Организация этапа реализации и контроля управленческих решений (на примере коммерческой организации или муниципального образования)

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЧОУ ВО «Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса»

Факультет подготовки бакалавров

Специальность - Государственное муниципальное управление

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: Менеджмент

на тему: Организация этапа реализации и контроля управленческих решений (на примере коммерческой организации или муниципального образования)

Исполнитель ________ / _____________________

(подпись) (ИОФ)

Руководитель ________ / _____________________

(подпись) (ИОФ)

Курск

2021

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты организации этапа реализации и контроля управленческих решений в организации и технологии принятия управленческих решений
• 1.1 Понятие процесса принятия управленческого решения
• 1.2 Стадии и фазы принятия управленческого решения
• 1.3 Технология принятия управленческого решения и его реализация
• 2. Методические основы анализа разрабатываемых и принимаемых решений в организации
• 2.1 Методы и факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений
• 2.2 Организационная характеристика объекта исследования
• 2.3 Основные проблемные зоны, связанные с принятием управленческих решений в организации
• 3. Практика организации, реализации и контроля управленческих решений в организации ООО «СИБКОМ»
• 3.1 Условия этапа организации реализации процесса выработки управленческих решений в организации ООО «СИБКОМ»
• 3.2 Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «СИБКОМ»
• 3.3 Система контроля выполнения решений в ООО «СИБКОМ»
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения
• Введение
• Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.
• Актуальность исследования. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы организации этапа реализации и контроля управленческих решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
• Эффективная организация этапа реализации и контроля управленческих решений необходима для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.
• Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание - это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это - не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.
• Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
• Объект исследования - деятельность менеджмента коммерческой организации ООО «СИБКОМ» в сфере принятия управленческих решений.
• Предметом является особенности организации этапа реализации и контроля управленческих решений в организации.
• Цель курсовой работы - теоретико-методологическое обоснование организации этапа реализации и контроля управленческих решений и практическое исследование необходимости принятия управленческих решений в организации ООО «СИБКОМ».
• В соответствии с поставленной в работе целью необходимо выделить ряд взаимосвязанных задач исследования:
• - изучить теоретические аспекты технологии принятия управленческих решений, и в частности организации этапа реализации и контроля управленческих решений в организации;
• - охарактеризовать методические основы анализа разрабатываемых и принимаемых решений в организации;
• - исследовать практику организации, реализации и контроля управленческих решений в организации ООО «СИБКОМ».
• При написании работы были использованы различные источники литературы (монографии, методические материалы, интернет ресурсы и др.).
• Теоретико-методологической основой данного исследования являются труды различных авторов: М. Биркенбиля, И.В.Грошева, А.В.Карпова, Ф.Х. Мухаметшина, A.И. Пригожина, Н.Б. Энкельмана, Г.И.Янина и других авторов.
• Методы исследования. В процессе проведения исследования были использованы теоретические и эмпирические методы. К теоретическим методам относятся: анализ, синтез, абстрагирование, обобщение, индукция. К практическим методам исследования относятся: наблюдение, описание, измерение, эксперимент и сравнение.
• Нормативно - правовой базой исследования послужили законодательные акты в области принятия управленческих решений, внутрифирменного обучения федерального законодательства и локальные нормативные акты базы исследования.
• В данной работе проведено анализ и обобщение литературы на тему курсовой работы, системный сбор и анализ эффективности управленческих решений в ООО «СИБКОМ» и на их основе разработаны меры по повышению эффективности принятия управленческих решений.
• Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.
• 1. Теоретические аспекты организации этапа реализации и контроля управленческих решений в организации и технологии принятия управленческих решений
• 1.1 Понятие процесса принятия управленческого решения
• Принятие решения в менеджменте - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели [7, с. 81].
• Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
• Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования и реализации воздействия на объект управления с целью получения определенных результатов. В организационном аспекте процесс принятия решений представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи, и каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений [15, с. 43].
• На любом уровне процесса по принятию управленческого решения, в менеджменте, руководитель или управленец должен справляться с большим количеством различных решений, повторяющихся и совершенно новых, которые нужно проанализировать и взвесить все положительные и отрицательные стороны того или иного решения, чтобы прийти к наиболее эффективному, направленному на рост и развитие организации в целом.
• Типовой процесс принятия решений, разработанных и реализуемых в различных областях управленческой деятельности, представляет особую схему, устанавливающую наиболее целесообразный набор методов и инструментов, а так же последовательность действий. Такую схему следует рассматривать как логическую и наиболее приемлемую схему действий управленца в часто встречающихся проблемных ситуациях.
• Типовой процесс принятия решений в менеджменте представляет собой:
• - предварительное формулирование проблемы;
• - определение целей решения и выбор критериев оптимальности;
• - выявление и установление ограничений;
• - составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• - сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• - точное формулирование поставленной задачи;
• - анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• - разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• - оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• - принятие решения;
• - доведение решения до исполнителей;
• - выполнение решения и оценку результата [11, с. 62].
• Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе сложившейся ситуации, выявление альтернатив, в процессе принятии решения и организации его выполнения.
• При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.
• 1.2 Стадии и фазы принятия управленческого решения
• Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис. 1) [11, с. 64].

