Обучение персонала кадровых служб (зарубежный опыт)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова»

Саратовский социально-экономический институт (филиал)

Кафедра управления персонала и психологии

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Обучение персонала кадровых служб (зарубежный опыт)»

Выполнила: Головина Дарья Владимировна

обучающийся 2 курса группы 65

очной формы обучения

факультета экономики и менеджмента

Научный руководитель:

к.э.н. Ольхова Лариса Анатольевна

Саратов 2020 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы обучения персонала кадровых служб

1.1 Понятие, сущность и функции кадровых служб

1.2 Виды и методы обучения персонала кадровых служб

Глава 2. Зарубежный опыт обучения персонала

2.1 Особенности обучения персонала в Японии

2.2 Система обучения персонала в США

Глава 3. Совершенствование организации системы обучения персонала в России с учетом зарубежного опыта

3.1 Анализ проблем и совершенствование обучения персонала кадровых служб в России

3.2 Корпоративное обучение в сфере обучения персонала

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В современных экономических, политических и социальных условиях произошла переоценка значения человеческих ресурсов для организации. Персонал признается как основополагающий фактор обеспечения конкурентоспособности предприятий и как важнейший инновационный ресурс в социальном, экономическом и культурном развитии не только предприятия, но и экономики в целом. Неотъемлемой частью стратегии развития предприятия является кадровая политика, которая направлена на обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновления качественного и численного состава кадров в соответствии с потребностями состоянием рынка труда и конкретного предприятия, а также требованиями действующего законодательства. Поэтому особая роль в управлении персоналом и разработке кадровой политики предприятия принадлежит кадровой службе.

Современные кадровые службы должны эффективно решать такие проблемы, как создание резерва персонала и подбор кадров, планирование трудовых ресурсов, оформление трудовых контрактов, обучение кадров, профориентацию и адаптацию сотрудников, прием и увольнение сотрудников и другие проблемы. Но эффективное функционирование кадровых служб невозможно без качественного, отвечающего всем современным требованиям и инновационного обучения персонала.

Вышесказанное обусловило актуальность исследования вопросов обучения персонала кадровых служб.

Вопросам управления персоналом, формам и методам обучения персонала посвящены работы как российских, так и зарубежных авторов. Среди российских ученых этим вопросом занимались Алавердов А.Р., Дуракова И.Б., Зайцева Т.В., Горленко О.А., Митрофанова Е.А., Маслова Н.В., Кибанов А.Я., Коргова М.А., Лукьянова Т.В., Никифоров Р.О., Погребняк Н.В. и другие.

Среди зарубежных авторов весомый вклад в разработку указанных вопросов внесли: Гербер П., Друкер П., Коул Д., Портер М., Робинсон С., Манн Р., Майер Э. и другие.

Несмотря на существенные достижения в этой области, все еще сохраняется неопределенность относительно особенности обучения персонала кадровых служб в России с учетом зарубежного опыты.

Объектом исследования является система обучения персонала кадровых служб в России и за рубежом.

Предметом исследования является система отношений, складываю-щихся в процессе функционирования кадровых служб.

Цель курсовой работы заключается в анализе и исследовании особенности обучения персонала кадровых служб в России и за рубежом.

В соответствии с поставленной целью были поставлены следующие задачи курсовой работы:

- раскрыть сущность и функции кадровых служб;

- рассмотреть формы и методы обучения персонала кадровых служб;

- проанализировать особенности обучения персонала в Японии и США;

- провести анализ основных проблем обучения персонала кадровых служб;

- выявить основные направления по совершенствованию обучения персонала в России с учетом опыта зарубежных стран.

Информационную базу исследования составляют нормативно-правовые и законодательные акты федеральных органов государственной власти в сфере социальных и трудовых отношений, аналитические и информационные материалы, материалы семинаров и конференций, информационной сети Интернет.

Теоретической базой исследования является специальная литература (учебники, учебные пособия, справочная информация, статьи) по управлению персоналом, кадровой политике, менеджменту.

При выполнении курсовой работы применялись методы и приемы моделирования, системного анализа и синтеза (многофакторный анализ, группировка), методы сравнения, обобщения и другие.

Курсовая работа состоит из введения, основной части - трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введении рассматривается актуальность темы, определяются цели и задачи исследования, объект и предмет исследования, раскрывается разработанность темы. В первой главе курсовой работы рассматриваются основные теоретические положения по теме исследования: раскрываются сущность и функции кадровых служб, рассматриваются формы и методы обучения персонала. Во второй главе на примере проводится анализ зарубежного опыта обучения персонала на примере Японии и США. Третья глава посвящена разработке основных направлений по совершенствованию системы обучения персонала в России.

Глава 1. Теоретические основы системы обучения персонала кадровых служб

1.1 Понятие, сущность и функции кадровых служб

обучение персонал кадровый

В современном постиндустриальном обществе кадровый потенциал является одним из важнейших факторов долгосрочного экономического и безопасного развития страны и роста конкурентоспособности предприятий. Значение персонала и деятельности по управлению персоналом на предприятии в современных условиях следует рассматривать как центральный фактор получения прибыли и ведения экономически эффективного хозяйствования.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От профессиональной подготовки работников, от их квалификации и деловых качеств во многом зависит эффективность производства Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия: Учебник. / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М.: ИНФРА-М, 2016. - С.345..

Основные элементы системы управления человеческими ресурсами предприятия формируются с уровнями системы управления всего предприятия, где главным звеном системы становится кадровая служба.

Существуют различные подходы к понятию «кадровая служба».

Кадровая служба (служба управления персоналом) - это структурное подразделение предприятия (организации), которое уполномочено осуществлять управление персоналом, методическое и организационное руководство комплексом мероприятий по управлению персоналом на предприятии (в организации) Кадровая служба и ее функции. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://www.kribel.ru/ (дата обращения: 25.03.2020).

Алавердов А.Р. и Смирнова Г.В. под кадровой службой понимают совокупность специализированных структур и подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, которые призваны управлять персоналом в рамках существующей кадровой политики Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М. : МФПУ Синергия, 2017. - С. 39.

Кадровая служба - совокупность структурных подразделений организации (предприятия), цель которых заключается в управлении работниками предприятия Фирсова А.Ю. Курс повышения квалификации/профессиональной переподготовки «Кадровое делопроизводство». Электронный ресурс. - Режим доступа: https://specialitet.ru (дата обращения: 25.03.2020).

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления организацией (фирмой, предприятием) вместе с занятыми в них должностными лицами (специалистами, руководителями, исполнителями), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики Леженкина Т.И., Смирнова Г.В. Кадровая служба организации / Учебное пособие. Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2016. - С. 9..

Многими авторами кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства предприятием, который рассчитан на перспективу. При этом кадровая служба должна содействовать достижению основных целей, таких как повышение экономических показателей и стабильность коллектива.

Основное назначение кадровой службы организации заключается не только в осуществлении кадровой политики в соответствии с интересами организации (предприятия), но и действовать с учетом реализации социальных программ и трудового законодательства как федерального, так и территориального уровня.

При этом под кадровой политикой организации понимают «генеральное направление кадровой работы, совокупность форм, методов и принципов организационного механизма предприятия по выработке целей и задач, направленных на развитие, сохранение и укрепление кадрового потенциала, на создание сплоченного и квалифицированного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом» Кибанов А.Я.. Разработка кадровой политики организации / Кадровик. Кадровое дело-производство, № 1, 2016. - С. 4..

Структура, функции и задачи кадровой службы взаимосвязаны с особенностью развития экономики, пониманием руководством организации (предприятия) роли персонала для достижения намеченных целей и задач, стоящих перед организацией (предприятием).

Рассматривая стратегические подходы к определению роли и места кадровой службы в системе управления организацией, можно отметить, что кадровая служба может выступать как вспомогательное обслуживающее подразделение, которое ведет регистрационную и учетную функции кадрового документооборота организации. Работа по управлению персоналом распределяется между директором и руководителями структурных подразделений организации. Практическая реализация данного подхода, когда управление персоналом распределено между директором и руководителями структурных подразделений организации, применима только на предприятиях малого бизнеса. Кадровая служба может также иметь статус штабной службы, которая обладает методическими, распорядительными и контрольными полномочиями по всем аспектам кадровой работы, а также отвечает за эффективность функционирования системы HR-менеджмента и кадрового направления.

Как и любое другое подразделение предприятия, кадровая служба обладает рядом функций. При этом все функции можно разбить на традиционные и относительно новые функции. Функциональные особенности работы кадровой службы рассмотрены в приложении 1.

Так, к традиционным функциям кадровой службы относят следующие:

- разработка плана комплектования кадров в соответствии с кадровой политикой и программой развития организации (предприятия);

- осуществление контроля исполнения приказов и распоряжений по работе с личным составом руководителями подразделений организации;

- организация контроля за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка и состояния трудовой дисциплины;

- оформление приема, увольнения или перевода сотрудников с соблюдением трудового законодательства Российской Федерации;

- учет личного состава организации (предприятия);

- ведение документации по делопроизводству, заполнение и хранение трудовых книжек;

- ведение документации и отчетности по кадровым вопросам;

- анализ текучести и движения кадров, разработка комплекса мероприятий по устранению текучести;

- работа с кадровым резервом, в том числе на выдвижение;

- создание условий для повышения уровня квалификации и образования специалистов и сотрудников организации Станкевич А.А. Изменение функций кадровой службы в условиях стратегического управления персоналом// Национальная ассоциация ученых (НАУ). - № 52. - 2020. - С.56.;

- подготовка материалов для представления работников к награждению и поощрению;

- подготовка документации по аттестации сотрудников организации;

- принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников. Кадровые службы и их функции. Электронный ресурс. - Режим доступа: https://mirznanii.com/a/195 (дата обращения: 27.03.2020)

Все вышеперечисленные функции можно разделить на традиционные, такие как: подбор, расстановка кадров, оформление и ведение документации, методы стимулирования и поощрения сотрудников, контроль. К нетрадиционным функциям относят: учет кадрового состава и программ подготовки и профпереподготовки, определение потребностей в кадрах.

К новым, нетрадиционным функциям кадровой службы относятся следующие:

- профориентация и профдиагностика;

- маркетинг персонала;

- лизинг персонала;

- кадровый консалтинг;

- мониторинг и контроллинг персонала;

- аутсорсинг персонала (приложение 2).

Кадровые службы в настоящее время ориентируются на повышение качества трудовой жизни, партнерские взаимоотношения и инвестиции в формирование и развитие персонала, т.е. на стратегический подход в управлении человеческими ресурсами. Поэтому одной из новых функций кадровой службы является маркетинг персонала. Маркетинг персонала как новая функция кадровой службы современного предприятия (организации) предполагает формирование имиджа работодателя, изучение спроса и предложения на рабочую силу, анализ рынка труда, анализ потребностей и предпочтений работодателей (в том числе потенциальных потребностей в редких или дефицитных профессиях), разработку мероприятий по удовлетворению спроса на рабочую силу, поиск специалистов необходимой квалификации, а также сотрудничество с образовательными учреждениями, с лизинговыми фирмами по предоставлению персонала, со службами занятости и другими источниками потенциальной рабочей силы Петрова Т.А. Новые функции кадровой службы учреждения // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования, №7 (25), 2017. - С. 149.

Контроллинг персонала - это функция, связанная с созданием информационной базы кадров, формирования условий для координирования планирования персонала, а также оценке эффективности деятельности непосредственно кадровой службы.

Задачи кадровой службы предприятия можно разделить по 5 направлениям: учетно-контрольному, планово-регулятивному, отчетно-аналитическому, координационно-информационному, организационно-методическому (приложение 3)

Задачи кадровой службы определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:

- направление деятельности (торговля, производство, оказание услуг);

- размеры и стадия развития организации;

- приоритетные задачи работы с персоналом

- стратегические цели организации;

- численность персонала организации.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое (краткосрочное и среднесрочное) и стратегическое. Стратегическое направление работы кадровой службы ориентировано на формирование кадровой политики организации. В рамках тактического направления ведется текущая кадровая работа (разработка штатных расписаний, осуществление набора персонала, анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, кадровые перемещения, текущий учет и контроль, повышение квалификации и переподготовка кадров). Направления деятельности каровых служб рассмотрены в приложении 4.

Вся совокупность функций кадровой службы реализуется ее подразделениями. Полноценная кадровая служба обычно включает в себя несколько секторов (подразделений) с четким разделением функций (приложение 5).

Структура кадровой службы зависит от размера организации (предприятия), от стратегических и тактических задач и других факторов. В небольших компаниях функции кадровой службы может выполнять бухгалтер или делопроизводитель.

Взаимодействие кадровой службы с другими подразделениями организации (предприятия) рассмотрена в приложении 6.

Эффективность работы кадровой службы организации (предприятии) зависит от ряда факторов:

- кадрового обеспечения службы;

- взаимосвязанной работы структурных подразделений;

- от структуры и конкретных функций каждой структурной единицы;

- органической связи работы кадровой службы с работой экономической и технической служб организации (предприятия).

Таким образом, кадровая служба организации представляет собой общий комплекс структурных специализаций в сфере управления человеческими ресурсами. Функции кадровых служб можно подразделить на основные (подбор и контроль кадров, прогноз в потребности в кадрах, оформление и ведение документации) и вспомогательные (организация социального обеспечения, консультация). В настоящее время появилось несколько нетрадиционных функций кадровых служб, в частности, контроллинг персонала, кадровый консалтинг, кадровый маркетинг, лизинг и аутсорсинг персонала, мониторинг персонала, кадровый аудит. Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

1.2 Виды и методы обучения персонала кадровых служб

В современных организациях задачи по созданию новейших организационных моделей и управлению знаниями становятся приоритетными.

Под обучением персонала понимаются методики и процедуры, использующиеся для формирования навыков, умений, знаний, компетенций, необходимых для выполнения профессиональной деятельности и решения организационных задач.

Управление обучением персонала - это совокупность процедур и действий, нацеленная на обеспечение качественного обучения персонала. Кельперис Г. Повышение квалификации в процессе управления персоналом // журнал «Управление персоналом». - 2017. - №7. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?1084 [Дата обращения: 10.03.2020]

Обучение персонала рассматривается как стратегия постоянного совершенствования во всех видах деятельности компании и как источник конкурентоспособных преимуществ компании. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова. - М.: Инфра-М, 2017. - С.238

Существует несколько подходов к обучению персонала:

- тактический, ориентированный на создание условий для решения текущих задач, при котором технологические, экономические и иные нововведения в обязательном порядке сопровождаются переобучением персонала;

- стратегический;

- проблемно-ситуационный, который носит кратковременный характер и применяется при низкой квалификации персонала.

Различают 3 вида обучения персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Повышение квалификации и стажировка, как правило, осуществляется один раз в 5 лет на протяжении всей трудовой деятельности.

Следует отметить, что в российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды обучения: профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, обучение вторым (смежным) профессиям. Так, обучение смежным профессиям происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе по совмещаемым профессиям. При этом повышение квалификации осуществляется:

- по индивидуальным программам;

- без отрыва от трудовой деятельности (наставничество);

- с полным отрывом от рабочих обязанностей;

- с частичным отрывом от должностных обязанностей. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова. - М.: Инфра-М, 2017. - С.239

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение умениями, знаниями, навыками.

Таблица 1 - Характеристика видов обучения

Виды обучения	Характеристика вида обучения
Подготовка кадров	Организованное и планомерное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
Переподготовка кадров	Обучение кадров в целях освоения новых умений, знаний, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к результатам и содержанию труда.
Повышение квалификации кадров	Обучение кадров в целях усовершенствования умений, знаний, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Существует множество классификаций методов обучения: по степени вовлеченности обучающихся в процесс, по длительности, по формам обучения (индивидуальное и групповое, на рабочем месте и вне рабочего места) и т.д.

Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три основные группы:

- методы обучения на рабочем месте;

- традиционные методы обучения;

- методы активного обучения;

К традиционным методам обучения относятся семинары, лекции, учебные видеофильмы.

Обучение на рабочем месте проводится в рамках конкретной организации и только для ее сотрудников. Такое обучение непосредственно связано с усвоением навыков, необходимых для выполнения им производственных функций.

Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение происходит в процессе выполнения профессиональной деятельности.

К наиболее распространенным методам профессионального обучения относятся: наставничество, рабочая ротация, стажировки.

К методам активного обучения относят: тренинги, деловые и ролевые игры, баскет-метод, кейс-метод, ролевое моделирование и другие. Козлова, О.А., Сычева, М.Н. Инновационные методы обучения персонала: зарубежный и отечественный опыт // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2018. - № 6. - С. 162.

Ряд авторов, например, Розина Е.В., Столярова В.А. предлагают классификацию методов обучения по следующим признакам (приложение 7):

- наличие контакта с преподавателем в процессе обучения;

- имитация профессиональной деятельности в процессе обучения;

- обмен знаниями и опытом в процессе обучения.

Существует еще одна классификация методов обучения:

- корпоративное обучение;

- самообразование (или самостоятельное обучение);

- обучение в специализированных учреждениях.

Различные виды обучения нельзя рассматривать в отрыве, так как они находятся в непосредственной связи друг с другом. При обучении необходимо подходить дифференцировано в целях получения большего эффекта от разработанных образовательных программ, а участие сотрудников в профессиональном обучении должно опираться на индивидуальные особенности групп, обучающихся и задачи обучения. Например, для руководителей с опытом работы в процессе обучения происходит отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций и переговоров.

Таблица 2 - Характеристика методов обучения

Методы обучения	Характеристика метода обучения
Самообразование	Осуществляется по желанию самого работника осваивать новые навыки и знания
Корпоративное обучение	Включает в себя обучение на рабочем месте (наставничество), смена рабочего места (ротация кадров), обучение в учебных центрах (тренинги, конференции, лекции, деловые игры)
Обучение в специализированных учреждениях	Позволяет объединить практические навыки и теоретические знания, направлены на развитие творчества при принятии решений. Считается методом подготовки руководящих кадров.

Создание собственного центра обучения или корпоративного института - достаточно затратный процесс, но наиболее эффективно способствует системе развития и обучения персонала, снижая затраты на аттестацию и адаптацию сотрудников, формируют культуру обучения и корпоративную структуру.

Корпоративное обучение включает пять основных этапов:

- анализ потребности в обучении;

- планирование обучения (определение целей задач обучения, отбор участников, выбор ресурсов и форм обучения, бюджетирование обучения);

- разработка программ обучения, когда происходит адаптация программы под конкретные задачи компании);

- проведение обучения;

- оценка эффективности обучения, когда определяются слабые и сильные стороны программы, оценка качество организации обучения). Корпоративное обучение: пошаговая инструкция по внедрению [Электронный ресурс] - URL: www.komdir.ru/article/1346-qqq-16-m7-21-03-2020-korporativnoe (дата обращения: 19.03.2020).

Таким образом, существуют различные методы обучения персонала, выбор которых зависит от ряда факторов: квалификации персонала, целей организации, потребности в кадрах и т.д. Основными видами обучения являются: подготовка кадров, переподготовка кадров и повышение квалификации. При этом к основным методам обучения относят: наставничество, ротацию кадров, обучение в специализированных учреждениях. Но наиболее перспективным является корпоративное обучение.

Глава 2. Зарубежный опыт обучения персонала

2.1 Особенности обучения персонала в Японии

Философия управления персоналом в различных странах имеет значительные отличия. Так, японская философия основана на уважении к старшим и традиции коллективизма, характеризуется высокими социальными гарантиями (например, через систему пожизненного найма) и высоким уровнем преданности сотрудников организации. Гайсина Ю.Р. Отечественный и зарубежный опыт процесса адаптации персонала организации // Студенческий: электрон. научн. журнал., 2019. - № 14(58).

Особое внимание в японских организациях занимают программы воспитания «корпоративного духа» компании, уважения ценностей корпоративной культуры, которое осуществляется через систему приобщения сотрудника к миссии, целям и задачам компании, атмосфере, делам фирмы.

При этом под корпоративным обучением понимается процесс формирования и непрерывного совершенствования умений, знаний и навыков сотрудников, направленный на развитие их способностей к продуктивной профессиональной деятельности на конкретном предприятии.

Поэтому обучение персонала в Японии строится с учетом выше изложенных особенностей управления персоналом.

В Японии существует так называемая «концепция Кайдзен», акцент в которой ставится на то, что работники должны постоянно изыскивать возможности для улучшения своей деятельности. Кайдзен - это не просто теоретическая концепция, это способ мышления, организационная система и совокупность практических приемов, применение которых позволяет фирме стремительно улучшать показатели своей деятельности. Сущность Кайдзен - непрерывный процесс развития и совершенствования, в котором участвуют все работники предприятия независимо от стажа, возраста, занимаемой должности и уровня квалификации.

С позиции возможностей корпоративного обучения для реализации в дальнейшем кадровых перемещений в японских фирмах господствующее значение имеет преданность компании и моральные качества работника.

В связи с этим в большинстве японских компаниях учитываются, прежде всего, социальные и профессиональные качества работника, позволяющие ему относительно легко адаптироваться к условиям конкретного предприятия, быть готовым к постоянному обучению как на рабочем месте, так и вне его, а также проявлять высокую профессиональную мобильность и творческую активность.

В Японии внедрена так называемая пожизненная профессиональная подготовка, согласно которой профподготовка разделена на пять категорий: бизисная подготовка, переподготовка по развитию способностей, повышение квалификации, профессиональная подготовка и подготовка инструкторов.

В Японии центральное место в системе подготовки кадров принадлежит именно внутрифирменному профессиональному обучению. В японской модели обучения персонала профессиональные знания и умения работников формируются в процессе профессиональной деятельности в условиях конкретного предприятия, т.е. они ориентированы на дообучение всех потенциальных сотрудников, независимо от имеющейся квалификации и профессии. Особенно это характерно для выпускников профессиональных образовательных учреждений, которые признаются работниками «недостаточной квалификации» и направляются на специально организованные курсы. Поэтому в Японии образовательные функции четко разделены между общим образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, и корпоративным, обеспечивающим профессиональное обучение.

При этом профессиональная подготовка кадров муниципальными и государственными органами играет в основном вспомогательную роль в системе подготовки кадров. Внутрифирменное обучение включает в себя обучение непосредственно во время работы на основном рабочем месте и обучение вне работы фирмы.

В японской модели с позиций организации корпоративного обучения преобладают три формы организации учебного процесса:

- обучение во время работы, которое осуществляется на рабочем месте, когда более опытные работники (наставники) непосредственно организуют и руководят профессиональной деятельностью обучаемого;

- самообразование, которое заключается в развитии собственных компетенций как специальных, так и общепрофессиональных общекультурных, характерных для данного предприятия;

- обучение вне работы, осуществляемое на предприятии или вне его, для чего организуются краткосрочные курсы обучения различных категорий работников, дифференцированные по их квалификации или должностям, либо по темам, необходимым для их профессионального роста. Козлова, О.А., Сычева, М.Н. Инновационные методы обучения персонала: зарубежный и отечественный опыт // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2018. - № 6. - С. 160-164.

Именно поэтому особое внимание в Японии уделяется наставничеству, которое является одновременно и способом обучения нового персонала, и способом адаптации. Руководство японских компаний предпочитает принимать на работу молодых специалистов. Это обусловлено тем, что выпускники высших и средних специальных учебных заведений готовы принять правила поведения и этики конкретной организации, так как еще не обладают достаточным опытом и квалификацией. Наставник, который обладает широкими полномочиями, закрепляется за каждым молодым специалистом и помогает ему не только развивать профессиональные умения, но и адаптироваться к новым условиям. Продвижение молодого сотрудника по карьерной лестнице осуществляется только с учетом мнения наставника. Панфилова, А.П. Наставничество и обучение на рабочем месте: терминологический анализ зарубежных методов//Современные технологии управления. - 2016. - №12 (72). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sovman.ru/article/7202/ (дата обращения: 02.04.2020).

Обеспечение и подготовка профессиональной мобильности работников на японских предприятиях осуществляется посредством расширения профессиональных компетенций осуществляется тремя способами:

- использованием значительной номенклатуры различных кратко-срочных учебных курсов ограниченного, но завершенного содержания, которые лежат в основе вариативных индивидуализированных учебных программ;

- организацией активного обучения на рабочих местах и в условиях специально организованных курсов, связанных с решением проблем, характерных для конкретного предприятия;

- организацией кадровой ротации, как горизонтальной, так и вертикальной, которая осуществляется каждые два-три года без согласия сотрудников, но при этом обязательно организуется их обучение на предприятии или вне его. Как правило, за двумя-тремя ротациями по горизонтали происходит ротация по вертикали. Следует отметить, что на любом рабочем месте сотрудник обязан приобрести репутацию мобильного, работоспособного, инициативного и компетентного сотрудника, а также порядочного человека.

На систему обучения и подготовки кадров в Японии влияет также то, что на японских предприятиях не существует традиции разделения сотрудников на квалификационные категории в зависимости от уровня сформированности профессиональных умений и знаний в момент поступления на работу. Это связано с необходимостью учета специфики профессиональной деятельности работника в конкретной организации, поэтому и организация, и сами работники рассчитывают, что они будут повышать и расширять квалификацию пропорционально имеющемуся профессиональному опыту. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - С. 237.

Практически все крупные промышленные предприятия Японии включают в свои штаты профессиональных преподавателей соответствующего профиля. Корпоративное обучение позволяет работникам расширить и дополнить и знания, полученные в учебном заведении, приспосабливает их к производственным нуждам конкретного предприятия.

После прохождения обучения вне предприятия (т.е. внешнего обучения) на большинстве предприятий проводится стажировка претендентов на вакантные рабочие места, связанная с возможностью применения знаний потенциальных работников в конкретных производственных ситуациях, дифференцируемых по уровню сложности. Стажировка организуется в двух традиционных формах: обучения на рабочем месте под руководством опытного работника и инструктировании на конкретном рабочем месте.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Поэтому в Японии считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Следует отметить, что японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские.

Таким образом, в Японии существует система непрерывного образования, которая является частью процесса труда. Основой японской системы профессионального обучения на предприятиях является концепция «гибкого работника», целью которой является отбор и переподготовка работников не по одной, а по двум-трем специальностям, а затем - повышение квалификации на протяжении всей жизни. Особенностью японской системы подготовки и использования кадров является использование и регулирование рабочей силы внутри предприятия для обеспечения внутрифирменной конкуренции.

2.2 Система обучения персонала в США

Система обучения персонала в США зависит от особенности управления персоналом, которая основывается на традициях конкуренции, высоким уровнем оплаты труда, поощрении работников с четкой ориентацией на прибыль компании и социальных гарантий. Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала. URL: http://www.ngpc.ru/ forum2020/Articles/Learnining%20methods.pdf [Дата обращения:12.04.2020]

Кадровые службы в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении.

В американской модели в первую очередь предпочтение отдается величине стажа работника в конкретной организации. Величина стажа напрямую соотносится с объемом производственного опыта, сформированного у работника. В американской модели нет четкого разделения сфер деятельности корпоративного обучения и профес-сионального образования, поэтому предполагается, что выпускник учреждений профессионального образования уже обладает должным уровнем сформированности профессиональны умений и знаний, поэтому сможет войти в производственный процесс с наименьшим сроком адаптации. В связи с этим в первую очередь оцениваются умения и знания потенциального сотрудника, но только потом оцениваются его профессиональные качества и принимается решение о приеме или об отказе в приеме на работу Гайсина, Ю.Р. Отечественный и зарубежный опыт процесса адаптации персонала организации // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. - №14(58)..

Для американской модели корпоративного обучения также характерна узкоспециализированная подготовка по схеме: «знания - квалификация для конкретной операции - квалификация для выполнения конкретной функции».

Поэтому вопросам горизонтальной кадровой ротации внимания практически не уделяется, в связи с этим возникает проблема взаимозаменяемости работников. Вопросы вертикальной кадровой ротации решаются авторитарно с учетом величины стажа работы работника в компании. При этом данный подход имеет существенное достоинство в форме стандартизация профессиональных умений, которая находит отражение в системе национальных профессиональных квалификаций, имеющих общегосударственный характер и отражающий как специальные, так и базовые умения и навыки по профессии или специальности. Но в данной системе подготовки и обучения не уделяется должного внимания развитию профессионально важных качеств сотрудников, обуславливающих их профессиональную мобильность.

Следует отметить, что в рамках американской модели корпоративного обучения широко распространены такие методы организации учебной работы, как «secondment» и «shadowing».

Американские топ-менеджеры нередко направляются в государственные учреждения с целью совершенствования навыков планирования крупных проектов. Это связано с тем, что в государственных структурах США обучение персонала имеет более высокий качественный уровень, чем в частных предприятиях. Данный подход к обучению позволяет удовлетворить интересы всех субъектов. Так, сотрудник приобретает разнообразный опыт работы в проектах, получает возможность личного развития, повышает собственную профессиональную мобильность, развивает готовность к выполнению широкого круга задач в рамках собственной профессиональной деятельности, получает высокий уровень адаптации. Компания, направляющая сотрудника, приобретает новые контакты, а также создает себе положительную репутацию по развитию персонала. Принимающая сторона получает дополнительные человеческие ресурсы для реализации проектов, при этом бесплатно. Это связано с тем, что заработную плату платит отдающая сотрудника компания, который находится в другой организации. Данный метод называется «secondment». Он менее затратный, чем тренинги или другие методы, так как тогда фирма вынуждена оплачивать сотруднику не только тренинг, но и рабочий день.

Особое внимание, особенно в начале трудовой деятельности, в США уделяется адаптации сотрудников. Целью адаптационных обучающих программ в американских компаниях является приспособление сотрудников к самостоятельности, индивидуализму, профессиональному выполнению своих обязанностей.

В сфере адаптационного обучения и поддержки молодых сотрудников организации в США также используются такие методы как: Job Shadowing, Buddying, Scaffolding, Story Telling.

Не менее популярным в США является метод «buddying», который представляет собой разновидность наставничества, когда за работником закрепляется партнер, так называемый «buddy». Оба партнера предоставляют обратную связь о решениях и действиях закрепленного за ним сотрудника с целью выявления слабых мест в работе. Обратную связь, например, можно предоставлять после планерок, совещаний, телефонных переговоров, дискуссий. Особенностью данного метода является то, что участники являются равноправными друг перед другом. Недостаток данного метода заключается в том, что при условии недостаточной психологической подготовки способно привести к конфликтным ситуациям.

Обучение по методу «shadowing» в США менее популярно, чем на Западе, несмотря на то, что позволяет на ранней стадии выявить степень мотивации сотрудника. Это метод адаптационного обучения персонала, когда выпускник вуза или специалист, планирующий занять новую должность или поменять отдел, становятся «тенью» руководителя нового подразделения на один-два дня, наблюдают и фиксируют все рабочие моменты. Молодой специалист, как правило, не задает вопросы, не комментирует происходящее, и вообще практически не вмешивается в процесс. На практике метод обычно используется комплексно с другими методами обучения новых работников.

Используя данный метод, фирмы минимизируют затраты на постоянную замену людей, которые увольняются из-за того, что их ожидания от планируемой должности не оправдались, так как более 50% прошедших обучение методом «shadowing» отказываются от своих планов.

Не менее популярным в США является метод «case study», который предполагает групповое обсуждение и анализ гипотетических или реальных ситуаций и направлен на формирование навыков как самостоятельной работы, так и работы в команде. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - С.196 Изучение решений на примере неуспешной или успешной деятельности из опыта различных организаций, обмен опытом между сотрудниками, анализ алгоритмов решения поставленных задач позволяют сформулировать наиболее действенные решения в аналогичных ситуациях с учетом мнения других специалистов. Основное преимущество данного метода обучения состоит в использовании принципов проблемного обучения, позволяя применить теоретические знания на практике и возможность трудового коллектива работать в одном проблемном поле, совместно заниматься поиском путей решения проблемы. Метод «case study» чаще всего применятся для обучения руководителей разного уровня, в том числе и руководителей кадровых служб.

В последние годы в США активно применяются такие методы обучения персонала, как дистанционное обучение и геймификация, которая представляет собой системный, искусственно созданный инструмент, благодаря использованию игровых технологий и других вовлекающих в действие элементов, мотивирует и вовлекает участников выполнять действия и принимать решения Козлова О.А., Сычева М.Н. Инновационные методы обучения персонала: зарубежный и отечественный опыт // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2018. - № 6. - С. 163..

Таким образом, особенность подготовки и обучения персонала в США заключается в использовании разнообразных методов, направленных, в основном, на формирование и развитие узкоспециализированной профессиональной квалификации сотрудника.

Глава 3. Совершенствование организации системы обучения персонала в России с учетом зарубежного опыта

3.1 Анализ проблем и совершенствование обучения персонала кадровых служб в России

Кадровая служба во многих странах, а также в России рассматривается в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации функций и задач этой службы нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения, т.е. необходима специализация подразделений внутри службы управления персоналом.

В современных экономических условиях возрастание роли кадровых служб в России обусловлено следующими объективными обстоятельствами:

- существенным изменением условий, в которых развивается кадровая служба, что связано с необходимостью более эффективного использования и распределения трудовых ресурсов в результате их сокращения;

- снижение численности работников должно компенсироваться большей интенсивностью труда и более высокой квалификацией работника, в результате чего возрастает ответственность кадровых служб в стимулировании их труда и повышении эффективности форм обучения.

- совершенствование кадровой политики способствует повышению самостоятельности работников кадровых служб в решении кадровых проблем и расширению их функциональных обязанностей.

Следует отметить, что на многих предприятиях кадровые службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, так как их деятельность зачастую ограничивается оформлением кадровой документации, а также решением вопросов приема и увольнения работников. Отсутствует также единая система работы с кадрами, в частности, система научно обоснованного изучения склонностей и способностей кадров, должностного и профессионального продвижения работников в соответствии с их личными и деловыми качествами. Качественный состав, уровень оплаты труда работников кадровых служб, а также сама структура кадровых служб не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. Усиление научно-методического и материально-технического обеспечения кадровой работы является важнейшей задачей для большинства предприятий.

Проблема профессионального обучения или переобучения сотрудников организации является достаточно сложной не только с организационной точки зрения, но и с экономической. Организации в лице кадровой службы постоянно решают проблемы оптимизации затрат на дополнительное обучение работников, не снижая при этом качества обучения.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач эффективного использования и качественного формирования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческих факторов;

- внедрение целенаправленной подготовки и активных методов поиска необходимых для предприятия кадров, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

- планомерная работа по планированию деловой карьеры, ротационные передвижения специалистов и руководителей, подготовке кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, стажировка на соответствующих должностях или обучение на специальных курсах;

- обеспечение социальных гарантий работникам, что требует от службы кадров соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых работников, повышению социальной и трудовой активности работников;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, в связи с чем необходимо создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, повышения их квалификации и переподготовки;

- обновление информационной, материально-технической базы, научно-методического обеспечения кадровой работы.

Не менее важной является совершенствование знаний, умений, навыков сотрудников компании. Подготовка профессиональных кадров - это первостепенная задача в рамках реализации процесса развития организации.

Современное развитие экономики требует применения кадровых инноваций, т.е. новых принципов, методов решений (управленческих, организационных, экономических) в сфере управления персоналом, приводящих к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта. Лукьянова Т.В., Ярцева С.И., Коновалова В.Г. и др. Управление персоналом : теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе : учебно-практическое пособие / под. ред. А.Я.Кибанова.- С. 9.

С целью повышения эффективности системы обучения необходимо внедрять системы непрерывного обучения, направленного на формирование необходимых профессиональных компетенций и навыков с последующим созданием культуры обучения как основного компонента сохранения конкурентоспособности.

Таблица 3 - Уровни внедрения системы обучения персонала

Уровень системы обучения	Характеристика
Профессиональный уровень	Формирование и готовность демонстрации необходимой профессиональной компетентности (знания, умения и опыта деятельности), согласно разработанным стандартам
Корпоративный уровень	Формирование организационной культуры, ставящей обучение, в один из основных факторов развития
Мотивационный уровень	Готовность и способность сотрудников решать профессиональные задачи с наличием внутренней заинтересованности

Следует отметить, что в крупных западных компаниях тратят на цели обучения до 10% фонда заработной платы, но в России этот показатель в 3-4 раза ниже.

Одним из наиболее эффективных методов инновационного обучения является, метод конкретных ситуаций или «case-study». В России данный метод чаще всего применяется для корпоративного обучения сотрудников компаний, а также студентов вузов в области медицины, юриспруденции, экономических дисциплин. При данном методе обучения происходит активное обсуждение различных деловых ситуаций, что позволяет сформировать навыки исследования проблемных ситуаций, разработки эффективного плана действий, принятия правильных решений в условиях неопределённости.

Такие известные методы обучения как «Secondment» «Shadowing», и «Buddying» применяются в России значительно реже, чем в зарубежной системе подготовки персонала.

В последнее время в России получает распространение метод «геймификации», который основан на применении игровых технологий. Данный метод широко применяется при подборе сотрудников, их оценке и обучении, а также при адаптации персонала в таких сферах деятельности, как маркетинг, обучение персонала, банковская сфера.

В области организационной эффективности применяются различные командообразующие игры или «тимбилдинг».

Следует также отметить, что подготовку, профпереподготовку персонала необходимо осуществлять не только в соответствии с требованиями конкретной организации, но и с учетом действующих профессиональных стандартов. Например, при подготовке и обучении кадровых специалистов необходимо учитывать требования профессионального стандарта «Специалист по управлению персонала».

В соответствии с данным стандартом современный специалист кадровой службы должен осуществлять следующие функции:

- обеспечение документооборота в своей деятельности по работе с персоналом;

- поиск персонала и обеспечение им предприятия;

- аттестация персонала и оценки его деятельности;

- развитие, повышение квалификации персонала;

- организация труда и оплата за трудовую деятельность персонала;

- построение корпоративной социальной политики в компании;

- операционное и стратегическое управление персоналом.

Таким образом, систему обучения необходимо реализовать с использованием новейших материалов и современных информационных технологий, сделав ее максимально соответствующей потребностям организации и конкретной должности - только в этом случае она будет эффективной. Систему мотивации необходимо разрабатывать с учетом личностных особенностей сотрудников конкретного предприятия.

3.2 Корпоративное обучение в сфере обучения персонала

Роль внутрикорпоративного обучения огромна на современном этапе, так как повышает способность персонала к адаптации в условиях стремительно изменяющегося рынка, что придает значимости человеческим ресурсам. Непрерывное обучение персонала позволяет организации поддерживать требуемый уровень конкурентоспособности и формирует лояльных к предприятию сотрудников, что способствует снижению текучести кадров. Профессиональное развитие персонала происходит в процессе получения навыков и умений в процессе непосредственного обучения и осуществляется не только в профессиональном, но и личностном и социальном направлениях.

Российские предприятия в вопросах организации комплексной системы обучения персонала пока значительно отстают от зарубежных компаний. Тем не менее, корпоративное обучение развивается стремительными темпами.