Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВО УрГУПС)

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Управление проектами»

Тема: «Разработка технологии внедрения коучинга в практику управления персоналом»

Студента группы:

УП- 317 Мартынович А.С.

Научный руководитель:

Доцент Галюк А.Д.

Екатеринбург

2020



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОУЧИНГА КАК ИННОВАЦИОННОГО ИНСТРУМЕНТА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и основные принципы формирования коучинг-системы эффективного управления персоналом

1.2 Коучинг-система как эффективная модель развития и обучения персонала

2. РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ ВНЕДРЕНИЯ КОУЧИНГА В ПРАКТИКУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Устав проекта

2.2 Описание содержания проекта

2.3 План управления проектом

2.4 Проектная документация (локальные нормативные акты)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В корпоративной практике последнего десятилетия ведущие компании мира широко применяют коучинг как для высших руководителей, так и для менеджеров среднего звена и ключевых сотрудников, развивают «управление в стиле коучинг», проводят масштабные программы развития лидерства. В России коучинг набирает свои обороты, на наш взгляд, за счет тех черт, которые присущи ему как профессии. Работа коуча связана с развитием человеческого потенциала, формированием осознанности и осмысленность деятельности, активной жизненной позиции в решении личных, профессиональных и деловых задач, высокой рефлексивностью.

Очень важной чертой является диалоговый, недирективный характер коучингового взаимодействия, внешняя, нейтральная позиция коуча по отношению к заказчику и клиенту услуги коучинга. В то же время, несмотря на сравнительно высокие темпы роста, этот новый рынок еще очень далек от насыщения профессиональными услугами. Коучинг может и должен выступать как средство ускорения высших профессиональных и управленческих достижений, осознанного и ответственного выбора, лидерства, служить катализатором развития профессионально, жизненно и социально активных граждан, элиты в широком смысле этого слова.

Динамика развития коучинга как вида деятельности, его сложность, растущий интерес в обществе к этой деятельности свидетельствуют о целесообразности и необходимости разработки его профессионального стандарта «Коуч». Стандарт призван стимулировать развитие коучинга как профессии в России, создать профессиональные объединения, повысить качество коучинговых услуг.

Профессиональные стандарты носят комплексный характер, в них конкретизируются необходимые для выполнения работником трудовых функций знания, умения и профессиональные навыки. Поэтому разработка такого документа для профессии «Коуч» откроет совершенно иные перспективы для образования и работы в этом направлении.

Степень научной разработанности темы. Проблемам применения технологии коучинга в деятельности организаций уделено значительное внимание в публикациях таких ученых как: Горелов Н.А., Круглов Д.В., а также Дайнека А.В. и Беспалько В.А. Их работы получили широкую известность. Однако есть ряд нерешенных вопросов, требующих пристанного внимания с точки зрения теории и методологии коучинга.

Объект исследования: коучинг как инструмент управления персоналом. Предмет исследования: управление персоналом.

Цель исследования: определить современные проблемы коучинга и пути их решения.

Достижение данной цели требует решения следующих задач:

? рассмотреть сущность и основные принципы формирования коучинг-системы эффективного управления персоналом;

? раскрыть коучинг-систему как эффективную модель развития и обучения персонала;

? разработать технологию внедрения коучинга в практику управления персоналом.

Методы исследования: анализ научной литературы, наблюдение, контент-анализ, опрос (анкетирование).

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОУЧИНГА КАК ИННОВАЦИОННОГО ИНСТРУМЕНТА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и основные принципы формирования коучинг-системы эффективного управления персоналом

коучинг профессиональное развитие управление персонал

В последние десять лет, благодаря совершенствованию производственных и межличностных отношений, быстрому росту НТП, которое связано со стремительным ростом роли и значимости человека как фактора производства, на изменение роли кадровой системы в организациях оказывалось постоянное воздействие, вследствие этого произошло возведение процесса управления персоналом на высшую ступень в управленческой деятельности. Управление в организации является одним из важнейших компонентов, как в любом бизнес процессе. Управление бизнесом, осуществляемое без грамотного и компетентного подхода, не сможет привести к прогрессивному развитию. Секрет успеха любой компании, несмотря на то каким видом деятельности она занимается, заключается в команде эффективных менеджеров [11, с. 58].

В современном мире управленец должен обладать рядом управленческих методик и уметь применять их на практике. В определенных ситуациях, складывающихся на предприятии, хватит простого мониторинга процесса изменений, но в некоторых случаях необходимо жесткое управление процессом. Сегодня в качестве одного из самых эффективных способов ведения бизнеса применяют управленческие процессы с элементами коучинга [2].

Процесс коучинга больше не воспринимается как неизвестный иностранный термин. На сегодняшний день коучинг считается самым эффективным и передовым инструментом профессионального и личностного развития во всем мире, он позволяет наращивать эффективность и активировать внутренний потенциал работника.

Коучинг от латинского слова coaching - «…наставлять, воодушевлять, тренировать для специальных целей, подготавливать к решению определенных задач» [1, с.162]. Как считают Н.А. Горелов и Д.В. Круглов: «Коучинг - это система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала.

Основная задача коучинга - содействие принятию и реализации человеком осознанных и ответственных решений по проблемным вопросам» [1, с.162].

По мнению авторов А.В. Дайнека и В.А. Беспалко: «Основная задача коучинга - развития самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью» [2, с.216].

По мнению современных экспертов, основными задачами коучинга являются:

- индивидуальное развитие персонала: развитие эмоциональной и мотивационной компетентности, освоение более эффективного стиля руководства, адаптация к другой корпоративной культуре;

- оптимизация взаимоотношений: выстраивание рабочих отношений, разрешение конфликтов, осознание индивидуальных различий;

- командная работа: формирование стратегии, анализ взаимодействия в команде, сплочение команды для решения общих задач [3].

Коучинг взял свое начало в США в 1974 г., в отечественной практике управления персоналом активно начали пользоваться этой технологией на предприятиях и развивать персонал в начале 1990- х гг. Работодатели стали замечать, что производительность коллектива падает, тем самым приводя его к профессиональному выгоранию, а материальное мотивирование стимулирует все меньше и меньше.

Именно в этой ситуации - коучинг- это выход для предприятия. Он раскрывает у работников внутренний потенциал и скрытые резервы, тем самым вовлекая в рабочий процесс. И это положительно сказывается на производительности труда коллектива. Поэтому руководству предприятий нужно вовремя сориентироваться, и если у них нет своего коуч-менеджера, а как показывает статистика российских предприятий такого сотрудника держать на должности материально не выгодно, надо пригласить бизнес-коуча со стороны.

В среднем грамотный коуч предоставляет свои услуги 500 у.е. за час, и требуется несколько встреч и занятий. К выбору коуч-тренера следует подойти тщательно, поскольку данная кадровая технология в настоящее время является популярной и можно вызвать к себе в компанию дилетанта и некомпетентного специалиста, что не оправдает потраченные средства на задуманную цель. Использование коучинга дает возможность сотрудникам развиваться самостоятельно и повышать свою эффективность в рабочем процессе. Коучинг ориентирован на личность он проводится в виде диалога коуч и клиент. Исследования показали, что при проведении тренинга в компании производительность коллектива увеличилась на 22,8%, а при проведении тренинга с элементами коучинга увеличилась на 88 %.

Результаты приятно удивляют и показывают, как коучинг положительно влияет на персонал и тем самым насколько эффективен этот метод. Однако коучинг имеет и свои недостатки. При применении этой технологии можно и понести потери. Сотрудник может осознать свой потенциал и перейти в другую компанию на более выгодные условия оплаты и благоприятных условий труда [4].

Экономика на данном этапе развития представляет нам бизнес как действительную психологию. Можно сказать, что это недирективный способ, позволяющий увеличить производительность и качество, а также удовлетворение из-за достижения поставленных целей.

Бизнес-коучинг подразделяется на несколько составляющих:

а) корпоративный коучинг - ясное понимание командой управляющего звена корпоративных целей и различных вариантов их реализации, составления определенного порядка действия и составление списка критериев для улучшения работы рабочего коллектива;

б) коучинг для руководителей - технологии лидерства, сплочение коллектива, конфликтология, корпоративная культура, разработка системы мотивации персонала. Бизнес-коучинг позволяет коллективу и организации в целом скорейшему обучению и быстрой адаптации к постоянно изменяющимся внешнеэкономическим условиям, получить больше возможностей на нормальное функционирование и развитие, по сравнению с компаниями - конкурентами [4].

В процессе коучинга выделяется четыре этапа, или комплекс инструментов, который обязателен к применению и для каждого из которых подходит свой тип вопросов:

1. Цель (Что ты хочешь получить в результате?);

2. Окружающая среда (Что происходит в данный момент?);

3. Возможности (Что ты можешь?);

4. Сила воли (Что ты будешь делать?).

К основным задачам коучинга относятся:

1. Постановка цели и задачи, их ранжирование по приоритетам и значимости.

2. Мониторинг текущего положения (определение имеющихся в организации ресурсов и выявление слабых сторон). Здесь коуч должен задавать различные вопросы и активно слушать, затем проанализировав, понять сложившуюся ситуацию. В свою очередь сотрудник анализирует положение и выводы коуча.

3. Выявление внутренних и внешних угроз. Для достижения поставленной цели коуч должен выявить все существующие на пути к достижению цели для сотрудника преграды, а затем помочь ему проанализировать то, что мешает ему двигаться дальше. В свою очередь сотрудник должен попытаться самостоятельно определить внешние и внутренние препятствия.

4. Разработка и анализ возможных вариантов преодоления сложившихся препятствий. На данном этапе коуч прибегает к использованию методов, способных спровоцировать сотрудника на поиск необходимых решений, что поможет ему преодолеть существующие барьеры. В свою очередь сотруднику необходимо изучить свои сильные стороны для преодоления выявленных преград.

5. Создание наиболее оптимального сценария и составление плана. На данном этапе коуч должен быть своеобразным помощником для сотрудника и помочь ему анализировать свои потенциальные возможности.

Схема взаимодействия коуча, руководителя и команды представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Схема алгоритма анализа возможностей сотрудника

Сотрудник, который работает вместе с коучем, изучает технологии и методы решения проблем. В дальнейшем он может самостоятельно преодолевать свои трудности, отделять важные дела от второстепенных, а также сможет самостоятельно выявлять собственные ограничения, ресурсы, ставить перед собой конкретные цели, и разрабатывать четкий сценарий для достижения поставленных задач. В настоящее время большинство руководителей при управлении персоналом активно применяют коучинг в качестве одного из самых эффективных методов управления.

