Разработка предложений по улучшению стратегического положения АО "СУЭК-Красноярск"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСТИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Кафедра Экономика и управление бизнес-процессами

КУРСОВАЯ работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Разработка предложений по улучшению стратегического положения АО «СУЭК-Красноярск»

Студент, УБ14-07 Кайль А. А.

Руководитель Батукова Л.Р.

Красноярск 2018



Содержание

стратегический отрасль угольный среда

Введение

1. Современные подходы к анализу стратегического положения отрасли

1.1 Методы и инструменты анализа

1.2 Проблемы стратегического развития угольной промышленности

2. Анализ внешней и внутренней среды АО «СУЭК-Красноярск»

2.1 Анализ внешней среды компании

2.2 Анализ внутренней среды компании

3. Разработка предложений по улучшению стратегического положения компании

Заключение

Список использованных источников

Приложение А



Введение

Получение прибыли - главная задача коммерческой организации, но для её получения компании приходится выполнять десятки различных взаимосвязанных операций. Чтобы эти операции были качественно отлажены, компании требуется постоянно отслеживать ситуацию, как во внешней среде, так и во внутренней, формируя тем самым свое устойчивое стратегическое положение.

Цель данной работы - провести анализ внешней и внутренней среды компании «СУЭК-Красноярск» и разработать предложения по улучшению ее стратегического положения.

Задачи:

- Изучить современные подходы к анализу стратегического положения отрасли;

- Провести анализ привлекательности отрасли и условий конкуренции АО «СУЭК-Красноярск»;

- Провести анализ внутренней среды предприятия «СУЭК-Красноярск»;

- Разработать и обосновать предложения по улучшению стратегического положения компании

Сибирская угольная энергетическая компания создана в 2001 г. Формирование угольного гиганта началось с объединения «Востсибугля» и «Читинской угольной компании». Сегодня в холдинг входят также «Красноярская угольная компания», «Угольная корпорация Сахалина», «Черногорская угольная компания», Изыхский и Восточно-Бейский угольные разрезы, угледобывающие предприятия Коми.

СУЭК является одной из десяти крупнейших угольных компаний по объему запасов и продаж по всему миру. Компания поставляет уголь более 1500 партнерам в России, а также на рынки Атлантического и Азиатско-Тихоокеанского регионов через собственную развитую сбытовую сеть. Продолжает укреплять лидирующие позиции, уделяя особое внимание поставкам качественной премиальной продукции на растущие азиатские рынки, а также сохранению доли поставок в Европе. Кроме того, СУЭК является крупнейшим поставщиком энергетического угля на российский рынок. Имеет достаточное количество филиалов по всей стране.

Основным видом деятельности является добыча бурого угля открытым способом.

В Красноярском крае добывается каждая десятая тонна российского угля и каждая третья тонна угля СУЭК. В недрах основного угольного бассейна региона - Канско-Ачинского - сосредоточены крупнейшие в России запасы ценного ископаемого. По объемам запасов - более 640 млрд тонн - бассейн является одним из самых мощных и перспективных не только в России, но и в мире.

Размер предприятия следующий: по состоянию на 2016 год в компании красноярского филиала работают около 5 тысяч человек.

В 2017 году был преодолен рубеж в 100 млн. тонн добытого угля, красноярский филиал внес свой вклад в размере 25%.

Миссия СУЭКа - «Наша миссия -- способствовать обеспечению энергетических потребностей мирового сообщества путем добычи угля с соблюдением всех требований безопасности и принципов устойчивого развития, а также с учетом интересов всех заинтересованных сторон».



1. Современные подходы к анализу стратегического положения отрасли

1.1 Методы и инструменты анализа

В современных условиях экономики, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, большое внимание уделяется стратегическому планированию и анализу. Современные методики и инструменты позволяют учитывать множество препятствий и возможностей, с которыми сталкивается любая компания.

Стратегический анализ (определение) -- это процесс исследования и оценки деятельности и рынка предприятия, в результате которого компания получает необходимую информацию для разработки долгосрочной конкурентоспособной стратегии. Стратегический ситуационный анализ организации в маркетинге -- важный шаг, без которого не составишь хороший бизнес план, не разработаешь эффективную маркетинговую стратегию, не выпустишь успешный продукт, не проведешь результативную рекламную кампанию. Правильно подготовленный стратегический анализ предприятия помогает принять взвешенные управленческие решения и снижает риски существования в отрасли. [1]

К современным методам стратегического анализа относят [1]:

- Метод разрыва. Простой, но эффективный метод стратегического менеджмента и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его;

- Метод динамики издержек и кривой опыта. Данная модель разработана в 1926 году, но и сейчас не утратила свои преимущества. Снизить издержки можно посредством: своих преимуществ в технологии, обучением на опыте, эффектом масштаба фирмы. В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей. Однако, стоит отметить что сейчас фирма любого размера может стать лидером рынка по причине того, что фирмы могут использовать компьютеры, передовые технологии, находя информацию в свободном доступе;

- Метод анализа динамики рынка, модель жизненного цикла. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа. Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее, нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы;

- Метод «Продукт-рынок». Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт";

- Портфельные модели анализа стратегии. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы). Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Маккинзи компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".

Инструментами стратегического анализа являются [2]:

- Модель McKinsey 7S. Модель представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании. Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы;

Рисунок 1 Модель McKinsey 7S

- PEST анализ. PEST анализ -- простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (см. рисунок 2) или в табличной форме;



Рисунок 2 PEST(STEP) анализ

- ADL матрица для определения вектора развития компании. ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Используя матрицу, вы всего лишь за несколько минут сможете выработать правильные направления для стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор развития компании, товара или услуги;



Рисунок 3 ADL матрица

- Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера. Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность;



Рисунок 4 Модель 5 КС

- Матрица БКГ. Матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода;



Рисунок 5 Матрица БКГ

Рисунок 6 Описание матрицы БКГ

- Матрица General Electric. Матрица «привлекательность отрасли -- конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey -- это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Рисунок 7 Матрица General Electric

В зависимости от выявленных проблем и возможностей в отрасли и на предприятии, выбирают определенный набор инструментов, который даст необходимый результат.

