Первым этапом управления персоналом является отбор кадров. Как уже было сказано выше, этот этап является основным, все последующие действия в процессе управления зависят от него. Поэтому в процессе отбора специалистов должен быть использован весь опыт сотрудников отдела управления персоналом. Постоянная динамика на современном рынке труда, изменение и усложнение содержания многих видов работ, появление новых профессий сделали отбор персонала еще более важным и сложным этапом, который должен затрагивать в равной степени и профессиональные и личностные характеристики, предъявляемые к претендентам на вакантную должность. В абсолютно всех сферах общественной жизни очень возросла роль психологических характеристик, благодаря которым мы можем оценить совместимость соискателей и их будущих должностей. Именно поэтому достаточно радикально и быстро меняются виды и способы оценки кандидатов, которые могут в последствии привести организацию к улучшению ее эффективности. [1, с 65]

Во время отбора кандидатов по их психологическим и профессиональным характеристикам определяется их пригодность для выполнения обязанностей, которые необходимы работодателю. Из всех заявителей выделяется наиболее подходящая группа с учетом их области знаний, классификации, навыкам и интересам самой организации. В многочисленной литературе по подбору персонала чаще рассматриваются три основных подхода к этим процессам:

1. Набор по принципу "соответствия" или "новая кровь".

Данный подход основан на двух диаметрально противоположных результатах, которых хочет достичь работодатель. Первый результат-чтобы работник внес некое разнообразие в уже собранную и работающую команду. Этот метод хорош для организаций, которым необходимы изменения в связи с кризисами или просто застоявшейся обстановкой. Также часто этот метод применяется для организаций, которые решаются на перемены в своей внешней и внутренней среде. Нанимая работника "новую кровь" работодатель идет на риски, но в перспективе может вывезти организацию на новый уровень.

Второй вариант подходит работодателям, которые просто хотят, чтобы новый сотрудник хорошо вписался в структуру их организации, не нарушая установленных традиций и инструкций. Для такого метода подходят кандидаты, уже имеющие опыт в подобных организациях и подходящий функционирующему коллективу по личностным и психологическим качествам. [6,с 22]

2. Найм на текущую работу или долгосрочную карьеру.

Такие виды найма основываются на текущих требованиях к работе или же на возможности будущего сотрудника адаптироваться к будущим переменам в организации. Как правило, и тот и другой тип сотрудников нужны в одной организации. Для монотонных, но достаточно сложных, требующих полного сконцентрирования задач необходимы сотрудники с хорошим трудолюбием и усидчивостью. Параллельно с этим организации нужны сотрудники, способные к гибкости и способности к маневрированию, что будет наиболее эффективно на должностях, требующих быстрого и четкого реагирования, способности затрагивания всех областей организации и быстрой обучаемости.

3. Найм подготовленных или найм подготавливаемых.

Не секрет, что более выгодно нанимать людей, которые уже прошли необходимое обучение. Это сокращает расходы на образование и подготовку сотрудников. Однако, часто работодатели придерживаются мнения, что "обучить будущего сотрудника легче, чем его переучить". Это может быть связано со специфическими характеристиками труда в организации, либо с недоверием работодателя к прошлому месту обучения кандидата на должность, в любом случае такой подход является своего рада закреплением и перепроверкой необходимых качеств соискателя. [6, с 33]

На процесс набора кандидатов влияют следующие факторы внешней и внутренней среды.

Итак, в чем же заключается основная работа кадровой службы? Конечно, в первую очередь это подбор сотрудника, который сможет помочь организации достичь более эффективного существования на рынке продуктов и услуг. В такой постановке задачи четка видна огромная роль оценки приема, которая является одной из форм предварительного контроля качества управленческих ресурсов организации [2, с 45]. Существует множество различных подходов к оценке, однако у них есть большой недостаток- они достаточно субъективны, ведь решение почти полностью принимается тем, кто соответственно и проводит отбор. В связи с этим к технологиям оценки выдвигается ряд важных требований:

* объективность

Кандидат должен оцениваться независимо от частного мнения принимающего;

* Надежность

Оценка кандидата должна быть свободна от факторов ситуации, например погоды, настроения, прошлых неудач и тд.