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рисунок 1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений в менеджменте
• контроль управленческое решение
• Управленческое решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис. 2) [1, с. 87]:
• - в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;
• - в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от проявления негативных результатов проблемы;
• - в период стабилизации (область 3), когда всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.
• Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации. Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет уточнен и индивидуализирован.
• Рисунок 2. Стадии развития проблемы
• В теории управленческих решений имеется огромное количество всевозможных методов. Все их можно объединить в три группы: коллективные и количественные, неформальные [16, с. 2].
• Неформальные методы принятия решений основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения, и представляют собой совокупность различных логических приемов. Методика выбора оптимальных решений в менеджменте руководителем, происходит с учетом сравнения альтернатив и накопленного опыта. Основу эвристических методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.
• Преимуществом этих методов является то, что эффективные решения в менеджменте принимаются оперативно.
• Таблица 1. Содержание основных фаз принятия и реализации эффективных решений в менеджменте

Фаза	Содержание фазы
1. Анализ ситуации	Наблюдение за внутренней средой фирмы. Наблюдение за внешней средой
2. Идентификация проблемы	Описание проблемной ситуации. Выявление организационного звена, где возникла проблема. Формулировка проблемы. Оценка ее важности. Выявление причин возникновения проблемы
3. Определение критериев выбора	Детальное описание объекта. Определение области изменения переменных факторов. Определение требований к решению. Определение критериев эффективности решения. Определение ограничений
4. Разработка альтернатив	Расчленение задачи на подзадачи. Поиски идей решения по каждой подзадаче. Построение моделей и проведение расчетов. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме. Обобщение результатов по каждой подзадаче. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче. Разработка вариантов решения всей задачи
5. Выбор наилучшей альтернативы	Анализ эффективности вариантов решения. Оценка влияния неуправляемых параметров
6. Согласование решения	Проработка решения с исполнителями. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами. Утверждение решения
7.Управление реализацией	Подготовка рабочего плана реализации. Распределение работ по исполнителям и срокам. Реализация плана
8. Контроль за исполнением решения	Внесение изменений в решение в ходе его реализации. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

