих позиций на рынке, и создадут определенные барьеры для конкурентов.

СиУ - Такие сильные стороны как профессиональная компетентность персонала, использование инновационных процессов, небольшое количество детей в группах, организация общественных мероприятий, дополнительный перечень услуг позволят отстоять свою долю рынка при появлении новых конкурентов.

СлВ - Такая возможность как диверсификация, а именно открытие различных кружков на базе детского сада позволит извлечь большую прибыль. Инновационные процессы позволят занять лидирующие позиции на рынке.

СлУ - Отрасль дошкольных образовательных услуг предполагает высокую меру ответственности, государство регулирует деятельность каждых компаний в этой отрасли.

SWOT-анализ указывает на направления развития деятельности компании, которые необходимо развивать для укрепления слабых сторон и уменьшению воздействия угроз:

1. Основным направлением необходимо выделить инновационную деятельность образовательной программы, разработка и внедрение системы повышения квалификации персонала.

2. Дифференциация. Именно открытие кружков, секций позволит стабилизировать финансовое положение компании, в силу того, что это обеспечит дополнительный приток финансов.

3. Активная маркетинговая политика. Получение грантов. Доход от аренды неиспользуемых хозяйственных помещений.

SWOT-анализ позволил выделить стратегические задачи, стоящие перед детским садом: предоставление равных стартовых возможностей всем детям дошкольного возраста; создание образовательной среды, соответствующей социальным запросам; осуществление своей деятельности на основе законодательства КР.

Матрица Томпсона - Стрикленда. Для анализа конкурентоспособности компании с использованием матрицы Томпсона - Стрикленда мы выделили основных конкурентов на сегодняшний день: детский сад «Нур Балдары кейджи» достаточно конкурентоспособен. И определены факторы успеха для детского сада:

1. Доверие потребителей (имидж).

2. Взаимодействие с государственными структурами.

3. Дополнительные услуги. Помимо стандартных образовательных услуг, детский сад предлагает дополнительные услуги.

4. Месторасположение. Густонаселенная местность.

Данный вид услуг находится на стадии роста, для того, чтобы максимально продлить этап роста, учреждение может прибегнуть к следующим стратегиям:

Расширить спектр предоставляемых дополнительных услуг.

Диверсификация позволит компании получать дополнительный доход (участие в грантовых программах предприятий города, сдача в аренду неиспользуемых хозяйственных зданий).

Проведя анализ конкурентной среды, выделив целевой сегмент, можем выделить предполагаемую емкость рынка, спрос на дошкольные образовательные услуги позволяет заполнить все производственные мощности на момент функционирования детского сада.

2.3 Разработка направлений повышения конкурентоспособности предприятия

Необходимость разработки программы повышения конкурентоспособности ДОУ «Нур Балдары кейджи» обусловлена важностью целей развития образования и сложностями социально-экономической ситуации в Кыргызской Республики.

Поэтому стратегическая цель программы - повышение доступности качественного предоставляемых услуг, соответствующего требованиям инновационного развития экономики, современным потребностям общества и каждого гражданина остается неизменной. Однако в условиях экономической нестабильности ее реализация определяется не столько внешним ресурсным обеспечением развития системы образования, сколько способностью системы образования актуализировать свой внутренний потенциал саморазвития. Экономическая нестабильность не может стать поводом отказа от перехода на новую модель образования, нацеленную на обеспечение условий для удовлетворения потребностей граждан, общества и рынка труда в качественном образовании.

Для успешного существования в современном информационном обществе, где технический прогресс играет важнейшую роль, и формирования среды, позитивно влияющей на творческое развитие личности, необходимо изменить подход к образовательному процессу.

В связи получением образования на принципе подушевого финансирования (деньги следуют за ребенком и не зависят от числа работников образовательного учреждения). В связи с этим детский сад обязан быть конкурентоспособным. Для этого учебное учреждение должно составить план мероприятий, направленных на достижения поставленных целей.

План мероприятий, повышения конкурентоспособности детского сада.

- Маркетинговая деятельность руководителя - подготовка детей к обучению в школе по различным программам.

- Инновационная деятельность учреждения - разработка новых индивидуальных маршрутов, прогрессивные идеи.

- Кадровая политика дошкольного учреждения - работают только профессиональные кадры, аттестация педагогических кадров, педагог нового типа, обобщение итоговой деятельности.

- Профильность образования - способствовать индивидуализации дошкольника.

