Концепция TPM (Всеобщий уход за оборудованием)

Шаг 3. Формирование команды экспертов БП. Необходимо выбрать людей, которым предстоит пройти обучение БП, а затем выступать в роли экспертов при реализации дальнейших шагов. Также в состав команды должны войти координаторы улучшений - сотрудники, отвечающие за отчетность деятельности компании в области улучшений. При этом экспертами БП должны быть действующие сотрудники компании, а координаторы - отдельная функция.

Шаг 4. Формирование бережливого потока.

A. Выстроить поток создания ценности одного изделия. Необходимо минимизировать изготавливаемую партию, а после окончания обработки тут же передавать ее на следующий этап.

B. Выстроить систему вытягивания. Для этого необходимо чтобы участок, после завершения обработки партии не передавал ее до тех пор и не приступал к следующей партии, пока предыдущий участок не сработает ранее выданную партию.

C. Сформировать систему Канбан. Она позволит визуально определять время передачи партии на следующий этап и время начала изготовления новой партии.

D. Стандартизовать все операции для исключения вариативности и выравнивания производства. Для этого можно использовать листы стандартных операций и систему 5S. Стандартизировать операции должна рабочая группа из числа сотрудников участка.

После выстраивания производственного потока выявляются скрытые ранее потери.

Шаг 5. Повышение операционной эффективности. Устранять выявленные потери, а также сокращать издержки, необходимо с помощью оптимизации выстроенного потока создания ценности. Для его оптимизации нужно выбрать подходящий стандартный инструмент БП

· Эффективная организация рабочего пространства «5S». Инструмент позволяет уменьшить количество операций и/или снизить общее время на их выполнение.

· Стандартная работа «SW». Необходимо найти лучшую практику и оформить ее как стандарт. После того, как все участники процесса научатся точно выполнять стандарт, необходимо его пересмотреть и найти новую лучшую практику. Стандартная работа невозможна без выполнения шага № 2.

· Карта потока создания ценности «VSM». Помогает проанализировать выбранный цикл создания ценности, выявить потери и определить узкие места.

· Защита от ошибок «Пока-ёка». При систематических отклонениях от стандарта необходимо пересмотреть выполняемые процедуры таким образом, чтобы минимизировать вероятность совершения ошибки или совсем ее исключить.

· Быстрая переналадка «SMED». Сокращает производственные потери, которые возникают во время переналадки оборудования. На начальном этапе достаточно разделить все операции переналадки на внутренние и на внешние.

· Общий эффективный уход за оборудованием «TPM». Помогает сократить непредвиденные потери и снизить стоимость ремонта оборудования.

Шаг 6. Непрерывное улучшение качества. Необходимо сделать показатели качества одними из основных, на ряду с финансовыми показателями компании. Этот шаг поможет фокусировать всех сотрудников на воспитании культуры непрерывного улучшения качества. Повышенное внимание на качестве не только снизит количество ошибок сотрудников, но также поможет им задуматься об автономизации. Автономизация (или джидока) подразумевает под собой автоматизацию процессов с элементами интеллекта.

Шаг 7. Совершенствование. Используя принципы непрерывных улучшений и постоянного роста, необходимо составить план реализации улучшений для измененной производственной системы, вернувшись к первому шагу. При этом на каждом шаге необходимо задавать вопросы «Что еще можно упростить?» и «Что еще можно визуализировать?».

Вывод:

Универсального алгоритма для реализации программы БП на предприятии нет и, наверное, никогда не будет из-за отсутствия двух одинаковых проектов по БП, как было сказано ранее. Но определенно можно выработать рекомендации для тех компаний пищевой промышленности, которые только находятся на этапе трансформации производственной системы.

С хорошими инструментами компания может добиться высоких результатов. Но стоит некорректно воспользоваться инструментом, или воспользоваться формально, как инструмент вместо пользы начинает приносить компании только вред.

Задание № 2

На примере Вашего предприятия выявите потери при производстве продукта/оказании услуги в соответствии с принятой терминологией бережливого производства. Оцените примерные масштабы потерь.

Бережливое производство (в английском есть два обозначения: «lean manufacturing» и «lean production») представляет собой особую концепцию управления компанией, при которой уровень работы повышается за счет снижения потерь. Отметим, потерями считают все, что негативно сказывается на эффективности производства. В число их основных видов входят:

- движения (неоправданные действия оборудования, операторов, провоцирующие увеличение затрачиваемого времени и стоимости товара);

- транспортировка (бесполезные перемещения, вызывающие задержки, повреждения, пр.);

- технология (недочеты в технологии, из-за которых продукт не может отвечать всем требованиям целевой аудитории);

- избыточное производство (оставшаяся непроданной продукция, за учет, хранение которой тоже нужно платить);

- ожидание (неготовая продукция в очереди на обработку, что также повышает итоговую стоимость);

- дефекты (повреждения, которые становятся причиной для дополнительных расходов);

- запасы (избыточный объем готового товара).

Рис. 4. Пример ситуации в производстве «до» и «после» устранения потерь

Вывод:

Потери на предприятии производства молока могут возникнуть на стадии приемки и формирования заказов, упаковки молочной продукции в пакеты и составляют не более 3-10% основных объемов производства.

Задание № 3

Постройте карту потока создания ценности на примере конкретной технологической операции Вашего предприятия. Какие потери и узкие места в результате были выявлены? Предложите мероприятия по их минимизации или устранению.

Кроме того, картирование потока создания ценности (КПСЦ, Value Stream Mapping) - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю.

Построение карты потока создания ценности помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, но и весь поток в целом. В карте текущего состояния мы видим не просто потери, но также их источники [9]. Карта - основа для составления плана внедрения, поскольку помогает спланировать движение всего потока. Кроме того, карта показывает связь между информационным и материальным потоками.

Работа по картированию потока создания ценности, как и любая другая, начинается с постановки целей, то есть того, ради чего мы собираемся её проводить. Он отмечает, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность в целом.

Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10 %, в чём бы она не измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100% эффективности уже только 47,83 %.

Следует помнить, что каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих соблазны для их игнорирования и потенциальные возможности для совершения ошибок.

Таким образом, выполняя максимально точно все требуемые шаги, мы увеличиваем потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, и, следовательно, стремимся к максимально эффективному конечному результату.

Руководствуясь приведенными выше основами проведения КПСЦ и опытом практического применения в ЗАО «Племзавод «Семеновский» целесообразно выделить следующие методические рекомендации, позволяющие достичь результата при использовании метода КПСЦ:

1. Наличие и понимание цели картирования, осознание роли картирования потока в концепции бережливого производства. Достаточно часто на практике данный метод применяется только ради самого метода, что происходит в связи с отсутствием поставленной цели. В результате, могут получиться лишь схемы процессов, которые не улучшаются на практике. А в случае реализации на практике, это становится одношаговым процессом, тогда как суть картирования - это постоянный процесс, когда при достижении карты потока создания ценности будущего состояния, строится новая карта будущего состояния с планом мероприятий. Далее процесс постоянно повторяется, прилагаются целенаправленные усилия по устранению видов потерь при помощи других инструментов бережливого производства.

2. Изучение полного цикла потока создания ценности в целом (начиная от поступления заявки, заканчивая отгрузкой готовой продукции). На практике часто картируют часть процесса, показывая экономический эффект за счет исключения потерь в данном процессе и перенесения их на более ранние или более поздние этапы. Таким образом, если рассматривать отдельную часть, то может появиться иллюзия наличия эффекта, тогда как при рассмотрении полного цикла, ситуация практически не изменяется. Иногда картируют процесс без офисных операций, где также могут быть потери, в данном случае наблюдается увеличение дистанции между офисными и производственными службами.

3. Особый интерес представляет выявление узких мест. Для этого используются различные методы, в том числе разбиение выявленных узких мест на виды потерь при помощи диаграмм Парето, «5 почему». Особенно любят проводить штурм-прорывы для поиска решения в кабинетах, а не в местах создания ценности, что абсолютно не соответствует философии бережливого производства.

Необходимо наблюдать за ситуацией в местах создания ценности, а не заниматься разными предположениями в кабинетах. Для этого следует давать свободу для предложения и реализации идей как работникам, непосредственно занятым на производстве или осуществляющим работы в узких местах, так и работникам со стороны, взглянувшим на узкие места «незамыленным взглядом».

4. Картирование - это периодический процесс, поэтому каждый раз после «превращения в жизнь» карты будущего состояния потока создания ценности необходимо стандартизировать новые процессы и снова формировать карту будущего состояния. И так периодически - в этом и есть суть бережливого производства - постоянное совершенствование. Стандартизация необходима для того, чтобы в последующем не повторялись потери, выявленные и устраненные ранее.

5. Необходимо четкое понимание ценности. Многие предприятия тратят лишнее время и средства на создание ценности товара/услуги с их точки зрения, не разобравшись в том, что есть ценность для заказчика. Поэтому, при составлении карты будущего потока создания ценности необходимо не только сокращать время, затраченное на действиях, не создающих ценность продукту, но и детально разбирать время, затрачиваемое на основные действия.

Рис. 5. Логико-структурная модель цепочки создания ценности для клиента

Насколько эти действия необходимы в создании ценности? Можно ли их заменить альтернативными действиями с наименьшими затратами времени? Необходима ли данная ценность в продукте, на которую мы тратим время, для заказчика (что есть ценность для заказчика?)? Решения, принятые при ответе на данные вопросы, помогут для формирования четкого понимания ценности и организации более эффективного процесса создания ценности. Следует заметить, что при детальном разборе времени, затрачиваемого на действия, создающие и не создающие ценности, необходимо осуществлять замеры несколько раз и записывать время в секундах.

Это позволит более удобно проводить расчеты и находить потери, которые можно упустить при округлении времени в часы. Также общение с самим рабочим, осуществляющим соответствующий процесс, во многом может помочь для улучшения состояния процесса. Удобно ли ему выполнять данную работу? Чего не хватает на рабочем месте? Какие предложения у него есть для улучшения или ускорения темпов его работы?

Выводы:

Применение данной методики будет способствовать повышению эффективности реализации проектов в сфере бережливого производства и формированию производственной системы организации.

Применение предложенной логико-структурной модели цепочки создания ценности позволяет промышленным предприятиям:

1. Глубоко проникать в сущность бизнес-процессов и устранять потери.

2. Осуществлять контроль качества выполнения заказа на протяжении всего времени исполнения заявки.

3. Управлять информационными и материальными потоками.

4. Вовлекать персонал в процессы улучшения производства.

5. Создать систему обучения на рабочем месте.

6. Формировать корпоративную культуру на предприятии, соответствующую принципам бережливого производства.

Задание № 4

На примере Вашего предприятия постройте диаграмму спагетти технологического процесса. На ее основе разработайте рекомендации.

Диаграмма спагетти - это способ “графического измерения процесса”, который позволяет отразить движение людей, материалов или информации. Диаграмма спагетти в некоторых случаях позволяет даже получить числовую характеристику процесса, однако не в этом ее главное достоинство. Основное отличие от блок-схем заключается в возможности изобразить реальный процесс в виде... «тарелки спагетти»:

Рис. 6. Диаграмма «Спагетти» работы транспортного цеха на перевозке готовой продукции

Основное внимание на такой диаграмме следует уделить:

- показатели эффективности времени в литрах в минуту, которая может зависеть и от скорости выгрузки, и от расторопности грузчиков, и от эффективности работы перевозчика…

- устраняя ненужные шаги процесса, можно как повысить скорость потока информации, так и снизить нагрузку на принимающих в нем участие людей.

