Представления об организационной культуре сотрудников торгового предприятия: интеграция, дифференциация или фрагментация?
Анализ представлений сотрудников торгового предприятия об организационной культуре. Согласованность этих представлений среди сотрудников, а также согласованность представлений у сотрудников и руководителей компании. Социально психологическая диагностика.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | статья |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.10.2020 |
| Размер файла | 141,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Представления об организационной культуре сотрудников торгового предприятия: интеграция, дифференциация или фрагментация?
Мельник Юрий Иванович
Петрозаводский государственный университет, Москва, Россия
Аннотация
Цель исследования: выявить представления сотрудников торгового предприятия об организационной культуре, определить согласованность этих представлений среди сотрудников, а также установить согласованность этих представлений у сотрудников и руководителей компании. Методология. В исследовании приняли участие 42 человека: 40 руководителей среднего звена торгового предприятия и два топ-менеджера. Методы исследования: социально психологическая диагностика, интервью и фокус-группа. Полученные данные были обработаны с помощью корреляционного анализа и контент-анализа. Результаты. Сотрудники торговой компании относят культуру своей компании к рыночной и закрытой, при этом наблюдается определённое разногласие в оценке типа культуры среди сотрудников. Наибольшая степень различий в оценке организационной культуры и управленческих практик в компании наблюдается между сотрудниками и руководством компании. Сотрудники торговой компании хотят видеть организационную культуру, в которой деятельность формируется на основе взаимных договорённостей и согласии. Руководство компании придерживается авторитарных позиций и выступает за жёсткий контроль результативности персонала. Выводы. Представления об организационной культуре торгового предприятия носят дифференцированный характер - наблюдаются различия в интерпретации культуры компании между руководством и сотрудниками. Данные различия могут стать причиной внутреннего напряжения в компании и потребуют усилий со стороны руководства для достижения культурного консенсуса. Ценность результатов. Результаты исследования позволяют оценить степень согласованности представлений об организационной культуре, и как это влияет на внутреннюю интеграцию в компании. Перспективным является изучение качества организационной культуры - за счёт каких параметров она обусловливает все возможные проявления рабочего и гражданского поведения персонала.
Ключевые слова: организационная культура, интеграция и дифференциация представлений, культурный консенсус.
Yuri MELNIK
Petrozavodsk State University, Petrozavodsk, Russia
Abstract. Purpose. The purpose of the study is to discover the representations of the employees of the trading enterprise about the organizational culture, to determine the consistency of the representations of the employees, and to specify the consistency of the representations of the employees and the company managers. Methodology. The study involved 42 people: 40 middle managers of a trading enterprise and two top managers. Research methods: socio-psychological diagnosis, interviews and focus group. The results were processed with the help correlation analysis and content analysis. Results. Employees of a trading company classify their company's culture as market-based and closed, with some disagreement regarding the type of culture among employees. The greatest degree of difference in the assessment of organizational culture and management practices in the company is observed between employees and company management. The employees of the trading company would like to lower the influence of the market type and want to see the organizational culture in which the activity is formed on the basis of mutual agreements. The company's management adheres to authoritarian positions and advocates tight control of personnel performance. Conclusion. The representations about the organizational culture of a trade enterprise are differentiated - there are differences in the interpretation of the company's culture between management and employees. These differences can be cause internal pressure in the company and require management efforts to reach a cultural consensus. The value of the results. The results obtained allow us to see the consistency / inconsistency of representations about the organizational culture and how this affects the internal integration in the company. The prospect of development is study of the quality of organizational culture - what parameters determines all possible manifestations of the working and civil behavior of personnel. торговый согласованность культура
Key words: organizational culture, integration and differentiation of representations, cultural consensus.
Введение
Организационная психология рассматривает концепцию организационной культуры как одну из ключевых концепций развития человеческих ресурсов и самой компании. Рационалистические теории организаций 1960-х гг делали упор на формальные методы управления. Впоследствии внимание исследователей сместилось к неформальным способам управления, и появился "анималистический" взгляд на организацию, где организационная культура расценивается как душа компании (Мельник, Мельник, 2007). С тех пор организационная культура как "душа" компании приобретает более значимый статус по сравнению с материальным, формальным и инструментальным контролем в менеджменте организации (Petersen, Dobbin, 2006). В силу своей неформальности организационная культура проникает и в формальные аспекты деятельности организации - стратегию развития компании, структуру управления, способы администрирования и тому подобное. Наглядно это проявляется в организационном поведении: когда формальные правила и нормы уже слабо координируют поведение сотрудников, в действие вступают неформальные регуляторы поведения.
Руководители компании напрямую влияют на становление организационной культуры и специфику её содержания. Как показывает российская практика, руководство предприятий не всегда чётко осознает собственное влияние, хотя имеет представление о корпоративной культуре компании и о том, какой она "должна быть". Часто представления руководства не совпадают с представлениями об организационной культуре сотрудников, что отражается на отношении сотрудников к компании и эффективности деятельности предприятия. Несовпадение представлений приводит к тому, что идеи, ценности и установки руководства не находят поддержки у сотрудников. Часть сотрудников могут отвергать ценности и установки руководства из-за несоответствия заявлений руководителей и объективной реальности на предприятии. Проблема совпадения или несовпадения представлений об организационной культуре у персонала предприятий с разной культурой и характером деятельности относится к числу малоизученных в организационной психологии. Практический интерес вызывает и то, как совпадение или несовпадение представлений влияет на характер отношений в компании по вертикали и горизонтали, что может служить предметом организационного консалтинга. Эти соображения обусловили наш интерес к проблеме и определили цели эмпирического исследования.
Цель исследования: выявить представления сотрудников торгового предприятия Х об организационной культуре, определить их согласованность у сотрудников, а также установить согласованность представлений сотрудников и руководителей компании. Гипотеза исследования: в представлениях об организационной культуре сотрудников торгового предприятия Х нет согласованности, и представления сотрудников отличаются от представлений руководителей предприятия. Выдвинутое предположение опирается на особенность данной торговой компании. Торговое предприятие Х - это относительно молодая компания с двадцатипятилетней бизнес-историей существования в рыночных условиях и менеджментом, который ориентируется на максимальное получение прибыли.