- Имидж-проведение рекламной кампании - пресса, радио, телевидение, интернет.

- Программы дополнительного образования - музыкального, художественного, спортивного.

- Сотрудничество с предприятиями города - получение грантов.

- Внешний вид дошкольного учреждения и прилегающей территории - эстетическое воспитание, рекламная программа.

Для этого требуется:

- расширение комплекса технических средств, представляющих многокомпонентную информационно-педагогическую среду (доход от сдачи в аренду неиспользуемых хозяйственных зданий);

- участие в спонсорских грантовых программах предприятий города;

- расширение перечня образовательных услуг.

Таким образом, проблему, стоящую перед ДОУ можно сформулировать как необходимость расширения источников финансирования на сохранение достигнутого уровня качества образования и воспитания, существующей динамики инновационного развития за счет актуализации внутреннего потенциала образовательного учреждения.



Заключение

Анализ показал, что система управления персоналом ДОУ «Нур Балдары кейджи» недостаточно эффективна. Общая численность персонала рассматриваемой организации в 2018 г. составила 42 человека. В составе персонала наибольший удельный вес занимают специалисты, их доля составляет 38%. Далее идут прочие специалисты и составляют 21%. Удельный вес рабочих составляет 33%. Руководящий состав занимает 8%.

Коэффициент оборота по приёму персонала уменьшился и составил 0,0о73 за счёт уменьшения прибывших сотрудников в 2018 году. В тоже время необходимо отметить, что произошло уменьшение величины коэффициентов по выбытию - на 0,09 в результате уменьшения уволившихся сотрудников. Данная тенденция связана, прежде всего, с началом разработки в учреждении системы мотивации сотрудников и налаживанием морально-психологического климата. Поэтому сократился коэффициент текучести кадров за отчётный период и составил 0,049.

Удовлетворённость работой в учреждении в целом низкая, хотя не многие хотели бы сменить место работы. 33% сотрудников не удовлетворены работой. Данная тенденция связана с тем, что многие работники недовольны заработной платой.

С целью ликвидации выявленных недостатков, в третьей главе будут предложены мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом ДОУ «Нур Балдары кейджи».

В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия и организации. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта.

Опыт работы в Детском саду показал, что как и многие современные предприятия, Детский сад предпочитает сегодня не узкого специалиста-исполнителя, знающего свой предмет «от и до», а педагога, способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения. Это активный коммуникатор, обладающего целым набором ключевых компетенций, педагога, который будет непосредственно участвовать в финансово-хозяйственной деятельности учреждения, и приносить немалый доход в его бюджет. Каждый сотрудник представляет свою фирму, поэтому каждый педагог должен участвовать в строительстве дошкольного мира.

Система управления персоналом Детского сада недостаточно эффективна, так как наблюдается следующая тенденция. Общая численность персонала учреждения составила в 2018 г. 19 человек, что меньше плановой величины на 1 человека. В составе персонала наибольший удельный вес занимают специалисты, их доля составляет 38%. Далее по значимости идет рабочий персонал - 36%. Административный персонал в общей структуре персонала Детского сада занимает 7%.

В Детском саду работает 19 сотрудника, имеющих средне - специальное образование и всего 6 сотрудников с высшим образованием.

Квалификационная категория рассмотрена среди педагогического образования. С высшей квалификационной категорией педагогов нет, с первой категорией - 7 педагогов, со второй - 7 педагогов, без категории -1 педагог.

При рассмотрении возрастного ценза выявлены следующие результаты: пенсионеры занимают лидирующую позицию - 30,9%, а молодежь до 30 лет всего 4,8%. Стаж работы соответственно больше у сотрудников, отработавших в Детском саду свыше 10 лет (8 человек) и всего 5 сотрудников не отработали ещё и 5 лет. Старение приведёт к «выгоранию» такой категории сотрудников как педагогический персонал.

Удовлетворённость сотрудников работой низкая 45%, но в то же время 55% опрошенных хотели бы продолжать работать в детском саду. Данная тенденция связана с тем, что многие работники (80%) не удовлетворены заработной платой. При наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации.

С целью ликвидации выявленных недостатков, были разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.

Повышение квалификации сотрудников.

Разработка системы мотивации для благоприятного морально-психологического климата.

Анализ показал, что в результате проведения этих мероприятий наблюдается экономическая эффективность.