• Недостаток неформальных методов принятия решений в том, что они много варианты и нет никакой гарантии, что выбранное решение окажется точно верным. Поэтому данный метод будет эффективен, если руководитель сможет правильно разделить проблему на подпроблемы, которые являются типовыми для конкретной организации [5, с. 98].
• К коллективным методам обсуждения и принятия решений относятся: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм» или «мозговая атака» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Так для того чтобы решить сложную проблему, собирается группа людей в обстановке, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, предлагаются любые, даже самые абсурдные решения проблемы. Запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Часто применяемыми на практике коллективными методами принятия решений являются экспертные методы, основанные на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности.
• К основным признакам, отличающим управленческие решения друг от друга относятся [8, с. 25]:
• - цели - это когда субъект управления принимает решения исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;
• - последствия - когда частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей;
• - разделение труда, так как в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его выполняет, в организации одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие - реализацией уже принятых решений;
• - профессионализм, в современной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки [10, с. 105].
• Поскольку принятые решения касаются не только самого управленца, но и других людей и всей организации, понимание природы и сути процесса принятия управленческого решения чрезвычайно важно для эффективного управления, роста и развития организации.
• 1.3 Технология принятия управленческого решения и его реализация
• Эффективность и качество управленческого решения достигаются лишь в том случае, когда соблюдается технология принятия и реализации управленческого решения, процесс осуществляется в определенной последовательности. В практике управления принято выделять два основных блока: блок принятия и блок реализации решений.
• Принятие управленческого решения включает следующие последовательные этапы:
• 1) предварительную формулировку задачи;
• 2) анализ и сбор информации о задаче, подлежащей решению;
• 3) выбор критериев оценки эффективности решения;
• 4) анализ возможных вариантов решений;
• 5) обоснование возможного варианта решения и выбор дополнительных критериев, сбор дополнительной информации;
• 6) декомпозицию принятого управленческого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков [23, с. 85].
• Реализация решений включает:
• 1) организацию и выполнение работ как единого комплекса с выделением индивидуальных исполнителей;
• 2) подведение итогов деятельности, анализ полученных результатов и стимулирование исполнителей.
• Последовательность принятия и реализации решений представим в соответствии с рисунком 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рисунок 3. Блок-схема процесса принятия и реализации решений
• Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений.
• Автор А. Ульянец весь процесс подготовки и принятия решения представляет в виде следующих этапов:
• 1) выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;
• 2) информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение;
• 3) организация принятого решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения);
• 4) контроль выполнения решения. Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдения всего технологического цикла принятие решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе»[22,с. 19].
• Правильность выбора критерия оценки эффективности принимаемых решений имеет большое значение, так как неправильно выбранные критерии могут привести к ошибочным выводам. Эта операция процесса принятия решения основывается на логических рассуждениях и интуиции руководителя.
• Основной принцип выбора показателя эффективности обоснован еще в 1945 году академиком А.Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута в результате действий, и избранным показателем успешности. В этом списке показатель успешности действий иногда называется целевой функцией. Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему в состояние, соответствующее заданному.
• Коллектив авторов под руководством А.П. Панфилова отмечают, что «При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мереразвития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути»[20, с. 65]. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
• Таким образом, процесс принятия управленческих решений осуществляется в несколько этапов и требует логического и упорядоченного подхода.
• 2. Методические основы анализа разрабатываемых и принимаемых решений в организации
• 2.1 Методы и факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений
• Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой организации. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание.
• Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема [21,с. 43].
• 1. Декомпозиция - представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;
• 2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
• 3. Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
• 4. Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большниства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
• 5. Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
• 6. Линейное программирование;
• 7. Имитационное моделирование;
• 8. Метод теории вероятности;
• 9. Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;
• 10. Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
• Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативными действиями.
• Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, можно считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, принять решение уволить работника, который все время работает плохо. Представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.
• Помимо различий личностных оценок затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности [21,с. 44].
• Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, в ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. То есть решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
• Рассмотрим модель процесса подготовки и принятия решения в соответствии с рисунком 4.
• Для нормального функционирования организации руководители должны принимать эффективные решения и, следовательно, выбирать правильные стратегии и тактики решения задач.
