Повышение мотивации персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Оренбургский филиал

Направление подготовки: 38.03.02 «Менеджмент»

Кафедра: Менеджмента организации

Дисциплина: Менеджмент организации

Курсовая работа

Повышение мотивации персонала организации

Автор работы:

студент 3 курса, группы М41-19

заочной формы обучения

Винокурова Ирина Михайловна

Руководитель работы:

Кандидат экономических наук, доцент

Юматов А.С.

Оренбург 2021 г.



Содержание

мотивация персонал работник

Введение

1. Общая характеристика мотивации персонала

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

1.2 Теории мотивации

1.3 Традиционные и современные методы мотивации

2. Анализ мотивации персонала в ПАО «Г/К «Ялта-Интурист»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ПАО «Г/К «Ялта-Интурист»

2.2 Анализ существующей системы мотивации в ПАО «Г/К «Ялта-Интурист»

3. Рекомендации по повышению мотивации и стимулирования сотрудников ПАО «Г/К «Ялта-Интурист»

Заключение

Библиографический список



Введение

Проблемы мотивации работников управленческого труда как, говоря, и других категорий работников предприятия любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты предприятий в их многократной социально-экономической деятельности и, особенно в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического процесса.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как в сущности, не может быть какой-либо мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизованные системы мотивации, побуждающие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Вместе с тем как в период до перехода в России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к числу которых по праву можно отнести следующие:

1. За последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях, так как менеджеры были и остаются основными носителями новых идей, разработок и их внедрения в управление социально-экономическими процессами;

2. Под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых и др.);

3. Снижение эффективности работников управленческого труда и управления в целом происходило и происходит в настоящее время под воздействием недооценки их роли со стороны государственных органов управления (правительство, региональные органы управления) и особенно управленцев государственного и оборонного сектора экономики;

4. Наличие нерешенных проблем, которые были порождены ошибками в кадровой политике, идеологизацией при подготовке и переподготовки кадров, засильем в структуре управления работников партноменклатуры, не имеющих соответствующей профессиональной подготовки в области организации производства, управления, экономики и науки.

Целью курсовой работы было раскрыть такие понятия как: мотивация, первоначальные теории мотивации, содержательные теории мотивации, процессуальные теории мотивации.

Главной задачей в курсовой работе являлось изучение аналитической и исследовательской работы, умение ориентироваться в современной деятельности управления, определение и понимание различных понятий в этой области.

В качестве объекта исследования выступает ПАО «Г/К Ялта-Интурист».

Предметом исследования является система мотивации сотрудников в организации.



1. Общая характеристика мотивации персонала

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу "полегче", а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затраты больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.

Мотив (от франц. mоtiv - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Зарубежные ученые часто придают понятию "мотив" несколько иное значение, чем российские: мотивация - структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив-побуждение себя и других к деятельности. При этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта - потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием, а лучше - стимулированием.

Стимул - внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. Стимулом в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово "стимул": обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин "внешняя мотивация".

Цель - это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют действия и операции, способы осуществления действий; средства - это те инструменты, которыми пользуется человек.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив находится “внутри" человека, имеет “персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

В настоящее время популярностью пользуется типология мотивационных теорий, приводимая в книге М.X. Мескона и др. "Основы менеджмента". Согласно подходу, используемому авторами книги, мотивационные теории разбиваются на две группы: содержательные, объясняющие поведение человека мотивами, содержательной основой которых являются те или иные потребности человека, и процессуальные, которые устанавливают тот или иной набор факторов, взаимодействующих между собой в психологическом процессе формирования мотивов поведения.

Мотивы и их диспозиция не являются постоянными величинами, а зависят от многих факторов - биологических, социальных, в том числе статусно-ролевых, ситуационных.

Итак, в самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Принимая во внимание сказанное, можно дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Основные задачи мотивации персонала фирмы:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях;

индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, в работе рассмотрены основные аспекты этого явления:

что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;

каково соотношение внутренних и внешних сил;

как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых характеризует то или иное поведение человека в организации.

Все мотивационные типы согласно В.И. Герчиковой можно разделить на два класса:

1) класс мотивации избегания, когда человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

2) класс мотивации достижения, когда человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится.

В соответствии с этим и выбирается первое основание для стимулирования: "негативное стимулирование" - различного рода санкции; "позитивное стимулирование" - различного рода поощрения.

Так, для сотрудника с мотивацией избегания более эффективным будет стимулирование, основанное на страхе "наказания", но при этом ждать от него значительных достижений не приходится. Сотрудник с ярко выраженной мотивацией достижения нуждается в положительном подкреплении, поощрении и награждении за достижение высоких результатов.

М.И. Магура различает следующие "чистые" типы мотивации:

1) люмпенизированный - мотивация избегания;

2) инструментальный - мотивация достижения;

3) профессиональный - мотивация достижения;

4) патриотический - мотивация достижения;

5) хозяйский - мотивация достижения.

Люмпенизированный тип мотивации - "люмпенизированный работник" - отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление - как можно меньше работать, стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип мотивации - "инструментально мотивированный работник" - в работе ценит только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается. Работа для такого работника имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ.

Профессиональный тип мотивации - "профессионально мотивированный работник" - видит в работе возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение.

Патриотический тип мотивации - "работник-патриот" - преданный своему делу, коллективу, обществу, стране. Старается хорошо работать из-за высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное в моральных знаках и оценках.

Хозяйский тип мотивации - "работник-хозяин" - выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий.

С учетом особенностей характера и содержания интересов мотивационная структура человека может быть представлена как сочетание всех или некоторых из перечисленных мотивационных типов в определенной пропорции.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

1.2 Теории мотивации

Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации -- высшей духовной потребности человека (рис. 1).



Рисунок 1. Иерархия потребностей по Маслоу

У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (А. Маслоу).

1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага -- это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2) Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении; и т. п.).

3) Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4) Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5) Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня.

Целесообразно выделять три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования:

1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования.

Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня является оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его превышения будет не больше соответствующего прироста затрат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) средством демонстрации высокого общественного положения. На СР-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить».

Любая неудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда -- есть основной мотиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потребности, то становятся доминантными высшие. «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита).

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд:

1) потребность достижения -- как потребность в конкурентоспособном успехе;

2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими);

3) власти -- потребность в контроле и влиянии на других людей.

В зависимости от того, какая потребность преобладает -- проявится различный тип руководителя.

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:

1) Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2) С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие - соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям.



Таблица 1. Основные сходства теорий Маслоу н Херцберга

Таблица 2. Основные различия между теориями Маслоу н Херцберга

«Акцентируйте, усиливайте положительное и минимизируйте, уменьшайте отрицательное» -- вот правило достижения удовлетворения людей. Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет гигиенических факторов: создавайте благоприятные условия и сокращайте те, которые вызывают неудовлетворение. Удовлетворение и исполнение взаимосвязаны, но точный эффект их взаимовлияния зависит от рабочей ситуации и особенностей людей в ней. А связь между мотивацией и исполнением положительна: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения.



Рисунок 2. Связь мотивации и исполнения

Но на достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромное значение приобретают системы профотбора и обучения персонала.

Рисунок 3. Зависимость исполнения от психологических факторов

Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции.



Рисунок 4. Графическое выражение закона Йеркса--Додсона--Хебба

Теория ожидания Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором.

Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения:

1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд -- результата (РТ--Р);

2) ожидание соотношения результата -- вознаграждения (Р--В);

3) ценность вознаграждения (Ц) -- предполагаемая степень относительного удовлетворения -- или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Теория справедливости. Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

Интеграционная модель Портера--Лоулера. Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия -- восприятие -- полученный результат -- вознаграждение -- степень удовлетворения.

Рисунок 5. Интегративная модель Портера--Лоулера

Согласно модели Портер-Лоулера, результат, достигнутый сотрудником, зависит от 3 факторов: израсходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены (2). Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а) -- например, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы -- или к внешним вознаграждениям (7б) -- похвала руководителя или продвижение по службе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать разрыв между результатами сотрудника и даваемым ему вознаграждением. Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, принятая как справедливая (8), приносит пользу; в соответствии с теорией справедливости сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого за тот или иной результат. Удовлетворение (9) есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как справедливость.

Удовлетворение есть мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Эта оценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный вывод этой модели: результативный труд ведет к удовлетворению.

Но это вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоурел утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, что подтверждают многие исследования.

Различные теории мотиваций содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения труда» и вовлечения в организационные усилия, разрабатываются системы формальной оценки завершенной деятельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффективного труда.

На основе использования теорий мотивации разрабатываются и используются различные мотивационные модели:

-- рациональная человеческая модель -- для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута».

Рисунок 6. Рациональная модель

В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей;

-- модель человеческих взаимоотношений (Э.Майо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей.

Рисунок 7. Мотивационная модель человеческих отношений.

Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения, приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек -- это производительный (эффективно работающий) человек» -- но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным.

Рисунок 8. Мотивационная модель самоактуализации

Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации -- это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны -- внутренние.

Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению работы влияют:

-- ценность награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;

-- ожидание возможности получения желаемой награды.

Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания.



Рисунок 9. Комплексная мотивационная модель

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды.

Рисунок 10. Взаимозависимости между потребностями организации и индивида и окружающей среды

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

-- окружающей средой, в которой действует компания;

-- потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

-- индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации.

Потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида и наоборот.

Довольно трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь поведение человека -- это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совершенно различными потребностями, к тому же потребности, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для самого индивида.

Рисунок 11. Сложность мотивационного процесса

1.3 Традиционные и современные методы мотивации

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:

1. Значение системы оплаты труда на предприятии

2. Советы по построению системы оплаты труда в организациях

3. Влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения:

1) Заработная плата должна стимулировать работника к работе.

2) Размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени.

3) Форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме.

Система оплаты труда - одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

Наиболее распространенные системы оплаты труда:

1. Временная (почасовая, понедельная и т.д.).

2. Сдельная.

3. Комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда).

4. В форме процентов от принесенной работодателю прибыли.

5. В зависимости от эталона.

6. В форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника.

Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом влияют на показатели производительности в целом.

То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо.

Важно учитывать три фактора:

что хочет сам человек;

какие действия от него требуются;

как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие.

Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе.

Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учесть, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной.

Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают.

Так как ситуации в различных организациях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они позволяют выявить различные мотивы поведения личности.

Ученые выявили определенные закономерности поведения людей:

1. Люди часто стараются приукрасить реальное положение дел, чтобы выглядеть лучше, нежели есть на самом деле.

2. Люди стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке.

3. Люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их мнением о себе.

4. Люди оценивают других в зависимости от того, как они оценивают их.

5. Люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который соответствует их самооценке.

6. Люди оценивают свои собственные качества по степени значимости.

Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам разного рода. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения.

Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те базовые мотиваторы, которые являются для сотрудника наиболее значимыми и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом не удовлетворены состоянием дел в организации, могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные мотивы.

Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион). Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

1. Готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования.

2. Наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных.

3. Одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель.

4. Наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

Что касается современных методов мотивации, сегодня, пожалуй, технология Balanced Scorecard (ключевые показатели эффективности, или КПР) наряду с процессным управлением является самой «модной». КПР - дает возможность не только создать такой набор, но и сбалансировать его относительно стратегии компании. Эта технология направлена на достижение целей компании.

В каждой организации используются те или иные инструменты мотивирования, считающиеся эффективными и допустимыми. Чтобы эффективно настроить работников, их необходимо «проинвентаризировать», составить соответствующие списки этих инструментов. Как правило, несмотря на кажущуюся простоту, сделать это непросто. Необходимо внимательно проанализировать, как используются (а точнее, должны использоваться) те или иные инструменты, возможно ли их применение в качестве именно инструментов мотивирования сотрудника. Часто оказывается, что это просто «условия труда». Например, социальный пакет, параметры которого не зависят от результатов труда сотрудника, может рассматриваться как мотивирование на работу в компании или на карьерный рост, но не как инструмент мотивирования для побуждения к эффективной работе на реализацию стратегии компании.

Можно рассмотреть основные шаги методики разработки системы мотивирования на базе КПР, входящих в систему сбалансированных показателей:

1. Построение иерархии КПР для сотрудника.

2. Отбор инструментов мотивирования и выделение групп мотивирования.

3. Иерархизация инструментов мотивирования в рамках выделенных групп.

4. Выделение подгрупп мотивирования и построение схем мотивирования.

5. Определение параметров схем мотивирования и объединение схем мотивирования сотрудника в систему.

Опыт внедрения таких схем показывает их высокую эффективность: компаниям удавалось таким путем решать весьма напряженные задачи.

Предприятия вкладывают деньги в строительство, а работники получают возможность покупки жилья в кредит по низким ставкам кредитования. Перспектива здесь состоит в том, что сотрудник мотивируется на длительную работу на предприятии.

Все большее воздействие на эффективность фирм, работающих в сфере услуг, оказывает Service/profit chain effect - эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью фирмы.

Вопросы мотивации основаны на том, что эффективный работник - это высокомотивированный работник. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. Согласно теории мотивации Виктора Врума, если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность.

В некоторых компания используется «компенсационный пакет»: питание на работе, оплата общественного транспорта, медицинское обслуживание и другие плюс дополнительные поощрения работников - продажа акций компании, ценные подарки, моральное поощрение, отгулы, дополнительные отпуска. В организациях все чаще стала использоваться система «кафетерий». Сотруднику предоставляется возможность выбрать «меню», которое больше для него подходит. Например, в одном из «меню» предлагается оплата детских путевок, но если сотрудника нет детей, то он просто может выбрать другое «меню» с более необходимыми для него льготами.

Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг клиентам. Удовлетворенность персонала лоялен компании и вносит больший вклад. Удовлетворенный сотрудник вряд ли уволится.

Очень действенна нематериальная мотивация. Мотивация собственным примером. Работая в сильной команде, сотрудник становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным - и как следствие снижается текучесть персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что в каждой организации используются те или иные инструменты мотивирования, считающиеся эффективными и допустимыми. Вопросы мотивации основаны на том, что эффективный работник - это высокомотивированный работник.

2. Анализ мотивации персонала в ПАО «Г/К «Ялта-Интурист»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ПАО «Г/К «Ялта-Интурист»

Полное наименование предприятия - «Публичное акционерное общество «Гостиничный комплекс «Ялта - Интурист» зарегистрировано по адресу Республика Крым, г. Ялта, ул. Дражинского, д. 50. Предприятие организованно в форме публичного акционерного общества в 1977 г.

Данное предприятие создано в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах" от 26.12.1995 N 208-ФЗ.

По данным приведенным на его официальном сайте изучаемое предприятие: «Отель «Ялта-Интурист» имеет имидж одного из самых крупных курортных центров, расположенных в Крыму, на Черноморском побережье. Его по праву называют лучшим отелем, который стоит в окружении гор, находится в зелени парка, имеет прекрасную инфраструктуру. Это место называют наиболее подходящим как для романтического уикэнда, так и отпуска, проведения переговоров по бизнес-тематике, конференций различного уровня и круглых столов, семинаров. Сюда приезжают люди со всего мира (представители государственной власти, дипломатических служб, крупные бизнесмены, спортивная элита, знаменитости из мира кино и шоу-бизнеса)».

Отель, производя различные виды деятельности, ориентируется на то, что регламентировано в его уставных документах:

«цель деятельности ПАО ГК «Ялта-Интурист» состоит в предоставлении надлежащих условий проживания, питания, предоставления культурно-бытовых услуг, эффективного использования имеющейся материальной базы для получения прибыли от этой деятельности»;

«к основным видам деятельности ПАО ГК «Ялта-Интурист» относят:

- организацию и предоставление услуг размещения и отдыха гражданам России и других государств;

- проведение поиска покупателей гостиничных услуг;

- заключение договоров на распространение путевок для реализации;

- осуществление торговой деятельности, оптовой и розничной торговли;

- реализацию медикаментов;

- организацию работы кафе, ресторанов, баров;

- приготовление и реализацию продукции массового и лечебно-диетического питания;

- реализацию и распространение путевок;

- разработку автоматических систем управления;

- внедрение и реализацию программ;

- осуществление внешнеэкономической деятельности;

- проведение экспортно-импортной организационной деятельности;

- обеспечение безопасности пребывающим отдыхающим с целью создания для них условий благоприятного, спокойного отдыха, личной и имущественной защищенности;

- организацию и проведение культурных, спортивных, зрелищных, концертных мероприятий;

- производство товаров народного потребления, в том числе для туристской индустрии;

- строительство и эксплуатацию автостоянок и др.»;

«к вспомогательным видам деятельности ПАО ГК «Ялта-Интурист» относят:

- организацию и выполнение научной, экспериментальной, конструкторской, проектной, исследовательской деятельности, пусконаладочных работ;

- предоставление практической помощи предприятиям и организациям в создании и широкомасштабном использовании новых технологий и материалов;

- организацию обучения (курсы, семинары, конференции и другое) для подготовки специалистов разных отраслей для работы в России и за рубежом и другая деятельность, которая не противоречит законодательству России и уставным документам предприятия».

Численность сотрудников всего отеля составляет более 1100 человек. За один год отель принимает около 200000 тысяч гостей, обеспечивая ежедневное проживание от 1000 до 4000 гостей одновременно.

Генеральный директор - Новожилов Михаил Леонидович.

Данное юридическое лицо входит в состав творческо-производственного объединения Кинокомпания «Союз Маринс Групп», которое устанавливает регламентированную корпоративную политику. Система мотивации прописана во внутренних документах кинокомпании и распространяется на все её предприятия.

2.2 Анализ существующей системы мотивации в ПАО «Г/К «Ялта-Интурист»

Кинокомпания «Союз Маринс Групп» (далее «КСМГ») использует все известные науке методы материальной и нематериальной мотивации персонала.

К материальным методам относятся система бонусов, которая распространяется на всех сотрудников контактных служб; повышение заработной платы по результатам оценки работы сотрудника; выплаты по итогам производственных игр; льготная стоимость обеда; предоставление бесплатного проживания и другие.

Система оплаты труда на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия. Оно является основанием для приема на работу. Согласно Положению по оплате труда отеля, организация оплаты труда производиться по следующему принципу: Заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам. Она также может быть определена умножением часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях. Установление нормы труда осуществляется на основании изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и типовыми нормами.