Повышение профессиональной квалификации сотрудников оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, что позволяет выходить на более высокий уровень развития, участию Детского сада и педагогов в конкурсах по нацпроекту «Образование».

Имея в наличии специалиста, такого как учитель-логопед, Детскому саду предложено организовать дополнительные платные образовательные услуги по коррекции развития речи. Средства полученные в виде оплаты за предоставленные услуги, составляют доход Детского сада.

Денежные средства могут пойти как на развитие материально технической базы, так и на стимулирование всего коллектива.

Но не только деньги могут являться толчком к участию коллектива в такого рода мероприятий.

Мероприятия по повышению мотивации сотрудников тоже способствовали осознанию важности преобразований в Детском саду. Проведение тренингов, предложенные руководителю новые для учреждения способы мотивации, внесение дополнений в Положение о доплатах и надбавках стимулировало сотрудников для обеспечения морально-психологического климата в коллективе.

И как что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек раскрывает способности, реализует свой психологический потенциал.

Разработанные рекомендации будут способствовать повышению эффективности системы управления персоналом, что, в конечном счёте, улучшит результативность работы.



Список использованных источников и литературы

1. Устав ДОУ «Нур Балдары кейджи».

2. Штатное расписание ДОУ «Нур Балдары кейджи».

3. Анисимова М.А., Анисимов А.В. Оценка конкурентной среды на финансовом рынке (теория и практика антимонопольного регулирования: учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2011. 69 с.

4. Анн X. Маркетинг: учебник для вузов / X. Анн, Г.Л. Багиев, В.М. Тарасович. - 3-е издание. - СПб.: Питер, 2010. 736 с.

5. Ануриев В. Маркетинговые исследования потребительского рынка: учебное пособие / В. Ануриев, И. Муромкина, У. Евтушенко. - СПб.: Питер, 2011. 270 с.

6. Астахов К.Н. Инновации промышленных предприятий и их экономический рост // Экономист, 2011, № 6. С. 39-42.

7. Баканов М.И. Теория экономического анализа: учебник для вузов / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2012. 432 с.

8. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование/ В.А. Баринов - М.: Кнорус, 2010. 240 с.

9. Барышев А.Ф. Маркетинг/ А.Ф. Барышев - М.: Издательский центр «Академия», 2012. 208 с.

10. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник для вузов / В.И. Беляев. - М.: КНОРУС, 2010. 672 с.

11. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз/ И.К. Беляевский - М.: Финансы и статистика, 2010. 320 с.

12. Белый М.Е. Бесплатные интернет-сервисы как средство повышения конкурентоспособности сетевых СМИ // Маркетинг в России и за рубежом, 2012. - № 1. С. 72-74. -(Интернет - маркетинг). С. 25-30.

13. Васильева Г.А. Маркетинг: учебник для вузов / Г.А. Васильева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 208 с.

14. Ю. Виссема Ханс Стратегический менеджмент / Ханс Виссема - М.: Финпресс, 2010. 272 с.

15. Власова Е.И., Мокроносов А.Г. Управление конкурентоспособностью брендов. Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. ун-та, 2005. - 91 с.

16. Градобоев К.Р. Логистика как фактор повышения конкурентоспособности компании //Человек и труд, 2012. № 5. С. 94-100.

17. Гурков И.Б. Стратегическая архитектура конкурентоспособной фирмы // ЭКО, 2010. № 5. С. 100-116.

18. Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия: учебник для вузов / В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова. - М.: Дашков и К, 2011. 594 с.

19. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология: учебник для вузов / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2012. 426 с.

20. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник для вузов / Е.П. Голубков, М.: Финансы и статистика, 2013. 521 с.

21. Грибов И.Д. Экономика предприятия: учебник для вузов / И.Д. Грибов, В.П. Грузинов.- М.: Финансы и статистика, 2013. 534 с.

22. Гусаров В.М. Статистика: учебное пособие для вузов / В.М. Гусаров. - М.: Финансы и статистика, 2011. 456 с.

23. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник для вузов / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - М.: РШФРА-М, 2012. 288 с.

24. Елисеева И.И. Общая теория статистики: учебник для вузов / И.И. Елисеева, М.М. Юзбашев. - М.: Финансы и статистика, 2002. 312 с.

25. В. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент / Зайцев Л.Г., М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2012. 416 с.

26. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, Сайт Нацстаткома.

Размещено на Allbest.ru