• Для выбора адекватной стратегии руководитель должен не только правильно оценивать саму управленческую ситуацию, но также правильно соотносить перспективные и текущие задачи. В выборе стратегии имеет также существенное значение оценка руководителем сложности решаемых задач.
• А.И. Орлов отмечает «В управленческой деятельности руководитель постоянно использует определенные тактики. В тактике по существу заключено противоречие между тем, что хотел бы сделать руководитель, и тем, что в соответствии с действительностью он может сделать.
• В основе выбора различных тактик решения управленческих задач лежат психологические причины. К их числу относятся:
• - ориентация на достижение успеха в деятельности;
• - высокая самооценка и стремление к самореализации;
• - высокий уровень сформированности положительных социальных установок;
• - стремление выделиться, быть впереди других руководителей» [19,с. 63].
• Рисунок 4 - Модель процесса подготовки и принятия решения
• Балдин К.В. пишут «Под эффективностью решения будем понимать степень полезности для лица, принимающего решение предполагаемого или действительно полученного в операции эффекта[3, с. 51].
• Суждение об эффективности решения может быть вынесено лицом, принимающим решение, например, в качественной шкале и отражать, как минимум, три градации предпочтительности ожидаемого или полученного эффекта: - положительный эффект; - нулевой эффект; - отрицательный эффект.
• Следовательно, эффективность решения - это субъективная оценка его качества, оценка, с точки зрения лица принимающего решение, полезности рассматриваемого решения для достижения цели операции. Такую оценку лицо принимающее решение выносит для себя перед ответственным моментом - принятием решения о том, какую из альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка и является рациональной основой для осмысленного выбора.
• Эффективность решения - это степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для лица принимающего решение от проведения операции желаемому (идеальному) уровню полезности» [4, с. 87].
• Но каким бы опытным и искусным ни было лицо принимающее решение, оно никогда не застраховано от неудач в своей деятельности. Это аксиома управления и теории принятия решений. Объективные причины - те, которые не зависят от личности человека, диктуются внешними обстоятельствами.
• Одной из наиболее веских объективных причин неудач в управлении следует считать рискованность, неопределенность «механизма ситуации». Руководитель всегда принимает решения, основываясь только на доступной ему в данный момент информации об обстановке. Лицо, принимающее решение всегда должно действовать, помня, что только решения и планы бывают идеальными, а люди и обстоятельства всегда реальны, и поэтому любое управленческое решение, любой план несет в себе возможность не только успеха, но и неудачи.
• Сам процесс управления, обоснования и принятия решений содержит как объективные, так и субъективные компоненты, строгую формализацию и интуицию, навыки и умения. Другими словами, управление и разработку решений следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта.
• Рассмотрим и охарактеризуем степени влияния основных факторов, которые определяют эффективность решений.
• В качестве основных исходов реализации какого-то решения выделим два - успех и неудача.
• Поскольку эффективность решений для лица принимающего решение определяется не только соотношением величин полезности успеха или тяжести неудачи, но и соотношением шансов на успех и неудачу. Две основные группы факторов влияют на исход операции - объективные и субъективные.
• Хороший управленец должен обладать «холодной головой» и способностью к беспристрастному анализу ситуации. Для этого в сложных ситуациях необходимо прибегать к использованию как качественных, так и количественных методов анализа решений. Такая способность и есть рассудительность.
• Однако для того, чтобы стать настоящим руководителе, лицу принимающему решение нужны и другие важные качества личности. Русский генерал М.Д. Скобелев так говорил об этом «Талант полководца - это соединение ума и воли. Ум необходим для нахождения единственно правильного решения, воля столь же необходима для проведения этого решения в жизнь, когда приходится преодолевать сопротивление не только противника, также стремящегося к победе, но нередко и несогласие вышестоящих начальников или своих же подчиненных.
• Уверенность полководца в своей правоте, в своих решениях, находящая выражение в его решительности, передается войскам, ощущается ими, как ощущаются и его колебания, ведущие к перемене приказов, его нерешительность, выдающая неуверенность в своих действиях. Решительному полководцу войска верят и охотно следуют за ним» [11,с.43].
• На эффективность решений оказывают влияние такие качества личности управленца, как его предприимчивость, инициативность и, конечно же, его опыт. Это не только личный опыт лица принимающего решение, но и его способность обратиться к опыту других, умение окружить себя талантливыми людьми.
• Шансы на успех и сама степень успеха зависят от совершенства личности лица принимающего решение как управленца.
• Здесь важны такие черты личности, как его опыт, рассудительность, целенаправленность и твердость. Если же лицо принимающее решение ведет себя нерационально, поддается эмоциям и переживаниям, если оно безынициативно и не имеет достаточного опыта и желания обращаться к знающим людям, то риск неудачи существенно возрастает.
• 2.2 Организационная характеристика объекта исследования
• В качестве объекта исследования выступает - Общество с ограниченной ответственностью «СИБКОМ».
• Общество с ограниченной ответственностью «СИБКОМ» - это предприятие розничной торговли, основным видом деятельности которого является реализация населению непродовольственных товаров. Магазин торгового предприятия ООО «СИБКОМ» находится в Свердловском районе г. Красноярска по адресу ул. 60 лет Октября д. 42а. Рассматриваемый магазин был зарегистрирован в администрации Свердловского района 27.10.2002г. и открыт в 2003 году, для осуществления предпринимательской деятельности было получено свидетельство о регистрации в качестве предпринимателя на неограниченный срок деятельности № 3247.
• По организационно-правовой форме торговое предприятие ООО «СИБКОМ» является обществом с ограниченной ответственностью.
• ООО «СИБКОМ» осуществляет следующие виды деятельности:
• - организация реализации непродовольственных товаров;
• - коммерческо-комиссионая и розничная торговля всеми видами товаров, не запрещенных действующим законодательством;
• - коммерческо-посредническая и оптово-закупочная деятельность.

По ценовым уровням реализуемых товаров исследуемый магазин можно отнести к магазинам цен выше среднего. По форме товарной специализации магазин является специализированным магазином, так как реализует узкую группу товаров - корпусную мебель для дома и офиса.

Товары, реализуемые в магазине, имеют сертификаты качества. Ассортимент реализуемой продукции в магазине «СИБКОМ» включает следующие виды товаров:

- шкафы распашные, шкафы-купе;

- кухни, спальни, прихожие, детские комнаты;

- стенки, горки, комоды;

- парты, стулья, столы для дома и офиса.

ООО «СИБКОМ» в своей коммерческой деятельности использует маркетинговый подход, так как магазин работает на рынке покупателя, т.е. на рынке, где предложение превышает спрос. При данном подходе реализация продукции будет успешна, если она ориентирована на нужды потребителей, их удовлетворения. При маркетинговом подходе главными задачами являются:

- изучение потребностей покупателя;

- оптимизация издержек;

- максимизация прибыли;

- увеличение объема продаж;

- использование прогрессивных методов продаж.

Среди основных элементов организации предприятия торговли доминирующим звеном является структура, на основе которой происходит управление коммерческой деятельностью организации.

Организационная структура рассматриваемой организации представлена на рисунке 5.



Рисунок 5. Организационная структура ООО «СИБКОМ»

Достоинством организационной структуры магазина «СИБКОМ», сформированной по функциональному признаку, является ее специализация на определенных действиях, что создает возможности их более глубокого освоения и технической формализации, и ограниченное число работников, что дает возможность сосредоточения каждым на выполняемых им функциях и контроля за их осуществлением, а также способствует быстрой передачи информации.

Как уже отмечалось особую важность для ООО «СИБКОМ» представляет маркетинговая стратегия, поскольку маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи торгового предприятия ООО «СИБКОМ» с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью данного предприятия.

2.3 Основные проблемные зоны, связанные с принятием управленческих решений в организации

Основу стратегического маркетинга ООО «СИБКОМ» составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии мебельного рынка как в России, так и непосредственно в Красноярском крае и г. Красноярске.

Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации, которая бы способствовала принятию наиболее правильных решений. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции на мебельном рынке, предприятие ООО «СИБКОМ» должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией в данной сфере), а также за созданием своего нового имиджа.

Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

Основные проблемы, по урегулированию которых на предприятии ООО «СИБКОМ» принимаются управленческие решения, так или иначе связаны со стратегией маркетинга на предприятии (рис. 6).

Рисунок 6. Основные проблемные зоны, связанные с принятием решений в ООО «СИБКОМ»

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки решений предприятия ООО «СИБКОМ» преследуются три взаимосвязанные задачи:

1) Разработка комплекса маркетинговых мероприятий:

- подбор нового ассортимента мебельной продукции;

- создание альянсов с другими мебельными предприятиями;

- дифференциация рыночной политики;

- преодоление барьеров при вступлении на рынок.

2) Адаптация деятельности предприятия ООО «СИБКОМ» к изменениям внешней среды:

- учет культурной специфики в контактах с общественностью;

- социальной ситуации в стране;

- экономической конъюнктуры и т. п.

3) Обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия ООО «СИБКОМ» меняющимся потребностям покупателей мебельной продукции:

- знание потребностей и предпочтений потребителей;

- детальная сегментация рынка мебели.

3. Практика организации, реализации и контроля управленческих решений в организации ООО «СИБКОМ»

3.1 Условия этапа организации реализации процесса выработки управленческих решений в организации ООО «СИБКОМ»

Для изменения сложившейся ситуации на предприятии руководителю необходимо реализовывать следующие мероприятия:

1. Установить свою роль руководителя в группе сотрудников в процессе принятия решений.

2. Определить отношение и роль работников предприятия к процессу принятия решений.

3. Рассмотреть пути эффективного внедрения работы группы по принятию решений в деятельности организации «СИБКОМ».

Для выработки решений группой сотрудников руководителю ООО «СИБКОМ» необходимо ориентироваться на стиль «участие в управлении», что подходит в лучшей степени для восприимчивой и частично способной группы. Другими словами, руководителю необходимо применять стиль управления, наиболее раскрывающий возможности своих подчиненных, что увеличит эффективность работы организации в целом в рамках стратегии развития.

Следует отметить, что некоторая самостоятельность и предприимчивость сотрудников организации способствуют появлению большого числа лидеров и новаторов, в них поощряется оправданный риск, и поддерживаются удачные начинания.

Для вовлечения группы сотрудников ООО «СИБКОМ» в процесс принятия решений директор организации должен обеспечить повышение уровня образования своих работников и степень их профессионализма. Это скажется в дальнейшем не только на эффективности данной группы в разработке принимаемых решений, но и на культуре обслуживания и эффективности процесса продажи товаров, а как следствие повысит доходность предприятия торговли.

Помимо включения сотрудников в разработку решений необходимо структурировать процесс принятия решений. Как уже отмечалось в предшествующий год в некотором виде директор ООО «СИБКОМ» применял механизм принятия решений.

Выбор одной из нескольких возможных альтернатив действий является результатом предварительных размышлений. Поэтому понятие «решение» включает в себя не только сам одномоментный процесс, но и его подготовку. Термин «решение» соответствует в этом плане процессу решения проблемы, в рамках которого первоначально принимаются предварительные решения, а затем окончательное решение: возможные решения проблемы представлены альтернативами действий, которые подлежат оценке, а собственно решение - одной выбранной альтернативой.

В организации ООО «СИБКОМ» в процессе выработки решения установлены следующие этапы:

а) формулировка задачи (оценка реального и желаемого состояний предприятия);

б) уточнение цели;

в) исследование возможных альтернатив действий и выходов;

г) выбор альтернатив действий;

д) решение на этапе реализации.

Формулировка проблемы. Потребность в принятии решения вызывается преимущественно проявлением определенных «симптомов», которые связаны в первую очередь с ухудшением финансовых показателей торговой деятельности ООО «СИБКОМ». Признание того, что развитие определенной ситуации в работе всего предприятия проходит неудовлетворительно, то есть удаляется от желаемых результатов финансового состояния, торговой деятельности, внутренней работы предприятия ООО «СИБКОМ», и поэтому должно быть улучшено, ведет к предварительной постановке задачи. Следует сказать, что в организации ООО «СИБКОМ» первоначальная формулировка возникшей проблемы может исходить как самого директора предприятия, так и от других сотрудников: отдела бухгалтерии, торгового отдела и т.д. Но конечная постановка решаемой задачи и переход на следующий этап, а именно: уточнение цели, в рамках которой принимается решение, - осуществляется непосредственно директором ООО «СИБКОМ».

Как именно должна быть описана проблема, которую необходимо решить, определяется директором исходя из целесообразности. Таким образом, формулировка проблемы сама по себе представляет собой (предварительное) решение.

Уточнение системы целей. Принятие рационального решения возможно лишь тогда, когда существуют представления о цели, с помощью которых возможно будет оценивать выбранные альтернативы. Проблема решения нередко описывается уже в виде (предметной) цели - например, устранение ущерба, осуществление инвестиций, способных возместить утраченное. Примерная формулировка цели вполне достаточна, если требуется в принципе начать процесс поиска стратегического решения (в особенности поиска альтернатив).

Обнаружение и исследование альтернатив действий. Чтобы реализовать процесс перехода из текущего проблемного состояния в желаемое, необходимо провести некоторые мероприятия относительно деятельности ООО «СИБКОМ». Возникает вопрос, какие варианты действий вообще существуют в данной ситуации и насколько они могут обеспечить достижение желаемого состояния. В этой связи важную роль играют три подпункта:

- поиск возможных альтернатив. Как правило, существует не одна возможность решить заданную проблему. Перед директором ООО «СИБКОМ» встает проблема выбора (прочих) альтернатив или же их изобретения;

- определение ограничений на использование альтернатив. Анализ проблемы требует выработки определенных ограничений или условий, которым должно соответствовать решение (альтернатива действий, которая должна быть реализована). Это может быть финансовые ограничения, ограничения в трудовых ресурсах и т.д.;

- прогнозирование последствий (выбранной) альтернативы. Для принятия рационального решения директор ООО «СИБКОМ» должен оценить последствия (результаты) избранной альтернативы. Следует отметить, что поскольку решение принимается практически всегда в условиях неполной информированности, оценка последствий может носить лишь вероятностный характер.

Выбор одной альтернативы действий. Из всего множества допустимых способов действий на данном этапе в соответствии с целью директором выбирается лучшая (или, как минимум, «хорошая») альтернатива. Форма выбора ориентирована на ту или другую модель принятия решений.

Решения на этапе реализации. Наконец выбранная альтернатива реализуется. В ходе реализации также постоянно должны приниматься минимальные решения, поскольку при выборе альтернативы действий, как правило, устанавливаются не все подробности поведения. Конкретные решения принимаются позже, «на месте», с учетом текущих обстоятельств в деятельности ООО «СИБКОМ».

В целом, на предприятии ООО «СИБКОМ» может быть выработана определенная схема процесса обоснования стратегического решения (приложение 1).

Под качеством решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития предприятия в условиях формирования рыночных отношений. Факторы, определяющие качество и эффективность решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).Следует выделить факторы, влияющие на качество и эффективность решения. Схематично понятие эффективности решения представлено на рис.

Рисунок 7. Понятие «эффективность решения»

К числу этих факторов, влияющих на принятие решений в ООО «СИБКОМ» следует отнести:

- законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией решения;

- четкую формулировку цели - для чего принимается решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты ООО «СИБКОМ», как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

- объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия решения главным является не объём информации, которую могут предоставить различные отделы ООО «СИБКОМ», а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

- время разработки решения - как правило, решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита финансовых ресурсов - это описано в предыдущем параграфе работы, активности конкурентов на мебельном рынке, рыночной конъюнктуры);

- методы и методики разработки и реализации решений;

- субъективность оценки варианта выбора решения;

- состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат в ООО «СИБКОМ», авторитет его руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными для деятельности ООО «СИБКОМ», если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации.

3.2 Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «СИБКОМ»

Исследование процесса принятия решений проведем на основе анализа схемы, представленной на рисунке 4 «Модель процесса подготовки и принятия решения», которая является общей, и была описана ранее.

Систему управления можно рассматривать как систему принятия решений. На основании типовых должностных инструкций каждого работника предприятия, задачи, полномочия и ответственность в ООО «СИБКОМ» распределены следующим образом. Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов перед другими физическими и юридическими лицами.

Информационное обеспечение в ООО «СИБКОМ» начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема.

Принятие решений управленческого характера в ООО «СИБКОМ» осуществляется под руководством директора предприятия. Директор принимая то или иное решение прогнозирует последствия данного принятого решения, что помогаем принимать более правильные решения. Прогнозирование осуществляется интуитивным методом. При принятии управленческих решений директор принимает во внимание совокупность различных вариантов решения той или иной проблемы. Поэтому, процесс решения проблемы и принятие управленческого решения в ООО «СИБКОМ» можно представить как пятиэтапный процесс, однако фактическое число этапов принятия решений на предприятии определяется конкретной проблемой, подлежащей решению.

Первый этап решения проблемы - определение или диагноз проблемы, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

К примеру, начальник отделения ООО «СИБКОМ» может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна.

Для выявления причин возникновения проблемы собирается и анализируется требующаяся внутренняя и внешняя информация. Информацию обычно собирают неформально, ведя беседы с работниками ООО «СИБКОМ» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений ООО «СИБКОМ». Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников на предприятии, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Данные проблемы постоянно обсуждаются на совещаниях у руководителя и на планерках. Руководитель предприятия на совещаниях озвучивает конкретную проблему, и данная проблема обсуждается и по возможности решается на месте.

Третий этап реализации управленческих решений в ООО «СИБКОМ» - это определение альтернатив. То есть формулирование набора альтернативных решений проблемы. На данном этапе выявляют все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, предоставляется возможность организации достичь своих целей.

Однако, на практике руководитель ООО «СИБКОМ» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за постоянных командировок, недостоверности информации, которые обусловлены спецификой работы данного предприятия. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ООО «СИБКОМ», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Четвертый этап. Формирование письменного отчета. При оценке решений руководитель ООО «СИБКОМ» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, совместно с руководителями структурных подразделений предприятия.

При оценке возможных решений руководитель ООО «СИБКОМ» прогнозирует то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения ООО «СИБКОМ» и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Анализ состава и структуры документооборота в рамках работы ООО «СИБКОМ» представлен в таблице 2.

Таблица 2. Анализ состава и структуры документооборота в рамках деятельности организации ООО «СИБКОМ»

Наименование документа	Количество документов	Темпы роста, %
	2018 год	2019 год	2020 год	2019 к 2018 гг.	2020 к 2019 гг.
Входящие	124	203	240	164	118
Исходящие	384	402	358	105	89
Приказы, в том числе:	870	648	894	74	138
- по основной деятельности	157	116	156	74	134
- по командировкам	215	178	222	83	125
- по личному составу	498	354	516	71	146
Внутренние, в том числе:	3841	2597	1972	68	76
- финансовые	1492	973	1272	65	131
- служебные	2349	1624	700	69	43
Итого в год:	5219	3850	3464	74	90
В среднем за день	18	13	12	72	92

Таблица 3. Анализ структуры документооборота по основным подразделениям

Подразделение	2018 год	2019 год	2020 год
	Кол.	%	Кол.	%	Кол.	%
Административный отдел	765	15	621	16	754	22
Бухгалтерия	1392	27	1073	28	1272	37
Отдел кадров	909	17	718	19	446	13
Хозяйственная часть	715	14	537	14	345	10
Государственные закупки	582	11	410	11	273	8
Производство	551	10	319	8	259	7
Прочие	305	6	172	4	115	3
Итого:	5219	100	3850	100	3464	100

В ООО «СИБКОМ» проводится рейтинговая оценка эффективности документооборота подразделений. В качестве исходных данных для такой оценки можно выделить следующие:

- количество работников подразделения;

- количество документов (входящих, исходящих, внутренних), обращающихся в подразделении за определенный промежуток времени;

- уровень ответственности, которую несет подразделение за выполнение документов (входящих, исходящих, внутренних);

- уровень компьютеризации документооборота подразделения и т.д.

Далее идет этап контроля выработки управленческого решения и его формулировка и оформление в виде документа.

3.3 Система контроля выполнения решений в ООО «СИБКОМ»

Контроль - это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить такого срыва, достичь цели в намеченный сроки. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Ключевое значение для предприятия ООО «СИБКОМ» имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на мебельном рынке в борьбе с конкурентами. В той или иной мере на предприятии «СИБКОМ» имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности, сохранность активов, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т. д.