В бизнес терминологии даже существует такое устойчивое выражение как «руководство в стиле коучинг». При управлении персоналом сущность коучинга заключается в том, чтобы грамотно использовать методологию коучинга при взаимодействии с подчиненными.

Данный метод, определенный стиль и индивидуальный подход в беседе, а также обязательное наличие открытой обратной связи, и метод постановки целей и мотивации сотрудников, позволяет руководителю установить более доверительные отношения с подчиненными. Коучинговые методы позволяют руководителю простой способ перехода от директивной системы руководства к управлению по ценностям и целям. Помимо перечисленного, применяя коучинг в управлении организацией, способствует эффективному развитию корпоративной культуры организации. Именно поэтому можно отметить что эффективность коучинга в управлении организацией, а также внедрение его методов, приводит к качественным изменениям в любой организации.

В ходе проведенного исследования по проблемам коучинга в системе управления персоналом выявлено положительное вдияние коучинга на сотрудников и коллектив. По исследовательским данным на коуч уходит несколько занятий, а производительность повышается в 4 раза. После проведения тренинга с элементами коучинга работники понимают, что именно на этом предприятии они могут достигнуть своих целей и самореализоваться, начинают более активно вовлекаться в организационный процесс, осознавая перспективы своих возможностей. От коучинга в организации прослеживаются стабильные и эффективные результаты, что лишний раз убеждает в эффективности использования данной технологии в управлении персоналом для повышения производительности труда и улучшения взаимоотношений в коллективе, а также для развития персонала.

Однако существует опасность в том, что сотрудник, переосмыслив себя и свои цели, может перейти в другую компанию с лучшим окладом и условиями труда, поэтому коуч тренинги надо грамотно продумывать и обговаривать с коучами, если они приглашены в компанию, точно знать каких целей необходимо добиться от своего коллектива и руководителей отделов, и какой результат они должны показать, в какой степени повлиять на производительность труда, и какой эффект принести.

1.2 Коучинг-система как эффективная модель развития и обучения персонала

В современных условиях динамично меняющейся внешней организационной среды жизнеспособны организации, ориентированные на непрерывное развитие системы, обучение персонала, развитие новых технологий раскрытия и развития возможностей сотрудников.

Одним из современных сотрудников технологии, способствующим не только раскрытию внутреннего потенциала сотрудников, но и рекомендациям, определяющим эффективность совместной работы, является коучинг. Эта система принципов и методов, которые способствуют развитию личности и группы, совместной работе людей, а также обеспечения максимального раскрытия и эффективной реализации этого потенциала.

В последнее время коучинг все чаще используется в организациях как уникальный системный подход к формированию корпоративной культуры, развитию технологий сотрудников, построению и внедрению корпоративных стратегий. Очень важно привести организацию обучения специалистов и руководящих работников организации в соответствие с современными требованиями. Если организация хочет иметь конкурентоспособный персонал, «выжить» и повышать в новых условиях хозяйствования эффективность своей деятельности, то ей необходимо разрабатывать кадровую четкую политику обучения сотрудников, работающих в ней [3, с.1].

Цель обучения - обеспечить увеличение качества персонала и конкурентоспособного совокупного потенциала организации посредством освоения новых знаний техники и технологии, методов управления, учитывая интересы будущего. Цель обучения при подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала состоит в приобретении ими определенных качеств, способствующих повышению эффективности труда персонала.

Рис. 2. Виды обучения

В процессе повышения квалификации выделяют достаточно большое разнообразие форм осуществления обучения, находящихся в зависимости от каких-либо факторов, в их числе: в зависимости оттого, кто проводит программу повышения квалификации, в зависимости от характера связи с практической деятельностью, в зависимости от степени организации процесса повышения квалификации, в зависимости от содержания мероприятий по повышению квалификации, в зависимости от целевых групп, участвующих в данном процессе. Каждая форма обучения предполагает использование определенных методов обучения управленческого персонала, которые представляют собой совокупность экономических и организационных инструментов расширения знаний, развития способностей и навыков персонала в процессе обучения в специализированных учреждениях, практической работы, путем самообразования [8, с.144].

Рис. 3. Проблемы организации, решаемые за счет подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров

В условиях прогрессивных рыночных отношений для достижения ощутимых результатов на предприятии возникает необходимость применения новых технологий, способствующих развитию человеческого потенциала, мотивации корпоративного поведения сотрудников к работе. Это является основой такого направления, как коучинг, использование которого способствует повышению эффективности работы [1, с.128].

Коучинг - популярная тенденция в современной психологической практике. Первоначально он выступал как способ помочь спортсмену достичь своих целей, а затем перешел в бизнес, образование и другие сферы жизни. К сожалению, сегодня не существует русскоязычной интерпретации концепции «коучинга», которая может быть спроецирована на все виды деятельности, в которой она используется. В переводе с английского это слово означает тренировку, то есть коучинг - это индивидуальная подготовка человека к достижению значимых целей для него, мобилизация его внутреннего потенциала и овладение стратегиями получения результатов. На Западе спрос на услуги коучинговой подготовки постоянно растет, что указывает на высокую эффективность и потенциал этого метода.

На стыке 20-го и 21-го веков в России начали активно внедряться и практиковаться коучинговые технологии. На первом этапе коучинг был освоен специалистами по рыночному консалтингу - бизнес-тренерами, консалтинговыми компаниями и т.д. Затем утвержденная коучинговая технология была применена в обучении топ-менеджеров организаций (VIP-коучинг). Этот метод призван расширить возможности людей, которые осознают необходимость изменений и поставили перед собой задачу профессионального и личностного роста. Он может быть направлен на реализацию планов в различных сферах жизни: бизнес, карьера, образование, межличностные отношения и семья [9, с.132].

Работа тренера-консультанта напоминает работу спортивного тренера: тренер не может пробежать дистанцию для спортсмена, но он может помочь ему актуализировать внутренний ресурс, «поймать его игру», обнаружить что-то сильное и уникальное в себе, что характерный только для него, и это позволит ему добиться победы. Иногда коучинг путают с психотерапией. Но это разные вещи. Психотерапевт фокусируется главным образом на психологических проблемах и изучении их корней, а следовательно, и в прошлом, на ошибках пациента.

Существуют различные типы коучинга, в зависимости от того, какое психологическое направление он развивает: поведенческий, психоаналитический, НЛП, интегративный, повествовательный и т.д. Но если мы поговорим о наиболее известных и часто используемых подходах к тренерской практике, позитивная психология выделяется среди их.

Коучинг развился и стал востребован одновременно с развитием позитивной психологии, поэтому его можно рассматривать как форму практического применения положительной психологии. Фокус позитивной психологии - это не дефицитный опыт человека, а, наоборот, опыт переживания счастья и достижения желаемого.

Тренировочная практика опирается прежде всего на сильные стороны личности. Его философская основа - это конструктивизм, в соответствии с основными положениями которого сознание субъекта не только отражает окружающий его мир, но и активно его создает, строит его. Поэтому в нашей власти, руководствуясь сознательной целью, «создать» желаемую реальность в форме шагов движения к этой цели. Коучинг, наряду с психотерапией и психологической консультацией, можно рассматривать как одну из технологий для изменения неэффективных моделей поведения и способов мышления. Но, в отличие от психотерапии, коучинг не работает с прошлым, а направляется в будущее. Он основан на субъектно-субъективной парадигме взаимодействия: человек, проходящий курс обучения, не является пассивным объектом влияния, а активным участником процесса как последователем более опытного партнера. Отсюда и название проходящего коучинга: «коуч-партнер», который подчеркивает психологическое равенство позиций обоих коучинговых участников. Это приближает коучинг к современному бизнес-тренингу.

Сама концепция коуча часто отождествляется с тренингом. Тем не менее, между ними существует значительная разница. Задача бизнес-тренера, а также тренера по спорту - развивать навыки, необходимые для работы для тех, кто проходит обучение. Более того, это означает, что тренер преподает технологии эффективных действий, которые он уже знает, в то время как задача коуча отличается. Она заключается в том, чтобы коуч-партнеру помочь решить самостоятельно жизненную появившуюся задачу и свой потенциал раскрыть. Соответственно будут разными и инструменты.

Инструментом коучинга выступают вопросы, которые помогают коуч-партнеру найти ответы самостоятельно и направлены на раскрытие его потенциала. Инструментом тренинга являются задания и упражнения с целью тренировки навыка. Этим отличается коучинг от психологического консультирования - готовых рекомендаций и советов коуч не дает. Трансформация происходит, когда людям задают открытые вопросы вместо того, чтобы говорить им, что делать. Коучинг также отличается от наставничества тем, что тренер не всегда является моделью поведения для тренерского партнера с формулировкой, адресованной ему: «Делай как я». Коуч знает технологию создания соответствующей психологической среды для коучпартнера для значительного роста его результативности и обучает его эту технологию применять.

Как развивающаяся практика коучинг основывается на идее совместного непрерывного развития окружающей среды и потенциала участников процесса коучинга.

Коучинг является экологичным, поскольку философия этой системы методов изначально была основана на признании интересов близких людей. У каждого человека коучи видят его нереализованный потенциал и возможность для его совместного развития. Коучинг основан на концепции совместного развития, поскольку наше сознание является диалогичным.

Действительно, обычным способом для всех нас реализовать реальность и принять необходимые решения является внутренний диалог с внутренним воображаемым собеседником. Иногда мы не замечаем мысли, которые имеют диалогический характер, текущий в нашем сознании. То есть основано наше самосознательное существование на возможности вступить в диалог - как обмен идеями, которые меняют восприятие и отношение к определенным аспектам реальности всех участников диалога. Формирование сознания субъекта происходило и продолжает происходить под влиянием людей, с которыми он взаимодействует. Более того, каждый из нас является носителем привычных моделей поведения и мышления, взаимодействия с другими, способов достижения целей и ответа на определенные события [6, с.69].

Коучинг - четкая система методов (технологий) для достижения целей, основанная на способности формулировать цель, определять шаги для ее достижения и преодолевать негативные модели поведения и мысли, которые препятствуют этому процессу.

Таким образом, коучинговая технология подразумевает возможность интроспекции, процесс которой облегчается присутствием собеседника, которому принадлежат специальные методы постановки вопроса. Факт наличия собеседника позволяет нам обратиться к психотерапии и психоанализу как к системам, в которых впервые возникла идея специально организованного разговора для решения психологических проблем человека, обращающегося за помощью.

В коучинге, в отличие от психотерапии, ответственность за результат процесса распределяется поровну между соучителем и его партнером.

Принятие полной ответственности не только за результат коучингового процесса, но и за жизнь в целом является ключевой особенностью этой технологии для достижения целей.

Коучинг - это пошаговая система методов организации такого жизненного пространства, в котором субъект действует вместе с другими, активно создавая мир и внося в него свою индивидуальность. Он организован таким образом, что он изменяет среду, в которой коуч находится, и люди в этой среде. В результате развивается коучинговая связка коучингового партнера и окружающая среда, в которой они взаимодействуют. Развитие окружающей среды происходит по той причине, что раб, достигая своих целей, становится носителем концепции коучинга, активно применяя эту технологию в повседневной жизни для решения проблем и эффективного взаимодействия. Более того, развитие является непрерывным, поскольку неизбежно возникает постоянное появление новых задач, которые не решаются обычными методами. Философия коучинга представляет собой философию диалога, совместное непрерывное развитие творческого потенциала всех участников. Сегодня в России коучинг набирает обороты.

Существует на российском рынке множество предоставляющих коучинговые услуги консультантов. В справочнике по коучинговым услугам в России упоминаются сотни компаний, хотя, конечно, именно коучингом занимаются не все. Многие начинают называть себя именно так, поскольку это модно и позволяет вызвать у клиента интерес) [12, с.57].

Основная причина, по которой начинают предприятия активно использовать внешний или внутренний коучинг, формирование амбициозных целей для сотрудников и менеджеров.

Примером может служить организация, такая как банк, который поставил амбициозные цели для ключевых руководителей, связанных с расширением своего присутствия в регионах. Для этих сотрудников задачи оказались новыми, сложными и крупномасштабными, и они также требовали изменений в обычном поведении и отношении. Помогать в их решении могли только коуч. В отличие от консультанта, который обычно объясняет, что и как делать, но не раскрывает профессиональный потенциал клиента, коуч таким образом ставит вопросы, чтобы его клиент нашел ответы на них. Коучинг позволяет вам находить «скрытые резервы» клиента не только как отдельных лиц, но и как профессионалов. Поэтому для работы с ключевыми специалистами банк привлекал внешних коучей [7].

Еще одна причина использования коучинга - желание корпоративных лидеров улучшить конкретные бизнес-процессы. Примером может служить телекоммуникационная компания, которая начала использовать коучинг для менеджеров в связи с необходимостью улучшить качество одного из процессов HR - измерения производительности.

Менеджеры по работе с персоналом выступали в качестве коучей: они посещали оценочную встречу главы с подчиненным, наблюдали за тем, как они общаются, а затем провели сессию с менеджером. Простая консультация подсказывает, что менеджер только говорит, как действовать в данной ситуации. В этом случае роль специалиста по персоналу заключалась в том, чтобы помочь менеджеру найти способы повысить эффективность процедуры оценки во время разговора [7].

Положительный результат сессии не заставил себя долго ждать: качество задач, возложенных на сотрудников, улучшилось, сократилось количество увольнений из-за неудовлетворенности карьерой (в рамках ознакомительной беседы проблема карьеры была также обсуждалось). Коучинг, кроме того, популярность завоевал среди менеджеров: «испытав эффективность метода для себя, многие из них выразили желание овладеть навыками тренера. Реальные результаты клиентов после сессий коучинга опубликованы были в Центре консалтинга и коучинга [5] и представлены на рисунке 4.

Существует много форм и методов организационной подготовки персонала. Поскольку в большинстве случаев сотрудники не хотят учиться самостоятельно, менеджер лучше взять его под контроль. На крупных предприятиях они обычно создают специальное структурное подразделение, которое выполняет функцию организации и мониторинга обучения. В дополнение к организационной части важно помнить о мотивации сотрудников к обучению. Это может быть перспектива продвижения или зарплаты. Полученные знания должны быть интересными и необходимыми для работы. В связи с этим необходимо также отметить эффективность коучинга - 94% из наиболее успешных 500компаний в мире используют ее в своей работе [4]. Этот метод обучения успешно зарекомендовал себя в России. Многие организации, применив его один раз, теперь используют его в своей повседневной работе. Важно не бояться учиться и пытаться что-то новое, изучать и применять различные методы и формы развития ваших подчиненных.

Рис. 4. Реальные результаты клиентов после сессий коучинга

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что в современной практике обучения персонала существует огромное множество различных методов обучения. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Как развивающаяся практика коучинг основывается на идее совместного непрерывного развития окружающей среды и потенциала участников процесса коучинга.

Коучинг - четкая система методов (технологий) для достижения целей, основанная на способности формулировать цель, определять шаги для ее достижения и преодолевать негативные модели поведения и мысли, которые препятствуют этому процессу. Этот метод призван расширить возможности людей, которые осознают необходимость изменений и поставили перед собой задачу профессионального и личностного роста.



2. РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ ВНЕДРЕНИЯ КОУЧИНГА В ПРАКТИКУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Устав проекта

№ п/п	Раздел Устава проекта	Характеристика
1	Описание исходной ситуации (организационно-управленческие и экономические проблемы, связанные с темой курсового проекта)	В современном мире наблюдается тенденция постоянных изменений и преобразований всех процессов и явлений. Экономика и рынок находятся в непрерывном движении, чем обусловлено появление новых технологий и новых производств. И в этих условиях для компании важной становится возможность увидеть и скоординировать работу персонала в соответствии с поставленными целями, а также наладить эффективный процесс управления организацией в соответствии с изменениями внешней среды. Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно организовывать рабочий процесс в компании. Необходимо познакомить сотрудников ее компании с коучингом, как инструментом профессионального саморазвития.
2	Обоснование необходимости проекта (маркетинг проекта)	В настоящее время внедрение в систему управления персоналом такого метода как коучинг подразумевает и изменение самой системы управления и ее принципов. При этом основной проблемой, возникающей в процессе внедрения данного метода, является необходимость изменения существующей корпоративной культуры. Другой существенной проблемой выступает отсутствие понимания управленцами необходимости перемен, что подразумевает применение новых методик обучения персонала, в том числе и такой как коучинг. Время и его нехватка также вызывает сложность при реализации коучинг-метода. Однако с его помощью возможна экономия рабочего времени за счет улучшения внутренних коммуникаций и процессов взаимодействия сотрудников, понимание ими бизнес-процесса. После того как метод освоен и прижился в компании, менеджеры раздают меньше инструкций и указаний, им приходится исправлять меньшее количество ошибок. При этом повышается эффективность сотрудников на всех уровнях и возникает эффект синергии. Внедрение элементов коучинга предполагает кардинальное изменение мотивации персонала различного уровня, а это неизбежно вызывает сопротивление практически всех участников процесса.
3	Инициатор проекта	Это автор курсового проекта или руководитель проекта
4	Формулирование целей, задач проекта и ожидаемых эффектов	Цель - разработать технологию внедрения куочинга в практику управления персоналом. Задачи: 1. Разработать информационные и методические ресурсы, позволяющие подготовить участников целевой группы к проектированию индивидуального учебного плана обучающихся. 2. Создать мотивационные условия благоприятные для освоения технологии конструирования ИУП. 3. Обучить участников целевой группы технологии конструирования индивидуального учебного плана. Экономические эффекты: Экономический эффект от предложенных мероприятий составляет 628 680 руб. Социальные эффекты: 1. Лояльность персонала к изменениям; 2. При внедрении коучинга становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника.
5	Продукт проекта	Разработка технологии внедрения коучинга в практику управления персоналом
6	Окружение проекта (стейкхолдеры)	Менеджер по управлению персоналом, персонал
7	Укрупненное расписание основных событий (временные границы проекта)	Старт проекта с 11.05.2020 по 10.07.2021 Подготовка и организация проекта 11.06.2020. Выполнение проекта 8.06.2021 Завершение проекта 10.06.2021
8	Распределение основных функций исполнителей (организационная и функционально-штатная структура проекта)	Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку. Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.
9	Укрупненный бюджет (смета)	Экономический эффект от предложенных мероприятий по снижению текучести кадров от 25 % до 17 % составляет 628 680 руб.

2.2 Описание содержания проекта

Миссия проекта: формирование технологии внедрения коучинга в практику управления персоналом.

Цель проекта - внедрение коучинга в практику управления персоналом для готовности развить коммуникативные или иные навыки, управлять эффективностью работы, усилить лидерство и стратегическое мышление, увеличить эффективность разрешения конфликтов, создать продуктивную команду.

Рис. 5. Схема внедрения процесса коучинга

Трудовая адаптация персонала предполагает взаимное приспособление персонала и компании, то есть происходит постепенный процесс включения работника в производство. Здесь происходит овладение работником новой информации в различных отношениях: социальных, психологических, административных, экономических и других.

Адаптация работников в ООО «Андрон» проводится в виде знакомства новичка с требованиями, с правилами организации, а также нормами поведения на работе. К сожалению, на сегодняшний день все еще допускаются ошибки российскими компаниями, и ООО «Андрон» также не исключение.

Рассмотрим самые типичные ошибки, характерные для ООО «Андрон»:

1) Представление огромного потока информации новым сотрудникам в первые дни их работы;

2) недостаточное проявление внимания к новым работникам в коллективе. Естественно, с данными ошибками компании необходимо бороться.

В качестве такого метода борьбы может выступать внедрение наставничества. То есть стажировать нового специалиста, пришедшего в компанию, будет опытный сотрудник компании. Такое наставничество будет осуществляться за определенную плату. Срок стажировки не должен быть менее двух недель.

В среднем продолжительность стажировки варьируется, начиная от месяца. На определение точного периода стажировки влияет решение начальства. Срок может быть как продлен, так и уменьшен. По окончании стажировки оцениваются полученные знания стажера. Ответственное лицо, то есть наставник нового специалиста обычно руководитель отдела, так как в его интересах подготовить хорошего специалиста.

Помимо этого, чтобы ускорить процесс адаптации сотрудников к сложившимся нормам в компании нужно проводить различные спортивные мероприятия между сотрудниками ООО «Андрон», что должно послужить сплочению коллектива. Такая практика сможет отлично посодействовать быстрой адаптации сотрудников ООО «Андрон».

Работе с персоналом уделяется большое внимание со стороны руководящих лиц, соответственно, в структуре необходим отдел по работе с кадрами. Итак, отделом кадров разрабатывается кадровая политика организации, которая происходит в совместной работе с руководством, отдел кадров производит отбор персонала, разрабатывает и внедряет систему мотивирования 39 сотрудников, производит оценку деятельности персонала, помогает в адаптации персонала, проводит деятельность по обучению сотрудников, высвобождает персонал.

На сегодняшний день существуют ошибки в компании ООО «Андрон». Рассмотрим самые типичные:

1) Ознакомление сотрудников с большим потоком информации в первые дни работы;

2) недостаточное количество внимания к новому сотруднику со стороны коллектива.

Естественно, над подобными ошибками необходимо проводить большую работу. Необходимо вводить наставничество. То есть за новичка будет отвечать ответственное лицо, чаще всего это руководитель отдела. Период стажировки должен быть не меньше месяца. Срок регулируется начальством. После пройденной стажировки оцениваются полученные знания. Для значительного ускорения адаптации работников нужно проводить различные совместные выезды. Это сможет сблизить сотрудников организации.

Проведенный анализ ООО «Андрон» показал, что обороты организации растут. При этом, рост производительности труда, обусловлен значительными затратами сил и времени основных работников, а также материальными затратами на оплату сверхурочных работ, что в конечном итоге не способствует повышению эффективности деятельности в целом.

ООО «Андрон» в целом функционирует эффективно. Однако рентабельность ее деятельности снижается. Также в ООО «Андрон» наблюдается некоторая текучесть персонала, что само по себе отрицательно сказывается на общую эффективность функционирования организации. В нынешних условиях кризиса для дальнейшего развития необходимо расширять рынок сбыта.

Необходимо уделать соответствующее внимание персоналу, проводить для него обучение, повышать его квалификацию. Управлением персонала занимается отдел кадров, им разрабатываются совместно с руководством политика организации, разрабатываются системы мотивации, отбирается персонал, проведение обучения персонала. В общем отдел кадров справляется со своими обязанностями. Для повышения процесса адаптации в ООО «Андрон» необходимо закрепить наставничество и платить определенную плату.

Результаты анализа мотивации персонала ООО «Андрон» можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1 - Недостатки системы мотивации ООО «Андрон»

Недостатки
Оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий
Нет уверенности в завтрашнем дне на данном предприятии
Плохое отношение работников к условиям труда. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне

На основании результатов исследований работников ООО «АНДРОН» руководство может выявить следующие проблемы в организации трудовой деятельности, которые влекут за собой снижение удовлетворенности работой сотрудников предприятия.

Отношения между сотрудниками и руководителями на низком уровне, нет уверенности в будущем, оплата не зависит от экономического положения, от труда. Итак, для того, чтобы повысить мотивацию труда сотрудников нужно варьировать материальную мотивацию с моральной. Расширение рынка сбыта продукции выступает как путь повышения эффективности деятельности.

Для совершенствования организационной структуры системы управления персоналом в ООО «Андрон» предполагается решить такие задачу усовершенствования организационной структуры системы управления персоналом.

2.3 План управления проектом

Для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного состояния, службе управления персоналом необходимо включать в процесс обучения всех, нуждающихся в обучении работников, а не только руководителей и передовиков, оптимизировать и развивать свою деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава, либо для проведения групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций. Весь процесс планирования системы обучением начинается с принятия на работу ООО «Андрон».

Все кандидаты, желающие занять ту или иную должность должны заполнить анкету самопрезентации:

Рис. 6. Самопрезентации кандидата ООО «Андрон»

На основе данной анкеты проводится собеседование, в которой и складывается впечатление о сотруднике, о его возможных навыках, мотивации для работы в ООО «Андрон».

В зависимости от желаемой должности, для сотрудника заводится "папка нового сотрудника", это так сказать личное дело сотрудника. В этой папке записывают весь процесс обучения, отмечают определенные успехи.

Во время обучения сотруднику ООО «Андрон» каждую неделю проводят тестирование для того чтобы иметь представление о его опыте, чему сотрудник успел научиться. По тестам становится видно, на чем именно менеджеру или тренеру делать усилие над сотрудником. В "папке нового сотрудника" для руководителя там существует "Лист первого дня нового сотрудника". Своего рода это памятка руководителю, где он отмечает проведение всех положенных инструктажей и тренингов которые проходит сотрудник в ресторане.

Главная начальная цель обучения это выяснение ожиданий сотрудника от работы в ООО «Андрон», и ожидание руководства от стажера.

Первичное обучение в изучаемой организации понимается, как обучение сотрудника в первые два месяца его работы в организации. Оно проводится для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее внутренними процессами и стандартами (в данном случае отдел управления персоналом делегирует ответственность за первичное обучение на прикрепляемых к новичку наставников).

Обучение в процессе деятельности в ООО «Андрон» представляет собой участие сотрудников во всякого рода тренингах, предусматривающих развитие тех или иных личностных или профессиональных навыков. Такой вид обучения более характерен для управляющих должностей, чем для офисных работников и продавцов--консультантов. И, как правило, направлен на развитие управленческих навыков, навыков лидерства, психологии и др.

На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе, можно определить ряд рекомендаций для ООО «Андрон», которые будут направлены на совершенствование системы обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников:

- внедрение в организационную структуру функционального подразделения «Сектор обучения»;

- в рамках мероприятий по совершенствованию обучения ООО «АНДРОН» нами предлагаются проекты таких документов как:

Положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и обязанности наставника;

План по наставничеству, позволяющий структурировать работу наставника, организовать более полно обучение вновь принятого работника;

Отзыв наставника - для оценки работы нового сотрудника ООО «АНДРОН» за период наставничества;

Известно, что месячная заработная плата работника отдела кадров ООО «АНДРОН» - 36200рублей, нами предлагается ввести следующие доплаты: 5 000 рублей за разработку и внедрение проекта «Наставничество», ожидаемый срок внедрения - 3 месяца, доплата сотруднику отдела кадров за курирование проекта «Наставничество» - 2 500 рублей, за курирование проекта «Менеджер стажер» - 2 500 рублей. Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников можно сказать, что необходимо 6 наставников на проект «менеджер-стажер» и 10 наставников на проект наставничество. Оплата труда рабочим, которые будут вовлечены в проекты - 5 000 рублей ежемесячно.

Если работник окажется без подопечного, то сможет выполнять организационные функции по управлению данным проектом непосредственно на рабочих местах. По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания.

Для решения данной проблемы предлагаем создать в ООО «Андрон» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» и, тем самым, создать новую, более эффективную систему обучения.

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ООО «Андрон» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например продавцов-консультантов, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит объём продаж и, как результат, прибыль организации.

Для создания СО нам потребуется задействовать 1 специалиста, а именно: специалистов по обучению и развитию персонала, и воспользоваться консультациями психолога. Определив необходимость в специалистах, определим их должностные обязанности. С целью экономии финансовых средств, нами было принято решение возложить выполнение должностных обязанностей руководителя СО на действующего начальника отдела управления.

Подтвердив необходимость включения в процесс обучения продавцов - консультантов, нами была разработана примерная программа обучения для данной должности в ООО «Андрон» под названием «Вперёд к успеху». Для программы обучения «Вперёд к успеху», разработанной для должности продавец-консультант, предполагается нагрузка в размере 6 часов в неделю (2 дня по 3 часа) в течение месяца.

Предполагаемое содержание программы обучения:

- Блок 1. «Установление первоначального контакта с клиентом»:

а) изучение теоретических аспектов первоначальных действий продавца-консультанта: установление контакта с потенциальным покупателем (изучение психологического типа покупателя и методов его определения);

б) определение оптимальной дистанции при общении с клиентом, изучение допустимых невербальных аспектов общения (позы, мимика, жесты);

в) разбор наиболее эффективных вербальных способов вступления в контакт с клиентом;

Планируемый результат: установление контактов с покупателями разных типов с использованием различных методов.

- Блок 2. «Определение потребности покупателя»:

а) освоение инструментов для выявления потребности («спираль» вопросов и техника активного слушания). Планируемый результат: эффективное выявление потребности и предложение более дорогого товара.

- Блок 3. «Презентация товара»: а) изучение структуры эффективной презентации товара; б) обзор существующих методик «безболезненного озвучивания цены». Планируемый результат: способность проводить эффективную презентацию товара.

- Блок 4. «Работа с возражениями и сомнениями покупателя»: а) разбор типичных ошибок, провоцирующих у покупателя возражение (на примере деловых игр); б) составление схемы процесса обработки возражений.

Планируемый результат: освоение методики контраргументации; выработка вариантов ответов на типичные возражения покупателей;

- Блок 5: «Завершение контакта»: а) определение наиболее действенных способов помощи покупателю принять решение о покупке. Планируемый результат: освоение методики «Склонения к покупке» и вариантов прощания с клиентом, как способа продолжения отношений.

- Блок 6: «Поведение в предконфликтной и конфликтной ситуации»:

а) предконфликтная ситуация - выявление «фраз-амортизаторов» и ситуаций, способных спровоцировать конфликтную ситуацию;

б) разработка моделей поведения в конфликтной ситуации, изучение эффективных и неэффективных моделей на примере реальных ситуаций; в) работа с кейсами на тему «модель разрешения конфликтной ситуации по методу: «претензия - это хорошо».

По-нашему мнению, увеличить эффективность работы открываемого СО в ООО «Андрон», поможет совершенствование работы отдела управления персоналом, а именно, системы найма персонала.

Сложившейся в ООО «Андрон» системе найма персонала не хватает креативности и использования современных подходов. Менеджерами по подбору персонала не учитываются психофизиологические особенности, способности и таланты кандидатов на вакансии.

Они работают в соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их деятельность и подход к кандидатам. Рекомендуем при выборе кандидата больше внимания уделять природным способностям человека, выявлять склонность к обучению и потенциал кандидата, а не его дипломам и наличию дополнительного образования. Также необходимо сместить акцент с того «чем раньше занимался кандидат?» на «что это за человек?». В первую очередь нужно увидеть в кандидате необходимый потенциал, а не искать «готовых» работников.

Поскольку СО является самостоятельным структурным подразделением, подчиняющимся непосредственно руководителю организации, то его деятельность и деятельность, входящих в его состав работников, должна быть регламентирована особым документом - положением о подразделении.

Нами было разработано Положение о Секторе обучения в ООО «Андрон», которое регламентирует назначение, место подразделения в общей организационной структуре организации, права и ответственность работников, входящих в его состав.

Соответственно, в ближайшем будущем организации необходимо изменить подход к найму персонала, и стараться принимать на работу таких кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью к обучению, смогут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от своей должностной инструкции, предложить новые направления развития организации или своего отдела, либо выявить особенности товаров организации, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании на рынке. Это станет залогом успешного найма перспективных кадров и, как следствие, повысит эффективность работы организации в будущем.