Теоретические положения
Роль представлений об организационной культуре
Несмотря на различные подходы к изучению, теоретический концепт "организационная культура" остается ключевой исследовательской конструкцией, как в зарубежной, так и в отечественной организационной психологии. В управленческую практику конструкт был введён благодаря выявленному вкладу организационной культуры в организационную эффективность (Deal, Kennedy, 1982; Denison, 1990; Peters, Waterman, 1982; 2001). Разработан ряд теорий, объясняющих, как организационная культура влияет на результаты организации: "Теория Z" (Ouchi, Jaeger, 1977), модели типов культуры (Cameron, Quinn, 1999; Constantine, 1991; Handy, 1993; 2011), функциональные измерения организационной культуры (Fey, Denison, 2003).
Множество определений понятия "организационная культура" представляет собой широкий диапазон теоретических подходов в изучении данного феномена. Большинство исследователей согласны в том, что организационная культура включает в себя совокупность общих предположений, ценностей, поведенческие паттерны и артефакты, которые отличают одну группу людей от другой. В этом плане актуальной остается классическая дефиниция организационной культуры Э. Шейна (Schein, 1985). Он определяет организационную культуру как: "Модель общих базовых допущений, которые группа усвоила, решив проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, которые хорошо сработали для того чтобы считаться действенными, следовательно, этому можно обучить новых членов как правильному способу восприятия, обдумывания и переживания по поводу этих проблем" (Schein, 1985,c. 12). Речь идёт о допущениях и предположениях, которые сформировались у сотрудников организации благодаря успешной практике решения организационных проблем.
В социально-психологическом плане такие допущения и предположения являют собой вариант коллективных представлений сотрудников об организации и соответственно организационной культуре. Существенно то, что подобные представления рядовых сотрудников об организационной культуре своей организации могут не совпадать. Различия в этих представлениях также можно ожидать между сотрудниками и руководителями одной и той же организации. Совпадение или хотя бы согласованность и консолидация коллективных представлений считается важным проявлением организационной культуры, по мнению С.А. Липатова и Р.К. Несмеяновой (Несмеянова, Липатов, 2018). Конгруэнтность представлений создаёт основу для общего видения и становится своеобразным психологическим посредником управленческой и организационной эффективности.
Трёхкомпонентный подход Джоан Мартин
Отсутствие консенсуса в представлениях и установках приводит к напряжённости внутри организации (Martin, 2002). В этом случае задача внутренней интеграции проявляется для компании с новой силой. На основе обобщающего обзора исследований по организационной культуре Дж. Мартин предложила трёхкомпонентный подход к изучению проявлений культуры в организации: интеграция, дифференциация и фрагментация. Исследования в рамках интеграции обращают внимание на общие и разделяемые представления и культурные элементы в организации, что обусловливает гармонию в организации. Такая гармония подразумевает, что в организации наблюдается некоторое единство в восприятии содержательных элементов культуры и, следовательно, одномоментно может существовать (или доминировать) только один тип культуры. Исследования в ракурсе дифференциации обращают внимание на противоречивые интерпретации и представления. Здесь предпочтение отдаётся идее культурного консенсуса в границах существующих субкультур организации, и собственно содержание культуры идентифицируется только в рамках выделенных субкультур. В исследованиях, проведённых с позиций принципа фрагментации, подчёркивается сложность, двойственность и неопределённость феномена культуры, разнообразие индивидуальных интерпретаций и невозможность выявить набор предположений, характеризующийся консенсусом.
Фрагментированные и разрозненные представления как раз и выявляют непримиримую напряжённость в организационной культуре, при которой множество толкований культурных аспектов не объединяются в общеорганизационный консенсус. Дж. Мартин выступает за использование одновременно трёх перспектив в одном исследовании, что позволяет составить целостное представление об организационной культуре и понять динамику её развития.
Мы предлагаем применить идею о трёх перспективах в описании организационной культуры для характеристики внутриорганизационных представлений о типе и содержании организационной культуры конкретной компании. Интегративные представления - это согласованные и совпадающие представления у всех сотрудников о типе организационной культуры и её основном содержании. Противоречивость в описаниях типа и содержания организационной культуры указывает на наличие дифференцированных представлений в компании. Причем можно выделить дифференцированные представления "первого порядка", когда отсутствует консенсус об организационной культуре среди рядовых сотрудников предприятия и дифференцированные представления "второго порядка", когда наблюдаются различия в представлениях о культуре компании между руководством и остальными сотрудниками. Отсутствие чётких и определённых представлений у сотрудников об организационной культуре компании говорит о преобладании фрагментарных представлений. Интегративные представления служат показателем сильной организационной культуры. Дифференцированные представления указывают на относительную слабость организационной культуры, а фрагментарные представления дают основание предполагать отсутствие выработанной единой культуры.
За каждым из этих феноменов стоит конкретная управленческая практика и особенности функционирования предприятия. Методически сложным для исследователей является выделение таких представлений, оценка степени их согласованности и соразмерности. В любом случае, количественные оценки и показатели должны быть дополнены качественным исследованием содержания представлений об организационной культуре.
Методические основы исследования
Проблема измерения считается самой обсуждаемой в области изучения организационной культуры. Больше всего споров в диагностике вызывают следующие вопросы: какой инструмент использовать для измерения культуры и какие измерения наиболее полным образом характеризуют её содержание? Подходы к изучению организационной культуры относят к классу или "этнографических исследований" (глубинный анализ культуры с погружением в культуру организации на длительное время) или "клинических исследований" (Шейн, 2006; Schein, 2004). Клинический подход, по Э. Шейну, - это совместное исследование эксперта и сотрудников организации или других заинтересованных лиц, которые владеют информацией по тем или иным аспектам культуры. Способ получения надёжной и достоверной информации - уже компетенция исследователя. К. Камерон и Р. Куинн настаивают на трёх способах получения необходимой информации (Камерон, Куинн, 2001; Cameron, Quinn, 2006):
• холистический - использование наблюдения для изучения деятельности организации и паттернов поведения;
• метафорический - анализ документов и отчётности, регламентов, норм, правил, традиций, ритуалов и организационных легенд;
• количественный - использование психодиагностических методов для оценки тех или иных черт культуры.
Количественный подход вызывает дискуссию у исследователей относительно психометрических критериев применяемых диагностических методик. Разнообразные количественные методики в виде анкет и опросников предполагают косвенную оценку тех или иных аспектов культуры организации. Они направлены на выявление субъективных представлений, на основе которых исследователи и делают выводы относительно типа организационной культуры и её содержания. По мнению К. Камерона и Р. Куинна, для "расшифровки" культуры через субъективные представления достаточно корректно сформулировать вопросы и правильно составить структуру опросника, что позволит респондентам осознать критически важные атрибуты организационной культуры.
Методика конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна предлагает систему вопросов, относящихся к шести ключевым аспектам организации: доминантные характеристики организации, стиль лидерства и руководства, отношение к подчинённым и особенности трудового процесса, связующая сущность организации, стратегические цели и критерии успеха. Эти шесть аспектов трактуются как содержательные характеристики организационной культуры и выступают в виде своеобразных "намёков", помогая сотрудникам понять базовые ценности организации. Балльная оценка методики К. Камерона и Р. Куинна позволяет построить профиль реальной и предпочитаемой культуры на основе "образцовых критериев": (1) ориентация деятельности организации на внутренний или внешний фокус и (2) поддержание гибкости или стабильность как критерий функционирования. Авторы комбинируют критерии и выделяют четыре типа организационной культуры: клан, иерархия, адхократия и рынок.
Вопрос методологического характера возникает при сопоставлении типологий организационной культуры. Сопоставление возможно, если в типологиях используют сходные критерии. Например, общие основания можно найти в модели К. Камерона - Р. Куинна и модели организационных парадигм Л. Константина. Л. Константин полагает, что организационные парадигмы определяют характер культуры организации. Сами организационные парадигмы очерчивают некий образ, который включает в себя комплекс основополагающих и часто бессознательных представлений сотрудников об организации: какой они видят её в настоящем и в будущем, как воспринимают и понимают организационные процессы. Исследователь выделил четыре организационные парадигмы: закрытую, случайную, открытую и синхронную. Каждая парадигма описывает стиль управления, способы принятия решений, особенности взаимодействия и коммуникации, групповых и индивидуальных ориентаций. Согласно Л. Константину, всё многообразие организаций основывается на иерархии, готовности к изменениям, согласии и сплочённости. Означенные аспекты организации согласуются с "образцовыми критериями", по К. Камерону и Р. Куинну, что позволяет сопоставить две модели между собой.
Таблица 1. Сопоставление типов организационной культуры
|
Типология Л. Константина |
Типология К. Камерона и Р. Куинна |
|
|
Закрытая система |
Иерархическая культура |
|
|
Случайная система |
Адхократическая культура |
|
|
Открытая система |
Клановая культура |
|
|
Синхронная система |
Рыночная культура |
Представленное в работе С.А. Липатова и Р.К. Несмеяновой (Несмеянова, Липатов, 2017) описание "закрытой", "случайной", "открытой" и "синхронной" систем позволяет нам более точно сопоставить две модели организационной культуры (Табл. 1). "Закрытой системе" соответствует, по нашему мнению, иерархическая культура, "случайной системе" - адхократическая культура, "открытой системе" соответствует клановая культура, "синхронной системе", соответственно, - рыночная культура.
Методы и процедура исследования
Методы
Для сбора эмпирической информации использовались следующие методы и диагностические методики.
• методика "Инструмент оценки организационной культуры" (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI) К. Камерона, Р. Куинна (Камерон, Куинн, 2001);
• методика "Шкала организационных парадигм" (The Constantine Organization Paradigm Scales, OPS) Л. Константина (Constantine, 1991) в адаптации С.А. Липатова (Липатов, 2005;
• фокус-группа с сотрудниками торговой организации;
• индивидуальное интервью с руководством торговой организации.
Методика "Инструмент оценки организационной культуры" К. Камерона и Р. Куинна разработана на основе теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей". Выделенные в модели четыре основных типа организационных культур - клановая, бюрократическая, рыночная и адхократическая - получили эмпирическую поддержку в ряде отечественных исследований (Барабанщикова, 2014; Чанько, 2005). Методика имеет форму опросника, состоит из шести блоков суждений, каждый из которых содержит четыре различных варианта продолжения, и предполагает индивидуальные ответы. Респонденту необходимо распределить 100 баллов между предложенными вариантами ответа на каждое суждение в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует, по мнению респондента, оцениваемой организации. В методике используется принцип "двойного замера". На первом этапе респонденты оценивают актуальную организационную культуру компании. Баллы фиксируются в столбец под названием "Теперь". На втором этапе респондентам предлагают представить компанию через пять лет и распределить баллы между вариантами ответа с точки зрения предпочтения. Баллы фиксируются в столбец под названием "Предпочтительно". Полученные данные усредняются и отображаются графически в виде профилей актуальной и предпочитаемой культур.
Методика "Шкалы организационных парадигм" Л. Константина позволяет выявить фундаментальные ценности и принципы, определяющие деятельность компании, что также неоднократно было подтверждено на российской выборке (Липатов, 1997; Несмеянова, Липатов, 2017; 2018; Штроо, 2007; 2009). В методике также реализован принцип "двойного замера". Респондентам необходимо заполнить опросник, содержащий 25 блоков, каждый из которых включает открытое утверждение и четыре конкретных варианта завершения утверждения, описывающие характерные черты соответствующих организационных парадигм. Сначала респондент оценивает текущую ситуацию в компании, а затем делает выбор в пользу варианта, который соответствует желаемой организации. Ответы обрабатывают с помощью ключа. Каждое совпадение оценивается в один балл по соответствующей шкале. Полученные результаты фиксируются в единой таблице, после этого вычисляется среднее арифметическое, отображается в графическом профиле актуальный и желательный типы культур. Кроме того, вычисляются коэффициенты гибкости и связанности.
Для качественного и количественного анализа собранных эмпирических данных нами использовались контент-анализ и методы математической обработки количественных данных (описательная статистка для оценки распределения показателей, индуктивная статистика для изучения корреляционных связей и проверки значимости: t-критерий Стьюдента, коэффициент ранговой корреляции р Спирмена).
Процедура
Исследование организационной культуры торговой компании проводилось в период с декабря 2017 г. по март 2018 г. на базе торгового предприятия (гипермаркета) г. Петрозаводска. Торговое предприятие входит в холдинг, бизнес которого достаточно диверсифицирован. Холдинг осуществляет деятельность в нескольких направлениях: розничная торговля продуктами питания и промышленными товарами, сдача в аренду имеющейся в собственности предприятия коммерческой недвижимости, предоставление услуг в сфере общественного питания, девелопмент жилой и коммерческой недвижимости, предоставление услуг в сфере туризма и активного отдыха, гостиничный бизнес.
В исследовании приняло участие 42 человека в возрасте от 24 до 58 лет, средний возраст по выборке составляет 38 лет. В состав выборки входят восемь мужчин (19%) и 34 женщины (81%). Уровень образования достаточно высок - преобладают респонденты с высшим образованием. Все опрошенные являются сотрудниками структурных подразделений гипермаркета. Совокупная выборка исследования состоит из руководителей со стажем управленческой деятельности от года до 16 лет (в среднем по выборке - семь лет): два менеджера высшего звена (5%), 17 менеджеров (40,5%) среднего звена (директора, заместители директоров, начальники отделов и служб) и 23 менеджера (54,5%) низшего звена (заведующие отделами, заместители заведующих отделов, администраторы).
Сбор эмпирических данных проводился А.А. Поповой в рамках выполнения выпускной квалификационной работы под руководством автора статьи. Оценка представлений об организационной культуре компании осуществлялась в два этапа. На первом этапе предварительно составлялся список сотрудников, подлежащих опросу, и за несколько дней до диагностики респондентам доводилась информация о предстоящем анкетировании в рамках проводимого исследования. В начале опроса всем сотрудникам давалась инструкция по заполнению бланков и дополнительная информация о политике конфиденциальности и обработки персональных данных. Респонденты заполняли бланки, указывая свою фамилию и имя, структурное подразделение, возраст и стаж работы в компании. На заполнение бланков с вопросами отводилось 30 минут.
С двумя топ-менеджерами торгового предприятия проводилось индивидуальное неструктурированное интервью.
Результаты и их обсуждение
Результаты исследования реального и предпочитаемого типа организационной культуры в представлении сотрудников торгового предприятия показаны в таблице 2. Данные получены с помощью методики "Инструмент оценки организационной культуры" К. Камерона и Р. Куинна.
Таблица 2. Показатели выраженности типов организационных культур в представлении сотрудников торгового предприятия (среднегрупповые значения, тах = 100)
|
Тип организационной культуры |
Реальный |
Предпочитаемый |
|
|
Клан |
24.6 |
31.2 |
|
|
Адхократия |
18.9 |
20.5 |
|
|
Рынок |
30.5 |
27.5 |
|
|
Иерархия |
26 |
20.8 |
Примечание: по-критерию Стьюдента нет значимых различий между представлениями сотрудников о реальной и предпочитаемой организационных культурах.
Сравнение представлений сотрудников торгового предприятия о реальном и предпочитаемом типе организационных культур говорит об определённом дисбалансе. Реальную культуру описывают как рыночную, предпочитаемой сотрудники хотят видеть клановую культуру. Кроме того, мы увидели определённую противоречивость в представлениях о культуре компании - большинство руководителей среднего звена оценивали существующую организационную культуру как рыночную, в то же время руководители низшего звена определяли её в большей мере как иерархическую. Анализ показал сочетание взаимоисключающих культур в представлениях рядовых руководителей, в частности, иерархической и клановой, рыночной и адхократической. Отсутствие соразмерности в оценке различных типов культур у респондентов, скорее свидетельствует о низкой согласованности их представлений, что может сказаться на характере взаимодействия внутри торговой организации. Противоречивость и разнонаправленность представлений об организационной культуре среди рядовых руководителей торговой организации позволяет нам говорить о дифференцированном типе таких представлений.
Детальное описание атрибутов организационной культуры в контексте сформированной организационной парадигмы было получено с помощью "Шкалы организационных парадигм" Л. Константина. В таблице 3 представлены усредненные показатели опроса сотрудников торговой компании. Результаты показывают, что у респондентов не сложилось согласованное представление о единой парадигме существующей организационной культуры компании. Реальная модель культуры носит смешанный характер: в ней превалирует закрытая парадигма (традиции, иерархия, власть), но также присутствуют черты открытой парадигмы (сотрудничество, взаимодействие с внешней средой). Менее всего в представлениях представлены черты синхронной и случайной парадигмы (изменчивость, неформальность, равенство).
Таблица 3. Общий организационный профиль по методике "Шкала организационных парадигм" Л. Константина (среднегрупповые значения)
|
Тип парадигмы |
Реальный |
Предпочитаемый |
|
|
Закрытая система |
10.4 |
6 |
|
|
Случайная система |
3.7 |
3.6 |
|
|
Открытая система |
7.1 |
11.8 |
|
|
Синхронная система |
3.9 |
3.6 |
Примечание: по -критерию Стьюдента нет значимых различий между представлениями сотрудников о реальной и предпочитаемой организационных культурах
Коэффициент сплочённости ("сила связей") данной модели имеет в нашем случае положительную величину (4.925), что говорит о высокой потребности в коммуникациях. Коэффициент гибкости имеет отрицательное значение (-1.725), это подтверждает выбор сотрудников в пользу предсказуемости и традиций. Предпочитаемая модель организационной культуры очерчена более определённо. В представлениях сотрудников доминирует открытая парадигма с минимальным влиянием черт других парадигм. Коэффициент сплочённости сохраняется почти неизменным (5.3), однако коэффициент гибкости значительно повышается (2.875), что может свидетельствовать о стремлении сотрудников к нововведениям и преобразованиям.
Общая реальная и предпочитаемая модели организационной культуры значительно дополняется результатами по методике "Шкалы организационных парадигм" Л. Константина. Результаты представлены в таблице 4. Из таблицы видно, что реальная культура в восприятии сотрудников - это закрытая культура, ориентированная на себя; предпочитаемая культура - это открытая культура, ориентированная на взаимодействие и сотрудничество в компании.
Таблица 4. Организационный профиль по методике "Шкалы организационных парадигм" Л. Константина (среднегрупповые значения)
|
Шкала |
Замер |
Закрытая система |
Открытая система |
Случайная система |
Синхронная система |
|
|
Стиль лидерства |
реально |
2.9 |
1.55 |
.925 |
.625 |
|
|
желаемо |
1.55 |
2.75 |
1.05 |
.65 |
||
|
Стиль коммуникации |
реально |
1.95 |
1.32 |
1.07 |
.65 |
|
|
желаемо |
1.25 |
2.67 |
.55 |
.5 |
||
|
Ориентация на |
реально |
1.47 |
1.8 |
.9 |
.82 |
|
|
изменения |
желаемо |
.8 |
2.55 |
.55 |
1.1 |
|
|
Стиль принятия решений |
реально |
2.52 |
1.42 |
.35 |
.7 |
|
|
желаемо |
1.62 |
1.92 |
.8 |
.65 |
Реальную организационную культуру сотрудники расценивают как "закрытую", в которой проявляется жёсткий, авторитарный стиль управления, преобладает контроль и отсутствует гласность. Принятие решений в такой культуре носит формальный характер, основано на администрировании и осуществляется сверху вниз. При этом есть желание и готовность к переменам. Предпочитаемую организационную культуру сотрудники воспринимают как "открытую", с демократическим стилем управления, неформальным и открытым общением, готовностью руководства вовлекать сотрудников в принятие решений и организационные изменения.
Последующий корреляционный анализ показал, что содержательные характеристики организационной культуры, по К. Камерону и Р. Куинну, соотносятся с закрытой организационной парадигмой, по Л. Константину. Результаты представлены в таблице 5. Из таблицы видно, что все содержательные характеристики организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну положительно коррелируют с показателем закрытой парадигмы по Л. Константину. Таким образом, ведущий рыночный тип организационной культуры оказался положительно связан с закрытой парадигмой. Налицо некоторое противоречие: с одной стороны, опрошенные рядовые руководители считают, что с них требуют стабильность, порядок и подчинение - закрытая парадигма. С другой стороны, - ориентируют на высокую личную эффективность их деятельности и результативность компании в целом - рыночный тип культуры.
Таблица 5. Показатели взаимосвязи характеристик организационной культуры и организационных парадигм (р Спирмена, N = 40)
Наличие такого "культурного противоречия" подтверждают и слова из интервью топ-менеджера компании: "...ощущаю беспокойство за сервис, который предоставляют на предприятии, каким образом обслуживают покупателей. От этого мне часто приходят сообщения, как на горячую линию. Каждый гражданин может оставить отзыв о работе компании, поскольку профессионализм и компетентность сотрудников для меня имеют большое значение". Со слов руководителя компании следует, что доминирование черт рыночной культуры в полной мере закономерно: деятельность компании ориентирована на интересы клиента, а лидеры требовательны к сотрудникам при выполнении поставленных задач. Компанию объединяет в одно целое стремление быть лидером на рынке торговых услуг. Черты закрытой культуры топ-менеджер компании объясняет так: "...контроль и чёткое следование действующим стандартам - это то, что мы требуем от сотрудников. Человек, работающий в нашей компании, должен понимать, что за полномочия, которые делегировало ему руководство, он несёт личную ответственность". Факт наличия строгого функционального разделения является одной из причин преобладания иерархических черт в культуре исследуемой компании, что и отметили респонденты.
Контент-анализ материалов фокус-группового исследования добавил дополнительные детали к описанию организационной культуры торгового предприятия. Участников фокусгруппы просили дать общую характеристику реальной организационной культуры компании и описать её по отдельным категориям: отношения в коллективе, стиль лидерства, стиль принятия решений, организационная ориентация, актуальное состояние компании, наличие артефактов. По каждому параметру подсчитывалось количество дескрипторов, которые соотносили с соответствующими индикаторами оценки. В таблице 6 представлены результаты контент-анализа словесных описаний реальной организационной культуры.
Таблица 6. Категории и индикаторы словесных описаний реальной организационной
|
культуры торгового предприятия (%) |
|||
|
Категория |
Индикатор оценки |
Частота встречаемости (%) |
|
|
1. Отношения в коллективе |
1.1 положительные |
38 |
|
|
1.2 отрицательные |
21 |
||
|
1.3 нейтральные |
32 |
||
|
1.4 неопределенные |
8 |
||
|
2. Стиль лидерства |
2.1 авторитарный |
72 |
|
|
2.2 демократический |
22 |
||
|
2.3 либеральный |
4 |
||
|
3. Стиль принятия решений и обмен информацией |
3.1 обсуждение |
39 |
|
|
3.2 приказ |
61 |
||
|
4. Организационная ориентация |
4.1 внутренняя интеграция |
30 |
|
|
4.2 внешняя адаптация |
70 |
||
|
5. Готовность к изменениям |
5.1 положительно |
69 |
|
|
5.2 отрицательно |
31 |
||
|
6. Актуальное состояние компании |
6.1 рентабельно |
88 |
|
|
6.2 нерентабельно |
12 |
||
|
7. Наличие артефактов |
7.1 традиции |
52 |
|
|
7.2 символика |
28 |
||
|
7.3 оформление рабочего мест |
20 |
||
|
8. Провозглашаемые ценности |
8.1 кодекс поведения |
46 |
|
|
8.2 убеждения |
41 |
||
|
8.3 миссия |
13 |
Полученные результаты позволяют дополнить выводы, основанные на данных диагностики организационной культуры компании. Общее представление об организационной культуре, сформированное по итогам фокус-группы, имеет сходные основания с профилями, выявленными по двум стандартизированным методикам. По мнению участников фокусгруппы, организационная культура компании имеет черты рыночной типа организационной культуры и закрытой парадигмы, которые включают в себя: авторитарность руководства, принятие решений на основе приказов, ориентацию на внешнюю адаптацию, регулирование информационных каналов, конкуренцию. При этом респонденты отмечают положительные отношения в коллективе, соблюдение традиций и стандартов поведения, наличие отличительных особенностей в виде корпоративной символики и провозглашаемой миссии. Сама работа в компании представляет собой строго контролируемый и структурированный процесс, элементами успеха которой являются стабильность, увеличение доли рынка и лидерство.
В ходе фокус-группы участников просили выделить сильные и слабые стороны существующей организационной культуры компании. К слабым сторонам компании рядовые руководители отнесли: избыточную бюрократизацию; строгую иерархию; недостаточное стимулирование инициативы коллектива; слабое внутреннее взаимодействие; ограниченный уровень делегирования полномочий; закрытый от сотрудников процесс принятия решений. К сильным сторонам участники отнесли: клиенто-ориентированный подход в компании; тенденцию к новаторству; ответственность за результаты деятельности; широкую сеть внешних связей. Участников фокус-группы попросили также определить, что нужно изменить и развивать в содержании организационной культуры компании. Такие же вопросы были поставлены в интервью с двумя руководителями компании. Сравнение данных интервью и фокус-группы позволили сделать вывод о существенном расхождении в представлениях о предпочитаемой организационной культуре у руководства компании и рядовых руководителях. В таблице 7 показаны обобщённые представления по семи характеристикам организационной культуры.
Таблица 7. Представления о предпочитаемой организационной культуре сотрудников и руководителей компании
|
Характеристики организационной культуры |
Представления руководства |
Представления сотрудников |
|
|
Важнейшие характеристики деятельности |
Деятельность ориентирована на Деятельность основана на внешнюю среду, высокая потреб- внутренней интеграции, единстве. ность в стабильности и контроле. Ориентация на достижение Хорошо развиты и функционируют общего успеха. формальные правила. |
||
|
Стиль лидерства и руководства |
Внимание на реализацию амбициозных целей посредством строгого администрирования. |
Демократический стиль руководства, при котором решения принимаются единым мнением, поощряются достижения. |
|
|
Сущность организации |
Ориентированность на высокую производительность и конкурентоспособность. |
Опережение конкурентов при помощи новаторства и уникальности вместе с признаками сплочённости, доверия и взаимопомощи внутри коллектива. |
|
|
Управление наемными работниками |
Управление осуществляется в соответствии с гарантией занятости, дисциплинированностью, предсказуемостью в отношениях. |
Управление основано на индивидуальном подходе к решению задач; ценится вовлечённость в бизнес-процессы. |
|
|
Стратегические цели |
Стремление к лидерству на рынке, удержание позиции новаторов. |
Повышение квалификации сотрудников. Делегирование полномочий и снижение контроля со стороны руководства. |
|
|
Критерии успеха |
Опережение конкурентов. Низкие производственные затраты, стабильность. |
Новые направления развития. |
Выводы
Результаты диагностики показали, что в представлении рядовых руководителей, организационная культура данного торгового предприятия являет собой рыночный тип культуры и закрытую парадигму, где главными ценностями являются: ориентация на достижение целей, действенность и результативность. Предпочтительным для опрошенных сотрудников является клановый и открытый тип организационной культуры. При этом анализ результатов по разным группам руководителей - среднее и низшее звено - выявил разнонаправленность представлений об организационной культуре (по К. Камерону и Р. Куинну) и определённый дисбаланс представлений о единой парадигме существующей организационной культуры компании (по Л. Константину) среди рядовых руководителей торговой организации. Это позволяет нам сделать предположение о недостаточной согласованности в целом представлений об организационной культуре у рядовых руководителей компании, что является признаком дифференцированности представлений первого порядка и показателем недостаточной силы существующей культуры компании.
Такой же вывод в своё время сделал М.А. Макарченко, изучив организационную культуру Санкт-Петербургских предприятий при помощи модифицированной методики "0СА 1" К.Камерона и Р. Куинна (Макарченко, 2004). По его мнению, там, где нельзя говорить об однозначном доминировании какого-либо типа организационной культуры или когда два (а иногда и три) типа представлены почти одинаково, то напрашивается вывод о недостаточной силе существующей культуры компании. Автор считает, что причиной этого может быть недостаточное внимание руководителей компании к проблеме организационной культуры.
При проведении психодиагностического исследования мы столкнулись с неоднозначным отношением к исследованию со стороны рядовых руководителей. Имелись как положительные, так и отрицательные реакции на опрос: отказ от исследования со ссылкой на отсутствие времени, несоблюдение согласованного времени начала опроса, возвращение незаполненных бланков. Возникали трудности с пониманием смысла утверждений в предлагаемых методиках. Наибольшая трудность была связана с необходимостью оценить компанию как единое целое. Опрашиваемым сложно было дать ответы на вопросы, не относящиеся к личному рабочему поведению и функционированию своего подразделения, а обобщённо обо всей компании. Для сотрудников старше 45 лет основная трудность заключалась в представлении будущего компании, при этом данная задача оказывалась тем труднее, чем дольше они работали в компании. В этой категории респондентов звучали высказывания типа: "Кого волнует, что я хочу, будет так, как есть". В то же время отметим, что при знакомстве с результатами диагностики все руководители узнавали характерный образ своей компании при интерпретации усреднённого профиля организационной культуры. Данные трудности, по нашему мнению, свидетельствуют о недостаточной работе руководства компании с рядовым руководителями по объяснению основных положений и принципов деятельности компании, а в целом отражают слабость информационной политики в компании.
Результатом работы фокус-группы с рядовыми руководителями торговой компании стали более согласованные представления о существующей организационной культуре и о том, что хотят видеть участники в будущем. Сотрудники видят организационную культуру как функционирующую на основе жёстких правил и основанную на стабильности и постоянстве. В такой культуре (и реально в данной организации) власть организована иерархически, все функции компании чётко заданы, для поддержания внутренней дисциплины используются штрафные санкции и наказания. По мнению участников фокус-группы, руководство сосредоточено на внешних позициях и повышении продуктивности, при слабой системе мотивации и поощрения труда, действующей неэффективно информационной системы. При этом сотрудники хотели бы ослабить влияние рыночного типа, видеть организационную культуру более гибкой и адаптивной, в которой основа деятельности формируется на взаимном согласии. В нашем случае фокус-группа выступила средством интервенции, где структурированный опрос, необходимые пояснения и дискуссия повлияли на формирование согласованных мнений относительно того, что происходит в компании.
Из индивидуальных интервью с руководителями предприятия выяснилось, что для руководства приоритетным направлением является контроль рабочего процесса, координация действий персонала для получения желаемого результата. Поскольку компания действует на конкурентном рынке торговых услуг, то руководство считает оправданным высокие и жёсткие требования к сотрудникам ради достижения стратегических целей и максимальной прибыли. При этом руководители не видят в сотрудниках готовности участвовать в принятии решений и брать на себя ответственность. Исследование показало, что у опрошенных сотрудников есть потребность снизить степень формальности, отойти от строгого контроля со стороны руководства в некоторых видах деятельности и сориентировать руководство на человеческие отношения, для обеспечения более действенной интеграции и единства. В целом, у респондентов наблюдается стремление переменам в содержании культуры компании. По их мнению, она должна сочетать в себе баланс элементов рыночной и клановой культур и быть более открытой.
Основываясь на результатах фокус-группы и интервью с руководством компании, можно сделать общий вывод о рассогласованности между представлениями о типе и содержании организационной культуры. Несогласованность представлений (особенно относительно предпочтительного варианта) об организационной культуре сотрудников и руководства торговой компании свидетельствует о проявлении дифференцированности представлений второго порядка. Наличие дифференцированных представлений второго порядка является более серьезным сигналом для менеджмента компании и может привести к рассогласованности действий в системе "руководство - персонал" и стать источником внутреннего напряжения. Это ставит дополнительные задачи перед менеджментом торговой компании достижения своеобразного "культурного консенсуса" в организации.
Заключение
Данное исследование было направлено на изучение согласованности представлений об организационной культуре у сотрудников торгового предприятия. Представления об организационной культуре сотрудников торгового предприятия в целом соответствуют характеру бизнеса данной организации. Но сами представления об организационной культуре носят дифференцированный характер - наблюдается определённый дисбаланс в интерпретации культуры компании между опрошенными рядовыми руководителями и существенные различия между представлениями руководства и сотрудников. Различия в представлениях руководства и сотрудников носят противоречивый характер, что вносит дисгармонию в характер управленческих отношений внутри компании - сотрудники видят и хотят одного в организации и отношения к ним, руководство видит и хочет другого отношения. Смягчающим фактором данных противоречий в компании выступает наличие традиций и позитивный климат в коллективе компании.
Рыночный тип культуры торговой компании носит закрытий характер, что, скорее всего, не является поддерживающим фактором для стимулирования результативности деятельности персонала. Рыночную эффективность руководство компании поддерживает традиционными авторитарными методами. Социально-психологическая диагностика позволяет лишь в определённой степени статистической достоверности выявить степень согласованности представлений респондентов об организационной культуре. Фокус-группа позволяет выявить более содержательные представления об организационной культуре компании. Наряду с другими способами организационной интервенции, метод фокус-группы может способствовать достижению определённого культурного согласия в организации при безусловном вовлечении руководства в данную практику.
Наше исследование ограничено изучением только одной компании с соответствующей бизнес-культурой и относительно небольшой выборкой, что не дало возможность получить достоверные различия в оценке представлений сотрудников о "реальной" и "предпочитаемой" организационной культуры. Дальнейшие исследования имеют перспективу для последующей генерализации и конкретизации данных на примерах компаний разного бизнеса, разных историй и длительности существования, разных выборок с учётом должностного положения и опыта работы. Важным является изучение качества организационной культуры - каким образом, и за счёт чего (каких параметров), она обусловливает все возможные проявления рабочего и гражданского поведения сотрудников организации, и каким образом это сказывается на эффективности деятельности компании в целом.
Литература
1. Барабанщикова, В.В. (2014). Взаимосвязь типа организационной культуры и уровня трудовой мотивации персонала. Вестник РУДН. Серия Психология и педагогика, 4, 61-69.
2. Камерон, К. С., Куинн, Р.Э. (2001). Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер.
3. Липатов, С.А. (1997). Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. Вестник Московского университета. Серия 14. Психология, 4, 55-65.
4. Липатов, С.А. (2005). Опросник "Шкалы организационных парадигм" Л.Л. Константина. Журнал практического психолога, 2, 186-198.
5. Макарченко, М.А. (2004). Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий. Вестник Санкт-Петербургского университета, Сер. 8. Менеджмент, 3(24), 53-77. Мельник, Ю. И., Мельник, О.Ф. (2007). Организационная культура как фактор управления предприятием. Проблемы региональной экономики. Труды Петрозаводского государственного университета. Серия: Экономика, 8, 218-227.
6. Несмеянова, Р. К., Липатов, С.А. (2017). Взаимосвязь восприятия и привлекательности корпоративной культуры с организационной идентификацией сотрудников. Организационная психология, 7(3), 67-84.
7. Несмеянова, Р. К., Липатов, С.А. (2018). Особенности взаимосвязи субъективного образа корпоративной культуры и некоторых характеристик отношения сотрудников к организации. Организационная психология, 8(3), 122-145.
8. Питерс, Т. (2001). В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. Москва: Альпина Паблишер.
9. Чанько, А.Д. (2005). Опыт диагностики организационной культуры российских компаний.
10. Российский журнал менеджмента, 3(4), 29-54.
11. Шейн, Э.Х. (2006). Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер.
12. Штроо, В.А. (2007). Защитные механизмы групповой динамики в организационном контексте. Психология. Журнал Высшей школы экономики, 4(1), 151-157.
13. Штроо, В.А. (2009). Целостность организации и уровни ее анализа. Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Психологические науки, 4, 50-60.
14. Cameron, K. S., Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison-Wesley.
15. Cameron, K. S. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Jossey-Bass.
16. Constantine, L. L. (1991). Fitting intervention to organizational paradigm. Organization Development Journal, 9(2), 41-50.
17. Deal, T. A., Kennedy, A. A. (1982). Corporate culture. Reading, MA: Addison-Wesley.
18. Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley.
19. Fey, C. F., Denison, D. R. (2003). Organizational culture and effectiveness. Can American.
20. Handy, Ch. (1993). Understanding organizations, 4th ed., Harmondsworth: Penguin Books.
21. Handy, Ch. (2011). Gods of management. London: Souvenir Press.
22. Martin, J. (2002). Organizational culture. London: Sage.
23. Ouchi, W. G., Jaeger, A. M. (1977). Type Z organization: Stability in the midst of mobility. Academy of Management Review, 3, 305-314.
24. Peters, T., Waterman, R. (1982). In search of excellence. New York: Harper & Row.
25. Petersen, J. S., Dobbin, F. (2006). In search of identify and legitimation: Bridging organizational culture and neoinstitutionalism. American Behavioral Scientist, 49, 897-907.
26. Schein, E. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
27. Schein, E. (2004). Organizational Culture and Leadership (Revised ed.). Jossey-Bass.
28. Representations of the organizational culture of employees of trade enterprise: integration, differentiation or fragmentation of representations
29. References
30. Barabanshchikova, V. V. (2014). Vzaimosvyaz' tipa organizatsionnoy kul'tury i urovnya trudovoy motivatsii personala [The relationship between the type of organizational culture and the level of labor motivation of staff.]. VestnikRUDN, seriya Psikhologiya i pedagogika, 4, 61-69
31. Cameron, K. S. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Jossey-Bass.
32. Cameron, K. S., Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison-Wesley.
33. Chan'ko, A. D. (2005). Opyt diagnostiki organizatsionnoy kul'tury rossiyskikh kompaniy [Diagnostics of organizational culture of Russian companies]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta, 3(4), 29-54.
34. Constantine, L. L. (1991). Fitting intervention to organizational paradigm. Organization Development Journal, 9(2), 41-50.
Подобные документы
Руководство как системный когнитивный феномен и реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии; социально-психологические компоненты профессиональной эффективности руководителя. Анализ представлений сотрудников ООО ПК "Дон" о личности руководителя.
дипломная работа [593,6 K], добавлен 05.11.2012Характеристика предприятия и краткая история компании. Стандарты работы сотрудников предприятия: поваров, официантов, барменов. Положение об аттестации сотрудников предприятия, сроки ее проведения и состав аттестационных комиссий, адаптация сотрудников.
отчет по практике [90,0 K], добавлен 06.05.2010Исторический обзор представлений о карьере. Влияние личности сотрудника на карьерное поведение. Личностные различия сотрудников как факторы карьеры. Восприятие карьеры самими сотрудниками и механизмы управления карьерой сотрудников организации.
реферат [69,4 K], добавлен 29.06.2010- Психологические особенности содержания представлений образа как составляющие имиджа сотрудника ГИБДД
Исследование взаимоотношений сотрудников ГИБДД и автолюбителей. Проблемы повышения правовой и психологической культуры сотрудников и формирования адекватного образа в сознании автолюбителей. Условия, направленные на повышение имиджа сотрудников ГИБДД.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 19.10.2010 Изучение порядка планирования численности и профессионального соответствия сотрудников предприятия. Анализ способов и видов поиска и методов отбора кандидатов на вакантные должности. Особенности организации подбора сотрудников на предприятии НГЧ-13.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 05.10.2012Эмпирическое исследование взаимосвязи мотивационных ожиданий и типа инновационной активности сотрудников; программа внедрения инноваций в компании и мотивационный профиль сотрудников: типы готовности сотрудников; оценка возможности реализации мотивов.
курсовая работа [468,5 K], добавлен 31.05.2012Основные понятия стиля руководства в организационном поведении. Критерии эффективности стилей взаимодействия работников трудового коллектива. Анализ стилей взаимодействия сотрудников как элемент организационной культуры на предприятии ООО "Элит-С".
дипломная работа [85,3 K], добавлен 08.12.2010Сущность, основные функции, задачи и признаки организационной культуры. Основные элементы организационной культуры туристского предприятия. Разработка стратегии предприятия с учетом основных ценностей и убеждений, определяющих поведение сотрудников.
реферат [17,0 K], добавлен 12.05.2015Организация системы обучения сотрудников в банковской сфере. Анализ организационной структуры управления АКБ "Абсолют Банк", состав и структура персонала. Описание основных систем обучения сотрудников, используемых банком. Оценка причин текучести кадров.
дипломная работа [533,2 K], добавлен 19.12.2012Исследование проблемы вовлеченности сотрудников в работах отечественных и зарубежных ученых. Роль и значение автономии действий работника. Основные положительные характеристики вовлеченных сотрудников. Влияние мозгового штурма на деятельность компании.
эссе [36,3 K], добавлен 13.05.2015
