Організаційний розвиток в епоху VUCA: концепція, технології, потенціал1

7. Закріплення успіхів, поглиблення змін (запуск нових проєктів, залучення, просування нових людей). Найтриваліший етап. Розгортаються більші проєкти змін, додаткові повноваження, просування на пости нових людей, стимулюється готовність працювати заради змін. Заходи з аналізу досвіду змін, виявленню проблем / ризиків.

8. Укорінення змін у організаційній культурі. Нові навички, методи роботи необхідно вбудувати в оргкультуру. Визнати заслуги учасників, винагородити їх. Закріпити зміни в посадових інструкціях, моделях компетенцій, регламентах, стандартах - зробити нормою

Модель EASIER [9, с. 12]

1) Envisioning - створення бачення: як і для чого необхідно здійснити зміни; якою буде компанія «після».

2) Activating - активація (провокувати інших учасників процесу до нового бачення).

3) Supporting - підтримка (необхідні навички, навчання, моральна підтримка, демонстрування кожному його важливості для спільної справи).

4) Implementing - впровадження (розбиття процесу змін на окремі дії, вбудовування результатів змін у інші процеси менеджменту).

5) Ensuring - забезпечення (спостереження і контроль).

6) Recognizing - схвалення, визнання (визнання заслуг тих, хто сприяє успіху, винагорода).

Елементи 1-3 - поведінкові, 4-6 - структура і процеси

Модель ADKAR [9, с. 13]

1. Awareness - обізнаність і розуміння. Працівник має розуміти, навіщо це потрібно, і що це дійсно необхідно.

2. Desire - бажання і готовність підтримати зміни, брати участь.

3. Knowledge - знання, як мають відбуватися зміни, у чому суть.

4. Ability - можливість: зміни мають бути здійсненні, реалістичні; у людей мають бути необхідні уміння або їх можна набути.

5. Reinforcement - підкріплення: аби зміни були стійкими мають позитивно підкріплюватися

Усі моделі наголошують на пріоритеті змін «ментальних моделей» персоналу, формуванні у працівників бачення та розуміння змісту змін. Якими б успішними не були зміни, вони зійдуть нанівець, якщо не закріпити їх у організаційній культурі (формалізувати норми поведінки, сформувати взаємозв'язок між досягненням та винагородою, забезпечити умови для формування та застосування нових компетенцій [8, с. 21]).

Організаційна культура може суперечити новим цінностям, нормам, переконанням, тому усі дослідники наголошують на її відповідності цілям ОР як на обов'язковій передумові успіху програми змін [6; 7, с. 171]. Організаційна культура визначає, що для компанії є прийнятним, а що - ні, та є певним фільтром, який відсіює все чужорідне. Для кожного типу організаційної культури є характерним певний набір цінностей (базових принципів побудови). Найпоширенішим підходом до діагностування організаційної культури компанії є «Модель конкуруючих цінностей» К. Камерона (K. Cameron) та Р. Куінна (R. Quinn) [4, с. 42; 6], яка дозволяє ідентифікувати домінуючий тип організаційної культури (ієрархія, клан, ринок, адхократія), виявити невідповідності цілям організаційного розвитку та розробити заходи щодо змін - культури або ж цілей і стратегії бізнес-організації.

Таким чином, методологія ОР спрямована на вирішення завдань: періодичного діагностування стану організації, виявлення організаційних патоло- гій; вибору оптимальних інтервенцій для забезпечення відповідності стратегії основних підсистем: для подолання опору організаційним змінам, забезпечення ефективного лідерства та командоутворення, моделювання організаційного дизайну та оптимізації бізнес-процесів, діагностування та зміни корпоративної культури. ОР є науково обґрунтованим і структурованим процесом; фокусується на розвитку здатності організації оцінювати поточний стан та налаштовувати його для досягнення цілей, нарощувати здатності до змін і досягати більшої ефективності.

Водночас в умовах VUCA завдання прогнозування стають складноздій- сненними ( [1; 11; 13]), а рішення мають прийматися максимально швидко. Чи не випливає з цього втрата актуальності концепцією, яка передбачає «планові, еволюційні зміни»?

Аналіз та узагальнення науково-практичної літератури з питань сучасних бізнес-трансформацій ( [11-13; 15] та ін.) дозволяють стверджувати таке. Організаційний дизайн більшості сучасних компаній ґрунтується на парадигмі індустріальної епохи: в основу покладено «прогнозно-контрольний» принцип [11, с. 17; 13]. Компанії прагнуть забезпечити стабільність і ефективність шляхом попереднього ретельного планування, централізованого контролю та попередження відхилень; створення від початку «ідеальної.» бізнес-сис- теми, яка б запобігала появі напруги, та періодичної її реорганізації після чергового вияву неспроможності в умовах динамічного середовища. Але в епоху VUCAумови забезпечення ефективності змінилися: проєкти бізнес- трансформацій стають успішними не тому, що від початку добре сплановані (це неможливо), а тому, що їх учасники чутливі до ранніх сигналів ринку, оперативно реагують на них, змінюючи бізнес-моделі та здійснюючи планування на основі постійного навчання [15]. ОР як метод управління змінами саме спрямований на забезпечення таких умов.

Отже, постає запитання: яким чином трансформуються технології та інструментарій ОР в умовах VUCA? Практики бізнесу пропонують такі моделі управління VUCA-ризиками: VUCA-Prime (Б. Йогансен - B. Johansen), VUCA Leadership Scoreboard (Р. Бродо - R. Brodo), VUCA-рішення, модель SLAC та ін. [14; 16-18]. Зміст найпоширеніших з них подано у табл. 2.

Таблиця 1. Моделі управління ризиками VUCA-Prime та SLAC

Джерело: узагальнено авторкою за [14; 16-18].

Як бачимо, означені моделі управління VUCA-ризиками відповідають принципам, напрямам, методам організаційних змін згідно з концепцією ОР, а технології цифрової епохи органічно «вписуються» в неї.

Розглянемо актуальні тренди розвитку технологій ОР у контексті вимог VUCA за основними напрямами змін. Сучасні методи Agile-трансформацій (гнучких) інтегрують положення підходів Lean-startup, Scrum, дизайн-мис- лення, talent-management та цифрові рішення з оптимізації бізнес-процесів. За висновками [13], високоефективні компанії нині існують у вигляді мереж, які координуються за допомогою культури, інформаційних систем і мобільності талантів.

1. Організаційна структура: від ієрархії - до гнучких, пласких структур. Організаційна структура забезпечує компанії цілісність і сталість у мінливому середовищі, керованість і подолання складності організації, поєднання цілей та дій працівників / підрозділів, стандартизацію процесів прийняття рішень. Утім із часом структура стає інерційною, починає гальмувати розвиток [5]. Виникають автаркія підрозділів, суперництво за вплив і ресурси, побоювання не виправдати очікування акціонерів. Чим складнішою є структура, тим інертнішою є компанія. Але в умовах "УЦСЛ бізнес-організація має бути здатна швидко реагувати на зміни. Тож їй необхідна структура, яку не потрібно було б щоразу перебудовувати - така, за якої втручання керівництва в операційну діяльність є мінімальним, а підрозділи здатні «само- налаштовуватися» при зміні завдань і умов зовнішнього середовища для забезпечення досягнення стратегічних цілей організації. Оргструктура сучасних компаній дедалі більше трансформується в бік пласкої мережної. Корпорації експериментують із запровадженням у окремих підрозділах ад- хократії- органічного варіанта організаційної будови, для якого характерні відсутність формальної структури, креативність та спонтанність поведінки працівників, заснований на знаннях та досвіді авторитет, тимчасові автономні проєктні команди, децентралізація. Формуються новітні органічні структури: оболонкова, пульсуюча, партисипативна, багатомірна, мережна. Категорія «організаційний дизайн» дедалі більше витісняє поняття «організаційної структури» як така, що акцентує на гнучкості, рухливості структури в умовах змін бізнес-середовища, синергії підсистем, відбиває зміст як формальних, так і неформальних повноважень. За висновками Deloitte [13], якщо те, що компанія має знати та робити, постійно змінюється, її структура також має змінюватися. Організаційний дизайн саме означає про- єктування бізнес-системи таким чином, щоб її можна було переналаштову- вати відповідно до потреб компанії. З'являються нові моделі організаційного дизайну (холакратія та ін.). Утім запровадження таких «гнучких» структур: 1) пов'язане з ризиками погіршення координації дій учасників, некерованості бізнес-процесів, втрати організаційної ефективності; 2) потребує змін оргкультури, системи мотивації та оцінки ефективності роботи персоналу, оптимізації бізнес-процесів (у «традиційних» ієрархіях за помилки карають, а від проєктів, що одразу не стали успішними, відмовляються, починаючи пошук нової проривної ідеї; працівники починають вважати проєкти змін токсичними та усіляко чинити їм опір [15]). Пошук технологій здійснення актуальних структурних перетворень, редизайну (передусім традиційних компаній) - у центрі уваги сучасної концепції ОР. Нижче на прикладі холакратії продемонструємо, яким чином можна забезпечити виконання означених завдань.

2. Персонал: мережі динамічних крос-функціональних команд, soft-skills як актуальні компетентності, нові моделі формування кар'єри (професійний заппінг), динамічні екосистеми персоналу, нові системи винагород та оцінки працівників.

Стрімке старіння накопичених знань, цифровізація рутинних операцій актуалізують «м'які навички» керівників і персоналу (емпатія, критичне системне мислення, здатність до постійного навчання та роботи в умовах багатозадачності, когнітивні, комунікативні здібності та ін.) [21, с. 120]. За результатами дослідження «Learning to lead in the 21^st Century» (2019) [20], розвиток цих компетентностей в умовах VUCA є єдино надійним фундаментом для бізнес-організацій.

Поширюються нові моделі формування кар'єри - «професійний заппінг» (вихід за рамки однієї професії; постійний, швидкий перехід до нових знань, освоєння нових компетентностей; після кожного етапу - орієнтація в актуальному організаційному ландшафті, визначення варіантів наступного кроку) [21, с. 113-117]. Ці тренди корелюють з тенденцією формування мереж динамічних крос-функціональних команд (груп працівників різних функціональних департаментів, що поєднуються для виконання проєкту) замість функціональних підрозділів. Працівники комунікують, обмінюються інформацією; команди мають швидко формуватися та розформовуватися, їх учасники - переходити до нових проєктів (приклад: команди «двох піц» Amazon). Цю властивість у [13] названо критичним атрибутом сучасних ефективних організацій.

Особливістю формування таких команд є їх специфічна структура, що пов'язано з трансформаціями форм зайнятості [21, с. 113-117; 22]: 1) поширенням її альтернативних форм (аутсорсинг, фріланс, гіг-працівники, краудсорсинг); 2) виходу управління персоналом за межі компанії та формуванням динамічної екосистеми персоналу. За [22], управління альтернативними формами зайнятості, формування пулів талантів і забезпечення їх мобільності, пересування керівників від функції до функції є критично важливими завданнями для організацій, які прагнуть розвиватися й залучати фахівців із необхідними навичками. Водночас «альтернативних» працівників мало цікавлять стратегія та довгострокові цілі компанії, крос- функціональні команди потребують інших моделей лідерства, методів залучення, систем винагороди тощо. Актуальними напрямами розвитку інструментарію ОР нині є: пошук нових методів управління талантами, формування / розвиток актуальних компетенцій, технологій командоутво- рення з урахуванням нових моделей формування кар'єри та форм зайнятості; пошук нових механізмів оцінки та мотивації ефективної роботи проєк- тних команд у великих бізнес-організаціях, моделей лідерства; формування екосистеми команд, поєднаних метою, яку прагнуть досягти в організації та транслюють назовні. За [22], успішне вирішення завдань потребує формування культури, що винагороджує інновації, навчання, дизайн-мислення. У дослідженні Deloitte 2020 р. [23] сформульовано ідею розвитку суперкоманд, які забезпечують синергію можливостей людини і технологій для вирішення завдань і створення цінності.

3. Бізнес-процеси: гнучкі виробничі системи, платформи та мережі, екосистеми, цифровізація, «живі системи» (пристосовані до різних конфігурацій зовнішнього середовища) [9, с. 44; 13; 23]. Основним драйвером зростання бізнесу стають технології, що допомагають швидко адаптуватися до зміни потреб клієнтів, пропонувати їм гіперрелевантні товари й сервіси. В організації бізнес-процесів це означає перехід до платформної логіки та мікросервісної архітектури, які дозволяють швидко змінювати й нарощувати функціональність. Так, Аmаzon відома як багаторічний лідер сфери онлайн- ритейлу (50 % усіх інтернет-покупок у світі в 2018 р.), успішно застосовує технології штучного інтелекту, аналітики та big data для забезпечення організаційної гнучкості та адаптивності. Головною перевагою компанії експерти одностайно називають уміння постійно підлаштовуватися до ведення придатного до масштабування бізнесу в суміжних галузях. Створювати екосистему продуктів і сервісів - один із базових принципів Аmаzon [24; 25]: споживач може отримати все необхідне, не виходячи з системи, а всі продукти бренда пов'язані між собою. Так, чим більше товарів і сервісів додається в Amazon Prime, тим більше користувачів оновлюють підписку та купують товари; Amazon отримує інформацію про їх уподобання та звички. Функціонал смарт-колонки Echo Show: управління системами «розумного» будинку, безкоштовний відеозв'язок, обмін повідомленнями з іншими користувачами, покупки та ін. [24]. Завдяки новітнім технологіям відвідувачі офлайн-мага- зинів без кас Amazon Go можуть взаємодіяти з цифровими площадками в абсолютно новий спосіб: на вході відвідувач має прикласти мобільний телефон до спеціального пристрою, що зчитує штрих-код, після чого може брати товари - камери та сенсори фіксують, що взято, товар відмічається у цифровій карті та автоматично оплачується на виході (кошти знімаються з рахунка).

За експертними прогнозами, найближчим часом ці технології дозволять Amazon передбачати побажання своїх клієнтів: компанія буде знати, коли в будинку перегоріла лампа, що замовити для вечері тощо.

Екосистемне платформне мислення посилює клієнтоцентрованість, ІТ- інструменти спрощують співробітництво та стимулюють поширення ме- режних організацій. Все більшого застосування набуває метод аналізу організаційної мережі (organizational network analysis - ONA): спеціальне програмне забезпечення виявляє, «хто з ким взаємодіє» (паттерни в електронних листах, повідомленнях, фізичних контактах) для ідентифікації існуючих мереж [13; 22]. ONA дозволяє вивчати поведінку людей у команді та ефективність їхньої роботи, визначити напрями актуального корегування організаційного дизайну (наділити працівників необхідними повноваженнями, відповідальністю та ін.). Так, у [22, ч. 5, с. 7] наводиться приклад компанії, яка завдяки ONA з'ясувала: попри те, що функціонально організація поділялася на 14 вертикальних структур, фактично співробітники працювали лише в чотирьох різних командах. Після цього було здійснено організаційну перебудову з урахуванням реальної структури та взаємовідносин між зацікавленими сторонами. Робочі місця на Facebook, Google Team Drives, Microsoft Skype та ін. допомагають полегшити перехід до мереж команд. Актуальний напрям розвитку технологій ОР - пошук шляхів поступової цифрової трансформації бізнес-процесів для інтеграції соціальної і технічної підсистем організації.

4. організаційна культура: запровадження у компаніях зі сформованими бізнес-системами культури стартапу, розвиток культури інновацій (VUCA- культури). Культура VUCA - це культура прийняття помилок, винагороди за вчасне повідомлення про них; культура, що винагороджує прийняття ризику та визнання неправоти, надає талантам нові шанси. 84 % керівників у світі та 95 % керівників в Україні зацікавлені, щоб працівники компаній втілювали інноваційні ідеї та не переймалися можливими помилками. Проте значно менша частина опитаних (56 % і 66 % відповідно) стверджують, що їх компанія має таку культуру [1].

Найчастіше можна зустріти такий перелік основних характеристик організаційної культури, яка стимулює інновації: терпимість до невдач, готовність до експериментів, психологічна безпека (можливість висловлювати думки, ідеї), взаємодопомога, пласка структура управління. Терпимість до помилок аргументується тим, що інновації потребують експериментів - а це завжди ризик. Без довіри неможливо забезпечити обмін знаннями, співпрацю, помітити талановитих працівників. Основними характеристиками стартап-культури є [12]: 1) швидкість: стартапам потрібно встигнути масштабувати бізнес-модель, поки не з'явилися конкуренти; бізнес-процеси відбуваються дуже швидко, оскільки стартапи не обтяжені стандартами, процедурами, політиками; 2) індивідуальна відповідальність щодо цілей компанії і нетерпимість до некомпетентності: у стартапі завдання постають перед невеликими командами, наслідки невдачі зачіпають усіх; 3) прийняття співвідношення ризику та вигоди: успішний проєкт забезпечує великі прибутки, але і ризики очевидні для команди; для мотивації застосовуються акції та опціони - проєкт поєднує людей, готових до ризику.

Ці складові стартап-культури є наслідком жорстких ресурсних обмежень та об'єктивних обставин, у яких функціонують стартапи. Для великих корпорацій подібні обмеження неактуальні, а темпи зростання курсів акцій не порівнянні зі стартапами; натомість додаються стандарти-процедури та необхідність демонструвати акціонерам швидкі позитивні результати. Проте, за висновками Г. Пізано (G. Pizano) [12], цінності стартап-культури можна розвивати у компаніях зі сформованою бізнес-системою (приклад: Amazon. - авт.), але з урахуванням певних суперечностей культури інновацій: кожна з її характеристик має свою пару - значно менш привабливу, але необхідну для успішної реалізації цінності (табл. 3).

Таблиця 3«Парні» цінності організаційної культури для інновацій за Г. Пізано (G. Pizano) (узагальнено та систематизовано за [12])

Культура інновацій - це система взаємопов'язаних моделей поведінки, тому її неможливо запроваджувати поетапно (частково), а описані в табл. 3 складові доповнюють та взаємопосилюють одна одну. Це знову підкреслює важливість системного підходу до управління організаційними змінами.

Технології забезпечення такого балансу цінностей культури VUCA, формування стартап-культури у «зрілій» компанії - ще один актуальний акцент у розвитку концепції ОР.

Як саме можна здійснити "УиСА-«:налаштування» бізнес-системи, інтегрувавши усі перелічені тренди, продемонструємо на прикладі вже згадуваної вище моделі організаційного дизайну - холакратії («кругової структури»). Засновником концепції вважають Б. Дж. Робертсона (B. J. Robertson), який запровадив принципи холакратії у власній компанії, а потім описав їх у [11]. Утім елементи холакратії ще з 1970-х рр. успішно застосовуються Morning Star та іншими компаніями.

В основі концепції - ідея: зробити так, щоб компанія здатна була оперативно сприймати сигнали ззовні, якнайшвидше виявляти та усувати «точки напруги», отримувати синергетичний ефект від творчої взаємодії працівників. За Б. Робертсоном (B. Robertson) [11, с. 14, 18], в організації, як у літаку, є чимало сенсорів, але замість датчиків інформацію сприймають люди, що виконують різні функції. Трапляється, що один із сенсорів (працівників) приносить критично важливу інформацію, але її не сприймають - точки зору, які не поділяють керівник або більшість, залишаються без уваги; організації відхиляють показники своїх «індикаторів напруги». Постає завдання спроєк- тувати бізнес-систему так, щоб організаційні сенсори могли динамічно регулювати трудові процеси, критерії оцінки та структуру компанії з урахуванням напруг, які постійно виникають, та не на шкоду іншим підсистемам.

Холакратія - це організаційна структура, яка певні функції оргдизайну, що традиційно належать гендиректору або топменеджерам, надає процесам, у яких беруть участь усі працівники [11; 25-27]. Топменеджери вирішують лише стратегічні питання, відсутні менеджери середньої ланки, система само- організується. Замість відділів, підрозділів у холакратії - кола, замість посад - ролі, замість менеджерів - лінки, для координації роботи кіл проводяться періодичні зустрічі. Коло поєднує працівників, які вирішують певні завдання. Структура включає кілька рівнів кіл, які входять один до одного. Внутрішні кола отримують завдання від зовнішніх. Взаємодія між працівниками відбувається в межах кіл. Уся компанія - це найбільше, «якірне» коло, що охоплює всіх працюючих в організації, усі кола та ролі (у т. ч. ті, яким у ієрархічній системі відповідає Рада директорів). Рішення, прийняті на рівні якірного кола, обов'язкові для всіх кіл та ролей. До якірного кола входить менше - Коло компанії, що, у свою чергу, включає декілька суперкіл - груп працівників, які спеціалізуються у певній сфері (наприклад, «Маркетинг»). В межах кожного суперкола розташовані підкола, які включають працівників, що виконують спеціалізовані завдання (інтернет-реклама в колі «Маркетинг») [26; 28]. Роль - це сукупність функцій, які виконує працівник усередині кола; визначаються спільним обговоренням у колі, для кожної складається опис (компетенції, обов'язки, відповідальність). Обов'язки закріплені не за людиною, а за роллю. Працівник може бути учасником кількох кіл та виконувати низку ролей, маючи високу автономність і повноваження в рамках своєї сфери діяльності. Ролі динамічні та з часом змінюються (наприклад, потрібно відреагувати на зміни бізнес-середовища), їх функціонал переглядається, створюються нові. Працівники взаємодіють під час регулярних зустрічей, які дозволяють синхронізувати роботу команд (кіл): тактичних (усередині кола; вирішуються поточні питання) та управлінських (створення нових ролей, кіл, правил). Холакратія передбачає, що система еволюційно розвивається, тому структура може змінюватися після кожного управлінського зібрання.

Роботу кола забезпечують 4 управлінські ролі: 1) lead link - призначається зовнішнім колом, передає інформацію до внутрішнього, контролює виконання рішень; 2) rep-link - представляє інтереси внутрішнього кола під час зустрічей у зовнішньому, акумулює проблеми та пропозиції свого кола, виносить на обговорення у коло зовнішнє; обирається колом; 3) фасилітатор - відповідає за продуктивність зустрічей; 4) секретар. Результат: інформація рухається не хаотично між учасниками процесу, а цілком впорядковано. Проблеми вирішують самостійно або на зустрічах - так забезпечуються гнучкість і стабільність без вказівок керівництва; зміни стають постійними.