Межличностные отношения с коллегами и с руководителем и их связь с организационной приверженностью

Размещено на http://www.allbest.ru/

Межличностные отношения с коллегами и с руководителем и их связь с организационной приверженностью

Ле ТхиМинь Лоан

Аннотация

Цель, Целью исследования было изучение на вьетнамской выборке отношений с коллегами и отношений с руководителем и их связи с организационной приверженностью. Методология. В опросе приняли участие 547 работников промышленных предприятий Северного Вьетнама. Средний возраст респондентов составляет 29.2 года; средний стаж работы -- шесть лет; из них женщин -- 54.2%. Гипотеза 1: существует прямая корреляция между отношениями с коллегами и отношениями с руководителем, с одной стороны, и организационной, аффективной, нормативной и продолженной приверженностью работников, с другой стороны. Гипотеза 2: отношения с руководителем лучше предсказывают организационную приверженность, чем отношения с коллегами. Для сбора эмпирических данных были использованы три шкалы: 1) шкала А. Сирса для измерения отношений с коллегами; 2) шкала Р. Ляйдена и Дж. Маслина для измерения отношений с руководителем; 3) шкала организационной приверженности Дж. Мейера и Н. Аллен. Результаты. Отношения с коллегами (М = 3.70, Бй = 0.64) оцениваются выше, чем отношения с руководителем (М = 3.52, Бй = 0.63), разница является статистически значимой (р< 0.01). Наблюдается довольно сильная прямая корреляция между отношениями с коллегами и организационной приверженностью в целом (г = 0.53, р< 0.01) и её компонентами, включая аффективную, нормативную и продолженную приверженность (г= 0.55, г = 0.51, г = 0.51, р< 0.01 соответственно). Выводы. Результаты исследования показывают, что как отношения с коллегами, так и отношения с руководителем имеют прямую корреляцию с организационной приверженностью работников, однако отношения с руководителем выступают лучшим предиктором организационной приверженности. Помимо того, оба вида отношений прямо коррелируют с аффективной, нормативной и продолженной приверженностью. При этом отношения с руководителем лучше предсказывают продолженную приверженность и хуже предсказывают аффективную приверженность, чем отношения с коллегами. Кроме того, наличие одного из двух видов отношений снижает предсказывающий эффект второго вида отношений для организационной приверженности работников. Ценность результатов. Результаты данного исследования могут дать заинтересованным работникам определённые ориентиры для выработки стратегии повышения компонентов организационной приверженности в зависимости от их особенностей. В статье предлагаются личностные и организационные стратегии по усилению приверженности работников в целом и отдельных компонентов приверженности в частности.

Ключевые слова: отношения с коллегами; отношения с руководителем; организационная приверженность.

Межличностные отношения являются неотъемлемой частью работы в организации (Reich, Hershcovis, 2011) и появляются в двух основных формах -- отношения с коллегами и отношения с руководителем (Graen, 1976). В исследованиях качества отношений с коллегами основное внимание уделяется отношениям не между отдельными личностями, а между личностью и группой. Такой вид отношений называется обменом между командой и её членом (Team-MemberExchange) (Seers, 1989), а отношения работников с руководителем называются обменом между лидером и последователем (Leader-MemberExchange) (Liden, Sparrowe, Wayne, 1997).

По данным мета-анализа, насчитывается 247 публикаций, содержащих описание исследований на 290 выборках и посвящённых изучению обмена между лидером и последователем (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, Ferris, 2012), а также 161 независимых выборок, общим объёмом 77954 работников, связанных с изучением обмена между командой и её членом (Chiaburu, Harrison, 2012). Таким образом, можно видеть, что межличностные отношения в организации являются особым объектом интереса для исследователей. В отличие от официальных отношений (formalnetworks),отражаемых в официальной иерархии организации, основанной на контроле и подчинении (то есть в организационной структуре) и предоставляющих работникам вспомогательные ресурсы в виде поддержки или советов по профессиональной деятельности, неофициальные связи (например, дружба) чаще обеспечивают эмоциональную поддержку (Ibarra, 1993). Неофициальные связи основаны на социальных, нежели экономических взаимодействиях, и характеризуются лояльностью, приверженностью, поддержкой и доверием (Uhl-Bien, Maslyn, 2003; Dulebohn et al., 2012).

Межличностные отношения на работе являются видом неофициальных связей, чье влияние на эмоциональную сферу работников было доказано. А именно, поддерживающие и доверительные межличностные отношения способствуют чувству психической безопасности. В рабочей среде, описываемой как открытой и поддерживающей, члены коллектива чувствуют себя защищёнными (Kahn, 1990). Хорошие межличностные отношения на рабочем месте могут служить хорошей почвой для увеличения ресурсов и расширения знаний, что поможет работникам и организации развиваться и процветать (Dutton, Ragins, 2017). Этот вопрос был рассмотрен в исследованиях, проведённых на разных группах респондентов.

Актуальность этого исследования заключается в необходимости изучения на вьетнамской выборке влияния отношений с коллегами и отношений с руководителем на организационную приверженности, чего не было сделано ранее. Кроме того, в работе был сопоставлен уровень эффекта отношений с коллегами и отношений с руководителем на организационную, эмоциональную и продолженную приверженность. Данный вопрос также не получил пока должного внимания со стороны исследователей.

Теоретические предпосылки

Согласно Е. Хифии Дж. Даттону, понятия «отношения» (relationship) на рабочем месте и «связи» (connection) имеют определённые отличия. Хотя для отношений и связей необходимо наличие двух сторон, в понятие «связи» не включаются факторы Близости и долгосрочности их взаимодействий. Со своей стороны, отношения больше зависят от особенностей и качества взаимодействий (Heaphy, Dutton, 2008). Межличностные отношения представляют собой субъективные переживания личности относительно повторяющихся действий и связей с другими личностями (Reich, Hershњvis, 2011). Два основных вида межличностных отношений -- с коллегами и с руководителем -- могутБыть позитивным или негативным. Руководители могут как поддерживать, так и мешать своим подчинённым (Fiedler, 1996; Tierney, Tepper, 2007). Аналогичная ситуация наблюдается с коллегами, которые могут помогать или создавать препятствия для работников (Chiaburu, Harrison, 2008).

Обмен между командой и её членом

Обмен между командой и её членом отражают качество отношений между человеком и другими членами команды (Seers, 1989). На личностном уровне отношения между командой и её членом отражают степень взаимодействий между группой и её членами в обмене идеями и ресурсами, в получении обратной связи, в устранении трудностей и решении вопросов профессионального и когнитивного характера (Liden, Wayne, Sparrowe, 2000; Seers, 1989). Отношения членов команды являются показателем качества взаимоотношений членов команды в целом (Farmer, VanDyne, Kamdar, 2015).

Эти отношения измеряются чувствами и действиями, которые личность совершает по отношению к другим членам команды, а также ответными реакциями членов команды на личность. Отношения с коллегами могутБыть поддерживающими (высококачественные отношения) или препятствующими (низкокачественные отношения). Высококачественные отношения с коллегами характеризуются доверием и взаимоуважением (Scott, Bruce, 1994), наличие обмена ресурсами и поддержки, выходящей за рамки профессиональной деятельности (Liden et al., 2000). Такие отношения также подразумевают прямую поддержуи консультирование в процессе работы (Caplan et al., 1975), доброжелательность (Morgeson, Humphrey, 2006), взаимопонимание, сочувствие и сопереживание (Козырева, 2008). В отличие от этого, низкокачественные отношения с коллегами выражаются в совершении нежелательных и не уместных действий, таких как проявление грубости (Andersson, Pearson, 1999), социальное препятствование (socialundermining) (Duffyet al., 2012; Hershcovis, 2011), межличностное насилие (Bruk-Lee, Spector, 2006), насилие (McCormack, Casimir, Djurkovic, Yang, 2006).

Обмен между лидером и последователем

Обмен между лидером и последователем являются термином, предложенным Г. Граеноми соавторами и обозначающим качество взаимодействий между руководителем и членами организации (Graen, Scandura, 1987). Теория исходит из положения, что лидер строит свои взаимоотношения не со всей группой, а в диаде с каждым подчинённым на основе обмена -- в награду за хорошую работу и сверхмотивацию, выходящую за рамки формальных служебных обязанностей, подчинённый получает от лидера уважение и заботу о его благополучии. В зависимости от степени благоприятности взаимоотношений между лидером и последователем они (отношения) называются взаимоотношениями «лидер -- член команды» высокого, среднего или низкого уровня (Ануфриенко, 2012). Руководитель может доверять, близко общаться и проявлять симпатию к некоторым подчинённым, но при этом придерживаться жёсткой модели общения с другими (Erdogan et al., 2006; Sparrowe, Liden, 1997). В первом случае мы получаем высококачественные взаимоотношения между лидером и последователем, характеризуемые сильной эмоциональной привязанностью, доверием и взаимопомощью между руководителями и сотрудниками. руководитель лидер приверженность мейер

Организационная приверженность

Согласно многофакторной модели приверженности, можно выделить организационную, профессиональную и другие виды приверженности (к союзу, группе...) (Кузнецова, Маничев, 2011). В рамках этой статьи мы обсуждаем только организационную приверженность. Под названием «организационная лояльность» организационная приверженность трактуется как «чувство преданности по отношению к организации, способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие» (Харский, 2003, с. 21), «показатель силы и позитивной направленности личностных и социальных связей сотрудников с конкретной организацией, обусловленный разделяемыми ими организационными ценностями и проявляющийся в устойчивом реальном поведенческом членстве» (Почебут, Чикер, Волкова, 2018, с. 58), как вид энергии, непосредственно сосредоточенной на достижении целей организации (Масеу, Schneider, Barbera, Young, 2009). Организационная приверженность -- чувство преданности сотрудника своей организации и его склонность работать в организации длительное время, несмотря на возможные неблагоприятные факторы или более выгодные предложения других работодателей (Кузнецова, Маничев, 2011). Несмотря на разнообразные точки зрения об организационной приверженности, Дж. Мэйери Н. Аллен остаются ведущими исследователями данной темы и авторами важных работ, повлиявших на дальнейшие исследования других учёных (WeiBo, Kaur, Jun, 2010). Организационная приверженность определяется как привязанность индивида к организации в плане эмоций, ответственности и интересов. Аффективная приверженность (affectivecommitment)выражается любовью и гордостью быть членом организации; нормативная приверженность (normativecommitment)демонстрирует чувство долга и морально-этические связи между работником и организацией, обусловленное благами, предоставляемыми работнику организацией; продолженная приверженность (continuancecommitment)связана с расчётами выгод, получаемых индивидом при продолжении работы в данной организации. Шкала, измеряющая три компонента организационной приверженности -- аффективную, нормативную и продолженную приверженность, -- разработанная Н. Аллен и Дж. Мэйером, и стала основными инструментами оценки поведения работников, определения их желания, потребностей и обязательств перед организацией (Allen, Меуег, 1990).

Отношения с коллегами и с руководителем и их связь с организационной приверженностью работников

Отношения с коллегами, будь то позитивные или негативные, оказывают влияние на работников. Позитивные отношения с коллегами приносят положительные эмоции, стимулируют интерес, добрые чувства и поступки. Удовлетворённость отношениями руководителями и коллегами имеет прямую, статистически значимую корреляцию с аффективной приверженностью работников (McCormack, Casimir, Djurkovic, Yang, 2006). Действия коллег, такие как передача опыта и знаний, обмен отзывами о работе, помогают работникам повышать профессиональную компетенцию, осознавать значение своей работы и самооценку (Liden, Wayne, Sparrowe, 2000), минимизировать отрицательные реакции, когда не оправдываются ожидания (Major, Kozlowski, Chao, Gardner, 1995); усиливать тенденцию совершать позитивные межличностные действия, например, оказание помощи в большем объёме (Organ, Podsakoff, MacKenzie, 2006). Именно положительные, дружеские взаимоотношения удерживают работников от ухода с предприятия (Ильин, 2007) и являются важным фактором в удовлетворённости работой и приверженности организации (Leiter, Maslach, 1988; Schaufeli, Bakker, 2004).

С другой стороны, как было предположено, социальное препятствование оказывает значительное влияние на состояние работников (Duffy, Ganster, Pagon, 2002) а именно, плохие отношения с коллегами могут стать основной причиной стресса, агрессии, выгорания (Halbesleben, 2006; Leiter, Maslach, 1988). Один из видов негативных отношений на работе, - насилие на рабочем месте, имеет большую обратную корреляцию с аффективной приверженностью (McCormack, Casimir, Djurkovic, Yang, 2006).

Исходя из вышесказанного, можно заключить, что отношения с коллегами влияют на работников в целом, и существует позитивная связь между поддержкой со стороны коллег и организационной приверженностью (Chiaburu, Harrison, 2008). Что касается отношений с руководителем и их влияние на организационную приверженность работников, результаты проведённых исследований показывают, что положительные отношения с руководителем повышают ощущение поддержки и организационную приверженность работников (Rhoades, Eisenberger, 2002). Исследования показывают, что отношения с руководством, включая заботу со стороны руководителя и доверие к нему, играют исключительно важную роль в удовлетворённости работой и организационной приверженности работников. Когда руководители выслушивают, оказывают внимание и высоко оценивают мнения работников, улучшается эмоциональное состояние последних на рабочем месте (Bauer, 2007).

Существует несколько причин прямой корреляции между отношениями «лидер -- член команды» и организационной приверженностью (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, Ferris, 2012). Во-первых, при высококачественных отношениях лидеру удается убедить сотрудников в необходимости быть приверженными организации (Wayneet al., 2002). Кроме того, подчинённые при высококачественных отношениях готовы быть приверженными организации, так как они привязаны к лидеру и хотят быть верными ему. Так как лидеры являются важными представителями организации (Eisenberger et al., 1986), привязанность и верность ему играют важную роль в усилении чувства привязанности (или аффективной приверженности) и ответственности (нормативной приверженности) организации (Kinicki, Vecchio, 1994).

Во-вторых, было доказано, что на приверженность организации влияют степень сложности заданий, возможность социальных взаимодействий и наличие обратной связи. В высококачественных отношениях работники обычно получают задания, которые по специфике и степени сложности выходят за рамки трудового контракта и требуют от них больше усилий (Brouer, Harris, 2007; Liden, Graen, 1980; Liden et al., 1997). Кроме того, такие работники чаще находятся в более тесных отношениях с руководителями, что увеличивает возможность получать обратную связь о своей работе. Близкие связи при высококачественных отношениях также увеличивают частотность взаимодействий между лидером и подчинёнными (Cogliser, Schriesheim, 2000; Dienesch, Liden, 1986). Более того сотрудники, находящиеся в хороших отношениях с руководителями, обычно более довольны своей работой, так как они получают больше выгод и привилегий, чем другие работники (Roch, Shanock, 2006), больше взаимодействуют и получают больше поддержки и премий (Cogliser, Schriesheim, 2000; Dienesch, Liden, 1986). Результаты многих исследований также обнаруживают прямую, статистически значимую корреляцию между качеством отношений с руководством и степенью удовлетворённости доходом (Stepina et al., 1991), которая является важным фактором продолженной приверженности.

На основе вышеизложенных теоретических данных, в нашем исследовании были предложены следующие гипотезы.

Гипотеза 1.Существует прямая корреляция между отношениями с коллегами и отношениями с руководителем, с одной стороны, и организационной, аффективной, нормативной и продолженной приверженностью работников, с другой стороны.

Нет сомнений, что в вопросе распределения выгод руководители более важны для коллег в связи с обладанием большей власти, а в аффективной сфере работников коллеги играют большую роль по причине более частых контактов и взаимодействий. Кроме того, решение работника остаться или уйти из организации в целом больше зависит от руководителя. Исходя из этого, в данной работе была сформулирована следующая гипотеза.

Гипотеза 2.Отношения с руководителем выступают лучшим предиктором организационной приверженности, чем отношения с коллегами. По сравнению с отношениями с коллегами, отношения с руководителем лучше предсказывают продолженную, но хуже - аффективную приверженность работников.

Методы исследования

В ходе исследования было опрошено 547 работников, работающих на промышленных предприятиях Северного Вьетнама. В связи с тем, что работники не хотят отвечать на вопросник в рабочее время (из-за того, что это влияет на их производительность и конфиденциальность информации), исследование проводилось в нерабочее время. Были опрошены работники, живущие в корпоративных и арендованных квартирах. Средний возраст респондентов составляет 29.2 года; средний стаж работы -- шесть лет; из них женщин -- 54.2%. 20.4% опрошенных занимают разные руководящие должности. Уровень образования работников: среднее -- 33.5%; среднее профессиональное -- 6.6%, неполное высшее -- 14.7%; высшее -- 36,6%; учёные степени -- 8.3%.

Методика «Обмен между группой и её членом»А. Сирса, включающая 10 пунктов с пятибалльной шкалой Р. Ликертаот 1 балла («Полностью не согласен») до 5 баллов («Полностью согласен») ^ееге, 1989). Эта шкала используется для изучения отношений с коллегами работников. Значение коэффициентааКронбаха шкалы составляет 0.83.

Методика «Обмен между лидером и последователем»Р. Ляйденаи Дж. Маслина, включающая 12 пунктов ^Шеп, Maslyn, 1998). Эта шкала используется для изучения отношений с руководителем. Значение коэффициентааКронбаха шкалы составляет 0.87.

Шкала организационной приверженностиДж. Мейера и Н. Аллен. Компонентами этой модели являются аффективная приверженность, продолженная приверженность и нормативная приверженность (А11еп, Меуег, 1990). Шкала состоит из 18 пунктов и ориентирована на выявление степени выраженности (по пятибалльной шкале) каждого из трёх компонентов модели. Значения коэффициентааКронбаха для субшкал аффективной, продолженной и нормативной приверженности, соответственно, составляют 0.86, 0.80, 0.85.

Результаты исследования

Среднее значение (М), стандартное отклонение (БП) и коэффициент корреляции Пирсона для указанных переменных, отражённые в таблице 1, показывают, что в нашей выборке самой высокой является аффективная приверженность (М = 3.35, БП= 0.75), далее следует продолженная приверженность, обусловленная выгодами (М = 3.17, БП= 0.79), а самое низкое -- ощущение обязательств перед организацией, то есть нормативная приверженность(М = 3.00, ББ = 0.86). Разница между компонентами (между аффективной и продолженной приверженностью, между аффективной и нормативной, между нормативной и продолженной приверженностью) является статистически значимой (р< 0.01). Отношения с коллегами (М = 3.70, ББ = 0.64) выше оцениваются, чем отношения с руководителем (М = 3.52, ББ = 0.63), разница является статистически значимой (р< 0.01). Наблюдается довольно сильная прямая корреляция между отношениями с коллегами и организационной приверженностью в целом (г = 0.53, р< 0.01) и её компонентами, включая аффективную, нормативную и продолженную приверженность (г = 0.55, г = 0.51, г = 0.51, р< 0.01, соответственно). Значения коэффициентов корреляции между отношениями с руководителем и организационной приверженностью аналогичны результатам опроса по отношениям с коллегами (коэффициенты корреляции с организационной приверженностью в целом и её компонентами -- аффективной, нормативной и продолженной приверженностью -- составляют соответственно г = 0.77, г = 0.68, г = 0.65, г = 0.72, р< 0.01). Компоненты организационной приверженности тесно взаимосвязаны между собой (р< 0.01).

Таблица 1. Среднее значение, стандартное отклонение и корреляция между межличностными отношениями и организационной приверженностью

Таблица 2. Множественный регрессионный анализ для зависимой переменной «организационная приверженность работников»

1. Ануфриенко, Л. В. (2012). Современные тенденции в изучении лидерства. Вестник Полоцкого государственного университета. Серия Е. Педагогические науки. Педагогика, 15, 23-26.

2. Ильин, Е. П. (2002). Мотивация и мотивы. Питер.

3. Козырева, П. М. (2008). К вопросу о доверии в трудовых коллективах. Социологические исследования, 11, 24-33.

4. Кузнецова, О. А., Маничев, С. А. (2011). Взаимоотношение организационной и профессиональной приверженности врачей с процессуальной мотивацией их трудовой деятельности. Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 12. Социология, 3, 163-170.

5. Почебут, Л. Г., Чикер, В. А., Волкова, Н. В. (2018). Социально-психологическая модель когнитивного социального капитала организации: концепция и аспекты исследований. Организационная психология, 8(2), 47-71.

6. Харский, К. В. (2003). Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер.

7. Ho, S.Q. (2005). Vegiatrivagiatrichau Д. Hanoi: National Politics Publishing house.

8. Tran, N.T. (2000). Casavan hoaViet Nam.Hanoi: Education Publishing House

9. Allen, N. J., Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization.Journal of occupational and organizational psychology, 63(1), 1-18.

10. Andersson, L. M., Pearson, C. M. (1999). Tit for tat?The spiralling effect of incivility in the workplace.Academy of management review, 24(3), 452-471.

11. Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: a meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of applied psychology, 92(3), 707-721.

12. Baumeister, R., Leary, M. (1995). The need to belong: desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117, 497-529.

13. Brouer, R., Harris, K. (2007). Dispositional and situational moderators of the relationship between leader-member exchange and work tension.Journal of Applied Social Psychology, 37(7), 14181441.

14. Bruk-Lee, V., Spector, P. E. (2006). The social stressors-counterproductive work behaviors link: Are conflicts with supervisors and co-workers the same? Journal of occupational health psychology, 11(2), 145-156.

15. Caplan, R. D., Cobb, S., French, J. R. P., Jr., Harrison, R. V., Pinneau, S. R., Jr. (1975). Job demands and worker health. Ann Arbor: Institute for Social Research, University of Michigan.

16. Chiaburu, D. S., Harrison, D. A. (2008). Do peers make the place? Conceptual synthesis and metaanalysis of coworker effects on perceptions, attitudes, OCBs, and performance.Journal of Applied Psychology, 93(5), 1082-1103.

17. Cogliser, C. C., Schriesheim, C. A. (2000). Exploring work unit context and leader-member exchange: A multi-level perspective. Journal of organizational Behavior, 21(5), 487-511.

18. Deckop, J. R., Cirka, C. C., Andersson, L. M. (2003). Doing unto others: The reciprocity of helping behavior in organizations.Journal of Business Ethics, 47(2), 101-113.

19. Dienesch, R. M., Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of management review, 11(3), 618-634.

20. Duffy, M. K., Ganster, D. C., Pagon, M. (2002).Social undermining in the workplace.Academy of management Journal, 45(2), 331-351.

21. Duffy, M. K., Scott, K. L., Shaw, J. D., Tepper, B. J., Aquino, K. (2012). A social context model of envy and social undermining.Academy of Management Journal, 55(3), 643-666.

22. Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of management, 38(6), 1715-1759.

23. Dutton, J. E., Ragins, B. R. (2017). Exploring positive relationships at work: Building a theoretical and research foundation.Psychology Press.

24. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., Sowa, D. (1986).Perceived organizational support.Journal of Applied psychology, 71(3), 500-507.

25. Erdogan, B., Liden, R. C., Kraimer, M. L. (2006). Justice and leader-member exchange: The moderating role of organizational culture. Academy of Management journal, 49(2), 395-406.

26. Farmer, S. M., Van Dyne, L., Kamdar, D. (2015). The contextualized self: How team-member exchange leads to coworker identification and helping OCB. Journal of Applied Psychology, 100(2), 583-595.

27. Fiedler, F. E. (1996). Research on leadership selection and training: One view of the future. Administrative science quarterly, 41(2), 241-250.

28. Fiske, A. P. (1992). The four elementary forms of sociality: framework for a unified theory of social relations. Psychological review, 99(4), 689-723.

29. Gerstner, C. R., Day, D. V. (1997). Meta-Analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of applied psychology, 82(6), 827-844.

30. Graen, G. (1976). Role-making processes within complex organizations. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (1201-1245). Chicago: Rand-McNally.

31. Graen, G. B., Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing.Research in Organizational Behavior, 9, 175-208.

32. Greenberg, J., Ashton-James, C. E., Ashkanasy, N. M. (2007). Social comparison processes in organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 102(1), 22-41.

33. Halbesleben, J. R. (2006). Sources of social support and burnout: a meta-analytic test of the conservation of resources model. Journal of applied Psychology, 91(5), 1134-1145.

34. Heaphy, E. D., Dutton, J. E. (2008). Positive social interactions and the human body at work: Linking organizations and physiology. Academy of Management Review, 33(1), 137-162.

35. Herman, H. M., Dasborough, M. T., Ashkanasy, N. M. (2008). A multi-level analysis of team climate and interpersonal exchange relationships at work.The Leadership Quarterly, 19(2), 195-211.

36. Hershcovis, M. S. (2011). “Incivility, social undermining, bullying... oh my!”: A call to reconcile constructs within workplace aggression research. Journal of Organizational Behavior, 32(3), 499-519.

37. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33, 692-724.

38. Kinicki, A. J., Vecchio, R. P. (1994). Influences on the quality of supervisor-subordinate relations: The role of time-pressure, organizational commitment, and locus of control. Journal of Organizational Behavior, 15(1), 75-82.

39. Kogler Hill, S. E., Bahniuk, M. H., Dobos, J. (1989). The impact of mentoring and collegial support on faculty success: An analysis of support behavior, information adequacy, and communication apprehension. Communication Education, 38(1), 15-33.

40. Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., Johnson, E. C. (2005).Consequences of individual's fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel psychology, 58(2), 281-342.

41. Leiter, M. P., Maslach, C. (1988). The impact of interpersonal environment on burnout and organizational commitment.Journal of organizational behavior, 9(4), 297-308.

42. Liden, R. C., Graen, G. (1980). Generalizability of the vertical dyad linkage model of leadership.Academy of Management Journal, 23(3), 451-465.

43. Liden, R. C., Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionafity of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of management,24(1), 43-72.

44. Liden, R. C., Sparrowe, R. T., Wayne, S. J. (1997). Leader-member exchange theory: The past and potential for the future. Research in personnel and human resources management, 15,47-120.