Важно разделять цели и их достижение во внешней среде компании и во внутренней. Внутренние цели должны дополнять внешние.

1.2 Проблемы стратегического развития угольной промышленности

Проведя достаточное количество всех анализов и сравнений, менеджмент компаний выстраивает строгую последовательность необходимых мероприятий для достижения ожидаемого результата. Но иногда компания сталкивается с более крупными проблемами, которые затрудняют осуществление тех или иных мероприятий, некоторые подобные проблемы присутствуют не у единичных предприятий, а во всей отрасли.

Тюкавкин И.Н. в своей статье «Проблемы стратегического развития промышленного комплекса России» выделяет следующие проблемы [3]:

- Техническое отставание, заключающееся в моральном и физическом износе ОПФ компаний, по причине недостаточного инвестирования в основной капитал. Износ ОПФ в обрабатывающих производствах в среднем выше 45% (на 2015 год);

- Незначительное применение нанотехнологий в промышленности. Россия начала свои исследования в области нанотехнологий на 10 лет позже, поэтому она входит в ряд стран с развивающимся рынком НИОКР, отставая от мировых лидеров в данном вопросе;

- Кадровая проблема. Отсутствие высококвалифицированных кадров в данной отрасли становится большой проблемой по причине того, что у молодежи растет спрос на «престижные» профессии гуманитарной направленности. Уровень старения кадров неуклонно растет, средний возраст - 53 года;

- Повышение тарифов естественных монополий, например, железнодорожные перевозки, услуги по передаче энергии, поставки газа. Проблема в практике перекрестного субсидирования - установлении тарифов для населения ниже, чем для предприятий. В концепции развития РФ до 2020 года государство планирует полностью устранить это негативное воздействие;

- Проблема экологии и ресурсосбережения тесно связана с большой долей устаревшего оборудования и технологий на предприятиях, т.к. в большинстве случаев ни технологии, ни оборудование не соответствуют современным нормам экологии и ресурсосбережения. Основные варианты решения данной проблемы: модернизация производства, путем внедрения экологичных технологий, повышение экологических стандартов для промышленности, разработка стратегии по привлечению средств в развитие экологии страны;

- Экспорт страны имеет сырьевую направленность, что затрудняет её развитие и развитие соответствующих отраслей. Для получения прибыли недостаточно только поставлять материал за границу, следует развивать отрасль, создавая новые производства для создания готового продукта. Решением данной проблемы служит развитие технологий и инноваций, что позволит расширить внутреннее производство, выведя отрасль на новый уровень;

- Создание институциональной среды для развития отрасли. Ситуация в промышленности характеризуется низким уровнем развития, а иногда и полным отсутствием необходимых институтов рынка. Поэтому необходимо создание институциональной среды для активного развития отрасли, посредством таких направлений, как инновации, стратегическое планирование, инвестиции и прочие;

- Проблема заинтересованности самого государства. Все проблемы в отрасли можно быстро и успешно решить, если государство разработает единую стратегию и будет контролировать её исполнение.

Анализ и оценка проблем является очень важной частью стратегического планирования, т.к. это позволяет компании оценить ситуацию в отрасли и адаптироваться к внешним вызовам, сохраняя конкурентоспособность.



2. Анализ внешней и внутренней среды АО «СУЭК-Красноярск»

2.1 Анализ внешней среды компании

Горная промышленность России - основа экономики страны. Участники этой отрасли обеспечивают 60-70% доходов государственного бюджета. На протяжении последних нескольких лет сектор испытывает трудные времена, хотя показатели 2016-2017 гг. дают повод для осторожного оптимизма. Главными драйверами роста стали повышение цен на сырьевые товары и оживление мировых рынков. Вопрос в том, насколько долгосрочной окажется эта положительная тенденция. [9]

Угольная промышленность России получила своё развитие с 1721 года и по сей день из года в год растет средними темпами - добыча за 15 лет -- с 2003 по 2016 годы -- выросла на 40%, с 276,5 до 385,4 млн. т., а экспорт -- в 2,7 раза, с 60,7 до 166,1 млн. т. по данным Росстата. Экспортная выручка угольной индустрии выросла за те же годы с $3,8 до $8,9 млрд. согласно расчетам Таможенного комитета. [17]

Рост спроса угля говорит о том, что рынок ещё не насытился предлагаемым продуктом, поэтому данную отрасль нельзя отнести ни к «новым и быстрорастущим», ни к «зрелым». Следует выделить отдельную категорию - «Зрелая отрасль с приемлемыми темпами роста».

Угольная отрасль в России будет продолжать расти из-за сравнительно дешевой рабочей силы: средняя зарплата в угольной отрасли составляла по итогам 2016 года 43 00 рублей в месяц ($640), в то время как в Южной Африке -- немногим менее 18 200 рандов ($1360), а в Австралии -- около $7500. [14]

Также, стоит упомянуть о таком факторе, как забота об экологии, по статистике метан угольных пластов, который сейчас утилизируется в США почти на 80%, а в Австралии -- на 65%, в России используется не более 10%, тогда как остальной газ попросту выбрасывается в атмосферу, серьезно отравляя жизнь целых регионов. [17]

Для того чтобы определить стратегическое предназначение угольной промышленности, следует провести СТЭП-анализ.

Таблица 1

СТЭП-анализ угольной промышленности

Социальные факторы	Технологические факторы
1) Дефицит высококвалифицированных технических специалистов. На данный момент большая часть молодёжи стремится получить гуманитарное образование (юридическое, экономическое), а не техническое, т.к. это намного престижнее, и работа не представляет особого физического труда. [15] 2) Повышение социальных стандартов. Сейчас большое количество людей стремится жить по высоким стандартам, т.к. все месторождения находятся на расстоянии от крупных населенных пунктов, то люди предпочтут другую работу в городе за меньшую зарплату, но со всеми удобствами.	1) НТП в области производства способствует появлению новых материалов, оборудования, технологий. сокращению сроков амортизации и как следствие повышению производительности труда. 2) Переход к альтернативным и «чистым» источникам энергии. Угольная промышленность считается одной из самых вредных для окружающей среды отраслей, поэтому общество постепенно переходит на альтернативные источники энергии.
Экономические факторы	Политические факторы
1)Снижение курса рубля по отношению к ключевым мировым валютам. Снижение рубля может привести к увеличению цен на импортные ресурсы для производства продукции, т.е. затраты предприятия вырастут, и, как следствие, снизятся финансовые показатели деятельности предприятия (прибыль, рентабельность и т.д). 2) Повышение тарифов на энергоресурсы, рост налоговых и банковских процентных ставок. Рост процентных ставок не дает возможность свободно привлечь заемный капитал, повышение тарифов на энергоресурсы не позволяет уменьшить затраты на производство продукции, а высокие налоги не способствуют эффективной деятельности предприятия. 3) Рост уровня инфляции. Повышение уровня инфляции может отразиться на обесценивании денег, могут возникнуть трудности с получением долгосрочных кредитов.	1) Санкции. Вводимые санкции против России нарушают взаимодействие с 85 странами мира, например, некоторые страны уже думают отказаться от российского угля, а зарубежные банки перестают страховать важные для бизнеса сделки. 2) Импортозамещение. Также санкции побуждают отечественных производителей наращивать объемы оборудования и внедрять новые технологии. 3) Принятие законов об улучшении экологии. Вопрос об улучшении экологии затрагивает почти все отрасли производства, что может привести к дополнительным затратам.

Далее проводим анализ выявленных тенденций.

Таблица 2

Анализ факторов

	Факторы	Причины, характеристика фактора	Тенденция, формируемая фактором	Направление и сила влияния (по 10-ти бальной шкале)	Вес фактора (от 0 до 1)	Итого, сила влияния
Социальные факторы	1) Дефицит высококвалифицированных технических специалистов	Непопулярность у молодежи данной отрасли в связи с пониженным уровнем заработной платы, низкими перспективами карьерного роста по сравнению с другими отраслями	Увеличение дефицита инициативных, квалифицированных кадров (в связи с отсутствием четкой государственной программы по решению данных проблем в отрасли перспективы)	- 8	0,9	- 7,2
	2) Повышение социальных стандартов	Все больше людей предпочитают города с меньшей зп, но высоким комфортом, чем отдаленные поселения с более высокой зп.
Технологические факторы	3) НТП в области производства	Способствует появлению новых материалов, оборудования, технологий.	Увеличение объемов производства, сокращение издержек в долгосрочной перспективе, улучшение экологии.	+9	0,9	+8,1
3)	4) Переход к альтернативным и «чистым» источникам энергии	Решение глобальной проблемы экологии.	Постепенный и плавный переход к альтернативным источникам энергии.	-7	0,6	-4,2
Факторы	Причины, характеристика фактора	Тенденция, формируемая фактором	Направление и сила влияния (по 10-ти бальной шкале)	Вес фактора (от 0 до 1)	Итого, сила влияния
Экономические факторы	5) Снижение курса рубля по отношению к ключевым мировым валютам	Изменения во внешней политике ведут к изменению национальной валюты.	Повышение цен на импортное оборудование	-7	0,7	-4,9
3)	3)		При конвертации валюты в национальную - сумма становится больше	+4	0,2	+0,8
	6) Повышение тарифов на энергоресурсы, рост налоговых и банковских процентных ставок	Остается тенденция увеличения тарифов, налогов и повышения банковских ставок.	Рост процентных ставок не дает возможность свободно привлечь заемный капитал, повышение тарифов на энергоресурсы не позволяет уменьшить затраты на производство продукции, а высокие налоги не способствуют эффективной деятельности предприятия.	-8	0,9	-7,2
	7) Рост уровня инфляции	Из-за нерационального управления экономикой стоимость денег может падать с большей силой.	Рост инфляции отрицательно сказывается на возможности предприятия платить по счетам.	-8	0,8	-6,4
Факторы	Причины, характеристика фактора	Тенденция, формируемая фактором	Направление и сила влияния (по 10-ти бальной шкале)	Вес фактора (от 0 до 1)	Итого, сила влияния
Политические факторы	8) Санкции	Результаты недальновидной внешней политики	Ухудшение партнерских отношений со странами, что влияет на объем прибыли, возможность покупки зарубежного оборудования.	-9	0,9	-8,1
			Возможность построить отношения с другими странами, инвестировать средства в разработку собственных технологий и оборудования.	+7	0,8	+5,6
	9) Импортозамещение	Использование средств для улучшения собственного производства.
	10) Принятие законов об улучшении экологии	Решение глобальной проблемы ухудшения экологии.	Постепенный переход на альтернативные источники энергии, применение дорогостоящих фильтров для производства.	-5	0,5	-2,5
			Возможность вести разработки в смежной отрасли с дальнейшим переходом.	+6	0,4	+2,4

Сила воздействия расценивается в соответствии со шкалой оценивания.

Таблица 3

Шкала оценивания

Положительное воздействие
(+) 0-2	(+) 3-4	(+) 5-6	(+) 7-8	(+) 9-10
Практически не оказывает влияние	Оказывает небольшое воздействие	Имеет очевидное влияние, должно быть учтено при разработке стратегии	Имеет существенное влияние, должно в обязательном порядке рассматриваться как фактор стратегического развития	Ключевым фактором успеха в отрасли, должно рассматриваться как основа формирования уникальных компетенций
Отрицательное воздействие
(-) 0-2	(-) 3-4	(-) 5-6	(-) 7-8	(+) 9-10
Практически не оказывает влияние	Оказывает несущественное понижательное воздействие	Очевидно снижает эффективность стратегического развития	Блокирует стратегическое развитие компании	Фатально препятствует развитию компании и ведет ее к банкротству в стратегической перспективе

Исходя из влияния социальных факторов, предприятиям следует:

- активно сотрудничать с ВУЗами для вербования квалифицированных кадров;

- создавать комфортные условия для проживания специалистов на объектах и повышать заработную плату, расширять социальный пакет\привилегии для увеличения желающих обучаться данной профессии.

Исходя из влияния технологических факторов, предприятиям следует:

- уделять больше внимания мероприятиям по охране окружающей среды и экологии;

- инвестировать в исследования новых технологий.

Исходя из влияния экономических факторов, предприятиям следует:

- уменьшать долю заемного капитала, взятого в долларах;

- увеличивать свою «экономическую подушку».

Исходя из влияния политических факторов, предприятиям следует:

- инвестировать в исследования новых технологий, заниматься исследованиями для возможности перехода в смежную отрасль;

- укреплять партнерских отношений с другими странами, которые не попадают под действие санкций.

Таблица 4

Основные экономические показатели, характеризующие отрасль

Показатель	Характеристика по годам
	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Доля отрасли в ВВП, %		11,1	10,4	9,1	10,1	8,5	9,3
Добыто угля в РФ, млн. тонн	302,6	323,4	336,7	354,6	352,1	358,2	373,4	385,4
Число угольных предприятий, ед.			199					192	165
Производительность труда по видам экономической деятельности, в процентах к предыдущему году		104,3	102,7	100,4	97,1	102,7	99,3
Рентабельность проданных товаров, продукции (работ, услуг), процентов		31,9	31,4	28,0	22,1	19,2	24,9
Экспорт, млн. тонн		116	111	131	140	155	156	160	180
Крупнейшие производители, млн. тонн в 2016 году	ОАО «СУЭК» (105,47), «Кузбассразрезуголь» (44,5), «СДС-уголь» (28,6), «Востсибуголь» (13,1), «Южный Кузбасс» (9), «Южкузбассуголь» (11,2), «Якутуголь» (9,9), ОАО «Распадская» (10,5)
Средняя зарплата	Средняя зарплата в отрасли выросла с 27.1 тыс. руб. в 2010 году до 48 тыс. руб. в 2016 году (в 1.8 раза)
Интеграция		Вертикальная интеграция

Исходя из данных таблицы 4, стоит сделать выводы о том, что

- АО «СУЭК» занимает лидирующие позиции в данной отрасли;

- Доля отрасли в составе ВВП на протяжении 3-х лет снижается, но добыча угля увеличивается из года в год;

- Падает число предприятий - остаются крупные и конкурентные;

- Несмотря на санкции - экспорт неуклонно растет;

- Для решения проблемы удаленности разрезов от потребителей применяется вертикальная интеграция. Предлагается, например, организовывать на базе шахт объекты энергетики малой и средней мощности. [10]

Далее рассмотрим и проанализируем конкурентные силы отрасли по модели Портера.

Рисунок 8 Модель Портера для АО «СУЭК-Красноярск»

Пояснения к рисунку 8:

У данной отрасли имеется только поставщики оборудования;

Из потребителей:

- Частный сектор, что занимают совсем малую часть потребителей;

- Корпоративный сектор, где заключаются сделки на большие суммы денег.

Товары субституты:

- Природный газ;

- Отработанное масло.

Потенциальные конкуренты - производители из смежных отраслей, обладающие достаточными средствами и мощностями.

Далее распишем полученные результаты.

Первое - проведем оценку соперничества между продавцами в этой отрасли.

При анализе тенденций был использован метод экспертных оценок. Была собрана группа из 7 экспертов, которым были разосланы таблицы с факторами.

Каждый эксперт оценивал фактор по шкале от 0 до 10 (0 - не оказывает влияния, 10 - оказывает очень сильное влияние), более подробно написано в таблице 3.

Далее, при анализе ответов экспертов, выделялись наиболее часто встречавшиеся оценки и выставлялись в финальный вид работы.

Таблица 5

Оценка соперничества между продавцами

Параметр оценки	Комментарии	Состояние оцениваемого параметра и его бальная оценка
		3	2	1
Количество предприятий на рынке	Чем больше предприятий, тем выше уровень конкуренции и риски работы на данном рынке	Большое количество, как правило мелких предприятий (8-10)	Среднее количество предприятий (4-7)	Небольшое количество предприятий (1-3)
		7
Наличие на данном рынке явно выделяющегося лидера (лидеров)	Параметры лидерства д.б. обоснованы: это м.б. развитая система сбыта, репутация и качество, объемы и др.	Рынок монополизирован лидерами (8-10)	Имеются компании- лидеры, «задающие правила игры» и достаточно большое количество мелких и средних компаний (4-7)	На рынке отсутствует явный лидер (8-10)
		7
Темп роста рынка	Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка	Стагнация или снижение темпа роста рынка (8-10)	Замедляющийся, но растущий (4-7)	Высокий (1-3)
		5
Уровень дифференциации продукта на рынке	Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка	Компании продают стандартизированный товар (8-10)	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам (4-7)	Продукты компаний значимо отличаются между собой (1-3)
		8
Ограничения в повышении цен вызванные социально-политическими факторами	Например, государство регулирует рынок или рынок рассчитан на клиентов с пониженным платежеспособным спросом	Отсутствуют возможности рыночного повышении цен (8-10)	Есть небольшая возможность рыночного повышения цен (например, в рамках покрытия роста затрат) (4-7)	Всегда есть возможность повысить цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли (1-3)
		3
Параметр оценки	Комментарии	Состояние оцениваемого параметра и его бальная оценка
		3	2	1
Уровень расходов потребителей по смене поставщиков	-	Уровень расходов очень высок (8-10)	Уровень расходов относительно не обременителен (4-7)	Уровень расходов пренебрежимо мал (1-3)
		8
Уровень расходов производителей по смене потребителей	-	Уровень расходов очень высок (8-10)	Уровень расходов относительно не обременителен (4-7)	Уровень расходов пренебрежимо мал (1-3)
		4
Барьеры ухода с рынка	-	Барьеры высоки (8-10)	Барьеры относительно не высоки (4-7)	Барьеры низкие (1-3)
		9
Уровень постоянных расходов на рынке	-	Уровень постоянных расходов высок (8-10)	Уровень постоянных расходов не высок (4-7)	Уровень постоянных расходов низкий (1-3)
		8
Уровень складских расходов на рынке	-	Уровень складских расходов высок (8-10)	Уровень складских расходов не высок (4-7)	Уровень складских расходов низкий (1-3)
		8
Различие предприятий по «идеологии» конкуренции	-	Отсутствует доминирующая «идеология» конкуренции (8-10)	Имеется несколько «идеологий» конкуренции (4-7)	Имеется доминирующая «идеология» конкуренции (1-3)
		5
Приверженность компаний данному рынку	-	Высокая приверженность (8-10)	Только отдельные компании имеют высокую приверженность (4-7)	Низкая приверженность (1-3)
		10
Средний балл	6,8
1-3 балла	Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
4-7 баллов	Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
8-10 баллов	Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

По результатам можно сделать вывод о том, что уровень конкуренции внутри отрасли средний. Это вполне логично, т.к. в данной отрасли не может быть большого количества игроков, т.к. порог для входа и выхода очень высок.



Таблица 6

Оценка воздействия компаний, производящих товары-субституты на конкурентность отрасли

Параметр оценки	Комментарии	Состояние оцениваемого параметра и его бальная оценка
		3	2	1
Имеются ТС, представляющие существенно большую ценность для потребителя	по критериям:	существуют и занимают высокую долю на рынке (8-10)	существуют, но их доля на рынке мала (4-7)	не существуют (1-3)
	экологичность	5
	стоимость	2
	эффективность	5
	Возможность получать топливо из другого источника	2
Имеются конкуренты, стремящиеся придать своей продукции положительные характеристики ТС за счет инновационного развития продукта	1
Имеются конкуренты, стремящиеся инновационно развивать свои процессы, чтобы придать продукции положительные характеристики ТС	4
Средний балл	3,2
1-3 балла	низкий уровень угрозы
4-7 баллов	средний уровень угрозы
8-10 баллов	высокий уровень угрозы

Из товаров субститутов у угля только газ, цена которого ниже, а экологичность немного выше, однако, в данном случае рождается проблема нерациональности использования одного ресурса, поэтому замена газа углем в топливном балансе - одна из основных задач в Энергетической стратегии России до 2020 года. Аналогичных взглядов придерживаются такие страны, как США, Китай, Индия, Австралия, ЮАР: основу их экономической, технологической и экологической политики составляет угольная отрасль. В России же предполагается достичь этого через повышение цен на газ, снижение его доли в потреблении и занятие этой ниши углем. Однако, в 2017 году ученые Томского политехнического университета (ТПУ) определили наиболее эффективные составы жидкого композитного топлива, основанного на промышленных отходах. Они показали, что теплота сгорания таких смесей сравнима с показателями твердого угля. Использование новых видов топлива решит вопрос глобальной утилизации промотходов, уменьшит экологическую нагрузку на окружающую среду и снизит стоимость вырабатываемой энергии.[11]

Таблица 7

Оценка возможности (вероятности) вхождения новых конкурентов в отрасль

Параметры оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
1. Уровень коммерческой привлекательности отрасли
Требуемый уровень капиталовложений для входа в отрасль	Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.	низкий (окупается за 1-3 месяца работы) (8-10)	средний (окупается за 6-12 месяцев работы) (4-7)	высокий (окупается более чем за 1 год работы) (1-3)
		1
Постоянные издержки, не зависящие от размеров предприятия.	Чем выше постоянные издержки, тем выше риски от колебаний спроса и ниже коммерческая привлекательность	низкий (окупается за 1-3 месяца работы) (8-10)	средний (окупается за 6-12 месяцев работы) (4-7)	высокий (окупается более чем за 1 год работы) (1-3)
		1
Параметры оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
1. Уровень коммерческой привлекательности отрасли
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени издержки производства влияют на единицу продукции	Отсутствует (8-10)	существует только у нескольких игроков рынка (4-7)	Значимая (1-3)
		2
Эффект кривой «обучение/опыт».	Кривая характеризует зависимость затрат на единицу продукции от кумулятивного выпуска	Высокая (8-10)	Средняя (4-7)	Низкая (1-3)
		8
2. Наличие долгосрочных перспектив роста
Темп роста отрасли	Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок	высокий и растущий (8-10)	Замедляющийся (4-7)	стагнация или падение (1-3)
			5
Этап жизненного цикла развития отрасли	-	высокий и растущий (8-10)	Замедляющийся (4-7)	стагнация или падение (1-3)
			5
3. Особенности конкуренции в отрасли
Готовность существующих игроков к снижению цен	Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков	игроки не пойдут на снижение цен (8-10)	крупные игроки не пойдут на снижение цен (4-7)	при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены (1-3)
			6
Параметры оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
4. Риски
4.1 Рыночные риски
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить.	отсутствуют крупные игроки (8-10)	2-3 крупных игрока держат около 50% рынка (4-7)	2-3 крупных игрока держат более 80% рынка (1-3)
		6
Дифференциация продукта	Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу	низкий уровень разнообразия (8-10)	средний уровень разнообразия (4-7)	высокий уровень разнообразия (1-3)
		8
4.2 Технологические риски
Возможность доступа к технологии и ноу-хау.		Высокая (8-10)	Средняя (4-7)	Низкая (1-3)
		4
4.3. Инфраструктурные риски
Доступ к каналам распределения	Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли	доступ к каналам распределения полностью открыт (8-10)	доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций (4-7)	доступ к каналам распределения ограничен (1-3)
		3
Обеспеченность отрасли транспортно-логистической инфраструктурой		Высокая (8-10)	Средняя (4-7)	Низкая (1-3)
		8
Параметры оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
4.4. Социально-политические риски
Политика правительства	Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен	нет ограничивающих актов со стороны государства (8-10)	государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне (4-7)	государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения (1-3)
		5
Санкции		Высокий риск (8-10)	Средний риск (4-7)	Низкий риск (1-3)
		4
ИТОГОВЫЙ СРЕДНИЙ БАЛЛ	4,71
1-3 балла	Низкий уровень возможности
4-7 баллов	Средний уровень возможности
8-10 баллов	Высокий уровень возможности

Порог для входа в данную отрасль очень высок:

- Долгий срок окупаемости;

- Высокий уровень постоянных издержек, а также первоначальных инвестиций;

- Сложно найти покупателей;

- Большие затраты на создание сетей логистики, т.к. все разрезы находятся на большом расстоянии от крупных населенных пунктов, тем более - покупателей;

- Сейчас есть риск ввода санкций со стороны Европы, где находится часть партнеров по бизнесу;

- Также трудно предоставить на рынок что-то новое в данной отрасли.

Таблица 8

Оценка способности поставщиков сырья и деталей, используемых компанией, диктовать свои условия

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		2	1
Количество поставщиков	Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен	Незначительное количество поставщиков (6-10)	Широкий выбор поставщиков (1-5)
		6
Ограниченность ресурсов поставщиков	Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен	ограниченность в объемах (6-10)	неограниченность в объемах (1-5)
		6
Издержки переключения	Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен	высокие издержки к переключению на других поставщиков (6-10)	низкие издержки к переключению на других поставщиков (1-5)
		7
Важность рынка сбыта поставщика	Если этот рынок сбыта важен для поставщика, то ему невыгодно повышать цены	низкая приоритетность отрасли для поставщика (6-10)	высокая приоритетность отрасли для поставщика (1-5)
		2
Незаменимость продукта поставщика	Высокая потребность в узкоспециализированном товаре требует контакта с постоянным поставщиком	Высокая потребность в специализированном товаре (6-10)	Низкая потребность в специализированном товаре (1-5)
		7
Средний ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	5,6
1-4	низкий уровень влияния поставщиков
5-7	средний уровень влияния поставщиков
8-10	высокий уровень влияния поставщиков

В данной отрасли поставщики и производители заинтересованы в друг друге из-за узкой специализации.

Влияние поставщиков возможно, но не в большой степени, т.к. если поставщик поднимет цену на оборудование, то производитель уйдет от поставщика, а кроме него никто не купит данное оборудование, поэтому такая ситуация будет стоить больших денег каждому участнику процесса.



Таблица 9

Оценка способности потребителей диктовать свои условия

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Доля покупателей с большим объемом продаж	Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки	более 80% продаж приходится на нескольких клиентов (8-10)	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж (4-7)	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами (1-3)
		7
Чувствительность к цене	Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов	покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой (8-10)	покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене (4-7)	покупатель абсолютно не чувствителен к цене (1-3)
		5
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке	Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом	неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара (8-10)	неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара (4-7)	полная удовлетворенность качеством (1-3)
		2
Степень важности продукта	Высокая важность продукта устанавливает прочную связь покупателя с производителем	Низкая (8-10)	Средняя (4-7)	Высокая (1-3)
		1
Уровень затрат покупателей при переходе к другому поставщику	Высокий уровень затрат при переходе к новому поставщику влияет на прочность отношений	Низкая (8-10)	Средняя (4-7)	Высокая (1-3)
		5
СРЕДНИЙ БАЛЛ	4
1-3	Низкий уровень
4-7	Средний уровень
8-10	Высокий уровень

В данной отрасли покупатели также могут оказывать влияние на производителей, однако, оно не является большим, т.к. уголь используется в большом спектре производств, из-за чего могут возникнуть трудности при расторжении контракта на большую сумму.

Качество угля особо не отличается у производителей, т.к. технологии обработки и добычи в большинстве случаев идентичны. Именно поэтому частые поиски новых производителей не имеют смысла.

Таблица 10

Оценка степени влияния 5 конкурентных сил в горнодобывающей отрасли

Конкурентные силы	Подгруппы в конкурентных силах (пример)	Степень влияния (баллы из таблиц выше)
1. Соперничество между продавцами внутри отрасли	Крупные продавцы	6,8
	Мелкие и средние продавцы	6,8
2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами	Группа потенциальных конкурентов №1 (природный газ)	3,2
	Группа потенциальных конкурентов №2 (новый продукт из отработанного масла)	2
3. Возможность (вероятность) появления новых конкурентов внутри отрасли		4,71
4. Способность поставщиков обоорудования диктовать свои условия	Группа поставщиков сырья № 1	4,6
5. Способность потребителей продукции диктовать свои условия	Группа потребителей № 1 (корпоративный потребитель)	4
	Группа потребителей № 2 (частный потребитель)	1

Как видно из анализа, большее влияние оказывают внутренняя конкуренция и появление новых конкурентов.

Поэтому при разработке стратегии организации следует уделять большее внимание внутренней конкуренции, следовательно, сделать акцент на:

- Улучшении ценовой политики для расширения рынков сбыта и укрепления партнерских отношений;

- Увеличении инвестиций в разработку и исследования новых технологий переработки и добычи угля;

- Время от времени проверять рынок поставщиков современного оборудования.

Проанализируем наиболее часто встречающиеся движущие силы в угольной промышленности.

Таблица 11

Движущие силы в угольной промышленности

ДС отрасли	В чем проявляется, на что воздействует конкретно?	Какие формирует угрозы и возможности развития?	Оценка воздействия - до 10 баллов
			+	-
Изменения в долгосрочных тенденциях законодательного регулирования отрасли	В регулировании природоохранного законодательства	Угрозы состоят в пресечении нынешних способов добычи угля, возможности - быть первыми в разработке и реализации экологичных способов добычи и переработки угля	3	6
Технологические изменения	Время от времени появляются инновационные прорывы в альтернативных источниках энергии, добычи уже имеющихся и их переработке	Угрозы: появление новых источников энергии, вытесняющие старые; Возможности: компании этой отрасли одни из первых разработают новые источники энергии, либо инновационные способы их переработки или добычи	10	5
Распространение ноу-хау	Компании данной отрасли переходят на единую систему производства	Компании из смежных отраслей могут использовать ноу-хау из этой отрасли в собственных целях; Модернизация и улучшения уже имеющегося способа производства, что, несомненно, ведет отрасль вперед	8	3
ДС отрасли	В чем проявляется, на что воздействует конкретно?	Какие формирует угрозы и возможности развития?	Оценка воздействия - до 10 баллов
			+	-
Изменение структуры затрат производителя	Производители уделяют больше внимания каким-либо элементам в структуре своих расходов, тем самым меняя их соотношение	Угрозы: нерациональное изменение ведет к повышению общего уровня расходов, что негативно сказывается на цене товара; Возможности: правильная политика изменения структуры расходов приведет к уменьшению себестоимости продукта и увеличению доходов, которые можно инвестировать в производство	7	7
Влияние изменений в политике правительства	Правительство может действовать в двух направлениях: как продвигать и поощрять данную отрасль, так и всячески сжимать рамки, давая больше возможностей другим отраслям	Угрозы: повышение тарифных ставок, налогов и т.д.; Возможности: снижение тарифных ставок, налогов, получение льгот	5	5
Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни	Изменение общественных ценностей и образа жизни в направлении здоровья и экологии	Угрозы: отказ от неэкологичного топлива; Возможности: технологический прорыв в области переработки и добычи угля	3	7
Тенденция на импортозамещение	Направленность на поддержку отечественного производителя	Угрозы: санкции, нарушающие работу с зарубежными партнерами; Возможности: покупка оборудования у отечественного производителя	4	8

Самыми положительно влиятельными движущими силами являются:

- Технологические изменения;

- Ноу-хау;

- Изменение структуры затрат.

Отрицательными являются:

- Изменение структуры затрат;

- Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни;

- Импортозамещение.

При выстраивании стратегии важно наблюдать за проявлением этих движущих сил в отрасли и использовать возможности, избегая угроз.

Далее рассмотрим ключевые факторы успеха, которые влияют на положение компании в отрасли.

Таблица 13

Основные КФУ в отрасли

Основные группы КФУ	КФУ соответствующей группы	Наиболее значимые КФУ для конкурентной группы, к которой мы относимся
КФУ, зависящие от технологии	* степень овладения существующими технологиями	Высокий уровень использования передовых технологий в области добычи и переработки угля
КФУ, относящиеся к производству	* низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.) * качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) * доступ к квалифицированной рабочей силе * возможность выполнения заказов потребителей	- Сравнительно низкая себестоимость продукции, позволяющая снижать цену продукции; - Высокое качество продукции; - Высокая квалифицированность специалистов, достигающаяся постоянным повышением квалификации и обучением;
КФУ, относящиеся к реализации продукции	* широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли * наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании * скорая доставка	- Выход на крупных клиентов, т.к. СУЭК-Красноярск - филиал СУЭК; - Имеются точки розничной торговли, оборудованные весами и прочим необходимым оборудованием.
Основные группы КФУ	КФУ соответствующей группы	Наиболее значимые КФУ для конкурентной группы, к которой мы относимся
КФУ, относящиеся к маркетингу	* аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов) * искусство продаж	- Большой опыт продаж; - Отлаженные отношения с клиентами и партнерами; - Реклама
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам	* способность (умение) создавать эффективную рекламу	- Репутация и имидж
КФУ, связанные с организационными возможностями	* способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию	- Мощности и средства СУЭК позволяют ему быстро адаптироваться под изменяющиеся условия рынка
Прочие КФУ	* благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей * выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли) * приятные в общении, доброжелательные служащие	- Хорошая репутация, которая служит рекламой потенциальным партнерам; - Финансовое положение

Для каждой отрасли можно выделить основные КФУ и те, которые будут наиболее значимы для определенной отрасли.



2.2 Анализ внутренней среды компании

Рассмотрим показатели АО «СУЭК-Красноярск».

Таблица 14

Показатели стратегического и финансового положения компании

Показатели	2015	2016	2017
1) Рыночная доля компании и ее место в отрасли.	29,07%	31%	34,7%
2) Повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов, млн. рублей	1 132	6 287	?
3) Растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом.	Быстрее	Быстрее	Быстрее
4) Объем добычи, млн. тонн	28,5	28	27
5)Репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж.	Повышается	Повышается	Стабильная

Доля отрасли в ВВП страны постепенно возвращается на прежний уровень - 9,3%, экспорт растет - 180 млн. тонн в 2017 году, также присутствует вертикальная интеграция - полный цикл производства.

Показатели АО «СУЭК - Красноярск» являются более чем «приемлемыми», компания продолжает удерживать лидирующие позиции.

Оценивая общие показатели деятельности компании, стоит проанализировать структуру издержек компании - её цепочку ценностей.



Рисунок 9 Цепочка ценностей АО «СУЭК-Красноярск»

Рисунок 10 Система цепочек ценностей

Структура издержек следующая:

- Себестоимость продаж (6458 млн. руб.): покупка угля - 2648, оплата труда - 1323, материалы и запасные части - 769, услуги по бурововзрывным работам - 300, налоги - 259, амортизация - 189, электроэнергия - 141, прочие;

- Коммерческие расходы (8060 млн. руб.): экспедирование - 7458, транспортировка угля железнодорожным транспортом - 459, прочие;

- Управленческие расходы (798 млн. руб.): консультационные услуги - 330, оплата труда управленческого персонала - 224, расходы на управление, выполнение функций единого исполнительного органа - 75, приобретение и содержание программного обеспечения - 51, прочие;

- Прочие расходы (391 млн. руб.).

Обозначим в процентном соотношении:

Рисунок 11 Процентное соотношение затрат

Рисунок 12 Процентное соотношение постоянных и переменных затрат

Как видно из рисунков выше, таким образом можно оценить влияние отдельных статей затрат на совокупные затраты компании.

В данном случае подавляющее влияние оказывают переменные затраты (95%), из них:

- Коммерческие расходы (51,31%);

- Себестоимость продаж (41,12%);

- Прочие.

Самыми большими затратами является «Экспедирование» - 93% в коммерческих расходах. Поэтому при оптимизации затрат стоит уделить большое внимание данной статье расходов.

Рассчитаем затраты на одну тонну продукции, добыто 27 млн. тонн угля, следовательно, затраты на единицу продукции - 103,4 руб. на 1 тонну угля.

Для конкурента - АО «Русский уголь» - данный показатель выше - 554,9 руб. В сравнении с этой компанией, издержки АО «СУЭК-Красноярск» ниже на 81%.

Разрабатывая предложения по стратегическому положению компании, стоит обозначить следующие моменты:

- Следует удерживать позиции по данному показателю;

- Обратить внимание на возможности улучшения других сторон компании.

Опираясь на результаты таблицы 13, сравним КФУ АО «СУЭК-Красноярск» и компаний-конкурентов по 5-бальной шкале.

Таблица 14

Прочность конкурентной позиции компании

Ключевые факторы успеха/ оценка силы	АО «СУЭК-Красноярск»	АО «Красноярсккрайуголь»	АО «Русский уголь»	ООО «Сибирь»
Качество/характеристики товара	5	4	4	3
Репутация/имидж	5	4	4	3
Сравнительно низкая себестоимость продукции	4	3	4	2
Маркетинг/реклама	3	3	3	2
Финансовое положение	5	4	4	3
Отлаженные отношения с клиентами и партнерами	5	3	4	3
Высокая квалифицированность специалистов	5	4	4	4
Затраты на единицу продукции	5	1	3	1
Не взвешенная общая оценка	37	26	30	21

В целом, АО «СУЭК-Красноярск» с большим отрывом опережает более мелких и локальных конкурентов, однако, ненамного впереди крупных поставщиков угля. Стоит отметить, что почти у всех производителей не развита реклама. Возможно, стоит улучшить данный момент, чтобы в дальнейшем расширить рынки сбыта.

1 Разработка предложений по улучшению стратегического положения компании

Таблица 15

SWOT-анализ АО «СУЭК-Красноярск»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Рейтинг	Параметр	Рейтинг	Параметр
1	Высокое качество продукции	1	Удаленность от покупателя
2	Высокая известность на рынке	2	Отсутствие рекламы в большом количестве
3	Квалифицированный персонал	3	Взаимодействие с институтами и ВУЗами
4	Большой объем добычи
5	Увеличивающийся парк собственного оборудования
6	Оборудованные места для частных покупателей
7	Использование мировой практики природопользования
8	Предоставление большого количества социальных льгот для работников
9	Соответствие системы управления АО «СУЭК-Красноярск» требованиям международных стандартов ISO и OHSAS
Возможности (О)	Угрозы (T)
Рейтинг	Параметр	Рейтинг	Параметр
1	Стабильность поставок угля потребителям круглый год	1	Запреты в законодательстве на аспекты угледобывающей промышленности

Подобные документы

• Стратегия развития компании на примере компании "Siemens"

  Организационно-экономическая характеристика компании "Siemens" (крупной мировой корпорации). Анализ привлекательности отрасли в условиях конкуренции. Анализ внутренней среды компании, разработка предложений по улучшению ее стратегического положения.
  
  курсовая работа [227,7 K], добавлен 25.12.2013
  

• Анализ стратегии рекламной компании

  Подходы к современному стратегическому анализу отрасли. Обзор отрасли рекламной деятельности в Красноярске на примере стратегического управления компанией рекламной отрасли. Предложения по совершенствованию стратегического положения рекламного агентства.
  
  курсовая работа [515,0 K], добавлен 29.12.2014
  

• Разработка ИТ-стратегии организации

  Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
  
  курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Разработка стратегии развития инфокоммуникационной компании

  Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.
  
  курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019
  

• Цели и задачи стратегического управления

  Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
  
  шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010
  

• Задачи стратегического менеджмента

  Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
  
  курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010
  

• Процесс стратегического анализа организационной среды

  Сущность и методы стратегического анализа. Роль стратегического анализа организационной среды. Анализ особенностей деятельности и положения на рынке туристической компании "РИНГ вояж". Определение масштаба бизнеса и места фирмы среди конкурентов.
  
  курсовая работа [76,9 K], добавлен 21.10.2010
  

• Стратегический менеджмент

  Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
  
  методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009
  

• Стратегическое управление

  Сущность и основные принципы стратегического управления. Понятие и типы стратегий, закономерности их формирования в деятельности предприятия. Общая характеристика ООО "Хлебопродукт", разработка предложений по улучшению его стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [39,6 K], добавлен 14.04.2014
  

• Особенности стратегического планирования коммерческих организаций

  Основные подходы в стратегическом планировании и прогнозировании. Организационно-экономическая характеристика компании Yandex. Проблемы в системе стратегического менеджмента компании. Повышение эффективности стратегического планирования на предприятии.
  
  дипломная работа [2,0 M], добавлен 31.01.2018
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам