Роль мотивации в поведении организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования

"Московский финансово-промышленный "университет синергия"

Факультет электронного обучения

Курсовая работа

по дисциплине

"Теория менеджмента"

на тему

"Роль мотивации в поведении организации"

Работу выполнила студентка

Конькова Ирина Геннадьевна

Научный руководитель:

Михненко Павел Александрович

Москва 2019

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические обоснования роли мотивации в поведении организации

1.1 Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

1.2 Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

1.3 Традиционные методы мотивации

1.4 Нетрадиционные методы мотивации

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере АО "ТрансТелеКом"

2.1 О компании АО "ТрансТелеКом"

2.2 Система мотивации в АО "ТрансТелеКом"

Глава 3. Совершенствование мотивационной системы в АО "ТрансТелеКом"

Заключение

Библиография

Введение

Управление персоналом приобретает всё более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности и долгосрочного развития. Главная цель любого предприятия - это получение прибыли, а прибыль не может быть без участия персонала. Для обеспечения своего успешного функционирования, предприятие должно заниматься организацией, обучением и управлением персоналом, имеющимся в его распоряжении, так, чтобы они реализовывали стратегию и выполняли задачи, поставленные перед организацией. управление мотивация персонал

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом организации. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Руководители всегда осознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций. Так же меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Между тем, характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Проблема заключается в том, что каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня вовлеченности сотрудников и ряда других параметров. Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Целью курсовой работы является изучение темы "Роль мотивации в поведении организации"

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

· значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;

· современные теории мотивации и использование их в разработке системы управления персоналом;

· традиционные методы мотивации;

· нетрадиционные методы мотивации;

· рассмотреть механизм мотивации персонала на примере организации.

Объект исследования - персонал. Предмет исследования - система мотивации и стимулирования персонала. Разработать методику необходимую организации, чтобы разработать эффективный мотивационный механизм.

Глава 1. Теоретические обоснования роли мотивации в поведении организации

1.1 Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Поведение человека обычно ориентируется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут пребывать в определённом отношении друг к другу по степени их действия на поведение человека. Вследствие этого мотивационная структура человека может рассматриваться как база осуществления им определённых действий. На неё оказывают большое влияние почти все происшествия, в том числе ценностные ориентации личности, её нрав, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью Сурков С.А. Мотивация персонала. Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32..

Мотивация представляет собой процесс создания критериев, оказывающих действие на поведение человека и позволяющих направить его в подходящую для организации сторону, замотивировать его к интенсивной и добросовестной работе, старательности при исполнении возложенных на него задач. Такие условия получили название "мотивы" ("мотив" - от франц. - побудительная причина, повод к тому либо иному действию). Мотив имеет "персональный" нрав, зависит от тысячи наружных и внутренних по отношению к человеку факторов, и еще от деятельности иных, образующихся параллельно с ним мотивов. Мотив не только вдохновляет человека к действию, но и характеризует, что нужно сделать и как будет совершено это действие. Человек может повлиять на собственные мотивы, приглушая их действие или же устраняя их из своей мотивационной совокупностиКомарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006.- №10.-С. 29-34..

Мотив поведения - это точное объяснение, обоснование энтузиазма, также субъективное сознание личностью цели и вероятного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение стремления работать определённым образом в конкретном направлении. Так как интерес может быть общим, к примеру, материальный, а мотивы поведения у различных людей свои. Составление мотива поведения - процесс мотивации - считается сложным психологическим процессом, где важную роль играют происходящая в сознании человека борьба всевозможных мотивов, оценка значимости потребностей, способность расценить результаты собственных действий и другие факторыЕгоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. - М.: Вершина, 2008.-С.14. Исследования демонстрируют, что если соблюдать условие обладания достаточным состоянием 20% людей не хотят работать ни при каких обстоятельствах; 36% будут трудиться в случае увлекательной работы; 36% - чтоб избежать скуки и одиночества; 14% - из боязни "потерять себя", 9% - потому, что работа приносит радость. Только в пределах 12% людей имеют в роли главного мотива работы деньги, в это же время до 45% предпочитают им славу; 35% - удовлетворённость содержанием работыМахорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/,2007.- №7.- С.36.

Мотивы бывают внутренними, порождёнными определённым отношением человека к собственной работе, и наружными, связанными с воздействием на него определённых факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие иными людьми или же жизненными обстоятельствами. Наружные мотивы именуются стимулами ("стимул" - заострённая палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньги) либо нематериальными (слава, почёт). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к собственному делу, желание к самосовершенствованию, творчеству и т.п. Внутренние мотивы обусловлены рвением человека, получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сберечь, либо избавиться от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Наружные мотивы нацелены на приобретение недостающего объекта либо, напротив, на избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть положительными (приобрести, сохранить) или же неблагоприятными (избавиться, избежать). Так положительны наружным мотивом поведения считается премия, которую человек может получить за хорошую работу, а неблагоприятным - санкция за её невыполнение; положительный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а отрицательный - его рутинный нрав, из-за этого от занятия им человек стремится избавитьсяМишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. - М.: ИКЦ "МарТ", 2003.-С.32.

Важно увидеть, что между мотивацией и итогом человеческой работы нет однозначной зависимости, так на него оказывает большое влияние большое количество случайностей и субъективных факторов, таких как возможности человека, недопонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица. Мотивация труда - это рвение сотрудника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельностиКибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337.

Главные задачи мотивации: Макарова И.К. Управление

- формирование у каждого работника понимания сущности и ценности мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава эмоциональным основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого управляющего демократических подходов к управлению персоналом с применением современных способов мотивации.

1.2 Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Рассмотрим мотивацию как явление. Существует достаточно много всевозможных теорий, пытающихся дать обоснование мотивации. Существующие теории мотивации принято делить на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой сосредоточения, внимания которых являющаяся динамика взаимодействия всевозможных мотивов, т. е. как инициируется и направляется поведение человека. первая группа теорий - теории содержания мотивации, вторая группа - теория процесса мотивации.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточненная, после чего психологом Г. Мурреем. В соответствии с теорией Маслоу, все потребности можно поделить на пять групп, и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, нужные для выживания человека: в пище, в воде, в отдыхе и т. д.; потребности в безопасности и защищённости; общественные потребности (в общении); потребности в почтении и признании; потребности в самовыраженииФедорова Н.В., О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд.- М.: КноРус,2005.-С.305.

Первые две группы потребностей первичные (без их удовлетворения невозможна стабильная жизнедеятельность), а последующие три - вторичные. По воззрению Маслоу, механизм мотивации срабатывает таким образом, что пока не будут удовлетворены (вовсе не обязательно полностью) потребности низшего уровня, потребности более высшего уровня или бездействуют, или срабатывают в роли мотиваторов недостаточно сильно.

Труды Мэйо, особенно его раскрытие Гипотезы Толпы пролагали путь для разработки известной классической теории Х и теории Y Дугласа Мак-Грегора. Итогом рассуждений Мак-Грегора явилась созданная им теория человеческого поведения, вышеназванная теория Y. Данная теория допускает, что люди по природе не ленивы и вовсе не безнадежны. Она подтверждает, что люди имеют все шансы быть самоуправляемыми и креативными в работе при правильной мотивации. А значит, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при верной мотивации имеют шансы достичь своей цели лучше, направляя свои усилия к достижению корпоративных целей.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления, существенная роль в теории мотивации отводятся потребностям более высоких уровней. Представителем данной теории считается Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высочайшего уровня сводится к трём факторам: рвению к успеху, рвению к власти, стремлению к признанию. Управлять этими потребностями вполне возможно, подготавливая сотрудников к переходу по иерархии на новые должности при помощи их развития: обучения, аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.

Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, считается двухфакторная модель Ф. Герцберга, созданная во второй половине 1950-х годов. Он продемонстрировал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость разных человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой считаются двумя самостоятельными процессами. Процесс мотивации осуществляется при помощи двух факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий подъем, признание, триумф, продвижение по службе), и "гигиенических", связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды). Согласно Герцбергу, "гигиенические" факторы не мотивируют работников; они лишь предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей работой и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий, нужно будет включить ещё и мотивационные факторыКибановаА.Я. Управление персоналом организации.. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М,2006.-С.478.

Исследования показывают, что даже и на невысоких ступенях организации люди могут трепетно и продуктивно реагировать на окружающую их обстановку, где им дают возможность развиваться и расти. Люди начинают удовлетворять свои потребности в почтении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотивировании и контроле собственных задач. В это же время надо иметь в виду, что для мотивации нет какого-то одного наилучшего способа. То, что является эффективным для мотивации одних людей, оказывается абсолютно неважным для других. Помимо того, организации по природе своей усложняют практическую реализацию теорий мотивации, нацеленных на отдельных индивидуумов. Взаимозависимость работ, недочет информации об итогах работы отдельных людей, нередкие перемены в служебных обязанностях вследствие улучшения технологии - это все усугубляет сложность мотивации.

Есть целый ряд теорий, в которых говориться о том, как строится процесс мотивации и как можно воплощать в жизнь стимулирование людей на достижение желаемых результатов. Теории этого вида составляют группу теорий процесса мотиваций. Согласно данным теориям, поведение персоны обуславливается не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой вероятных результатов выбранного вида поведения. К этим теориям, в частности, относится теория ожиданий В. Врума. В ней подчёркивается надобность в преобладании увеличения качества труда и убежденности в том, что это будет замечено управляющим и соответствующим образом вознагражденоКибановаА.Я. Управление персоналом организации.. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М,2006.-С.480.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных иным работникам, работающих в аналогичном системном окружении. Так как похожего рода оценки очень субъективны, должны присутствовать чёткие аспекты вознаграждения работников, основанные на конкретных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую составляющие двух предыдущих теорий, придумали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в ходе собственной работы, его возможностей, отличительных особенностей и осознания им собственной роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотношением с результатами, и еще степенью вероятности того, что вознаграждение на самом деле будет получено.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует некоторое канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека. Любая из теорий имеет что-то необыкновенное, характерное, что дало ей возможность получить законное уважение теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку познаний о мотивации.

1.3 Традиционные методы мотивации

Исторически сформированные классические основы управления мотивацией применяются в данный момент фактически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким основам, в первую очередь, относятся: Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000.-С.101

- значение системы оплаты труда на предприятии;

- советы по построению системы оплаты труда в организациях;

- влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации.

Взвешивая систему заработной платы, которую вы установите на собственном предприятии, надлежит ориентироваться на последующие принципиальные правила: заработная оплата обязана стимулировать сотрудника к работе, объем заработной платы обязан быть соизмерим с выгодой, которую приносит работник организации, и изменяться в зависимости от того, на сколько был полезен труд работника в каждом оплачиваемом отрезке времени. Система оплаты труда - одно из более действенных средств стимулирования сотрудников.

Более популярные системы оплаты труда:

- временная (почасовая, понедельная);

- сдельная;

- комбинированная (использование деталей нескольких систем оплаты труда);

- в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;

- в форме устойчивого оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Очень эффективна система оплаты труда работника в зависимости от образца. Однако и при такой системе оплаты труда присутствует один минус. Очень сложно найти именно тот эталон, от которого зависит результативность работникаСомов Л., Эффективная система оплаты труда - еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом,2004. -№14.- С. 36. Большое значение имеет мотивация к обучению, так как улучшение персонала, его образованность прямым образом оказывают большое влияние на характеристики производительности в целом. То, что человек делает с душой, то, что ему любопытно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу как можно лучше. Мотив напрямую связан с нашими чувствами и человек действует более активно, если у него есть мотивация к этому. При этом он больше испытывает положительные впечатления, в случае если его работа совпадает с внутренними желаниями и побуждениями. Такие впечатления, как недовольство, печаль, гнев, говорят о том, что человек следует не туда, в какую бы сторону он ни шёл. Вследствие этого в организации, где все опирается исключительно на контроль и принуждение, есть напряжение и недовольство. Там же, где человека мотивирует положительный чувственный настрой, это становится долей корпоративной культуры. Важно принимать во внимание три фактора: Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004. - С. 47

1. что хочет сам человек;

2. какие действия от него требуются;

3. как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть разные. В случае, если в организации есть необходимость, чтобы люди заботились о процветании компании, относились к бизнесу как к своему, показывали инициативу, нужно предоставлять им эту возможность. В случае, если на подчиненных каждый день давить, у них атрофируется стремление работать и быть успешным в данной работе. Так же демотивация наступает в случае задержки оплаты труда, равнодушия руководителей или обмана в выплате бонусной части. Известны случаи, когда компании решали не выплачивать премии сотрудникам, посчитавшим размер данного вознаграждения очень большим. У таких сотрудников наступала демотивация и как следствие увольнение из организации.

Необходимости, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация производит готовность организма к исполнению подходящей работы. В итоге, вырастает личная поисковая активность организма, появляются субъективные чувственные волнения, что двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. При этом нужно принять к сведению, что в человеке сосуществуют сразу несколько необходимостей. Иногда они сосуществуют достаточно мирно, а от случая к случаю, дословно раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в базе которой лежит более актуальная необходимость, другими словами, в каждый точный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той необходимости, являющейся для него более актуальной. Потребности вызывают у человека рвение к их удовлетворению. Значит, руководители обязаны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть шанс удовлетворить собственные потребности посредством поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в какой они работают. Так как ситуации во всевозможных организациях бывают различные и отличаются многообразием, динамичностью, они позволяют выявить всевозможные мотивы поведения персоны.

Научные работники выявили конкретные закономерности поведения людей: люди нередко стараются приукрасить настоящее положение дел, чтоб выглядеть гораздо лучше, чем есть на самом деле; люди стремятся сгладить негативные оценки в собственный адрес, особенно в случае, если они противоречат своей самооценке; люди любят разговаривать с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их воззрением о себе; люди рассматривают иных в зависимости от того, как они рассматривают их; люди ведут себя так, чтоб вызвать у находящихся вокруг тот резонанс, который соответствует их самооценке; люди, расценивают собственные личные качества по степени значимости. Чрезвычайно немалым мотивирующим эффектом считается чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам различного рода. Вследствие этого, для поддержания чувства собственного достоинства работников руководителю нужно будет сформировывать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки работников, так как именно они считаются мощнейшим мотиватором их поведения.

Для совершенствования работы сотрудников нужно будет провоцировать те базовые мотиваторы, что считаются для работника более важными и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, более значительны. В случае если работники, в общем, не удовлетворены состоянием дел в организации, могут появиться нехорошие, защитные и брутальные мотивы. Каждая теория мотивации вероятностна. Тогда, что эффективно для одних, быть может, совершено маловажно для других. Осознание того, что непосредственно желает каждый, в отдельности взятый человек, может помочь правильно подобрать мотивацию. Потому, так важно сознавать интересы в отдельности взятого человекаКоноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2003. - С. 52. В случае если организация рассчитывает на высочайшие рабочие характеристики персонала, тогда для этого нужно в организационной и рабочей среде сделать нужные условия. Это обязаны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостающего уровня оплаты труда и формирующие эту мотивацию работников, которая будет наиболее располагать их к высочайшим трудовым достижениям. У людей будет превышать довольство собственной работой, в случае если она соответствует их ценностям, необходимостям, установкам и ожиданиям. Еще гораздо лучше, в случае, если рабочая среда выше ожидания сотрудников, к примеру, в отношении зарплаты, карьерных возможностей, либо взаимоотношений с начальством. Конечно, в каждом случае факторы, определяющие высочайший уровень трудовой мотивации персонала, могут отличаться (различные работники, организация, специфика трудового процесса, регион). Для того, чтобы руководители имели возможность расширить "ассортимент" применяемых не денежных средств воздействия на мотивацию сотрудников, им необходимо присмотреться к этим средствам, которые неразрывно связаны с процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование), но это только небольшой ассортимент не денежных способов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть применены руководителями.

Для того чтобы руководители применяли в полном объеме средства мотивации подчиненных, необходимо:

- быть готовым (для высшего руководства организации) в масштабах действующей в организации практики управления выстраивать комплексную систему действия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся только системой материального стимулирования;

- присутствие в организации руководителей, обширно использующих в собственной работе не денежные способы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в роли примера подражания для остальных;

- иметь одну из наиглавнейших характеристик качества управленческого труда, как ключевая зона ответственности, которой обязан владеть каждый руководитель;

- наличие в организации системы обучения управляющих работе с персоналом, направленной на увеличение уровня знаний в сфере психологии управления в целом и управления мотивацией работниковМагура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. - С. 52.

Таким образом, вполне возможно сделать заключение, что мотив напрямую связан с нашими чувствами. Человек действует более активно, если у него есть мотивация к этому. Кроме того он больше испытывает положительные впечатления, если его работа совпадает по тенденции с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека рвение к их удовлетворению. Лишь осознание того, что желает каждый человек, может правильно его мотивировать.

1.4 Нетрадиционные методы мотивации

Применение нестандартных способов мотивации дает возможность ответить на последующие вопросы:

ь Как удержать в организации более значимых работников и сделать это системно?

ь Чем заинтересовать более грамотных претендентов с рынка труда помимо зарплаты?

ь Как увеличить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если увеличение зарплаты не даёт такового результата, как ранее? К нестандартным способам мотивации относятся: Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258

* Моральные стимулы - предоставление информации о заслугах сотрудника в общественной среде. Полезно выделять нравственные стимулы единого действия и целевые (среди целевых - эталонные и соревновательные).

* Патернализм - забота о работнике. Это отличительный прием организации атмосферы компании (подразделения), при котором делается упор на неформальные отношения, широкий функционал для индивидуального общения между сотрудниками.

* Организационные стимулы - стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование независимым временем, гибким графиком).

* Участие в управлении: полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений, участие в совладении, прибыли.

* Карьера и становление (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера).

Особняком от всех предыдущих является способ формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Традиционно для этого находят решение две задачи: формирование условий и подбор претендентов с желаемой мотивационной структурой. При создании систем нетрадиционной мотивации применяют типологическую модель В.И. Герчикова, сообразно которой выделяется пять базисных типов мотивации. (См. Рис.2)

Рис.2 Типологическая модель В.И. ГерчиковаГерчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282.

Виды стимулирования	Типы мотивации
	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Карьера, развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негативные	Прим в денежной форме	запрещены	Прим. в знаковой форме	запрещены	запрещены

Таким образом, системы оценки труда и вознаграждение считаются основой мероприятия, сосредоточенные на мотивации поведения работников в любой организации. Для оценки применяются всевозможные формы и способы. В устойчивых организациях с устойчивой иерархической структурой применяются классические методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, работающих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические анализы, независимая черта, управление по целям, оценка 360 градусов.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере АО "ТрансТелеКом"

2.1 О компании АО "ТрансТелеКом"

Компания "ТренсТелеКом" - один из ведущих российских операторов связи. Основной акционер - ОАО "РЖД", владеет 99,99% акций Компании. Полное наименование - Акционерное общество "ТрансТелеКом".

Компания является одним из основных поставщиков магистральных услуг связи для операторов и крупнейших корпораций России, а также входит в пятерку лидеров среди провайдеров услуг широкополосного доступа в Интернет, телевидения и телефонии для конечных пользователей в регионах. "ТрансТелеКом" оказывает услуги частным лицам, государственным заказчикам и бизнес-клиентам на всей территории России. Компания включает в себя восемь макрорегиональных подразделений: Центр, Север, Кавказ, Верхневолжский, Урал, Сибирь, Западная Сибирь и Дальний Восток.

ТрансТелеКом эксплуатирует и обслуживает одну из крупнейших в России волоконно-оптических линий связи протяженностью более 78 000 км и пропускной способностью более 3,4 Тбит/с. Трансконтинентальная магистраль TTK EurasiaHighway имеет соединения с сетями связи практически всех соседних стран, включая Китай, Японию, Монголию, КНДР, Финляндию, страны Балтии и СНГ и является оптимальным маршрутом между Европой и Азией.

Именно благодаря государственной поддержке, компания постоянно обновляет свои производственные возможности, с учетом требований и желаний потребителя. На данный момент, база клиентов составляет более 2 миллионов и каждый день увеличивается. Компания предоставляет не только возможность широкополосного доступа к сети Интернет, телефонии, интерактивного телевидения, а также мобильной связи.

Согласно стратегии, на данный момент, "ТрансТелеКом" входит в новый этап своего развития, с четким пониманием в каких направлениях будет работать дальше. Если до 2011 года "ТТК" был преимущественно магистральным оператором, с 2011 по 2015 гг. была "пятилетка ШПД", то сейчас компания нацелена значительно усилить работу с корпоративными и государственными заказчиками.

Свое развитие компания также связывает с предоставлением телекоммуникационных услуг и цифровых сервисов для РЖД: в частности, рассматривает цифровые сервисы для пассажирских и грузовых перевозок, инфраструктурные сервисы (услуги ЦОД, IaaS, платформенные сервисы), геоинформационные сервисы и комплексные решения для бизнеса.

2.2 Система мотивации в АО "ТрансТелеКом"

Вопрос мотивации персонала весьма важен для АО "ТрансТелеКом", так как с мотивацией связана вся ее деятельность: в том числе и адаптация нового сотрудника в команде. Нужно учитывать, что из-за разделения труда конкретный работник отделён от конечного итога, а значит, он лично не мотивирован на стремительный и высококачественный общий результат так как общий результат не считается средством удовлетворения его личных потребностей, и данный факт приводит к необходимости внедрения других способов мотивации.

К нематериальному стимулированию в компании относятся:

1. Льготы и привилегии персоналу - предоставление права на гибкий график работы; сокращенный рабочий день, сокращенная рабочая неделя, предоставление отгулов, гибкий график работы в летний период;

2. Создание комфортной общественной атмосферы, уничтожение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, становление доверия и взаимопонимания внутри команды;

3. Развитие сотрудников, корпоративное он-лайн и дистанционное обучение, стратегические сессии, направление на внешние тренинги в другой город. Продвижение работников по службе, учитывая их заслуги и профессиональные качества;

4. Забота и охрана здоровья с момента оформления. Проведение ежегодных медицинских осмотров и наличие Полиса добровольного медицинского страхования у каждого сотрудника позволяет компании иметь штат работников всегда в полном составе;

5. Рабочее место сотрудников оборудовано подходящей оргтехникой, своевременно устраняются неполадки или замена компьютерной техники и средств связи. Каждый вновь принятый сотрудник получает набор новичка (канцтовары, брэндированную сувенирную продукцию), сотрудник приходит на полностью подготовленное рабочее место с доступом во все корпоративные программы;

6. Корпоративная культура и ценности компании несут нематериальную мотивацию. Награждение сотрудников, олицетворяющих одну из ценностей, благодарственные письма для лучших работников и устное признание профессионализма Президентом компании на общих собраниях;

7. Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении хороший температурный режим, освещение, мебель. Эти мероприятия по увеличению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют эффективно применять трудовой потенциал предприятия.

К материальному стимулированию относятся:

Оплата труда. Самым действенным методом материальной мотивации считается заработная плата. Выплачивается она за фактическое количество отработанных часов, исключая административные дни, а так же исключая дни нетрудоспособности, если таковые у работника имелись в течение месяца. Повышение оплаты труда происходит за счет системы грэйдов. Сотрудник, показавший отличные результаты в течение определенного срока работы, имеет права на повышение грэйда, а соответственно и на повышение окладной части.

Премии. Одним из часто встречающихся приемов материальной мотивации считаются квартальные, ежемесячные премии, и дополнительная годовая премия. Для HR годовая премия несет в себе две задачи. Первая - поощрение сотрудников за качественное выполнение и перевыполнение плановых показателей и награда за личную эффективность. Вторая задача - удержание высококвалифицированного персонала, так как премия выплачивается в конце года и сотрудник, изъявивший желание уволиться посередине года, не имеет права на данную выплату. Премия выплачивается на основании подсчета КПЭ сотрудника, исключая дни, в которые работник находится в командировке.

Процент. Данный прием материальной мотивации более распространен в области продажи услуг. Это процент от выручки, суть которого содержится в том, что доход работника не имеет чётко обозначенного предела, а находится в зависимости от мастерства работника и его возможности стимулировать продажу товаров либо услуг.

В случае, если говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей производительности, в сравнении с нематериальной, это не так, хотя материальная мотивация имеет конкретные плюсы, она считается более универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, сотрудники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться приобретенными средствами. В каких-либо случаях сотрудники готовы заменить всевозможные способы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации подразумевает конкретные ограничения: в случае, если абонемент в фитнес-центр в роли поощрения применяют исключительно по назначению, тогда его денежный эквивалент - по собственному желанию.

В АО "ТрансТелеКом" присутствует несколько проблем мотивации персонала. Это выражается в том, что:

* Работники делают исключительно свою работу, согласно должностной инструкции и при дополнительной нагрузке, отвечают "- Мне за это не платят";

* У сотрудников имеется выраженная неудовлетворенность продвижениями по карьерной лестнице и заработной платой;

* Из-за текучести и недостаточного высокого уровня заработной платы, персонал сильно загружен и выполняет по два-три функционала, получая при этом один оклад, что приводит к эмоциональному и профессиональному выгоранию;

* Идеи сотрудников не поощряются, вследствие чего работники работают по старинке и инновации в компании на достаточно низком уровне;

* Сотрудники не проявляют инициативы участия в разных проектах.

На данный момент почти у всех служащих АО "ТрансТелеКом" появляются признаки профессионального и эмоционального "выгорания": падение интереса и утрата энтузиазма к работе, и соответственно замещение профессиональных интересов иными, не связанными с работой.

Помимо того, имеется большая текучесть персонала, которая в первую очередь доказывает то, что надо менять приемы и методы мотивации персонала.

Невооруженным глазом видно недовольство сотрудников, все чаще слышны разговоры работников о низких окладах, задержке выплаты премии и решениях уйти из компании.

В нынешнее время в АО "ТрансТелеКом" существенно урезан фонд оплаты труда, урезаны суточные выплаты для сотрудников, направляемых в командировки. Отменены подарки и выплаты сотрудникам на праздничные даты: День связи, День компании и т.д. не учтена выплата каких-либо бонусов и премий работникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, экономическим экспертам, IT-специалистам, менеджерам по персоналу, выплачивается исключительно фиксированный оклад. Руководство организации считает, что работа сотрудников названных подразделений на финансовый итог никак не оказывает большого влияния, денег в фирму не приносит, и по тому их премирование неоправданно.

Каждый год компания проводит изучение мотивации персонала. При исследовании, сотрудникам необходимо было ответить на несколько вопросов и по результатам ответов, определялась мотивация каждого сотрудника. Данные опроса необходимы службе мотивации труда для разработки способов мотивации каждого мотива. Эта важная информация предоставляется руководителям для дальнейшего использования в работе.

В процессе исследования мотивации персонала в АО "ТрансТелеКом", в целом, можно выделить 3 основных существующих мотива у людей, работающих в разных областях и отделах:

1. Мотив "Достижение" - это те люди, кто ориентирован на содержание работы и серьезный подход. Для них важна возможность заслуги за сложный проект, сложную работу, дающую хорошую результативность. Им нравится чувствовать себя нужными и значимыми. Такие сотрудники могут сами себе ставить цели и добиваться результата, и чем сложнее работа, чем короче сроки реализации, тем лучше они работают. Данные условия их мотивируют, дают возможность развиваться, и расти профессионально и двигаться по карьерной лестнице. Чрезвычайно актуальной для них считается необходимость в самореализации собственных возможностей. Заработная плата для них не на первом месте. В случае, если будут хорошие наличные средства, но рутинная и неинтересная работа, им предоставляется возможность уйти в иную фирму за меньшие средства, но туда, где есть шанс выразить себя и воплотить собственные идеи.

2. Мотив "Вознаграждение" - это те сотрудники, для которых важна материальная составляющая и успешность. Они ценят заработную оплату, возможность карьерного роста, хвалу со стороны руководства (причем к грамоте обязательно должно прилагаться премиальное вознаграждение), они рвутся иметь символы успеха - неплохой офис, машину, одежду, власть. Серьезный раздражитель для таких сотрудников: несправедливость в вопросах оплаты, если видно, что кто-то работает меньше/хуже, а получает больше, задержка в выплатах и отмена привелегий.

3. Мотив "Социальный" - люди работают ради одобрения, стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника Компании. Для них важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива: уважение, похвала, общественное признание - ради этого они готовы выкладываться на 100% и больше. Если такие сотрудники понимают, что их работа не ценится руководством (или в другом месте будет цениться больше), если не получают за все это свою дозу ожидаемого позитивного внимания, то они существенно снижают свою активность.

Сейчас, АО "ТрансТелеКом" - прогрессивная корпоративная структура, где персонал стал стратегическим ресурсом при исполнении сверхважных задач и получении высокого коммерческого результата.

Глава 3. Совершенствование мотивационной системы в АО "ТрансТелеКом"

В АО "ТрансТелеКом" в части мотивации необходимо внести изменения, которые будут работать на стимулирование работников, удержание ключевых сотрудников и привлечение новых перспективных профессионалов.

Ошибкой многих руководителей является завышение величины стартовой зарплаты во время собеседования с кандидатом. Компания предусматривает оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от окладной части, премиальной части, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.). И, разумеется, что новичок в первые месяцы работы будет получать далеко не максимально возможную зарплату. В таком случае, чтобы мотивировать нового сотрудника к работе на начальном и последующих этапах, желательно сразу же рассказать о системе начисления всех выплат. Человек, ощущая ежемесячное, пусть и незначительное, увеличение выплат, будет воодушевлен и настроен на максимальную самоотдачу. Если сделать наоборот, изначально пообещать золотые горы, только для того чтобы привлечь человека в штат, а выплачивать меньше обещанного, то после первой же зарплаты сотрудник как минимум упадет духом, и все желание трудиться во благо компании моментально пропадет. И тогда мы либо потеряем ценного сотрудника, либо получим в его лице недобросовестного работника из-за исчезновения мотивации как таковой.

На этапе адаптации нового сотрудника ввести обязательное обучение по технологиям, услугам и стандартам компании. Ввести папку новичка, где будут указаны все необходимые телефоны, карта здания, структура компании, презентация о стратегии и ценностях корпорации. Это необходимо для мотивации сотрудника с первых дней безболезненно и быстро влиться в команду и показывать результат уже с первых дней работы.

Ввести систему обучения на постоянной основе, так как обучение является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и мощной мотивацией для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще. Хорошей мотивацией будет поддержка сотрудников в их желании участвовать в различных внешних конкурсах, в том числе и в других городах. Компания возьмет на себя оплату взноса за участие и оплату командировочных расходов. Участие и победы в таких конкурсах дают компании развитие брэнда, возможность заявить о себе, о своих возможностях, о профессионалах, работающих с полной отдачей.

Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.

Необходимо ввести систему карьерных лестниц, используя проекты "Кадровый резерв", "Дублеры" и т.д. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность. Есть личная заинтересованность каждого из работников в успешной работе и процветании компании, т.е. на лицо сильная мотивация деятельности, а поэтому и не будет возникать желания выполнить свою работу "а бы как" и быстрее уйти домой.

Расширить ассортимент предоставляемых корпоративных льгот:

1) Свободный график с возможностью работать из дома;

2) Полис добровольного медицинского страхования для членов семьи по льготной стоимости;

3) Абсолютная или же выборочная плата затрат на проезд работника к месту работы и обратно;

4) Предоставление собственным работникам беспроцентных ссуд или же ссуд с невысоким уровнем процента;

5) организация бесплатных, корпоративных парковок для автотранспорта, включая велосипедные парковки;

6) Отпуск за свой счет;

7) Материальную помощь к отпуску;

8) Помощь бухгалтерии в составлении налоговой декларации;

9) Доставка бесплатного питания в офис

10) Абонементы в фитнес-клубы с корпоративной скидкой.

Компании необходимо рассмотреть возможность возобновить практику с организацией профсоюза. Данную практику продолжают некоторые компании - например ПАО "Ростелеком" и вполне успешно. Их сотрудники понимают, что интересы каждого человека защищены и это мотивирует их продолжать работать в данной компании и не думать об увольнении. Коллективные договоры в настоящее время, это важный инструмент мотивации сотрудников. Работник понимает, чтобы воспользоваться определенными льготами (отправить бесплатно ребенка в лагерь, получить подарки от профкома, получить выплаты на праздничные даты, иметь право на материальную помощь и т.д.) необходимо не только вносить чисто-символические взносы, но и показывать результат, зарекомендовать себя как хорошего работника.

Необходима практика мотивации работников компаний при помощи презентов. В том числе и в случае если презенты не дорогие, то они всё также способны стимулировать людей. Они понимают, что начальство видит в них не безликих сотрудников, а подмечает преданность и старание каждого. Кроме того компания может или даром дать собственные товары и услуги, или предложить за них значительную скидку.

Хорошим нематериальным стимулом является общественное признание - обширное распространение информации о достижениях сотрудников в корпоративных печатных изданиях (журналах, газетах, вестниках) и в газетах и журналах города и области. Публичное признание будет сопровождаемым премиями, ценными подарками. Работники испытывают наибольшее удовлетворение от работы, которая имеет какой-либо заметный итог.

Корпоративная культура в АО "ТрансТелеКом" требует дополнительного развития. Не достаточно хорошо развит спорт, интеллектуальные игры, художественная самодеятельность.

Опрос вовлеченности сотрудников показал желание людей участвовать в общественной жизни компании и даже в свободное от работы время. В связи с этим, нужно вводить на постоянной основе спортивные соревнования, турниры и спартакиады. А так же развивать интеллектуальные игры: Брейн-ринг, КВН и т.д. Хорошей практикой является возобновление общих спортивных разминок в середине рабочего дня, когда весь коллектив собирается в актовом зале или на улице (во дворе здания) и 20 минут под музыку делает ряд упражнений.

Необходимо по возможности обогащение труда, предоставление человеку возможности самореализации, творческого подъема. На праздники, например 8 марта, можно устраивать выставку творческих сотрудников с разными хобби и голосованием за самую лучшую работу. Важно, что данные мероприятия не требует бюджета. Имея единое информационное пространство - корпоративный портал, являющийся, на сегодняшний день самым сильным коммуникационным инструментом, можно размещать информацию об именинниках, о лучших сотрудниках, ввести рубрику "Вопросы Президенту компании".

На сегодняшний день, в связи с повсеместным сокращением расходов, руководство компании не готово вводить новые методы мотивации. Все опросы, проводимые для сотрудников ложатся в "стол". Но руководители на местах стараются повысить мотивацию сотрудников, пусть даже за свой счет.

Заключение

Мотивация персонала являлась и является одним из важнейших вопросов для руководителей любого предприятия. Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию, руководителю требуется определить, каковы же на самом деле эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.