* Достоверность

Необходимо оценивать, насколько человек успешно выполняет свою работу. Это должно быть приоритетным критерием выбора.

* Возможность прогнозирования

Оценка должна предоставлять данные о том, какие виды деятельности и на каком уровне человек в состоянии выполнять.

* комплексность

Важно, чтобы оценивался не только отдельно каждый член организации, но и взаимоотношения внутри организации.

* Доступность

Процесс оценки и ее критерии должны быть доступны не только узкому кругу экспертов, но и наблюдателям, и самим кандидатам.

* Осуществление оценки должно быть встроено с систему общей работы персонала таким образом, чтобы не прерывать работу команды.

2.1 Этапы процесса отбора кандидатов

Анализируя ответы человека на вопросы о его жизни, мы можем достаточно точно оценить его потенциал для успешного выполнения поставленной задачи в определенной организации. Отдел управления персоналом при использовании анкетирования проводит анализ информации, сравнивая ответы с некоей моделью.

Предварительная отборочная беседа.

Этот этап является очень важным и не может быть заменен, так как считается, что личная беседа с кандидатом может раскрыть полностью потенциал работника либо "вывести на чистую воду" то, что он мог скрыть при анкетировании или других письменных проверках. Такая беседа может проводиться несколькими способами:

1) На будущем месте работы беседу проводит сам руководитель.

2) Место беседы не важно и проводится она специалистом отдела кадров.

Помимо оценки уровня образования во время беседы оценивается внешний вид претендента и его личностные качества. Иногда в процессе беседы специально создается стрессовая ситуация, чтобы проверить кандидатов на устойчивость и возможность трезво и спокойно мыслить в некомфортных для него условиях.

Заполнение бланка заявления.

Если кандидат успешно прошел предварительную беседу, его просят заполнить заявление, в котором запрашивается информация о местах прошлой работы, ситуациях, с которыми ему ранее приходилось сталкиваться. Ответы на такие вопросы должны быть свободными. С помощью данного метода наиболее полно можно выяснить подходит ли претендент на должность.

Интервью.

По результатам современных исследований более 90% решений по отбору кандидатов принимаются на основе результатов интервью. Несмотря на то, что интервью ведется в виде беседы, существуют несколько подходов к его организации:

1- Интервью по схеме. В таком случае интервью у принимающего может не быть хорошего опыта в отборе персонала, потому что перед ним будет лежать схема с возможными ходами беседы. Это сильно сужает возможности получения информации о человеке и не дает в полной мере раскрыть его качества.

2- Слабоформализованное интервью. Интервьюером заранее готовятся только основные вопросы, которые он может включать в беседу, выстраивая ее каркас. Помимо этого, он также может дополнительно задавать вопросы, если посчитает, что это лучше раскроет нужную тему. Этот вид интервью подходит уже более опытным специалистам отдела управления.

3- Интервью не по схеме. Заранее готовится только список тем, которые должны быть затронуты, весь остальной ход событий контролируется интервьюером.

Профессиональное тестирование

Независимо от того, какой тип собеседования был выбран, должны быть соблюдены такие обязательные этапы как подготовка к собеседованию, создание доверительной атмосферы, основная часть, заключительная часть с вынесением определенно оценки.

Подготовка к собеседованию должна проводиться посредством детального изучения сотрудником организации анкетных данных о кандидатах. Следующим этапом должно быть определение метода оценки претендентов. И, наконец, необходимо заранее подготовить ряд вопросов для оценивания, чтобы все претенденты имели одинаковые возможности в раскрытии своего потенциала.

Вторым этапом идет создание доверительной и дружественной атмосферы. Это очень важно, так как напряженность кандидатов мешает им раскрыться и показать себя. Немногие люди владеют очень полезным навыком подавать себя и держать лицо в стрессовых ситуациях, однако не для всех специальностей такие навыки и нужны. Поэтому, проводя отбор специалистов на нетворческую и направленную на мыслительные процессы должность, очень важно помочь человеку преодолеть стресс и показать все свои необходимые качества. Что же нужно сделать для создания доверительной атмосферы? Стоит задать в начале беседы несколько житейских вопросов, например о погоде, ситуации на дорогах и тому подобное. Эффективно будет спросить не сильно ли утомила кандидата дорога до места проведения встречи или вспомнить день, когда сам проверяющий устраивался на работу. Это поможет снять стресс и показать участникам собеседования, что у проверяющего нет цели не доверять или намеренно усложнять прохождение собеседования, что он такой же человек как они и что в собеседовании, как и в любой части человеческой, жизни учитывается человеческий фактор.

Далее можно переходить к основной части интервью, однако опытный специалист будет периодически поддерживать дружескую и доверительную беседу, улыбаясь или доверительно реагируя на слова участников. Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. В основном от кандидатов нас интересует информация о их способностях, желании работать в этой организации. Факты из жизни не столь интересны, здесь мы оцениваем состояние кандидата на сегодняшний день. Важно проводящему интервью держать контроль над ситуацией и с помощью наводящих вопросов переводить беседу в нужное русло или, задавая закрытые вопросы, узнавать мнение кандидата на разные темы, касающиеся трудовых моментов или корпоративной этики.

Заканчивать интервью должен интервьюер, для этого существуют такие приемы как посматривание на часы или дверь, поправляние одежды как бы с намерением встать и тд. Заканчивая интервью участники благодарят друг друга и специалист по отбору персонала объясняет дальнейшие действия кандидатов для поддержания связи с ним или дальнейшего прохождения отбора. Оценивать кандидата необходимо сразу после интервью, во избежание потери впечатления и острого восприятия. Для выставления оценок используют стандартные формы. Например, часто используют следующего вида структуру описания кандидата на интервью, выделяя в ней такие элементы как:

* личное впечатление о кандидате;

* выявленные возможные ошибочные данных о личности или готовности кандидата к работе;

* сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;

* выявление способности кандидата включиться в рабочую группу организации;

* Определение основных целей и мотивов, которые движут кандидата к получению данной должности;

На собеседовании могут присутствовать также (в зависимости от степени серьезности должности):

* руководитель службы управления персоналом или один из сотрудников этого подразделения;

* руководитель отдела, на вакантное место в которой и проводится отбор;

* начальник предприятия, на которое и будет в положительном случае происходить устройство;

Глава 3. Сравнение методов отбора

Рассмотрим эффективность всех ранее перечисленных методов отбора персонала. В таблице ниже приведен список наиболее часто используемых методов и показания их валидности.

Таблица 1. Валидность использования различных видов отбора кандидатов.

Из данных таблицы мы видим, что критерием оценивания кандидатов могут служить разные данные о них. В этой таблице данные анализов огромной базы данных, которые были получены и проанализированы специалистами за более чем 20 лет работы. Как мы можем наблюдать, важное место в списке методов занимает тест на общие умственные способности. В чем эффективность данного теста? 1) Он дает достоверный результат как для работников высших, так и низших позиций. 2)Этот тест по сравнению с другими методами дает хороший уровень валидности. 3) Имеет довольно низкую себестоимость. 4)Имеется большой опыт в их проведении, соответственно, существует много рекомендаций.

В данный момент спрогнозировать успешен ли будет нанимаемый сотрудник в своей должности основываясь на результатах теста на умственные способности довольно просто, так как существует очень много работ и публикаций на эту тему.

По результатам многолетних исследований средние показатели валидности работников составляют:

· для высококвалифицированных специалистов - 0,58;

· для работников несложных технических профессий - 0,56;

· для работ средней сложности - 0,51;

· для низкоквалифицированных работников - 0,40;

· для неквалифицированных сотрудников - 0,23.

Применяя тесты на общие умственные способности для отбора высококвалифицированного персонала, работодатель повышает свои шансы в поиске сотрудника, который способен к быстрой обучаемости.

Рабочее задание дается кандидату для получения информации о его навыках в области профессиональных знаний, которые пригодятся ему на будущем рабочем месте. Такие задания часто используют для найма высококвалифицированного персонала технических специальностей, в которых основная деятельность направлена на работу с техникой или компьютерными программами. По данным из таблицы видно, что этот метод имеет чуть более высокие показатели валидности, чем тестирование умственных способностей, однако он и заметно дороже, а также может использоваться только для кандидатов, которые имеют достаточную область знаний для данной должности.

Наиболее эффективным методам отбора является объединение теста на интеллектуальные способности с решением рабочих задач. При такой тактике показатели валидности будут превышать 0,63, что является очень хорошим результатом.

Ниже в таблице мы видим такой метод отбора как тест на благонадежность. Такой метод хорош для определения перспективной результативности и психологической совместимости кандидатов и будущего коллектива организации. Они становятся наиболее эффективны при их использовании вместе с тестами на общие интеллектуальные способности.

Средние показатели валидности интервью составляют 0,51, интервью в свободной форме имеет показатели намного ниже- 0,38. Сочетание интервью с тестами на общие интеллектуальные способности дает валидность 0,63. Это намного выше по показателям чем использование неструктурированного типа интервью.

Тесты использование профессиональных знаний хороши, однако у них есть ограничения: они могут применяться только к претендентам, которые уже имеют необходимый опыт или профессиональное образование в этой сфере. В таких тестах, как и в рабочих задачах, приводится ряд вопросов, на которые сотруднику придется ежедневно отвечать на его рабочем месте. Составление таких тестов довольно трудоемкий, времязатратный и дорогой процесс, который требует работы высококвалифицированных специалистов. Сочетание таких тестов с тестами общих умственных способностей дает валидность 0,48, что так же является довольно хорошим показателем.[11, с 45]

Рассмотрим такие методы отбора кандидатов как: испытательный срок, оценка поведения и оценка коллег.

Испытательный срок очень часто используют при отборе из кандидатов, которые ранее не имели опыта работы в подобной профессиональной области. Согласно такой структуре к работе допускаются лишь те, кто прошел испытательный срок. Результаты оцениваются про прошествии испытательного срока. У данного метода есть такие значительные недостатки как: большая затратность и низкая эффективность сотрудников, отобранных на грани минимально дозволенного уровня.

Оценка коллег. Данный метод подразумевает, что оценка кандидата ведется не рекрутeром, а будущими коллегами. Итоговая оценка ставится по вычисленному среднему мнению людей, поэтому повышается его надежность и объективность. Ограничения данного метода следующие: оно производится только при переводе уже работающего в организации сотрудника в другой отдел, при оценке кандидата знакомыми ему людьми уменьшается уровень объективности и тд.

Метод анализа поведения применяется, когда необходимо выявить такие качества кандидата как опыт работы и уровень его знаний. Он основан том выводе, что наилучший прогноз будущих результатов - это результат прошлых действий. В первую очередь проводят анализ деятельности наилучших и наихудших сотрудников, чтобы определить показатели, позволяющие различать наиболее эффективных и наименее эффективных. После претендентов просят описать свои прошлые достижения, чтобы лучше проиллюстрировать их умение выполнять профессиональные задачи. В специальной шкале отмечают успехи. Использование данного типа метода почти так же дорого, как разработка тестов профессиональных знаний. К тому же, сложно подавать заявку на отбор специалистов, которые только закончили свое профессиональное обучение, поскольку у многих из них в это время не было возможности получить соответствующий опыт. Однако, метод очень эффективен при выборе лучших кандидатов.

Данные об эффективности методом проверки рекомендаций в настоящий момент не совсем актуальны. Современная система охраны личных прав не подразумевает разглашение частной информации третьим лицам, поэтому во избежание нарушения личностных прав данный метод стараются не использовать.

Опыт работы кандидата (время, которое тот проработал на похожей или такой же работе от полугода до нескольких лет).Валидность данного метода очень небольшая, это связано с тем, что помимо опыта работы не учитываются никакие достижения прошлых лет. Однако, обнаружили тенденцию, что эффективность работы сотрудника на одном месте работы в течении долгого времени не остается постоянной (она повышается первые пять лет активно, затем изменений почти не происходит). Таким образом, в течение первых лет работы сотрудник получает знания и навыки, растет его ценность и производительность, затем этот процесс завершается. Есть выводы о том, что даже при идеальных условиях работы наличие опыта может спрогнозировать производительность будущего работника только не больше, чем на пять лет.

Метод анализа биографических данных основан на информации и личной жизни претендента на должность, после этого информация оценивается и эти данные связывают с показателями результативностью кандидата. Такой метод позволяет оценить будущие результативность и время работы сотрудника на принимаемое место работы. Биографические данные могут коррелироваться с данными теста общих интеллектуальных способностей.

Ассесмент-центр является очень популярным направление отбора кандидатов на сегодняшний день. Его сущность заключается в том, что устраиваются групповые игры, дискуссии и тд, в которых каждый участник может проявить свои личностные в том числе и лидерские качества. За этим процессом наблюдают эксперты, которые оценивают каждого из кандидатов по определенным критериям. Продолжительность этого метода составляет два дня. Валидность данного метода составляет до 0,37, что является не очень хорошим показателем, однако с помощью данного метода очень результативно проводить отбор на должности руководителей.

Также результаты ассессмент-центра позволяют определять будущую эффективность программ обучения сотрудников. Главным минусом этого метода является его большая стоимость.

Балльный метод оценки чаще всего используют для отбора работников государственных учреждений. Кандидат оценивается в зависимости от количества полученных баллов, которые даются ему за такие пункты как: опыт работы на похожей или аналогичной должности, наличия профессионального обучения, наличие курсов и тренингов, которые были пройдены кандидатом.

Валидность бального метода составляет примерно 0,1. Однако не стоит забывать, что несмотря на невысокую валидность, наличие образование является важнейшим критерием оценки претендента на любом методе отбора. В свою очередь именно этот метод является весьма распространенным по большей части из-за своей относительной дешевизны и легкости в использовании.

Профессиональные интересы часто считаются одним из важнейших факторов, которые способны предвидеть эффективность профессиональной деятельности. Однако, валидность этого метода отбора весьма незначительна. Качество работы специалиста чаще всего зависит от его личностных качеств и интеллектуальных способностей.

Нечасто, но все же применяется анализ почерка кандидатов. Считается, что такой метод оценивания отражает качества человека и оценка почерка может быть весьма полезна для прогнозирования результативности и эффективности деятельности работников[11, с 78].

Такой критерий отбора, как возраст кандидатов не показал почти никакой эффективности, что является достаточным основанием для вывода о том, что прожитые года не являются достаточным критерием для прогнозирования будущей результативности кандидатов.

В качестве вывода можно сделать следующее заключение: главные выводы по результатам проводимых испытаний заключаются в определении будущей эффективности кандидатов и возможности из быстрого вхождения в коллектив организации.

Раздел 3. Опыт практического применения на примере АК "АЛРОСА"

Общая характеристика деятельности предприятия

Россия является крупнейшим производителем алмазов в мире - на нее приходится 26% мирового и около 90% российского производства алмазов. Основные направления деятельности компании сосредоточены в Республике Саха (Якутия), Архангельской области и на африканском континенте. В 2018 году в России было добыто 36,7 млн каратов необработанных алмазов. Доход составил 4,5 миллиарда долларов. АЛРОСА занимается исследованиями, добычей и продажей алмазов. АЛРОСА занимается своей деятельностью в Республике Саха (Якутия) и Архангельской области и разрабатывает 12 кимберлитовых трубок и 16 аллювиальных месторождений. Технологическая база производства компании зависит от лучших мировых достижений в области науки и техники и уникальной технической экспертизы в суровых климатических условиях на севере России.

В России есть свой современный комплекс раскрытия информации, который поддерживает и расширяет ресурсную базу. Согласно стандартам Госрезерва РФ, запасы АЛРОСА составляют более одного миллиарда каратов. Бриллиантовые украшения и бриллианты составляют около 70% производства и около 98% стоимости. Компания также занимается разведкой в Африке.

Российская система продаж основана на долгосрочных контрактах с компаниями, производящими бриллианты и ювелирные изделия. Такие контракты составляют 75% продаж компании. Основной принцип торговой политики АЛРОСА - предоставить всем покупателям равный доступ к алмазному сырью.

Имея представительства и торговые дома во многих мировых центрах торговли алмазами (Гана, Дубай, Нью-Йорк и др.), АЛРОСА на один из своих приоритетных направлений развития ставит возможность сотрудничества со своими отраслевыми организациями с целью улучшения возможности обмена информацией и повышением прозрачности всех действий, осуществляемых в компании и за ее пределами.

3.1 Анализ системы управления персоналом в АК "АЛРОСА"

Основными ценностями, положенными в основу системы управления персоналом в АК "АЛРОСА" (ПАО) являются плановость; системность; непрерывность; корпоративность; инновационность; результативность и эффективность (в т.ч. возвратность инвестиций). Фактическая численность работников АК "АЛРОСА" (ПАО) на 31 декабря 2016 года составила 27 556 человек (структура работников представлена на рисунке 1). Средний возраст работников компании в 2016 году составил 41 год. Преимущественно (25 861 работников) занятость обеспечивается на территории Республики Саха (Якутия); однако 1 695 работников от общей численности персонала работают и в других регионах России.

Рисунок 1.Распределение работников АК "АЛРОСА" (ПАО) по категориям персонала

Компания уделяет большое внимание профессиональному обучению и повышению квалификации как руководителей, специалистов и служащих, так и рабочих. В подразделениях Компании планирование обучения рабочих производится на основании краткосрочных (на 1 год) и среднесрочных (до 3-х лет) планов подготовки рабочих, а также с учетом анализа соответствия фактического состояния кадрового потенциала занимаемым должностям (профессионально-квалификационный состав, средний разряд рабочих и разряд работ, оценки работников и т.д.). Кроме того, при планировании обучения учитываются мероприятия по предстоящей реорганизации производства, структурные изменения, планы по внедрению новой техники и технологии, количество и профессиональное качество рабочих, обслуживающих объекты повышенной опасности, предписания государственных надзорных органов и др. Подготовка рабочих кадров в АК "АЛРОСА" (ПАО) осуществлялась в соответствии с утвержденным планом подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих на базе Айхальского, Ленского, Мирнинского, Удачнинского учебно-курсовых комбинатов Центра подготовки кадров (УКК ЦПК). В 2016 году по основным профессиям и различным видам допусков, прошли обучение 5676 человек, инструктажи 4381 человек. В таблице 1 приведены основные направления организации образовательных программ рабочего персонала. Полный перечень программ, по которым ведется обучение рабочих, включает в себя более 80 профессий и курсов целевого назначения.

Таблица 2. Направления организации образовательных программ рабочего персонала

Направление	Вид подготовки	Характеристика
Теоретическое обучение	Профессиональная подготовка	Группы теоретического обучения формируются из числа рабочих, получающих профессиональную подготовку по одной профессии. При малой численности слушателей, направленных на профессиональную подготовку, возможно комплектование группы теоретического обучения из рабочих, получающих профессиональную подготовку по родственным или смежным профессиям, или дополнение группы рабочими, повышающими свою квалификацию. В этих случаях при организации обучения разрабатываются в установленном порядке комплексные рабочие учебные планы, и после изучения материала, общего для слушателей, группы разделяются на подгруппы. Дальнейшее изучение учебного материала происходит в подгруппах или индивидуально методом консультаций.
	Повышение квалификации	При обучении с повышением разряда группы теоретического обучения формируются из числа рабочих, имеющих родственные или смежные профессии одного или близкого уровня квалификации, при этом повышение квалификации возможно на один разряд
	Профессиональная переподготовка	Рабочие, имеющие профессии не родственные и не смежные по отношению к получаемой, проходят обучение в группах профессиональной подготовки. Для них по согласованию с подразделением заказчиком может быть сокращен срок обучения за счет изученных ранее экономических или общетехнических дисциплин
	Индивидуальное обучение	При индивидуальном обучении рабочий изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультаций у преподавателей специальных дисциплин, мастеров производственного обучения УКК ЦПК, нештатных преподавателей или других привлеченных преподавателей. Объем часов теоретической нагрузки при индивидуальном обучении допускается не менее 10% от общего количества учебных часов, предусмотренных для теоретического обучения. Подготовка рабочих по индивидуальной форме обучения допускается по профессиям, не являющимся поднадзорными Ростехнадзору, а также при малой численной потребности. В отдельных случаях индивидуальное обучение по теоретическому обучению можно применять для подтверждения квалификационного разряда рабочими. Рабочие могут подтвердить свою квалификацию по профессии, если они имеют стаж фактической работы по этой профессии не менее 2-х лет, либо имеют профильное среднее профессиональное или высшее образование. Экзамен по подтверждению квалификации проводится в установленной форме
Практическое обучение	Практическое обучение рабочих осуществляется сразу после окончания или одновременно с теоретическим обучением на рабочих местах под руководством наставника из числа высококвалифицированных рабочих подразделения, не освобожденного от основной работы, со стажем работы не менее 3-х лет по данной профессии и образованием не ниже среднего профессионального. На период практического обучения рабочего наставник ведет дневник практического обучения, который по окончанию обучения сдается в УКК ЦПК. По окончании практического обучения подразделение совместно с УКК ЦПК организует проведение квалификационной пробной работы, соответствующей профессии и разряду, оценивает качество ее выполнения с соблюдением норм времени, готовит для квалификационных экзаменов заключение о рекомендуемом к присвоению разряда по получаемой профессии или о допуске к ведению конкретных видов работ

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Управление персоналом организации" скачать

Подобные документы

• Оценка и отбор кандидатов при приеме на работу

  Методы оценки кандидатов для приема на работу. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников. Практический анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере "Магазин №17".
  
  дипломная работа [109,2 K], добавлен 24.10.2007
  

• Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала на примере ООО "Техноплаза"

  Значение человеческих ресурсов в организации. Особенности найма, оценки, отбора и приема персонала в организации. Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом ООО "Техноплаза". Внедрение конкурса как метода привлечения персонала.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 11.01.2017
  

• Анализ системы отбора персонала на примере ОАО "Газпром"

  Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 05.09.2015
  

• Методы отбора персонала ОАО "Газпром"

  Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала.
  
  курсовая работа [755,8 K], добавлен 16.05.2015
  

• Совершенствование отбора персонала в организации (на примере ГБУ ПО "Юрсовское лесничество")

  Критерии и основные методы отбора персонала. Анализ и оценка эффективности процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система управления персоналом в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество". Разработка проектных мероприятий по совершенствованию отбора.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 22.06.2012
  

• Разработка стратегии управления персоналом на примере ООО "Галерея-Алекс"

  Сущность, стратегия и принципы системы управления персоналом организации, концептуальный подход к ее разработке. Анализ управления персоналом ООО "Галерея-Алекс": состояние системы найма, обучения, оценки и отбора, мотивации и стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [279,5 K], добавлен 08.12.2011
  

• Анализ организации и управления персоналом

  Изучение концепции управления персоналом, классификация работников по категориям. Проведение анализа системы работы с персоналом на примере гипермаркета ООО "Реал". Особенности кадровой политики предприятия, условия подбора и оценки сотрудников.
  
  контрольная работа [43,5 K], добавлен 03.07.2010
  

• Совершенствование отбора персонала на предприятии

  Место отбора персонала в системе управления персоналом, основные кадровые технологии. Особенности процесса привлечение и отбора персонала в ООО "Коммаш". Анализ эффективности действующего процесса отбора персонала, предложения по его совершенствованию.
  
  курсовая работа [179,0 K], добавлен 23.05.2012
  

• Критерии оценки кандидатов при приеме на работу в кафе, рестораны

  Службы управления персоналом. Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу. Процесс и технологии отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в кафе и ресторанах. Проведение собеседования с кандидатом на работу в ресторан или кафе.
  
  реферат [37,8 K], добавлен 07.01.2011
  

• Анализ процесса профессионального отбора персонала для организации

  Основные принципы отбора кандидатов. Применение технологии ассессмент-центра при отборе, развитии и оценке управленческой элиты холдинга "Атлант-М". Ассессмент-центр как новая форма оценки кандидатов. Проблемы отбора кандидатов и пути их решения.
  
  курсовая работа [42,2 K], добавлен 02.05.2011
  

Другие документы, подобные "Управление персоналом организации"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам