Влияние персональных характеристик талантов на добровольное увольнение: кейс международного аэропорта Шереметьево

Размещено на http://www.allbest.ru/

Влияние персональных характеристик талантов на добровольное увольнение: кейс международного аэропорта Шереметьево

Т.В. Волченко

В статье рассматриваются вопросы использования персональных характеристик талантливых сотрудников при оценке вероятности их добровольного увольнения из компании. Несмотря на рост количества публикаций, посвященных вопросам управления талантами, большая часть работ сфокусирована на исследовании институциональных условий или корпоративных практик управления. При этом особенностям трудового поведения данной группы сотрудников уделяется незаслуженно мало внимания, в том числе при изучении одной из ключевых проблем управления талантами -- их добровольного увольнения. Цель работы -- исследовать влияние персональных характеристик талантливых сотрудников на их решение о добровольном увольнении. Работа построена с учетом объективного взгляда на понимание талантов. Предполагается, что они обладают особым набором характеристик, которые могут определять их поведение независимо от организационного контекста. Помимо основных социодемографических и профессиональных характеристик талантов используются некогнитивные параметры личности, описанные моделью «Большая пятерка». Эмпирическая база исследования основана на данных опроса 180 сотрудников, входящих в программу управления талантами аэропорта Шереметьево. Полученные результаты подтверждают влияние социодемографических и некогнитивных характеристик на вероятность добровольного увольнения талантливых сотрудников, причем некоторые из параметров по сравнению с предыдущими исследованиями оказывают обратное воздействие, а программы управления талантами не удерживают их в компании. При своей новизне выводы ограничены тем, что эмпирическая часть сформирована на базе одной, хотя и разнородной с позиции трудовых характеристик, компании, а часть замеров была проведена в период кризиса 2020 г. Вместе с тем расширение выборки, набора некогнитивных характеристик может служить направлением будущего развития темы.

Ключевые слова: управление талантами, трудовое поведение, некогнитивные характеристики, личностные характеристики, добровольное увольнение, модель «Большая пятерка».

INFLUENCE OF PERSONAL CHARACTERISTICS OF TALENTS ON VOLUNTARY DISMISSAL: THE CASE OF SHEREMETYEVO INTERNATIONAL AIRPORT

T.V. Volchenko

The article discusses the use of personal characteristics of talented employees in assessing the likelihood of their voluntary turnover. Despite a growing number of publications on talent management issues, most of the works focus on studying institutional conditions or corporate management practices. At the same time, a scant attention is paid to the peculiarities of talented employees' labor behavior, including a critical problem for organizations in talent management -- voluntary turnover. The paper aims to investigate the influence of the personal characteristics of talented employees on their decision to resign voluntarily. The theoretical part of the work is based on the model of an objective view on understanding qualified employees as those who have a particular set of characteristics that can determine their behavior regardless of the organizational context. In addition to the main socio-demographic and professional aspects of talents, the work uses non-cognitive personality parameters described by the “Big Five” model. The empirical part of the study is based on the data from a survey of 180 employees which was included in the talent management program of Sheremetyevo Airport. The results-confirmed the influence of socio-demographic and non-cognitive characteristics on the likelihood of talented employees' voluntary turnover. Also, some of the parameters, in contrast to the previous studies, have the opposite effect, and talent management programs do not retain talented employees. Despite its novelty, the conclusions of the work are limited because the empirical data was obtained from one though a heterogeneous company by its labor characteristics and the research was conducted during the crisis of 2020. The extension of the sample along with the set of non-cognitive traits can serve as a direction for further studies.

Keywords: talent management, labor behavior, noncognitive skills, personal characteristics, voluntary turnover, “Big five” model.

Введение

Вопросы управления талантливыми сотрудниками привлекают внимание практиков и исследователей в области управления человеческими ресурсами.

В Ежегодном отчете компании Deloitte за 2021 г. 2021 Global Human Capital Trends: Special report. Deloitte. URL: 2021 Global Human Capital Trends: Special report (дата обращения: 23.05.2022). о трендах в области управления человеческими ресурсами вопросы управления талантами отнесены к первой тройке ключевых задач для компаний, решение которых позволит сохранить и развить конкурентоспособность. Рост популярности концепции получил наибольший импульс в 1997 г. с появлением термина «война за таланты», введенного консультантами McKinsey [Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, 2001]. С тех пор круг проблем, которые рассматриваются в сфере управления талантами, кратно расширялся. В фокусе исследований находятся вопросы операционализации конструкта [Tatli, Vassilopoulou, Ozbilgin, 2013; Satiani et al., 2014; Gardas et al., 2019; Omotunde, Alegbeleye, 2021], а также оценки практик управления талантами [Lewis, Heckman, 2006; Tarique, Schuler, 2010; Goswami, 2021] в различных организационных [Hom et al., 1998; Stamolampros et al., 2019; Yao, Qiu, Wei, 2019] и институциональных [Iles, Chuai, Preece, 2010; Sahai, Srivastava, 2012; Zhang, Nesbit, 2018] контекстах. Отдельно рассматривается влияние управления талантами на организационные результаты: уровень конкурентоспособности [Meyers, Van Woerkom, 2014; King, Vaiman, 2019; Saling, Do, 2020; Liu et al., 2021], эффективность производства [Heckman, Stixrud, Urzua, 2006; Al Ariss, Cascio, Paauwe, 2014; Shao, Ariss, 2020], поглощающую способность фирм [Латуха, Селивановских, Мицкевич, 2019; Brown, Sadik, Xu, 2021].

Вместе с тем в научном сообществе до сих пор нет единства в понимании персональных характеристик талантов [Nieto, Hernandez-Maestro, Munoz-Gallego, 2011; Tansley, 2011; Ulrich, 2011; Gallardo-Gallardo, Dries, Gonzalez-Cruz, 2013; Meyers, Van Woerkom, Dries, 2013] и особенностей влияния этих параметров на трудовое поведение [Pfeffer, 2001; Gallardo-Gallardo, Dries, Gonzalez-Cruz, 2013].

Статья посвящена исследованию влияния персональных характеристик талантливых сотрудников на их трудовое поведение. В качестве формы поведения рассматривается добровольное увольнение талантов, на предотвращение которого, помимо прочего, направлены корпоративные программы по управлению талантами [Lepak, Snell, 2002; Boudreau, Ramstad, 2005; Becker, Huselid, 2006]. Это подтверждается и опросами практиков: 83% зарубежных и 43% российских компаний указывают вопросы удержания и развития талантов в организации в качестве вызовов для компаний [Latukha, 2014].

Эмпирическая база работы представлена данными крупнейшего аэропорта Восточной Европы (АО «Международный аэропорт Шереметьево») с общей численностью работников на конец 2020 г. -- 17 230 человек. Данный выбор обусловлен, во-первых, наличием программы управления талантами, которая реализуется на всех этапах HR-цикла, связанных с привлечением, развитием, удержанием и продвижением талантов [Garrow, Hirsh, 2008; Collings, Mellahi, 2009], и, во-вторых, широким спектром профессиональных компетенций и областей деятельности сотрудников, что позволяет охватить как узкоспециализированных работников, так и тех, кто обладает универсальными компетенциями.

Статья имеет следующую структуру. В первом разделе представлены теоретические основы исследования. Во втором -- описана программа управления талантами аэропорта Шереметьево. В третьем -- указаны параметры сбора и подготовки данных для эмпирического исследования. В четвертом -- приведены результаты эконометрического оценивания трудового поведения талантов. В пятом разделе даны обсуждения результатов анализа. В заключении сформулированы выводы и дан набор практических рекомендаций по развитию программы управления талантами в аэропорту.

Теоретические основы и гипотезы исследования

В настоящее время опубликовано значительное количество исследований, в которых раскрывается сущность понятия «талантливый сотрудник» и выявляются факторы, определяющие практики управления такими сотрудниками в компаниях [Tansley, 2011; Gallardo-Gallardo, Dries, Gonzalez-Cruz, 2013; Meyers, Van Woerkom, Dries, 2013]. При этом в периодических обзорах результатов в данной области значительное внимание уделяется двум концептуальным вопросам управления талантами: 1) содержанию набора характеристик, присущих талантливым сотрудникам; 2) численности групп талантов в компании [De La Calle- Duran et al., 2021].

С учетом цели настоящего исследования в фокусе внимания находятся работы о характеристиках, присущих талантам. Здесь возможны два подхода: объективный и субъективный. Их различия анализируются в обзорной статье по управлению талантами [Gallardo-Gallardo, Dries, Gonzalez-Cruz, 2013]. Объективный подход предполагает понимание таланта как набора исключительных личностных характеристик работников [Cheese, Thomas, Craig, 2008; Chuai, Preece, Iles, 2008]. Среди них выделяются: работоспособность [Hinrichs, 1966], качество труда [O'Reilly, Pfeffer, 2000], целеустремленность [Tansley, 2011], готовность и умение работать в команде [Ulrich, 2007], знания [Lee, Bruvold, 2003; Cheese, Thomas, Craig, 2008], трудовой общий и специфический (узкопрофессиональный) опыт [Tansley, 2011]. Отдельным блоком авторы упоминают некогнитивные черты личности, которые могут описываться широким набором индикаторов и методик [Chuai, Preece, Iles, 2008; Silzer, Dowell, 2010; Ross, 2013; Nijs et al., 2014; Buckingham, Vosburgh, 2001; Cheese, Thomas, Craig, 2008].

Субъективный подход основан на предпосылке о том, что таланты -- это сотрудники, которые вносят значимый вклад в деятельность организации [Smart, 2005; Gelens et al., 2015]. Как и при объективном подходе, они обладают набором личностных характеристик, но для классификации сотрудника в качестве таланта эти характеристики должны быть реализованы в контексте конкретной организации и области его деятельности [Tansley, 2011; Dries, 2013].

Таким образом, в рамках обоих подходов для определения талантливых сотрудников используется набор личностных переменных. Вместе с тем субъективный подход связывает личностные характеристики с откликом на условия труда -- оценкой удовлетворенности трудом, приверженности организации [Groysberg, McLean, Nohria, 2006]. Это усложняет оценку прямого вклада персональных характеристик и условий труда в варианты трудового поведения талантливого сотрудника [Boselie, Dietz, Boon, 2005; Collings, Mellahi, 2009].

В этой связи в качестве теоретической модели был выбран объективный подход к понимаю талантливых сотрудников. Он соответствует исследованиям, в которых изучается трудовое поведение в различных контекстах и подчеркивается склонность талантов к «неограниченной карьере», которая в силу личностных особенностей не связана с профессиональными, организационными и территориальными рамками компании [Lewis, Heckman, 2006; Sullivan, Arthur, 2006; Iles, Preece, Chuai, 2010; Black, Van Esch, 2021]. Талантливые сотрудники нацелены на достижение автономии и самостоятельности в планировании и управлении своей карьерой, которая слабо коррелирует с занятостью в одной фирме [Raksnys, Valickas, Pilkauskaite Valickiene, 2015; Frankenhuis, Young, Ellis, 2020].

Следовательно, можно предположить, что для талантливых сотрудников параметры отдельных личностных характеристик могут выступать в качестве предикторов трудового поведения. Пытаясь определить подобные характеристики, помимо традиционных социально-демографических параметров исследователи обращают внимание на набор так называемых некогнитивных параметров личности, который может быть описан большим спектром типологий. Среди наиболее известных -- 16-факторная модель личности [Peltonen et al., 2020], «Большая семерка» [Almagor, Tellegen, Waller, 1995], «Большая тройка» [Eysenck, 1997] и «Большая пятерка» [John, Srivastava, 1999]. Наибольшее распространение получила «Большая пятерка», состоящая из пяти характеристик (экстраверсия, открытость опыту, добросовестность, доброжелательность, невротизм), которые векторно, а не биполярно могут определять и описывать психологический портрет сотрудника [John, Srivastava, 1999; Lang et al., 2011].

В числе преимуществ модели «Большая пятерка» при характеристике личностных различий сотрудников следует отметить ее широкую верификацию в разных условиях, а также многообразие индивидуальных черт и форм поведения, которые можно описать без учета отраслевого и культурного контекста [Рожкова, 2019]. Данная модель активно используется в исследованиях поведения на рынке труда, например при анализе карьерных достижений [Heckman, Stixrud, Urzua, 2006; Almlund et al., 2011], заработной платы [Heckman, Stixrud, Urzua, 2006], качества выполнения работ [Barrick, Mount, 1991; Nyhus, Pons, 2005] и вероятности трудоустройства [Cobb-Clark, Tan, 2011; Novikova, Vorobyeva, 2017]. Кроме того, модель широко применяется при оценке намерений к добровольной смене компании [Steel, Ovalle, 1984; Salgado, 2002], в том числе на российском рынке труда [Гимпельсон, Зудина, Капелюшников, 2020; Gimpelson, 2018]. В частности, рассматривалась взаимосвязь между отдельными характеристиками модели, например локусом контроля и трудовой успешностью сотрудника, выраженной в уровне ожидаемой и реальной заработной платы [Maksimova, 2019], добросовестностью и вероятностью трудовой занятости [Rozhkova, Roshchin, Roshchina, 2021], доброжелательностью и заработной платой [Novikova, Vorobyeva, 2017].

В отечественных исследованиях анализируется рынок труда в целом без выделения группы талантливых сотрудников, которым присущи специфические формы трудового поведения и набор личностных характеристик [Гимпельсон, 1995; Рожкова, 2019; Гимпельсон, Зудина, Капелюшников, 2020; Maksimova, 2019]. Кроме того, пионерные практики управления талантами, которые предполагают специальные формы работы с персоналом [Boxall, Purcell 2008], только получают развитие в российских компаниях [Latukha, 2014]. Это повышает значимость кейс-исследований отдельных компаний, внедривших данные практики.

С учетом результатов предыдущих работ сформулированы исследовательский вопрос и гипотезы.

RQ. Возможно ли, базируясь на личностных характеристиках, оценить вероятность добровольного увольнения талантливого сотрудника?

Гипотеза Н1. Экстраверсия (Н1а), доброжелательность (Н1Ь) и добросовестность (Н1с) как предикторы не повышают, а невротизм (ffld) и открытость опыту (Н1г) повышают вероятность добровольного увольнения.

Помимо некогнитивных характеристик в исследованиях трудового поведения традиционно оценивается влияние социально-демографических параметров талантливых сотрудников. Возраст работника связан с производительностью труда и уровнем квалификации. Чем дольше человек занят в одной и той же профессии, тем выше эффект опыта, однако производительность труда с возрастом может снижаться вследствие устаревания навыков, скорости, качества работы и эмоционального выгорания. В результате молодые таланты могут быть склонны к реализации сценария смены компании, так как они не получают высоких доходов, а сотрудники более старшего возраста (применительно к аэропорту -- старше 41 года) не склонны уходить, так как они, скорее всего, надолго останутся без работы.

Гипотеза Н2. Возраст сотрудника, входящего в программу управления талантами, оказывает обратное влияние на вероятность добровольного увольнения.

Также сформулирована гипотеза о влиянии такой традиционной переменной, как семейное положение. Полагаем, что наличие семьи может сдерживать принятие решения о смене компании, поскольку оно может быть сопряжено с более высокими рисками потери стабильного источника дохода и понятного рабочего окружения.

Гипотеза Н3. Семейный статус сотрудника, входящего в программу управления талантами, повышает вероятность добровольного увольнения.

Далее описаны некоторые характеристики программы управления талантами в аэропорту Шереметьево.

Программа управления талантами в международном аэропорту Шереметьево

Эмпирическую базу исследования составили первичные данные АО «Международный аэропорт Шереметьево» -- крупнейшего аэропорта России. В 2019 г. пассажиропоток аэропорта достиг 50 млн пассажиров, а грузопоток -- 379 тыс. т. География полетов представлена 230 направлениями. С точки зрения развития программ управления талантами отметим, что в Корпоративном университете аэропорта реализуется программа по отбору, обучению и продвижению талантливых сотрудников «Кадровый резерв аэропорта Шереметьево». В августе 2021 г. программа управления талантами включала 203 сотрудника, среднегодовой прирост новых участников был равен 22,12% при общей численности сотрудников аэропорта и группы компаний «Шереметьево» свыше 17 тыс. человек.

Включение в программу управления талантами происходит по двум вариантам, что характеризует ее как эксклюзивную. В первом случае на уровне аэропорта определен перечень областей деятельности, которые либо критичны для обеспечения операционной деятельности, либо определяют уровень конкурентоспособности продукта аэропорта для разных целевых групп. Среди них техническая эксплуатация терминалов и аэродромного оборудования, орнитологическое обеспечение полетов, организация обслуживания воздушных судов, планирование расписания, разработка и корректировка производственных процессов. Общий список областей деятельности представлен 18 наименованиями.

В свою очередь, ключевые роли сотрудников определяются следующими должностями: заместитель генерального директора по функциональным направлениям, сменный начальник и заместитель аэропорта, системный архитектор, главный инженер по объектам инфраструктуры, специалисты высокого класса (эксперт, главный эксперт) по организационному развитию и т. д. Всего 53 должности. Необходимо отметить, что список должностей охватывает как административный, так и производственный персонал, что значимо в целях проводимого исследования, поскольку определяет широкий спектр квалификаций сотрудников. увольнение талантливый сотрудник

Второй вариант включения в программу управления талантами -- самовыдвижение кандидата из любого подразделения, заявку которого должен поддержать и одобрить руководитель. При этом аэропорт не устанавливает каких-либо квот на количество членов программы, однако при поступлении заявки требуется аргументировать выдвижение сотрудника в кадровый резерв достигнутыми производственными результатами. В каждом из вариантов кандидату назначается индивидуальное тестирование когнитивных и некогнитивных характеристик, по результатам которого определяются проходные баллы.

Результаты анализа за 2018-2020 гг. показали, что на первом этапе тестирования первоначальные списки кандидатов сокращаются на 20-25%. Оставшиеся переходят к выполнению домашних заданий, где каждый должен сформулировать предложения в своей области, которые могли бы повысить производственную или коммерческую эффективность аэропорта. На этом этапе оценивается потенциал сотрудников. Во время защиты проектов сотрудники УЧР-подразделений проводят оценку некогнитивных характеристик по модели «Большая пятерка».

На заключительным этапе отборочных мероприятий проводится процедура оценки сотрудников, а также предлагается план развития карьеры и компетенций. К каждому работнику прикрепляется куратор центра оценки персонала, который формирует и отслеживает показатели его развития, подбирает развивающие профессиональные и личностные материалы, проводит промежуточную оценку компетенций и ходатайствует о возможном карьерном продвижении.

Таким образом, создавая практики управления талантами, аэропорт стремится сформировать на наиболее критичных областях операционной деятельности набор лояльных и приверженных сотрудников. Однако высокие показатели кадрового обновления программы, приведенные ранее, позволяют предположить, что данные практики не обеспечивают в должной мере удержание этих работников. Развитию в компании некоторые из них предпочитают смену места работы.

Данные и методология исследования

В работе использованы данные о численности и характеристиках программы управления талантами в аэропорту Шереметьево в 2019-2022 гг. Описательная статистика выборки представлена в табл. 1. Общее количество участников программы в августе 2019 г. -- 180 человек.

Таблица 1. Описательная статистика характеристик сотрудников: программа управления талантами, август 2019 г., N = 180

Сбор данных проходил в два этапа. На первом этапе в августе 2019 г. 180 действующих участников программы заполняли анкету, которая содержала вопросы, оценивающие параметры некогнитивных характеристик согласно конструктам модели «Большая пятерка». Утверждения в опросном листе основывались на методике Saville Professional Wave, разработанной компанией Saville Assessment под руководством П. Сэвилла [Saville, Kurtz, Maclver, 2012]. Выбор опросника определялся его широкой валидацией: он переведен на 37 языков, используется в 52 странах, в том числе адаптирован к российскому рынку труда. Блоки опросника используются для изучения личностных характеристик в поведенческих моделях сотрудников во время трудовой деятельности и сопоставлены с конструктами «Большой пятерки» [MacIver, Saville, Kurz, 2006].

Для каждого из конструктов были использованы утверждения, позволяющие оценить степень развитости и представленности тех или иных некогнитивных характеристик сотрудника -- локуса контроля, открытости опыту, добросовестности, доброжелательности, невротизма. Респондент должен был указать степень своего согласия с утверждением по 5-балльной шкале, где 1 -- полностью не согласен, 5 -- полностью согласен. Список утверждений представлен в табл. 2.

Таблица 2. Содержание блоков вопросов опросного листа

Менеджмент Международного аэропорта Шереметьево с учетом особенностей, связанных с удаленным размещением места работы, вредными факторами, вполне рационально уделяет большое внимание качеству программ работы с персоналом, в том числе и с талантливыми сотрудниками. Однако эти практики не позволяют сформировать набор условий, мотивирующий талантливых сотрудников оставаться в организации. Особое беспокойство вызывает увольнение руководителей и тех, кто достаточно легко может найти работу в Москве, которая по ряду параметров (например, логистических) может быть более удобной.

В этой связи особое внимание следует обратить на несколько аспектов. Во-первых, требуется создание инструментов обратной связи между компанией и талантливыми сотрудниками относительно того, насколько практики управления талантами в аэропорту соответствуют потребностям этой группы работников. Есть основания полагать, что более высокая заработная плата обеспечивает возможности для того, чтобы работать с нефинансовыми факторами в вопросах удержания талантов.

Во-вторых, необходима более точная сегментация данных практик. Как видно из обзора действующей программы, инструменты управления талантами в кадровом резерве Шереметьево одинаковы для всех категорий сотрудников. При этом персональный состав программы управления талантами весьма разнороден. Создание индивидуальных траекторий с учетом личностных характеристик могло бы снизить уровень текучести талантов. Для сегментации могут использоваться значения тех или иных некогнитивных характеристик в профилях талантливых сотрудников -- открытость опыту и добросовестность. Что касается первой из них, то аэропорт мог бы предложить большую гибкость в проектировании карьерных траекторий, причем не только вертикальных, но и горизонтальных. В отношении добросовестности возможны персональные или групповые трансформации практик управления с помощью компенсационного пакета или набора дополнительных льгот. Как представляется, эти инструменты могли бы повысить результативность существующих практик управления персоналом.

Вместе с тем исследование имеет ряд ограничений. Работа основана на данных 2020 г., связанного с влиянием пандемии коронавируса. Существенное падение пассажиропотока отразилось также и на аэропортах, которые были вынуждены сокращать издержки, в том числе на персонал. Для контроля устойчивости выводов целесообразно провести повторные замеры. Еще одно ограничение связано с рассмотрением аэропорта Шереметьево в качестве отдельного кейса, несмотря на то что анализировались различные категории персонала. Возможно, целесообразно расширить выборку, в том числе за счет компаний из других отраслей. Кроме того, в набор переменных необходимо включить оценки уровня удовлетворенности и приверженности, которые могут выступать в качестве предикторов или медиаторов увольнения.

Литература

1. Гимпельсон В. Е. 1995. Уволенные работники на рынке труда: влияние локуса контроля на восстановление занятости. Социологический журнал 1 (2): 23-140.

2. Гимпельсон В. Е., Зудина А. А., Капелюшников Р. И. 2020. Некогнитивные компоненты человеческого капитала: что говорят российские данные. Вопросы экономики 11: 5-31.

3. Латуха М. О., Селивановских Л. В., Мицкевич Е. А. 2019. Практики управления талантливыми сотрудниками и поглощающая способность российских компаний. Российский журнал менеджмента 17 (1): 5-28.

4. Рожкова К. В. 2019. Отдача от некогнитивных характеристик на российском рынке труда. Вопросы экономики 11: 81-107.

References in Latin Alphabet

1. Al Ariss A., Cascio W. F., Paauwe J. 2014. Talent management: Current theories and future research directions. Journal of World Business 49 (2): 173-179.

2. Almagor M., Tellegen A., Waller N. G. 1995. The Big Seven model: A cross-cultural replication and further exploration of the basic dimensions of natural language trait descriptors. Journal of Personality and Social Psychology 69 (2): 300-307.

3. Almlund M., Duckworth A. L., Heckman J., Kautz T. 2011. Personality psychology and economics. In: E. A. Hanushek, S. Machin, L. Woessmann (eds.). Handbook of the Economics of Education. Vol. 4. Amsterdam: North Holland; 1-181.

4. Andrisani P., Nestel G. 1976. Internal-external control as contributors to and outcomes of work experience. Journal of Applied Psychology 61 (2): 156-165.

5. Barrick M. R., Mount M. K. 1991. The big five personality dimensions and job performance: A metaanalysis. Personnel Psychology 44 (1): 1-26.

6. Becker B., Huselid M. 2006. Strategic human resources management: Where do we go from here? Journal of Management 32 (6): 898-925.

7. Becker B., Krzystoftak F. 1982. The influence of labor market discrimination on locus of control. Journal of Vocational Behavior 21: 60-70.

8. Black J. S., Van Esch P. 2021. Al-enabled recruiting in the war for talent. Business Horizons 64 (4): 513-524.

9. Boselie P., Dietz G., Boon C. 2005. Commonalities and contradictions in research on human resource management and performance. Human Resource Management Journal 15 (3): 67-94.

10. Bossavie L., Alderman H., Giles J., Mete C. 2021. The effect of height on earnings: Is stature just a proxy for cognitive and non-cognitive skills? Economics & Human Biology 43 (1): 101-146.

11. Boudreau J., Ramstad P. 2005. Talentship, talent segmentation, and sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy definition. Human Resource Management 44 (2): 129-136.

12. Boxall P., Purcell P. 2008. Strategy and Human Resource Management. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

13. Brown P., Sadik S., Xu J. 2021. Higher education, graduate talent and the prospects for social mobility in China's innovation nation. International Journal of Educational Research 109: 101-141.

14. Buckingham M., Vosburgh R. M. 2001. The 21st century human resource's function: It's the talent, stupid! Human Resource Planning 24 (4): 17-23.

15. Chang E. 1999. Career commitment as a complex moderator of organizational commitment and turnover intention. Human Relations 52 (10): 1257-1278.

16. Cheese P., Thomas R., Craig E. 2008. The Talent Powered Organization: Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance. London: Kogan Page.

17. Chuai X., Preece D., Iles P. 2008. Is talent management just “old wine in new bottles”?: The case of multinational companies in Beijing. Management Research News 31 (12): 901-911.

18. Culpepper R. 2011. Three-component commitment and turnover: An examination of temporal aspects. Journal of Vocational Behavior 79 (2): 517-527.

19. Cobb-Clark D. A., Tan M. 2011. Noncognitive skills, occupational attainment, and relative wages. Labour Economics 18 (1): 1-13.

20. Collings D., Mellahi K. 2009. Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review 19 (4): 304-313.

21. Drew J., Carless S., Thompson B. 2008. Predicting turnover of police officers using the sixteen personality factor questionnaire. Journal of Criminal Justice 36 (4): 326-331.

22. Dries N. 2013. Talent management, from phenomenon to theory: Introduction to the Special Issue. Human Resource Management Review 23 (4): 267-271.

23. De La Calle-Duran M., Fernandez-Alles M., Valle-Cabrera R. 2021. Talent identification and location: A configurational approach to talent pools. Intangible Capital 17 (1): 17-32.

24. Eysenck H. J. 1997. Personality and experimental psychology: The unification of psychology and the possibility of a paradigm. Journal of Personality and Social Psychology 73 (6): 1224-1237.

25. Frankenhuis W., Young E., Ellis B. 2020. The hidden talents approach: Theoretical and methodological challenges. Trends in Cognitive Sciences 24 (7): 569-581.

26. Fujishiro K., Heaney C. 2017. “Doing what I do best”: The association between skill utilization and employee health with healthy behavior as a mediator. Social Science & Medicine 175: 235-243.