Вывод:

В итоге внедрения техники «диаграмма спагетти» можно получить такие преимущества: освобожденные площади, которые можно использовать для других целей производства или его расширения, а также принести дополнительные ресурсы бизнесу

Задание № 5

Используете ли Вы методы визуализации (оконтуривание, цветовая маркировка, метод. дорожных знаков, маркировка краской, «было»- «стало», графические рабочие инструкции) на Вашем предприятии, рабочем месте? Если нет, то разработайте рекомендации и методику их внедрения в организации с указанием конкретных примеров на разных этапах технологического процесса, операций. Оцените эффект от применения данного инструмента бережливого производства.

Визуализация -- это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы -- норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции

Оконтуривание -- это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить -- значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

Метод дорожных знаков -- использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков:

· указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы

· указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут

· указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.

Маркировка краской -- это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах.

Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

«Было» -- «Стало» - изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

Вывод: Визуализация объектов на ЗАО «Племзавод «Семеновский» не производится, так как производство относительно не большое и технологически обоснованное, поэтому не требует дополнительных регламентов.

Задание № 6

Применяете ли Вы систему организации рабочего места с 5S на Вашем предприятии, на рабочем месте. Если нет, приведите примеры передового опыта предприятий отрасли и на их основе разработайте механизм реализации методики 5S на предприятии, на устранение каких видов потерь он будет нацелен?

5S - методика создания идеального рабочего места и оптимизации труда, включающая пять элементов:

- сэйри (сортировка): выбор из общей массы только нужных предметов, отказ ненужных;

- сэйтон (наведение порядка): расположение инструментов таким образом, чтобы их было легко найти и использовать;

- сэйсо (сохранение чистоты): уборка рабочего места, забота о гигиене и опрятности;

- сэйкэцу (стандартизация): требуется для выполнения всех норм инструмента 5S бережливого производства;

- сицукэ (формирование привычки): приучение самого себя к четкому выполнению технологий, стандартов и правил.

Рис. 7. Принципиальная схема инструмента 5S бережливого производства

Вывод: Инструмент 5S бережливого производства на предприятиях пищевой и медицинской направленности производства практически не используется, а вернее, используется в рамках требований санитарных норм, соблюдение которых регламентируется соответствующими нормативными документами. К требованиям данной системы 5S можно добавить, или отнести ещё и соблюдение требований и норм противопожарной безопасности - в частности, розетки в цехе розлива должны быть оборудованы гидроизоляционными крышками из-за высокой влажности в цехе.

Заключение

В настоящее время в области дальнейшего развития технического обслуживания и ремонта оборудования можно выделить следующие особенности и тенденции:

1) в связи с постепенным усложнением оборудования и повышением его стоимости, ужесточением конкуренции и нехватки различных видов ресурсов в кризисных условиях, рациональное техническое обслуживание и ремонт оборудования играет все большую роль в деятельности предприятий, оказывая существенное влияние на качество, стоимость выпускаемой продукции и конкурентоспособность предприятия в целом;

2) на предприятиях России и стран СНГ продолжают использовать устаревшую систему ППР практически в неизменном виде, что приводит к существенным потерям времени, производительности, денежных средств и наносит значительный ущерб их конкурентоспособности;

3) интегрированное использование систем ТРМ, ЕАМ, рациональной организации и обслуживания рабочих мест (5S) позволяет достичь большей эффективности в области технического обслуживания и ремонта оборудования.

Универсального алгоритма для реализации программы БП на предприятии нет и, наверное, никогда не будет из-за отсутствия двух одинаковых проектов по БП, как было сказано ранее. Но определенно можно выработать рекомендации для тех компаний пищевой промышленности, которые только находятся на этапе трансформации производственной системы.

С хорошими инструментами БП компания может добиться высоких результатов. Но стоит некорректно воспользоваться инструментом, или воспользоваться формально, как инструмент вместо пользы начинает приносить компании только вред.

Потери на предприятии производства молока, на примере ЗАО «Племзавод «Семеновский», могут возникнуть на стадии приемки и формирования заказов, упаковки молочной продукции в пакеты и составляют не более 3-10% основных объемов производства.

Применение методики картирования потоков создания ценностей (КПСЦ) будет способствовать повышению эффективности реализации проектов в сфере бережливого производства и формированию производственной системы организации.

Применение предложенной логико-структурной модели цепочки создания ценности позволяет промышленным предприятиям:

1. Глубоко проникать в сущность бизнес-процессов и устранять потери.

2. Осуществлять контроль качества выполнения заказа на протяжении всего времени исполнения заявки.

3. Управлять информационными и материальными потоками.

4. Вовлекать персонал в процессы улучшения производства.

5. Создать систему обучения на рабочем месте.

6. Формировать корпоративную культуру на предприятии, соответствующую принципам бережливого производства.

В итоге внедрения техники «диаграмма спагетти» можно получить такие преимущества: освобожденные площади, которые можно использовать для других целей производства или его расширения, а также принести дополнительные ресурсы бизнесу.

Визуализация объектов на ЗАО «Племзавод «Семеновский» не производится, так как производство относительно не большое и технологически обоснованное, поэтому не требует дополнительных регламентов.

Инструмент 5S бережливого производства на предприятиях пищевой и медицинской направленности производства практически не используется, а вернее, используется в рамках требований санитарных норм, соблюдение которых регламентируется соответствующими нормативными документами.

Литература

1. ГОСТ ISO 9001-2011 Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Требования [Электронный ресурс]:// Справочно-правовая система “Консультант Плюс”/ Компания “Консультант Плюс” - Послед. обновление 22.12.2011.

2. ГОСТ Р ISO 22000-2007 Система менеджмента безопасности пищевой продукции. ? Введ. 17.04.2007 М.: Стандартинформ, 2006 - 32с - (Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии).

3. ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь [Электронный ресурс]: //: Профессиональная справочная система “Техэксперт” / Электронный фонд правовой и нормативно-технической документации “Консорциум кодекс”. - Послед. обновление 31.05.2015.

4. ГОСТ Р 56906-2016 Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S) [Электронный ресурс]: // Профессиональная справочная система “Техэксперт”/ Электронный фонд правовой и нормативно-технической документации “Консорциум кодекс”. - Послед. обновление 31.03.2016. 14.

5. ГОСТ Р 56908-2016 Бережливое производство. Стандартизация работы [Электронный ресурс]: // Профессиональная справочная система “Техэксперт” / Электронный фонд правовой и нормативно-технической документации “Консорциум кодекс”. - Послед. обновление 31.03.2016. 15.

6. ГОСТ Р 51074-2003 Продукты пищевые. Информация для потребителя. Общие требования [Электронный ресурс] // Профессиональная справочная система “Техэксперт”/ Электронный фонд правовой и нормативно-технической документации “Консорциум кодекс”.

7. Lean-школа или как повысить эффективность производственных компаний [Электронный ресурс]: // Официальный сайт факультета инновационных технологий Национального исследовательского Томского Государственного университета: ? Электронные данные. URL: http://tic.tsu.ru/www/modules/smartsection/item.php?itemid=672

8. Бережливое производство и Lean-технологии [Электронный ресурс]: // Блог о производственном менеджменте Leaninfo.ru: ? Электронные данные. URL: http://leaninfo.ru

9. Турбанов Г. Инструменты устранения потерь [Электронный ресурс]: // Портал о бережливом производстве. ? Электронные данные. URL: http://leaner.ru/index.php

Размещено на Allbest.ru