Концепция TPM (Всеобщий уход за оборудованием)

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра управления и права

Курсовая работа

по дисциплине: Основы бережливого производства

на тему: Концепция TPM (Всеобщий уход за оборудованием)

Выполнила: Петухова А.С.

Йошкар-Ола - 2020



Введение

Бесперебойная работа оборудования является залогом стабильного производства и основой для гарантированного выполнения заказов и достижения запланированных показателей. Жизненный цикл оборудования состоит из последовательного чередования двух фаз: эксплуатации и обслуживания. Ответственность за реализацию этих фаз обычно возлагается на разные службы: технологический персонал задействован в эксплуатации оборудования, а службы обслуживания занимаются профилактикой и ремонтом. Подобное разделение обязанностей вполне естественно, но к сожалению, зачастую служит причиной взаимного непонимания и приводит к неэффективному обслуживанию оборудования.

Ремонтная и эксплуатационная службы имеют различные, не связанные друг с другом цели, и как следствие, различные показатели, характеризующие результативность. Для эксплуатационников главное - выполнение плановых показателей. Зачастую это понимается как выполнение плана любой ценой и приводит к нещадной эксплуатации оборудования требующего профилактики или даже ремонта. Для ремонтных служб главное - выполнение задач по приведению неисправного оборудования в работоспособное состояние. Однако, когда оборудование раз за разом выходит из строя по причине неправильной эксплуатации, в среде служб поддержки возникает естественное ощущение, что труд ремонтника не ценится, а достижение запланированных показателей результативности не зависит от прикладываемых усилий. Получается конфликт интересов, который не может не сказаться на общей эффективности производства. В свою очередь, нестабильность функционирования производства приводит к затруднению планирования, переносу сроков выполнения заказов, повышению издержек. Никак не улучшается и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Идеальным представляется случай, когда состояние оборудования может быть спрогнозировано в любой обозримый момент времени. Подобное может быть достигнуто лишь случае, когда удастся полностью избавиться от форс-мажорных остановок. Вполне естественно, что любое оборудование подвержено износу и рано или поздно наступает такой момент, когда изношенные детали разрушаются, приводя к неполадкам оборудования в целом. Важно не допустить подобного развития событий, вовремя предугадать наступление критической ситуации и принять меры по ее предотвращению. Таким образом, из фазы обслуживания полностью должно быть устранено время, необходимое для внеочередного ремонта. В этом случае, оборудование может находиться либо в фазе эксплуатации, либо в фазе планового обслуживания.

Для того чтобы получить полный контроль над работоспособностью производственного оборудованием, необходимо коренным образом пересмотреть отношение к нему - ответ на то, как это можно сделать дает концепция TPM, поэтому поставим следующую цель - раскрыть сущность концепции Всеобщего обслуживания оборудования в теории и на примере зарубежного и российского опыта внедрения. Для этого нужно решить следующие задачи: Исследовать литературу по данному направлению; Отразить основные положения концепции; Описать программу реализации; Представить лучший мировой опыт внедрения; Представить опыт внедрения на российских предприятиях.

Целью данной работы является разработка теоретико-методических основ управления внедрением и функционированием методов ТРМ на промышленном предприятии.

Задачи работы:

1. Изучить историю возникновения и суть теории всеобщего обслуживания оборудования на предприятии.

2. Рассмотреть реализацию концепции ТРМ на практике

3. Обосновать практическое использование инструментов бережливого производства на примере ЗАО «Племзавод «Семеновский».



1. Концепция ТРМ (всеобщий уход за оборудованием)

1.1 История возникновения и сущность TPM

Система всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ - Total Productive Maintenance) была создана в 70-х годах 20 века в Японии. По смыслу можно термин перевести так - обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала в этом процессе. Каждая буква в акрониме TPM мала, но важна.

“Total” подразумевает всеобъемлющий взгляд на все виды деятельности, связанные с эксплуатацией оборудования, и влияние каждого на доступность.

“Productive” относится к конечной цели усилий -- эффективное производство, а не просто эффективная эксплуатация, как зачастую ошибочно предполагается.

“Mainterance” означает прямую направленность программы на обеспечение надёжных процессом и обслуживание продукции.

Использование слова «всеобщий» в названии данного метода имеет три значения.

Во-первых, метод подразумевает привлечение всех сотрудников: не только специалистов по техническому обслуживанию и ремонту, но и линейных менеджеров, инженеров по производству, специалистов по качеству и операторов.

Во-вторых, он направлен на достижение полной производительности оборудования в результате сосредоточения внимания на всех основных видах потерь, связанных с оборудованием, а именно на простоях, времени переналадки, непродолжительных остановках, потерях скорости, браке и переделке.

В третьих, он предполагает оценку всего жизненного цикла оборудования путем определения способов технического обслуживания и методологии совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, на котором находится оборудование.

Согласно этой концепции, ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества. В компании «Nippon Denso», производившей автомобильное электрооборудование. В кружки качества стал вовлечен весь персонал. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух основных идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества, была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании ее персоналом.

В 1971 году эта компания стала первым лауреатом премии ТРМ в Японии, с этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении ТРМ стало в Японии ежегодным. В 1991 году лауреатами премии ТРМ впервые стали иностранные компании.

Только 1989 году было сформулировано первое устоявшееся содержание ТРМ:

1. Целью ТРМ является создание такого предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы.

2. Средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.

3. Для достижения цели привлекаются абсолютно все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего - производственное.

4. Способствует достижению цели весь персонал - от руководителя до обычного работника.

5. Стремление к достижению «ноля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

Тогда же были обозначены и 8 главных принципов:

1.Непрерывное улучшение, нацеленное на предотвращение 6 видов потерь.

2.Автономное содержание машин в исправности.

3.Планирование технического обслуживания оборудования.

4.Тренировка и образование сотрудников.

5.Контроль быстрого запуска нового оборудования.

6.Тотальный менеджмент качества.

7.Расточительство устраняются и в непрямых производственных подразделениях.

8.Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение.

Автономное содержание в исправности - важнейший принцип TPM. Его цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов.

Компания, успешно внедрившая TPM, получает значительные финансовые и операционные преимущества. Разберём простой пример с двумя компаниями, производящим похожие продукты. Одна компания страдает от простоя оборудования, а другая производит продукт без существенных проблем с оборудованием. Компания с большим временем простоя оборудования встретится со следующими недостатками: выше вероятность возникновения дефектов, больше задержанных или дополнительно оплачиваемых доставок, больше требуется человеческих ресурсов для использования и обслуживания оборудования, и в среднем большие вклады капитала требуются компании для поддержки производственной линии (покрытие затрат). Очевидно, компания с меньшим количеством связанных с оборудованием проблем в долгосрочной перспективе вероятней будет иметь удовлетворённых заказчиков, сотрудников и вкладчиков.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов. С одной стороны - развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики - поддерживать работоспособность, инженеры - проектировать оборудование. С другой стороны - усовершенствование оборудования за счет непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность. Как следствие - в Японии предприятия стараются сами изготавливать необходимое оборудование или приспосабливать типовое оборудование к своим нуждам.

В 1992 году с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (ЯЦП-СЭР), который оказывал содействие российским экономическим реформам на основе межправительственного соглашения между Россией и Японией, появилась возможность и Российским производителям получить более или менее полное представление о том, что из себя представляет эта система и попытаться внедрить ее у нас.

Эффект от внедрения Системы всеобщего обслуживания на производстве можно продемонстрировать следующим графиком (Рис. 1).

Рис. 1. Динамика снижения потерь

То есть, потери, которые находятся ниже красной линии присутствуют в производстве постоянно и менеджмент, и персонал принимает их как должное явление, а ликвидирует только неожиданно возникающие и крупные потри, но это неправильно. “Система” заставляет обратить внимание на хронические потери, не зависимо значительные они или нет - их нужно максимально устранить, а также помогает не допускать тех крупных спорадических потерь.

1.2 Реализация концепции на практике. Пример Toyota

Как уже говорилось, основа TPM была разработана в Denso, первоочередном автомобильном поставщике в группе поставщиков Toyota, в течении 60-70-х годов в Японии.

Главной целью программы является полное избавление от так называемых «Шести больших машинных потерь»:

1. Поломки;

2. Время установки;

3. Циклические потери времени;

4. Небольшие остановки;

5. Лом и переработка;

6. Перепроизводственные или начальные потери.

Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования». Хотя бережливое мышление людей и так стремится к ликвидации нерациональной траты людей, машин, материалов и методов, то TPM ещё больше углубляется в специфическую сферу потерь, связанных с машинным компонентом производства.

На изображении ниже представлена последовательность внедрения и образ действия TPM в производственной системе TOYOTA (Рис.2.).

Существуют четыре ключевых момента, которые Toyota выделяет относительно внедрения TPM в последние пару десятилетий. Эти моменты критичны для долгосрочного успеха программы:

"Общая долговечность" означает что, подобно людям, оборудование имеет различные потребности в ресурсах и видах внимания в течение жизненного цикла. Большинство проблем имеют наибольшую вероятность возникновения, и немало времени тратится на отладку оборудования и обучение исправлению и обслуживанию процессов, в ходе запуска производства.



Рис. 2. Последовательность внедрения TPM

Toyota начинают этот процесс обучения задолго до начала производства оборудования путём экстенсивного исследования предыдущих процессов, развития того, что работает хорошо, и улучшения слабых мест в машинной разработке.

После установки машины и запуска продукта Toyota применяют различные техники обслуживания для эффективного обслуживания продукции. В крайнем случае, если все они оказываются неэффективными, то применяется экстренное обслуживание, пока основная причина не будет устранена и не будет гарантирована невозможность повторного возникновения проблемы. В течение большей части жизненного цикла оборудования, применяются запланированные или основанные на его состоянии методы превентивного обслуживания с целью предотвращения возникновения проблем. Интервалы и содержание превентивного обслуживания выводятся в процессе получения опыта обращения с оборудованием в течение его жизненного цикла. Ежедневное обслуживание практикуется операторами оборудования и включает проверку уровня смазки, наблюдения за условиями работы и обеспечение раннего обнаружения ненормальных условий. Зачастую последнее является жизненно важной частью системы превентивного обслуживания.

Иногда происходят проблемы с надёжностью оборудования, требующие время и внимание изготовителя оборудования или специалистов для своего разрешения. В этих случаях практикуется корректирующее обслуживание, и внедряются фундаментальные улучшения производственного процесса. В Toyota это называют "машинным кайзеном" (как противоположность рабочему методу кайзен) и считают важным мероприятием по улучшению процесса. Наконец, все процессы изучаются в течение полного жизненного цикла чтобы увидеть, где потребляются время, детали и деньги.В будущем при заказе оборудования список требуемых улучшений предоставляется поставщику и совместно анализируется с точки зрения превентивного обслуживания.

"Погоня за производственной эффективностью" относится к цели ликвидации всех производственных потерь, связанных с данным экземпляром оборудования. Различные ситуации и типы оборудования требуют различных действий по улучшению. К примеру, в течение 1950-х основным источником производственных потерь в штамповочном деле был процесс смены с одного штампа на другой. Зачастую эта смена с одного штампа на следующий могла потребовать от одной до двух перестановок. Через десятилетний период, благодаря изучению смены и идентификации затрат в процессе, стало возможно уменьшить потерю времени на, в худшем случае, несколько минут. В некоторых случаях смена теперь может быть выполнена за считанные секунды.

Стиль участия Toyota фокусируется на точном знании своих ролей и ответственности каждым, и исполнением их соответственно ежедневному базису. К примеру, в случае с интенсивно оборудованными областями, операторы имеют чётко определённый список проверок и набор простых мероприятий обслуживания, которые могут быть выполнены в течение смены. Ненормальности записываются и сообщаются обслуживающему персоналу для исправления. Обслуживающие техники реагируют на сообщения о неполадках как полагается и постоянно ищут способы предотвратить повторение проблемы или провести мероприятия предварительного обслуживания. Инжиниринг помогает обслуживанию в областях с текущим обновлением оборудования, требующих специального анализа или координации с внешними продавцами. Менеджеры обеспечивают дисциплину в системе путём гарантирования собирания метрик, опознания главных проблем на кривой Парето, и что вводимые исправления проблемы должны быть применены в нужное время.

Наконец, критической в успехе Toyota в обслуживании является идея "последовательного системного подхода". Подобно цепи, составленной из различных звеньев, общая надёжность системы равна общей надёжности слабейшего звена. Постоянные усилия и внимание управления направлены на улучшение описанных аспектов жизненного цикла оборудования, погоню за эффективностью, и всеобщим участием соответственно их ответственности. Последовательный системный подход также означает эффективное соединение и улучшение всех мероприятий поддержки, таких как тренировка сотрудников и развитие, запасные части и управление документацией, сбор информации об обслуживании и анализ, а также взаимодействие с поставщиками оборудования.

Главное препятствие для эффективного использования оборудования, согласно концепции TPM, составляют поломки двух видов: поломки, вызывающие остановку оборудования, и поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери.

Поломка - это "надводная часть айсберга", которая вырастает из совокупности скрытых дефектов: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т.д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

В рамках TPM разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние.

"Ноль поломок" достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления следующих мероприятий:

1. Подготовка членов команд по системе TPM: обучение всех сотрудников как производственных так и управленческих общим принципам бережливого производства, основам системы ТРМ, методам применения, формирование идеологии всеобщего ухода за оборудованием.

2. Определить требования потребителей к оборудованию: реализуется с помощью метода QFD (Quality Function Deployment - Структурирование функций качества или "Голос клиента”) - это последовательность действий по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию, этот метод показывает какие именно требования потребитель предъявляет к продукции и как повлияет дефект оборудования на то или иное качество продукции важное для потребителя. Удовлетворенность потребителей деятельностью предприятия и качеством выпускаемой продукции должна рассматриваться как решающий фактор жизнедеятельности предприятия и залог его финансового благополучия.

3. Разработка системы идентификации состояния оборудования, показателей работы и информационной процедуры регистрации данных: например, может быть разработана следующая документация:

- положение о ТРМ, которое регламентирует все вопросы по действию системы ТРМ на предприятии;

- акт проверки оборудования, который является средством мониторинга за состоянием оборудования, предоставляет оперативную информацию;

- контрольный лист ТРМ, предназначенный для быстрого выявления причин дефектов, определения последствий для потребителя и решении о порядке устранения дефектов;

- корректирующие мероприятия по контрольному листу ТРМ, содержат описание мероприятий по устранению всех возможных неисправностей и результат, после устранения дефектов.

Примерная система идентификации состояния оборудования:

1. После уборки рабочего места оператор станка проводит осмотр оборудования на предмет выявления дефектов, результаты осмотра фиксируются в акте проверки оборудования, который заполняется каждый день;

2. На каждом рабочем месте устанавливается информационный щит, на котором выставляются: контрольный лист ТРМ для данного оборудования, корректирующие мероприятия по контрольному листу ТРМ, инструкция по эксплуатации станка;

3. Также на информационном щите имеется карман, куда рабочий помещает акт проверки оборудования, раз в неделю наладчик собирает все акты проверки со всех станков, анализирует информацию и предоставляет отчет мастеру цеха;

4. Все выявленные дефекты вносятся в контрольный лист ТРМ, анализируются по данным этого документа и обновленный вариант контрольного листа вывешивается на информационных щитах каждого рабочего;

5. Все действия по ведению документации регламентированы в положении о ТРМ.

6. По итогам недели мастер цеха оформляет отчет, где анализирует работу производственного участка, рассчитывает следующие показатели:

- Способность производить продукцию правильно с первого раза (FTT). Целевое значение 100% (показывает, какая доля от всей произведенной продукции была произведена сразу в соответствии с требованиями стандарта)

- Полная эффективность производственного оборудования (OEE). Целевое значение 100% (показывает, насколько эффективно используется определенное оборудование (или группа оборудования) при производстве определенного вида продукции);

- Коэффициент выполнения плана (BTS). Целевое значение 100%.

7. Проведение идентификации и анализа потенциальных причин отказов:

Используется FMEA анализ. Нужно определить потенциальные причины дефектов: для их выявления могут быть использованы практические навыки операторов оборудования и наладчиков, а также диаграммы Исикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов (она дает наглядное представление не только о тех факторах, которые влияют на изучаемый объект, но и о причинно-следственных связях этих факторов).

При построении схемы можно воспользоваться правилом «четырех М». Оно состоит в том, что в общем случае существуют следующие четыре возможные причины тех или иных результатов: материал (material), оборудование (machine), метод (method), люди (man).

Также используется метод «5 почему». По нему нужно определить потенциальные последствия дефектов для потребителя: поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта.

Следующим нужно определить возможности контроля появления дефектов: определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике и др. Используется ряд экспертных оценок.

Определить следующие параметры:

Параметр тяжести последствий для потребителя (проставляется обычно по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность);

Параметр частоты возникновения дефекта (проставляется по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше);

Параметр вероятности не обнаружения дефекта (является 10-ти балльной экспертной оценкой; наивысший балл проставляется для "скрытых" дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий);

Параметр риска потребителя (показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска подлежат устранению в первую очередь).

8. Результаты анализа мастером цеха заносятся в контрольный лист TPM, который составляется для каждой единицы оборудования. В нем указываются все возможные дефекты оборудования. Контрольный лист ТРМ обновляется по мере определения новых типов дефектов.

9. Разработка и реализация мер по устранению причин отказов оборудования: все возможные мероприятия по устранению потенциальных неисправностей заносятся в корректирующие мероприятия по контрольному листу ТРМ, которым может пользоваться рабочий в случае неисправности станка. Постоянно выявлять и изолировать источники загрязнителей (элемент 5С): ежемесячно проводить инспекции по цеху с целью выявления источников загрязнителей, при обнаружении устанавливать кожухи, затягивать гайки, чтобы не протекало масло или предлагать свои способы устранения.

10. Обучение операторов оборудования методам ремонта: наладчики обучают операторов станков, чтобы они могли самостоятельно обслуживать работу оборудования по некоторым пунктам, не требующим высокой квалификации наладчиков (проверка смазки, смазывание и др.), устранить мелкие неисправности, снижая при этом затраты времени на ремонт. Все возможные мероприятия по устранению неисправностей имеются в корректирующих мероприятиях по контрольному листу ТРМ, которым может пользоваться рабочий в случае поломки. Ответственность и полномочия по обслуживанию оборудования между обслуживающим персоналом и персоналом, эксплуатирующим оборудование распределяется равномерно, т.е. за поломку оборудования в равной степени отвечают и оператор станка и наладчик, также ремонт осуществляют и оператор и наладчик.

11. Разработка и реализация мер по улучшению рабочих мест: это элемент системы 5С, который напрямую влияет на работу как рабочих так и оборудования, порядок в рабочей зоне способствует повышению производительности труда. Чистота оборудования продлевает жизнь станка. Поэтому эти мероприятия в процессе работы должны проводиться постоянно.

12. Создание среды для эффективной реализации процесса:

- поддерживать чистоту и порядок на всей рабочей зоне;

- проводить обучение по обслуживанию оборудования и принципам бережливого производства ежемесячно;

- поддерживать систему поощрения работников, предлагающих улучшения и рационализаторские предложения;

- поощрять работников активно придерживающихся стандартов ТРМ морально и материально в установленном порядке;

- анализировать результаты работы по обслуживанию оборудования;

- ежемесячно проводить инспекции по выполнению проекта внедрения системы TPM на предприятии и составлять итоговый отчет.

13. Разработка мероприятий по решению проблем и улучшению процесса обслуживания оборудования: проанализировать всю проделанную работу, выявить возникшие проблемы, найти пути их решения. Пересмотреть весь процесс обслуживания оборудования с целью его оптимизации. Весь процесс внедрения и дальнейшей работы системы ТРМ должен подчиняться двум циклам PDCA (планируй, делай, проверяй, улучшай) и SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, действуй).

То есть сначала планирование -- разработка целей и процессов, требуемых для достижения результатов каждого действия в соответствии с требованиями системы ТРМ, заданием и политикой организации и построение планов действий для их достижения. Далее осуществление -- внедрение процесса, выполнение действия. Далее проверка (изучение) -- постоянный контроль и измерение процессов и результатов с точки зрения целей и требований разработанного плана. Далее улучшения -- осуществление действий по постоянному улучшению показателей процессов.

По окончанию цикла PDCA начинается работа цикла SDCA - стандартизируй, делай, проверяй, действуй - происходит закрепление полученных результатов и утверждение их в качестве необходимых требований (разработка, установление и применение правил в целях упорядочения деятельности по обслуживанию оборудования, объектами стандартизации выступают конкретные действия, нормы, требования, методы, термины, обозначения и т. д., имеющие перспективу многократного применения, используемые на практике).

Затем в дело опять вступает цикл PDCA, но с целью усовершенствования процесса и происходит постоянное улучшение компании.

Стандартизации подлежат следующие процессы и инструменты реализации системы:

1. Стандартизация процесса обучения.

2. Стандартизация выполнения операций и их последовательности.

3. Стандартизация инструментов и приспособлений: нормирование.

5. Стандартизация результатов: что должно быть в итоге.

6. Усовершенствование методов управления: потоки информации.

Однако этот грамотный и красивый, на первый взгляд, процесс не так уж и просто внедрить в среднюю или крупную компанию. Особенно тяжело даются первые шаги на пути внедрения концепции. Выделим основные проблемы: Отсутствие менеджеров TPM. К сожалению, многие компании, пожелавшие перейти к концепции бережливого производства, в процессе могут осознать, что у сотрудников из числа руководителей не будет достаточного опыта. Поэтому изначально высшее руководство должно привлечь определенных специалистов, имеющих достаточный опыт внедрения системы. Это может быть, как один человек, так и целые команды. Задачами для них будет являться разработка планов, проведения тренингов для местных руководителей и непосредственно для рядовых сотрудников, ну и координация процессом в целом. Существуют целые фирмы, которые предоставляют услуги по данному направлению. Другим вариантом может послужить повышение квалификации действующего управленческого состава, путем отправления его в командировки для обмена опытом с другими успешными компаниями. Но все же этот вариант не дает 100%-ной гарантий на успешное применение полученных знаний в собственной фирме.

Следующей проблемой при внедрении TPM являются временные показатели. К сожалению, такие изменения в работе производства не проходят моментально и этот процесс может сильно затянуться. Это очень влияет на реакцию как рядовых сотрудников, так и высшего руководства, ведь все ждут определенных результатов. В данном случае необходимо постоянно фиксировать и показывать результаты, постоянно сравнивая то, что было и то, что стало.

Во-первых, это проведение анализов, на основании которых создать и вести статистику поломок, простоев, или же положительных улучшений.

Во-вторых, фиксировать в виде фотографий визуальные улучшения компании, т. е. изменение рабочих мест, фасадов цехов, приведение все к стандартному и упорядоченному виду. Тогда люди будут видеть то, что процесс движется и действительно дает результаты.

Следующим негативным, на первый взгляд, моментом является вложение дополнительных материальных затрат. Однако грамотный руководитель, решивший внести изменения в свою компанию, всегда должен быть готов к дополнительным вложениям. Эти вложения со временем будут возвращаться в виде повышения эффективности работы производства, плюс снижение материальных затрат на ремонт и приобретение запасных частей. Нельзя допускать, что бы имеющихся материальных резервов хватило лишь на часть проекта, тогда эти средства могут быть использованы напрасно.

Ну и наиболее важной на мой взгляд проблемой является сложность в изменении отношения работников к своей работе, своему производству, оборудованию. В данном ключе подразумевается вполне обычная истина. Когда сотрудник предприятия работает довольно много лет в компании, он привыкает к существующей системе работы, обслуживания, управления. И вполне естественно, что такие люди будут негативно воспринимать любые изменения. И чем старше контингент сотрудников на производстве, тем сложнее внести в их сознание какие-либо изменения.

В сложившейся ситуации приходиться действовать довольно жестко. Во-первых, любые решения, вносящие изменения в обычный рабочий процесс, должны издаваться в приказном порядке, иначе этот процесс будет неэффективен. бесперебойный планирование оборудование

Во-вторых, необходимо постоянное общение высшего/среднего руководства с исполнителями и сотрудниками низшего звена для того, чтобы объяснять им последствия данных изменений, а также, чтобы была обратная связь, т. е. сотрудники могли высказываться руководству, вносить свои предложения и быть уверенными, что их слышат. Ну а с теми, кто все-таки под любыми предлогами отказывается принимать нововведения, к сожалению, компания будет вынуждена расстаться.

Все вышеперечисленные проблемы сведены в табл. 2. А также, на основании опроса руководителей среднего звена как технического, так и производственного персонала, дана оценка каждой проблеме по десятибалльной шкале, где мы можем видеть, какие из проблем требуют наибольшего внимания.



Таблица 1. Наиболее распространенные проблемы при внедрении концепции TPM

Обозначение проблемы	Сила действия / критичность	Причина возникновения	Способы устранения
Отсутствие квалифицированных топ-менеджеров	8	Застой компании /отсутствие обмена опытом /отсутствие развития руководителей	Привлечение специалистов со стороны. Повышение квалификации действующего управленческого состава
Время (долгосрочность)	5	Неграмотное планирование/отсутствие контроля за исполнением	Тщательное планирование. Видимость промежуточных результатов
Доп. Материальные затраты.	6	Отсутствие материальных резервов	Поиски доп. резервов
Отношение персонала	10	Отсутствие развития персонала/недостаточное осведомление проекта/отсутствие видимости результатов	Постоянный диалог с рабочим персоналом. Требовательность/контроль. Видимость промежуточных результатов

В данном разделе приведено сравнение двух систем управления производством. На основании статистических данных обосновывается необходимость внедрения новой системы всеобщего обслуживания оборудования TPM. Так же были рассмотрены основные проблемы при внедрении новой концепции. И после анализа этих проблем предложены некоторые варианты их решения, такие как: привлечение ТОП-менеджеров со стороны, поиск дополнительных материальных ресурсов, а также методики изменения корпоративной культуры и отношения исполнителей к работе.

1.3 Российский опыт внедрения

С 50-х годов ХХ века в нашей стране и странах Европы, США и Японии развитие технического обслуживания и ремонта оборудования пошло разными путями. В СССР до 1955 года нормативы устанавливались ведомственными организациями и были обязательны для предприятий, подчиненных данному ведомству. Такое положение дел обусловило необходимость разработки единой системы проведения обслуживающих и ремонтных работ.

В Экспериментальном НИИ металлорежущих станков под руководством члена-корреспондента АН СССР А. П. Владзиевского и М. О. Якобсона была разработана и обобщена система планово-предупредительного ремонта (ППР), содержащая основные положения и нормативы по ремонту оборудования.

Данная система представляет собой комплекс планируемых организационно-технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования. Среди основных ее особенностей мы можем выделить плановый характер и профилактическую (предупредительную) направленность. Плановый характер предполагает заблаговременное определение состава, объемов и периодичности проведения обслуживающих и ремонтных работ. Профилактическая направленность предполагает выполнение обслуживающих и ремонтных операций до наступления отказа оборудования.

Основой для разработки системы ППР являлись статистические данные, в соответствии с которыми необходимость постановки оборудования в ремонт определялась выходом из строя 5% тестируемого оборудования. Также данная система предусматривает:

- проведение средних и малых ремонтов по специальному графику;

- межремонтное обслуживание, заключающееся в повседневном уходе и надзоре за оборудованием, в проведении регулировок и мелких ремонтных работ без остановки производственного процесса;

- периодические осмотры, промывки, испытания на точность, которые проводятся по плану через определенное число часов работы оборудования.

Система ППР обладает значительными недостатками, среди которых отметим:

? неточность нормативов ремонтного, межремонтного циклов и значительные отклонения фактических данных работы оборудования от плановых.

? не учитываются фактические условия (технологические режимы) работы оборудования. ? не учитывается качество материалов и запасных частей.

? отсутствие достоверных данных о техническом состоянии оборудования.

Но, несмотря на это, в нашей стране данная система используется многие десятилетия. С переходом к рыночной экономике, развитием вычислительной техники, использованием иностранного оборудования, окончательным устареванием разработанных в 50-60-е годы нормативов, стала очевидна полная ее несостоятельность в прежнем виде.

В качестве примера - на одном из предприятий машиностроительной отрасли использование типовой системы ППР в последние годы привело к следующим весьма печальным результатам:

? не более 30% оборудования выдерживало нормативный межремонтный пробег;

? увеличение темпов износа оборудования на 15-20%;

? ежегодное увеличение ремонтного фонда на 13-14%.

В России, начиная с конца 90-х годов ХХ века, предпринимались попытки развертывания системы ТРМ на предприятиях различных отраслей (машиностроение, пищевая, химическая, металлургическая промышленность), например, на таких как «ГАЗ», «Урал», «РУСАЛ», «ЗМЗ», фабрика «Большевик», «Юнилевер Русь». Результаты в данной области пока незначительны, что связано с большими временными затратами на успешное внедрение и необходимостью изменений в психологии работников и методах работы. Обобщая данные проведенного исследования развития технического обслуживания и ремонта оборудования, нам представляется целесообразным отразить графически основные ее особенности.

Для обеспечения комплексности и полноты представления развития технического обслуживания и ремонта оборудования в пространстве и во времени, необходимо выделить определенные классификационные признаки. Автор предлагает использовать такие признаки как: вид технического обслуживания, используемый подход, преобладающая система ТОиР, влияющие концепции развития. На рисунке 1 представим собственную схему эволюции подходов к техническому обслуживанию и ремонту оборудования.

Рис. 3. Эволюция подходов к техническому обслуживанию и ремонту оборудования

Примеры применения ТРМ в России:

Открытое акционерное общество «Тверской вагоностроительный завод» - самое крупное предприятие России по производству различных типов пассажирских вагонов локомотивной тяги.

На пилотных участках разработан комплект регламентов ТРМ для автономного обслуживания оборудования. В рамках этого проекта внедрена цветовая индикация состояния оборудования, в том числе установлено интерактивное табло регистрации проведения технического обслуживания, система сигнализирует мастеру участка о состоянии оборудования на данный момент, что позволяет иметь информацию о зарождающихся дефектах на ранней стадии:

Зеленый вкладыш: Оборудование работоспособно замечаний нет.

Желтый вкладыш: Имеются мелкие замечания.

Красный вкладыш: Оборудование неисправно.

Введены бланки регистрации состояния оборудования, которые заполняются оператором, делаются отметки о проведении автономного технического обслуживания. Нижняя часть бланка заполняется ремонтным персоналом, где регистрируется выполнение планов профилактических работ. Заполняется ежедневно в зависимости от количества смен работы оборудования в конце смены. Так же существует план-график планово-предупредительного ремонта на год. Регламент автономного обслуживания.

Разработаны различные регламенты, в них указывается система к которой относится контролируемый узел, критерий контроля / работ по данному узлу, метод проведения контроля / работ, визуализация точки контроля на оборудовании, инвентарь, расходные материалы, смазывающие и очищающие материалы.

Оператор после проведения ТО, указывает дату проведения, вид ТО и ставит роспись подтверждая тем самым проведения ТО и сдачу смены. Сменщик принимает смену и после проведения ТО также регистрирует вид ТО и ставит отметку о сдаче смены. При возникновении аварии или неполадки на оборудовании оператор записывает характер неисправности в журнале красной ручкой. После устранения аварии или неполадки ремонтный персонал фиксирует дату устранения и роспись, а оператор принимает работу. В последнем столбце ставится роспись контролирующего лица.

В цеховые подразделения в непосредственной близости к станочному парку организованы посты раздачи масла и смазки для проведения ТО отвечающие всем требованиям пожарной безопасности. Разработаны и внедрены инструкции по самостоятельной эксплуатации постов раздачи масла и смазки, операторы оборудования обучены и могут самостоятельно пользоваться.

Анализ аварий. На основе данных из таблицы регистрации аварий производится анализ. Время простоя суммируется для каждой единицы оборудования на определенный период времени. Уровень поломок имеет визуальную индикацию. Целевой показатель 5%. При превышении целевого уровня появляется красный индикатор. При уровне менее 2% индикатор зеленый. С 2% до 5% - желтый. Таким образом определяются 20 наихудших единиц оборудования.

Сегодня ООО НПФ «Пакер» известно, как один из лидеров по проектированию и производству пакерно-якорного оборудования для добычи нефти и газа. В числе его потребителей -- свыше 250 российских нефтедобывающих компаний, нефтяники Белоруссии, Украины, Казахстана, Туркменистана.

2010 год, с этого дня завод официально приступил к внедрению принципов TPM. На первом этапе внедрения системы было проведено обучение персонала. Приглашенные из Москвы консультанты по управлению провели пять семинаров по три дня каждый, разъясняя руководителям служб, ведущим специалистам и непосредственно рабочим, в чем суть новшества и насколько оно необходимо и полезно

Из небольших изолированных друг от друга кабинетов инженерно-технические сотрудники постепенно переводятся в общие помещения, оборудованные по образцу западных офисов.

Рабочий день станочника начинается с ухода за станком. В специальном журнале по пунктам расписано все, что должен сделать рабочий, прежде чем нажать пусковую кнопку, -- проверить уровень масла, смазать направляющие и т. д. Системе «Бриллиант» -- так здесь называют дефектную деталь, которую изготовивший ее рабочий предъявил сам. Основой основ в фирме «Пакер» считают самообучение, саморазвитие, передачу знаний. Свои предложения по повышению безопасности производства и сигналы с мест сотрудники записывают на специальных бланках и опускают в ящики. В рационализаторскую деятельность сегодня вовлечено больше половины коллектива - теперь сами рабочие и малые группы будут решать, полезно ли им то или иное предложение.

По некоторым усредненным данным можно говорить, что внедрение системы на предприятии повышает производительность труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, число случайных поломок и аварий сокращается в 10, а в некоторых случаях даже в 200 раз. Появляется возможность загружать оборудование в 2 раза интенсивнее, брак продукции сокращается в 10 раз, себестоимость снижается на 30%, снижается уровень запасов на складах почти в два раза. Теперь не нарушаются сроки поставки продукции. Травматизм и загрязнение окружающей среды сводятся к минимуму. Операторы оборудования начинают заботиться о своем оборудовании, не дожидаясь указаний сверху. У работников появляется уверенность в том, что они могут довести сбои оборудования до нуля. Появляется положительное впечатление о предприятии что благоприятно сказывается на объеме заказов.

Выводы: В настоящее время в области дальнейшего развития технического обслуживания и ремонта оборудования можно выделить следующие особенности и тенденции:

1) в связи с постепенным усложнением оборудования и повышением его стоимости, ужесточением конкуренции и нехватки различных видов ресурсов в кризисных условиях, рациональное техническое обслуживание и ремонт оборудования играет все большую роль в деятельности предприятий, оказывая существенное влияние на качество, стоимость выпускаемой продукции и конкурентоспособность предприятия в целом;

2) на предприятиях России и стран СНГ продолжают использовать устаревшую систему ППР практически в неизменном виде, что приводит к существенным потерям времени, производительности, денежных средств и наносит значительный ущерб их конкурентоспособности;

3) интегрированное использование систем ТРМ, ЕАМ, рациональной организации и обслуживания рабочих мест (5S) позволяет достичь большей эффективности в области технического обслуживания и ремонта оборудования.



2. Практические аспекты

Задание № 1

Какой алгоритм внедрения бережливого производства по Джеймсу Вумеку или Деннису Хоббсу Вы бы предпочли использовать на Вашем предприятию? Почему?

Алгоритм внедрения бережливого производства по Д. Хоббсу состоит из шести этапов, образующих цикл:

Этап 1. Инициализация и запуск проекта.

Целью данного этапа автор выделяет запуск проекта по внедрению. Мероприятиями являются формулирование стратегического видения будущего компании, определение состава и обучение команд, составление плана действий, определение полномочий и задач команд. Немаловажное требование на этом этапе закладывает Д. Хоббс - начать сбор информации, необходимой для проектирования линии и системы канбан.

Этап 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов.

Цель данного этапа, указанная автором: задокументировать все производственные процессы. Для этого выделяются следующие требования: определить выработку процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов, определить семейства продуктов на основании общности процессов, документально отобразить точки потребления и пополнения компонентов канбан, установить цепочки вытягивания и времена пополнения, определить компоненты однобункерной системы канбан.

Этап 3. Окончательная проверка.

Цель: завершить все действия по сбору информации. Автор выделяет следующие действия: утвердить руководящим комитетом решения по продуктам, объемам и рабочим минутам в день на бережливой линии, завершить документирование задач, времен процессов и переменных параметров производительности процессов, окончательно выбрать компоненты для системы канбан и последовательности вытягивания для целевой зоны и выполнить все вычисления ресурсов для окончательного плана линии.

Этап 4. Планировка производственных мощностей.

Цель: создать точный макет бережливых производственных мощностей на основании вычисленного количества ресурсов. Основные этапы, выделяемые Хоббсом: определение местонахождения канбан и зон хранения, разработка 45 подробного плана реализации системы канбан, определение требований к обучению операторов, разработка плана производственных мощностей и исходной стратегии бережливой линии.

Этап 5. Ввод линии в эксплуатацию.

Цель: ввести линию в эксплуатацию. На данном этапе осуществляется проверка сбалансированности в соответствии со временем такта и способностью операторов переключаться, выстраивание двухбункерной канбан-системы управления материальными запасами, разработка плана поэтапного сокращения запасов незавершенного производства, внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

Этап 6. Усвоение.

Цель: проверка работы линии и оценка ее соответствия методам бережливого производства. На этом этапе автор выделяет этапы определения отклонения и разработки стратегии коррекции, пересмотра распределения обязанностей и модифицирования стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством.

Если алгоритм Д. Хоббса более узконаправленный, относящийся к реализации проекта на производственной линии, то алгоритм внедрения бережливого производства по Д. Вумеку состоит из обобщенных этапов, которые могут быть применимы в любой сфере деятельности:

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность).

2. Получить необходимые знания по системе бережливого производства (знания должны быть получены из надежного источника).

3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения бережливого производства служит кризис в организации).

4. Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно).

5. Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения бережливого производства).

6. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации).

7. Стремиться немедленно получить результат.

8. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Если сравнивать данные алгоритмы внедрения БП, то экстремальность алгоритма внедрения по Джеймсу Вумеку и медленная планомерность алгоритма по Деннису Хобссу невозможно использовать на предприятиях пищевой промышленности, особенно по переработке молока, т.к. в первом случае внедрение принципов ТРМ во время кризисной ситуации затянет процесс устранения неполадки производственного процесса, а молоко - продукт скоропортящийся… Во втором случае, алгоритм требует профессионального и талантливого лидера внедрения, обладающего весомой силой убеждения, обеспечивающего планомерного решения задач, хотя данный алгоритм наиболее приемлем при правильной постановке задач, не противоречащих санитарным и технологическим нормам обеспечения производства.

Универсального алгоритма для реализации программы БП на предприятии нет и, наверное, никогда не будет из-за отсутствия двух одинаковых проектов по БП, как было сказано ранее. Но определенно можно выработать рекомендации для тех компаний пищевой промышленности, которые только находятся на этапе трансформации производственной системы. Необходимо отметить, что при выборе любого алгоритма необходимо составить подробный план его внедрения с указанием конкретных ответственных и сроков реализации пунктов плана:

Шаг 1. Уважение к сотрудникам. Руководитель должен помогать и обучать, а не контролировать и приказывать. Сотрудникам важно не только чувствовать уважение, но и видеть его. Для этого необходимо повышать безопасность труда и давать сотрудникам возможности для развития. Важной частью уважения является наличие возможностей для открытого высказывания мнения и реализации потенциала сотрудников. Для этого необходимо выстроить систему досок решения проблем и систему подачи и реализации рационализаторских (Кайдзен) предложений.

Шаг 2. Формирование миссии, цели, стратегии и задачи. После создания единого коллектива-команды и ответа на вопрос «Кто?», можно с помощью команды ответить на вопрос «Что?». Миссия необходима для определения направления развития компании. Цель нужна для количественной оценки достижения компанией сформулированной миссии. Стратегии необходимы для формирования путей достижения цели. Задачи руководство ставит перед отделами и функциями для достижения общей цели компании. Для того, чтобы миссия, цели, стратегии и задачи не оставались лишь лозунгами, необходимо начать ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно отслеживать достижение поставленных задач. Такой мониторинг должен стать привычным для всех уровней и всех сотрудников компании. Помочь в этом может система собраний с четким описанием тем каждого уровня собрания и составом участников.