ПАО «БИНБАНК» присоединился к ПАО Банк «ФК Открытие» 01 января 2019 года. В итоге слияния на рынке появился серьёзный игрок, который готов предложить клиентам полный спектр новейших финансовых сервисов и продуктов[19].

Стоит отметить, что сегодня Банк России является генеральным владельцем акций ПАО Банк «ФК Открытие» с долей более 99,99%. 08.06.2018 первый зампред ЦБ Ксения Юдаева на презентации стратегии развития «ФК Открытие» сообщила о том, что в течение следующих трех-четырех лет банк будет готов продать порядка 20% акций, не менее чем за 1,3 капитала [20].

ПАО Банк «ФК Открытие» является головной организацией грандиозной финансовой системы, которая обладает большим запасом для будущего роста бизнеса.

Рисунок 1. Цели Банка «ФК Открытие»

Сотрудники являются ключевым капиталов банка «Открытие», особенно в ситуации когда число сотрудников в группе АО «Открытие Холдинг» составляет порядка 20 тысяч человек. Главные корпоративные ценности «Открытия» -- Достижение, Опережение, Забота, Доверие. Достижение сверх результатов является ключевым элементом стратегии банка -- занять верхние позиции на рынке, и в этом участвует каждый работник банка любого отдела. Девиз «Результат начинается с меня» демонстрирует основную мысль -- достигать сверхрезультата каждому, чтобы были достигнуты сверхрезультаты банка в целом. Опережение в личном развитии и бизнесе отражает такой элемент стратегии, как возможность создать технологичный, быстрый и удобный банк. Девиз «На шаг впереди» отражает основной посыл -- действовать на опережение.

Вложения направлять в технологии и развитие клиентского сервиса, чтобы сделать взаимодействие клиента с банком удобным, быстрым и комфортным. Забота о сотрудниках и клиентах компании поддерживает ключевое звено стратегии: банк с лучшим клиентским опытом, банк, с которым приятно работать. Эту ценность разделяют все сотрудники. В период интеграции изменяются команды, происходит запуск новых процессов, трансформируется корпоративная культура. Очень важна поддержка друг друга, доброжелательное отношение, забота, она видна в отношении сотрудников внутри команды, а также в отношении к клиентам.

Клиент счастлив и доволен когда внутри компании чувствует поддержка коллег и взаимопонимание. Посыл девиза «С любовью к каждому» это отношение к клиентам и коллегам с заботой, важна поддержка и взаимопонимание. Укрепить репутацию надежного банка - это ключевой элемент стратегии и её поддерживает доверие внутри команды. «Индивидуальный подход, удобство и надёжность - опора доверия для банка». Девиз «Мы -- партнеры» основной посыл в построении взаимовыгодных, конструктивных отношений между клиентами и внутри команды, это позволяет объединять различные корпоративные культуры, которые сложились в рамках слияния разных банков.

Описанные выше ценности определены осенью 2018 года в рамках специального исследования, в котором принимали участие более 7500 сотрудников и руководителей разных уровней и являются результатом трансформации корпоративной культуры[19].

Отдельного внимания заслуживает ИТ стратегия банка на 2020 год, о ней рассказал член правления банка «Открытие» Сергей Русанов в рамках

Форума инновационных финансовых технологий FINOPOLIS 2019. Её цель обеспечить решение первостепенной задачи развития бизнеса, войти в топ-5 крупнейших российских кредитных компаний, а также стать одним из цифровых и технологических хедлайнеров банковской сферы. Основная идея стратегии - комфортный переход от технологий, который достались банку «Октрытие» в ходе интеграции к инновациям, новейшим технологическим решениям для всех клиентов и обновлению банковских процедур. 2018-2019 год ознаменован для банка масштабной трансформацией ИТ-ландшафта. К 2020 останется 215 систем от 546. Также происходит активная миграция клиентов и продуктов на целевые системы и вывод из эксплуатации нецелевых систем. Объединение big data в единый контур и построение единой осистемы отчетности является фокусным направлением цифровой трансформации банка. Основными задачами трансформации в 2019 году являлись:

-закрытие основных потребностей в автоматизации бизнес-процессов;

-устранение дублирования функций;

-снижение операционных издержек.

В целом эти задачи были решены, соответственно была заложена основа для возможного перехода к составной части цифрового, инновационного развития бизнеса [19].

Выделены основные задачами ИТ стратегии в 2020 году:

- построение офиса цифровой трансформации;

- совершенствование ИТ платформ на базе микросервисной архитектуры;

- ввод принципиально новых сервисов для построения омниканального клиентского опыта;

- массовое применение инструментов аналитик для усиления канала кросс-продажи и персонификации предложений клиентам.

Банк будет развивать инновационные проекты, так как они касаются практически всех направлений его бизнеса и входят в перечень задач 2020. Особое внимание будет уделено технологии роботизации, ведь она позволяет:

-оптимизировать рутинные операции;

-увеличить скорость обработки документов клиентов, обращений;

-расширить доступ клиентам к банковским сервисам сетям агентов;

- расширить доступ партнера за счёт технологии открытых АPI;

-внедрить технологии, которые позволят предоставить клиентам услуги и продукты на основе поведенческой экономики и геймификации.

Банк «ФК Открытие» планирует запуск: «битвы роботов» - это отбор чат-ботов для будущей роботизации банковских операций, системы быстрых платежей - с2b-платежей. Также в планах развитие Единого Фронтального Решения - это новейшая система обслуживания клиентов розничного бизнеса. В перспективе планируется доработка мобильного банка, куда будет добавлен голосовой помощник, биометрия и другие функции.

Подводя итог, следует сказать, что «Открытие» это масштабная корпорация, занимающая лидирующие позиции на рынке, включает в себя дочерние предприятия, специализирующиеся на страховании, брокерской деятельности и не только. В 2019 году произошёл значительный подъём банка в том числе за счёт присоединения Бинбанка. На 2020 в Банке запланирована обширная ИТ стратегия, которая должна помочь банку подняться ещё на несколько ступеней вверх в банковском рейтинге. Основными ценностями сотрудников банка являются: Достижение, Опережение, Забота, Доверие и эти ценности сотрудники подбора пытаются отыскать у потенциальных кандидатов.

Организация службы управления персоналов в банке ФК «Открытие».

Банк «ФК Открытие» является одним из крупных российских работодателей. Функция HR представлена в организационной структуре банка в виде Блока по работе с персоналом:

Подбор персонала в Банке Открытие осуществляется в Базовых Филиалах и подчиняется управлению по подбору персонала в Головном офисе в Москве. В каждом филиале представлено минимум по 1 специалисту по подбору, кроме того есть центры обслуживания клиентов в трёх городах: Казань, Ульяновск, Саратов. Группа IT подбора и профессионального подбора располагается в Москве.

Рисунок 2. Структура блока по работе с персоналом

Таблица 3.Базовые филиалы

№	Наименование Базового Филиала	Город локации рекрутера
1	Приволжский	Нижний Новгород
3	Сибирский	Новосибирск
4	Западно-сибирский	Екатеринбург
5	Северо-Западный	Санкт-Петербург
6	Воронежский	Воронеж
7	Центральный	Москва
8	Южный	Ростов-на-Дону
9	Дальневосточный	Хабаровск

В исследовании речь пойдёт о группе по подбору персонала в г. Нижний Новгород, которая отвечает за подбор персонала в БФ Приволжский (базовый филиал), численность которого составляет порядка 2200 человек.

Для анализа системы подбора персонала, которая действует в банке «ФК Открытие» применялись следующие методы:

- регламент подбора персонала;

- интервью с начальником отдела по работе с персоналом;

- интервью со старшим и ведущими специалистами по подбору;

- анализ HR аналитики;

-показатели результативности группы подбора персонала;

- рекомендации в использовании АСУ кандидатов Estaff;

- должностные инструкции сотрудников.

Отдел по работе с персоналом включает в себя 3 группы специалистов:

1.Группа подбора персонала, которая осуществляет весь цикл подбора персонала по всему БФ Приволжский.

2.Группа кадрового администрирования, которая отвечает за учёт персонала, а также управляет движением документации.

3.Специалиты по обучению персонала - осуществляют обучение персонала, контролируют процесс адаптации. Стоит отметить, что ранее все новые сотрудники офисов проходили очное обучение в течение 5 рабочих дней, в одном из двух городов, в которых располагаются тренеры: Нижний Новгород или Казань, но с мая 2020 обучение перешло в дистанционный формат. Ранее по результатам очного обучение сотрудники офисов продаж проходили экзамен, после чего были допущены к работе с клиентами.

В зону ответственности сотрудников группы подбора персонала, входит:

-размещение позиций на работных сайтах;

-поиск персонала на вакантные позиции;

-работа с заказчиком - от этапа заявки на подбор до трудоустройства кандидата;

-сбор документов для трудоустройства кандидата, а также запуск заявки на приём;

-проверка кандидата по линии СЭБ;

-отправка кандидату тестов способностей;

-корректная работа с АСУ кандидатов Estaff;

-консультация бизнес-подразделений по условиям приёма работников (денежное вознаграждение);

-взаимодействие с Вузами и приём студентов на практику/стажировку, проведение мастер-классов;

-интервью по компетенциям/ценностям с сотрудниками в декретном отпуске либо под сокращение с целью их дальнейшего трудоустройства на соответствующие их профилю позиции. Для наглядности процесса подбора была представлена следующая схема, которая изображена на рисунке.

Рисунок 3. Процесс подбора персонала

Резюмируя, стоит сказать о том, что блоком подбора персонала управляет головной офис в Москве, но в регионах присутствуют базовые филиалы, которые отвечают за подбор на несколько регионов одновременно. Подбор на позиции в головной офис в Москве осуществляется силами специалистов по подбору в Москве. Сотрудники подбора осуществляют весь цикл подбора, от поиска кандидата до заведения заявки на трудоустройство.

Анализ работы группы подбора персонала БФ Приволжский

Группа подбора персонала включает в себя 1 старшего специалиста, 3 ведущих специалистов, а также руководителя группы. В зону ответственности сотрудников подбора входит поиск персонала от массовых позиций до руководителей высшего звена. Основной задачей сотрудников является укомплектование штата. Заказчиками для сотрудников подбора являются директора офисов продаж, начальники отдела корпоративных продаж, руководители по продажам малого и среднего бизнеса, руководители корпоративного инвестиционного бизнеса. Несвоевременное заполнение штатных единиц подразумевает бюджета, а также снижение уровня сервиса для клиентов и как следствие невыполнение плана по продажам. Сотрудники группы подбора закрывают позиции в следующих сегментах бизнеса.

Таблица 4 Сегменты бизнеса

№	Сегмент бизнеса	Вакансии
1	Розничный бизнес	Менеджеры по обслуживанию физических лиц, консультанты, менеджеры отдела корпоративных продаж, кассиры, заместители директоров офиса и директора офисов, мобильные контролёры, менеджеры прямых продаж, персональные менеджеры.
2	Малый и средний бизнес	Менеджеры по обслуживанию юридических лиц, персональные менеджеры, кредитные аналитики, специалисты по сопровождению, специалисты по дистанционному обслуживанию, руководители групп, начальники отделов.
3	Крупный инвестиционный бизнес	Кредитные аналитики, эксперты, менеджеры Private Banking, специалисты по сопровождению Private Banking,
4	Прочие блоки	Сюда входят позиции, напрямую не относящиеся к банковскому функционалу, например ахо (административно-хозяйственный отдел) юрисконсульты, специалист по подбору, специалист по ведению штатного расписания и не только.

Под розничным бизнесом чаще всего подразумеваются офисы продаж, которые обслуживают физических и юридических лиц, по таким вопросам как: вклады, банковские карты, кредитные продукты, расчётные счета и банковские услуги. В розничный блок также входит департамент корпоративных продаж, целью его деятельности является привлечение максимального количества клиентов-организаций на зарплатные проекты.

Блок малый и средний бизнес занимается обслуживанием клиентов юридических лиц с годовой выручкой от 100 млн. до 3 млрд. руб. Клиентам предлагается весь спектр банковских продуктов, среди них: кредиты, овердрафты, рко, зарплатные проекты, инкассация, дбо, мобильный банк, депозиты, нсо, корпоративные карты. Блок крупный инвестиционный бизнес обслуживает клиентов юридических лиц с годовой выручкой от 3 млрд. Арсенал продуктов аналогичен малому и среднему бизнесу, но всё же есть и другие продукты, кроме того предлагаются иные условия по тарифным ставкам. В этот блок также входит направление Private Banking - это обслуживание премиальных клиентов с чеком от 15 млн. Процесс подбора персонала начинается с заявки на подбор, которая составляется на портале People и имеет обязательные поля для заполнения:

- обоснование появления вакансии (новая штатная единица, перевод сотрудника, сотрудник планирует уйти в декрет, замена увольняющегося сотрудника, конфиденциальная замена);

- у вас есть финальный кандидат (у заказчика уже может быть найден кандидат и он может вложить его резюме в программу People);

- место работы/город;

- куда подбираем сотрудника/функциональное подразделение;

- обязанности (выполняемые функции);

- профессиональные требования к кандидату;

- требуемый опыт работы;

- график работу;

- номер рабочего места;

- место работы (адрес);

- образование;

- ПК, знание программ;

- английский язык;

- дополнительные требования (дополнительное образование, наличие обязательных сертификатов, наличие автомобиля);

- рекомендуемые кандидаты (ФИО, контакты, текущий работодатель);

- ключевые слова;

-дополнительный комментарий по заявке.

Заявка согласуется начальником отдела по работе с персоналом, у которого есть возможность отклонить её или внести комментарии, далее заявка переходит на руководителя группы подбора, который распределяет её на ответственного специалиста по подбору. Регламентный срок согласования заявки не более 2 рабочих дней. После того, как специалист по подбору берёт заявку в работу, в течение часа она появляется в автоматизированной системе Estaff и заполненные поля автоматически заливаются в систему, остаётся лишь нажать клавишу «в работе». Подробное заполнение полей позволяет в дальнейшем проанализировать процесс подбора. По итогам закрытия вакансии заказчику направляется письмо, пример на рисунке с предложением оставить отзыв о работе специалиста с которым он работал, предлагается ответить на вопросы: как вы оцениваете качество направляемых кандидатов, сервис специалиста по подбору, готовность работать далее с этим специалистом по подбору. Неготовность работать далее с этим специалистом по подбору является серьёзным маркером для исследования, но за 1 квартал 2010 и 4 квартал 2019 подобных случаев не встречалось.

Далее специалист по подбору связывается с заказчиком для выяснения нюансов подбора и в течение 3 рабочих дней обязан направить не менее 3 кандидатов, которые будут готовы пообщаться с нанимающим менеджером. В случае если заявка конфиденциальная (хотят заменить сотрудника, но возможно он пока об этом не знает), заявку не размещают в открытых источниках. Если поиск ведётся открыто, то в течение 1 рабочего дня вакансия должна быть размещена на внутренних порталах: People, Talent.open.ru, а также сайтe на hh.ru.



Рисунок 4. Письмо-заявка для получения оценки заказчика

Стоит отметить, что в период пандемии фокус сместился на внутренний найм и был разработан алгоритм, согласно которому в первую очередь перед выходом на внешний рынок необходимо посмотреть кандидатов из подразделений-доноров.

Механизм внутреннего найма выглядит следующим образом:

-составление профиля вакансии, унификация требований и размещение на People (soft skils + hard skils); внесение требований в каталог компетенций;

- составление карты внутреннего поиска с нанимающим руководителем, сбор данных о возможных карьерных треках;

- выход на руководителей подразделений, указанных в карте поиска с запросом на кандидатов, составление списка кандидатов;

- рассылка вакансий по кандидатам кадрового резерва (если вакансия и позиция, на которую готовится кандидат, совпадают), обработка откликов;

- рассылка вакансий по декретницам, обработка откликов;

- анализ откликов на people, таргетированная рассылка по сотрудникам подразделений из карты поиска, обработка откликов;

- сотрудник проходит интервью с нанимающим руководителем;

- специалист по подбору согласовывает дату перевод сотрудника, информирует сотрудника и о дате перехода.

Пошаговый план позволяет сделать данный инструмент рабочим, прозрачным и понятным. Данный проект позволил получить в рамках БФ

Приволжский за период с 15.04.2020 по 05.05.2020 порядка 8 откликов, а 11 человек находятся на этапе перевода в другие отделы. Идея проекта в развитии внутренних сотрудников, их рост внутри банка и как следствие повышение уровня HR бренда.

Анализ процедур подбора показал, что в арсенале специалистов по подбору такие ресурсы, как: hh, sj, job, avito, кадровое агентство (по точечным, сложным позициям), социальные сети, вузы, внешние и внутренние рекомендации.

Анализ источников подбора с точки зрения трудоустроенных кандидатов 4 квартал 2019 по отношению к 1 кварталу 2020.

Таблица 5 Источники подбора

№	КВ	hh	sj	job	КА	БС	ВР	ВНР
1	4 кв	114	5	-	1	2	22	13
2	1 кв.	106	2	1	-	3	27	32

Расшифровка сокращений:

КВ-квартал, КА - кадровое агентство, БС - бывшие сотрудники, ВР - внешние рекомендации (внешние кандидаты могут предоставить контакты своих знакомых, ВНР - внутренние рекомендации (рекомендации со стороны сотрудников банка).

Сравнение квартальных показателей демонстрирует прирост, как количества рекомендаций, что говорит о повышении уровня HR бренда банка.

Для повышения доли откликов на массовые позиции и сокращения сроков подбора, на портале avito были размещены объявления о наборе, такие как кассир и менеджер- контролёр в отделении банка и тестировались в течение апреля 2020 года, было получено порядка 25 откликов на 6 размещенных позиций, но ни один из откликнувшихся не трудоустроился в дальнейшем. Большая часть откликов была нерелевантной, поэтому инструмент был признан неэффективным. Необходимо тестировать альтернативные варианты, чтобы понять какие инструменты могут показать положительные результат.

В ходе интервью с начальником отдела по работе с персоналом, была выявлена потребность в повышении результатов сотрудников группы подбора. Основными показателями эффективности деятельности сотрудников являются:

- уровень удовлетворённости заказчиком функцией подбора;

- сроки подбора сотрудников;

- количество закрытых позиций;

- корректное и своевременное ведение АСУ кандидатов Estaff.

Анализ показателей сотрудников показал, что основными западающими зонами являются sla (срок закрытия позиции), а также уровень удовлетворённости заказчиком.

Уровень sla квартал к кварталу вырос на 9,2%, основные западающие позиции - направление массовый подбор.

Таблица 6 Сравнение показателей SLA

№	квартал	SLA,%	Линейные,шт	Массовые,шт	Руководител,шт
1	3 кв.2019	77%	11	29	2
2	1 кв. 2020	86,2%	8	23	4

Анализируя портфель просроченных позиций, было выявлено, что основные позиции, которые сотрудники не успевают закрыть своевременно - это менеджеры отделения банка, консультанты и кассиры.

Поэтому более детально был исследован профиль этих специалистов.

Кассир в отделение банка.

Требования: опыт работы от 6 месяцев с денежной наличностью, аналогичный тип деятельности на предыдущем месте работы, отсутствие кассовых просчётов и нарушений правил ведения кассовых операций, наличие знаний нормативных документов Банка России и внутренних нормативных документов Банка.

Образование: средне-специальное, неоконченное высшее, высшее.

Обязанности: кассово-операционное обслуживание клиентов Банка, формирование кассовых документов дня, осуществление контроля приема поддельных денежных знаков, обновление курса валют.

Менеджер в отделение банка.

Требования: в зависимости от квалификационной приставки (старший, ведущий, главный) минимально от полугода в банковской сфере.

Образование: средне-специальное, неоконченное высшее, высшее.

Обязанности: консультация клиентов по банковским, страховым, инвестиционным и другим продуктам. Осуществление продаж банковских продуктов, работа с клиентскими данными, оформление кредитных продуктов/дебетовых карты, открытие вклада / счета, дистанционные каналы обслуживания, продажа нпф.

Консультант в отделение банка.

Требования: рассматриваются кандидаты без опыта работы либо с минимальным опытом в продажах.

Образование: средне-специальное, неоконченное высшее, высшее.

Обязанности: консультация клиентов по банковским, страховым, инвестиционным и другим продуктам. Перевод клиентов в дистанционные каналы обслуживания, навигация клиентов в офисе, повышение удовлетворённости клиентов качеством сервиса.

Возраст кандидатов может быть различным в зависимости от требований заказчика, пол не принципиален.

Квалификационные приставки о которых упоминалось ранее, свидетельствуют об уровне экспертности сотрудника, поэтому чаще всего чем выше квалификационная приставка тем больше стаж сотрудника банка, но всё же не всегда.

Были проанализрованы основные причины, которые удлиняют срок закрытия вакансии:

Консультант:

- отликаются кандидаты очной формы обучения (не смогут совмещать);

- отликаются кандидаты заочной формы обучения и сессия начинается ранее чем через 0,5 года, необходимость ученических отпусков;

- слабые коммуникативные навыки кандидатов на этапе телефонного интервью со специалистом по побору;

- кандидаты не приходят на собеседование.

Кассир:

- при звонке специалиста по подбору уже нашёл работу;

- необходимость графика 5*2 с выходными суббота и воскресенье, офис Банка «ФК Открытие» работает в субботу.

Менеджер:

- заказчик отклоняет кандидатов по резюме до этапа собеседование;

- заказчик отклоняет кандидатов на очном интервью;

- кандидаты не проходят проверку службы безопасности.

Были проанализированы показатели эффективности специалистов с точки зрения удовлетворённости заказчиком, данные приведены в таблице:

Таблица 7 Сравнение показателей качество, сервис

№	Специалист по подбору	Сервис 4 кв. 2019, единиц	Сервис 1 кв. 2020, единиц	Качество 4 кв. 2019, единиц	Качество 1 кв. 2020, единиц
1	Екатерина	4,74	4,75	4,39	4,25
2	Ирина	4,43	4,69	4,37	4,52
3	Светлана	4,44	Не работала	4,33	Не работала
4	Ольга	4,58	4,52	4,52	4,50
5	Елена	4,74	4,60	4,68	4,57
6	Надежда	4,60	4,82	5	4,47
7	Виктория	Не работала	4,49	Не работала	3,89
8	Среднее	4,58	4,64	4,54	4,37

Таблица 8 Текучесть персонала

№	Месяц	Текучесть / человек
1	Февраль 2020	71 человек (2 место по текучести среди БФ)
2	Март 2020	50 человек (2 место по текучести среди БФ)
3	Апрель 2020	24 человека (4 место по текучести среди БФ)

Анализируя данные по текучести, стоит сказать о том, что БФ Приволжский является одним из самых крупных филиалов.

Все кандидаты, которые успешно прошли все этапы и виды интервью, а также проверку службы безопасности проходят тесты способностей. Кандидатам направляются ссылки на тесты способностей, прохождение теста является одним из этапов отбора. Тесты располагаются на базе платформы on target. Тесты разделены на батареи, уровень сложности и задание зависит от позиции, на которую претендует кандидат. Кандидату направляется 2 вида тестов: на обработку числовой и вербальной информации, в каждом тесте содержится 20 вопросов, предоставляется одна попытка и 1 минута на каждый вопрос. Для каждого уровня должности свой проходной процент. На стартовые позиции, минимальный % прохождения равен 16%.

Рисунок 5. Результат по тесту on target

Расшифровка индексов:

RS - количество правильных ответов;

ATT - общее количество заданий, на которые кандидат предоставил ответы;

T - результат по шкале T-баллов. Стандартный балл, который высчитывается на основе нормативной группы и используется для суммирования результатов по нескольким тестам;

%-процентиль, процент респодентов нормативной группы. которые сделали тест хуже данного кандидата;

!-возможное нарушение в ходе выполнения тестов (результат мог быть получен нечестным путём).

Тестирование в банке введено 20.06.2019. За период использования тестов воспользовались им в работе 66 специалистов по подбору, 8500 протестированных кандидатов, 240 человек в неделю проходит тестирование.

Обобщая всё вышеизложенное, стоит отметить, что функция подбора в банке представлена в виде 8 базовых филиалов и 3 центров обслуживания. Специалисты по подбору подбирают персонал в 3 блока: розничный, малый и средний бизнес, крупный инвестиционный бизнес. Основным источником привлечения кандидатов является сайт hh, но при этом вес внутренних и внешних рекомендаций может составлять от 30-50%. Сотрудники подбора не ограничены в бюджете на подбор и источниках поиска. В период пандемии фокус подбора смещается в сторону проекта внутренний найм, который позволяет в первую очередь продвигать сотрудников внутри банка. Основная проблематика заключается в несоблюдении сроков закрытия позиций, в основном по массовым вакансиям, таким как кассиры, консультанты, менеджеры и недостаточным уровнем удовлетворённости заказчика работой группы подбора.

2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса подбора в банке «ФК Открытие».

Анализ текущего процесса подбора позволил выявить несколько проблем:

- sla несоблюдение сроков закрытия позиций;

- неудовлетворённость со стороны заказчиков работой группы подбора персонала;

- недоработанная АСУ кандидатов Estaff;

- потенциал для увеличения доли рекомендаций.

Для совершенствования процесса подбора авторами были предложены возможные пути решения проблем.

- несоблюдение сроков закрытия позиций. В ходе анализа большая часть вакансий из разряда просроченных были массовыми, на втором месте по просрочке были позиции линейные. На закрытие массовых позиций по регламенту предусмотрено 20 дней, на закрытие линейных позиций 40 дней. Одна из причин затянутости процесса - это то, что сначала специалист по подбору направляет резюме заказчику, ожидает от заказчика обратной связи, что зачастую выходит за временные рамки регламента (заказчик обязан предоставлять обратную связь не позднее 2 рабочих дней с момента получения резюме) и только потом назначает очное собеседование. Было предложено и одобрено руководителем, сразу назначать очное интервью с заказчиком - это позволит сократить процесс на период ожидания обратной связи, как минимум 2 рабочих дня. Стоит отметить, что при применении данной технологии от специалиста по подбору требуется большая экспертность и ответственность в принятии решений. В случае превышения сроков проверки СЭБ необходимо приостанавливать позицию. При поступлении новой вакансии массового направления необходимо посмотреть на среднее количество кандидатов, которое было направлено по этому городу за последние 3 месяца, чтобы рассчитать воронку подбора. Необходимо сформировать максимальное количество собеседований приближенное к среднему значению за последние 3 месяца в первые 10 дней работы по вакансии, так кандидат ещё будет проходить проверку СЭБ. Положительным индикатором будет являться наличие 3 отправленных кандидатов на проверку СЭБ на 10 день работы по вакансии либо ранее.

Руководителем группы подбора на еженедельной основе проводится совещание, где каждый специалист по подбору отчитывается по своему портфелю вакансий, до этой встречи направляют руководителю группы подбора таблицу со статусом по каждой позиции, на данном совещании присутствуют все специалисты группы подбора - это позволяет держать под контролём каждую позицию.

Опытным путем было выяснено, что сотрудники подбора персонала не всегда своевременно размещали позиции на сайтах, а также не всегда своевременно отрабатывали отклики. Индекс вежливости по каждому специалисту по подбору позволяет отслеживать сайт hh. Для контроля своевременности размещений руководитель группы подбора перед каждым совещанием проверяет наличий позиции на ресурсах для подбора.

Для детального контроля срока позиций руководитель группы подбора ежедневно выгружает отчёт из АСУ Estaff, где отражается направление позиции (массовая или линейная), количество рабочих дней, которых позиция находится в работе, а также наличие финального кандидата либо кандидата, который отправлен на проверку СЭБ. Указанные выше предложения уже реализуются и их применение показало повышение показателя SlA в 1 квартале 2020 по сравнению к 4 кварталу 2019 году на 9,2 %.

По итогам 2 квартала 2020 будет аналогично проанализирован показатель SlA и проанализирован процесс подбора, к заказчикам у которых было достаточное количество кандидатов, но вакансия не была закрыта в срок будут присоединяться к будущим собеседованиям специалисты по подбору и анализировать насколько правильно и качественно заказчики проводят собеседование.

Неудовлетворённость со стороны заказчиков работой группы подбора персонала. Для налаживания контакта с заказчиком и повышения удовлетворённости со стороны руководителей все регионы БФ Приволжский были разделены по специалистам по подбору, и каждый сотрудник отвечает за свой выделенный регион. Для повышения уровня квалификации специалистов по подбору был проведён мастер-класс на тему: вопросы кандидатам, специалисты по обучению рассказали о том, какие вопросы можно задавать кандидатам на ту или иную позицию. Руководитель группы подбора провел мастер-класс на тему: источники поиска кандидатов и сложности в процессе подбора, в ходе встречи сотрудники более глубоко познакомились с процессом huntinga кандидатов, а также обсудили всю воронку подбора и возможные проблемы на каждом этапе и варианты их решения.

Каждый сотрудник группы подбора записал по 3 диалога с кандидатом и направил запись руководителю группы подбора для дальнейшего анализа и выявления ошибок. Кроме этого специалисты подключались не менее чем к 2 диалогам руководителя с целью принятия опыта.

В мае - июне 2020 планируется проведение 2 ролевых игр с целью повышения экспертизы в плане оценки кандидатов. Первая ролевая игра будет проходить с экспертами головного офиса hr блока, вторая игра планируется с участием нанимающих менеджеров.

Был проведен анализ наиболее низких оценок со стороны заказчика и руководитель группы подбора связался с заказчиками для получения обратной связи и выявления узких мест. До 08.06.2020 все сотрудники подбора БФ Приволжский пройдут на базе платформы hr.netology.ru курс: HR BP - стратегический партнер бизнеса.

Курс подразумевает 10 бесплатных онлайн-уроков по ключевым зонам внимания HR BP от HR экспертов. Большая часть рекомендаций уже применена и показатель сервиса в 1 квартале 2020 по отношению к 4 кварталу 2019 вырос на 0,06 и составил 4,64; практически целевое значение (4,7). Показатель качества кандидатов, направляемых заказчику, не показал прироста - это обусловлено тем, что в конце декабре 2019 и феврале пришло по 1 новому сотруднику. Новички не работали до этого в банковской сфере, поэтому повышение оценок по качеству ожидается в 2-3 квартале 2020 года.

Недоработанная АСУ кандидатов Estaff:

- архивные статусы, которые не используются, отражены в системе;

- отсутствие умного поиска кандидатов;

- отсутствие массовой загрузки резюме и возможности проставлять статус одновременно нескольким кандидатам;

- умная онлайн - аналитика для руководителя для анализа деятельности рекрутеров;

- отсутствие шаблонов отправки sms кандидатам;

- отсутствие возможности отправлять оффер кандидатам из АСУ Estaff автоматически;

- отсутствие шаблонов вакансий при создании заявки на подбору вручную в АСУ Estaff;

- отсутствие фильтрации по источникам подбора в отчётности.

Устранение недостатков системы могло бы сократить время на ряд рутинных операций и позволило больше времени уделить поиску кандидатов.

Потенциал для увеличения доли рекомендаций.

Анализ источника рекомендации показал прирост в 1 квартале 2020 по сравнению с 4 кварталом 2019 года, на 24 трудоустроенных кандидата.

Мерой по увеличению этого показателя может служить сбор рекомендаций абсолютно у каждого кандидата вне зависимости от результата звонка, это позволит расширить воронку рекомендаций сверху.

С целью увеличения доли отклика на сайте hh в настоящее время пилотируются 2 брендированные страницы hh, по результатам пилота будет выбрана 1 страница, которая наберёт наибольшее количество откликов.

С целью оптимизации процесса подбора со стороны головного офиса сформированы рабочие группы с участием всех специалистов по подбору, по следующим направлениям:

-техническое задание для АСУ Estaff - детальная отчётность;

-анализ социальных групп для каждого города;

-стандарты рекрутера;

-вводный тренинг для нового рекрутера;

- техническое задание на получение фото и СЭБ;

-тестирование кандидатов;

-автодозвон;

-приведи друга и кадровый резерв;

Обобщая всё вышеизложенное, что усовершенствования процесса подбора в банке ПАО «ФК Открытие», авторы рекомендуют следующие варианты решений текущих проблем. Сокращение срока закрытия позиций возможно за счёт детального контроля позиций со стороны руководителя группы подбора персонала, а также отсутствия этапа предварительного просмотра резюме со стороны заказчика, назначение этапа собеседования с заказчиком сразу после телефонного интервью со специалистом по подбору, своевременная приостановка вакансий, соблюдение воронки подбора, наличие 3 отправленных кандидатов на сб в середине срока работы по вакансии, своевременное размещение позиций на сайте hh. Повысить уровень сервиса и качества возможно за счёт повышения экспертизы специалистов по подбору, для этого был разработан комплекс обучающих мероприятий, а также руководитель по подбору персонала прослушал звонки с кандидатами для выявления узких мест. Необходимо продолжать практику опроса нанимающих руководителей по вакансиям, где были получены наиболее низкие оценки с целью коррекции действий подборщиков. Были разработаны планы доработок по улучшению АСУ кандидатов Estaff, а также уже сформировано 8 рабочих групп с участием всех специалистов по подбору для оптимизации всего процесса подбора в банке.

Выводы по второй главе

ПАО ФК «Открытие» является системно значимым банком. В компании представлен персонал в 3 разных блоках: розничный, малый и средний бизнес, крупный инвестиционный бизнес. Функция подбора банке реализована в виде 8 базовых филиалов и трёх центров обслуживания. На все виды вакансий 14 регионов (БФ Приволжский) подбор происходит через сотрудников группы подбора БФ Приволжский. Сотрудники не ограничены в ресурсах подбора, основным инструментом привлечения кандидатов является сайт hh, но значительная доля трудоустроенных найдена за счёт рекомендаций внутренних и внешних. Профиль кандидатов на позиции банка очень отличается. Основная проблематика заключается в несоблюдении сроков подбора и недостаточном уровнем удовлетворённости заказчика работой специалистов по подбору персонала. Снизить срок закрытия позиций позволят такие мероприятия как: оперативный контроль портфеля каждого рекрутера, своевременное размещений позиций в источниках подбора, приостановка вакансий в случаях-исключениях согласно регламенту подбора, соблюдение воронки кандидатов на массовые позиции, назначение интервью сразу после беседы кандидата с рекрутером. Повышение показателей уровня сервиса и качества можно осуществить путем повышения экспертизы специалистов, а это возможно через систему обучения, часть мероприятий по повышению экспертизы уже находится в стадии реализации. Деление специалистов по подбору позволяет оперативно контролировать и выявлять западающие зоны. Стоит отметить, что АСУ кандидатов Estaff устарела и не отвечает современным реалиям, были разработаны рекомендации по её улучшению. Для оптимизации HR блока были созданы 8 рабочих группы из специалистов по подбору по всей России для более быстрого внедрения предложений, кроме этого все сотрудники блока HR пройдут 9-дневный курс обучения на тему: HR BP - стратегический партнер бизнеса. Данные предложения нацелены на совершенствование процесса подбора в банке, на улучшение показателей эффективности сотрудников группы подбора и как следствие увеличения коэффициента заполнения сотрудниками штата компании.



Заключение

Человеческий фактор в банке имеет огромное значение, так как персонал является не только индикатором при выборе привлекательности банка, но и является хранителем банковской тайны. Профессионализм сотрудников отражается через культуру обслуживания, уровень сервиса, репутацию банка и скорость обслуживания.

Среди отличительных особенностей банковских специалистов можно выделить: организованность, соблюдение пунктуальности, ответственность, внимательность к деталям, умение быстро и правильно разбираться в большом потоке информации, умение при высокой интенсивности аналогичных задач длительное время сохранять умственную работоспособность, постоянность в работе, эмоциональную устойчивость. Специфика банковской сферы заключается в узости рынка необходимых специалистов и высокими требованиями, которые предъявляет ЦБ к специалистам.

Банк «ФК Открытие» является одним из крупных работодателей. Функция HR представлена в организационной структуре банка в виде Блока по работе с персоналом. Специалисты группы подбора персонала занимаются поиском специалистов по 3 направлениям розничный блок, блока малый и средний бизнес, корпоративный и инвестиционный блок. В ходе анализа работы группы подбора персонала БФ Приволжский были выявлены узкие места: срок и качество закрытия вакансий.

С целью ликвидации выше упомянутых проблем был разработан комплекс мероприятий. Повысить результативность с точки зрения скорости закрытия позиций позволит оперативное размещение вакансий на работных сайтах и назначение интервью с нанимающим менеджером сразу после интервью с рекрутером, минуя процесс предварительного просмотра резюме. Соблюдение воронки подбора на массовые позиции, приостановка вакансий и контроль портфеля вакансий каждого рекрутера позволит сделать процесс более управляемым.

Повышение показателя уровень качества и сервиса позволит запланированное и уже отчасти реализованное обучение сотрудников группы подбора. Закрепление за специалистами определённых территорий позволяет оперативно выявлять и контролировать западающие регионы, а также повышать уровень персональной ответственности каждого специалиста. Отдельно хотело бы обратить внимание, что АСУ Estaff не отвечает современным требованиям и был предложен ряд доработок для её улучшения. Для повышения уровня HR бренда в компании был запущен масштабный проект внутренний найм, который позволит рассматривать внутренних кандидатов, повышать внутренний уровень экспертизы специалистов внутри банка. Сделать всех сотрудников HR блока более гибкими для запросов бизнеса позволит прохождение 9 дневного курса HR BP - стратегический партнер бизнеса на базе платформы нетология.

Предложенные рекомендации основываются на изучении опыта крупных компаний, опыта других банков, а также учитывают пожелания начальника HR службы, поэтому позволят скорректировать процесс подбора и усовершенствовать его.



Список используемых источников

1. Коммерсантъ: официальный сайт. - Москва. - Обновляется в течение суток. - URL: http:// www.kommersant.ru/doc/4013343 (дата обращения: 28.06.2019). - Текст: электронный.

2. Левкина Я.А., Особенности подбора персонала в банковской сфере / В.Л. Чепляев, О.Н. Фомин, И.Б. Константинов, В.М. Долгов, В.В. Герасимова, О.И. Цыбулевская, Д.С. Велиева, О.Ю. Абакумов, Н.В. Моисеенко // сб. ст. Перспективы развития российского государства и общества в современных условиях / Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина - М: 2014, С. 187-188. - Текст: непосредственный.

3. Земцов А.В., Петрова Г.А., Современные методы подбора персонала как инструмент повышения эффективности деятельности организации / А.В. Земцов, Г.А Петрова // Менеджмент и маркетинг: теория и практика.-2018№3.-С.490-496. - Текст: непосредственный.

4. Завьялова Е., Кучеров Д., Цыбова В.Управление человеческими ресурсами в российских компаниях -- лидерах мировой экономики /Е.Завьялова, Д. Кучеров, В. Цыбова // Форсайт.-2017.-№ 04.-С.52-61. - Текст: непосредственный.

5.Сверчкова О.Ф., Воронцова А.П., Основные положения подбора персонала с организации / О.Ф. Сверчкова, А.П. Воронцова // сб.ст. экономика будущего и новые технологии управления / Научный центр «Наука плюс» - М: 2018, С. 113-115. - Текст: непосредственный.

6.Володин П.В., Лидеры в сфере продаж. Что это -- требование времени или формальность / П.В Володин // Управление продажами.-2016.-№02.-С.108-117. - Текст: непосредственный.

7. Довлетмурзаева М.А., Абуева Х.Л., Подбор персонала в организации / М.А. Довлетмурзаева, Х.Л. Абуева // ФГУ SCIENCE.-2019.-№1.-С. 44-48. - Текст: непосредственный.

8. Барнякова А.В., Роль отбора персонала в управлении персоналом организации / А.В Барнякова // Science Time.-2014.-№4.-С. 13-19. - Текст: непосредственный.

9. Долженко Р.А., Построение системы эффективного подбора персонала в организации: от массового подбора до рекрутмента (опыт Сбербанка) / Р.А Долженко // Мотивация и оплата труда.-2017.-№01.-С. 46-57. - Текст: непосредственный.

10. Анашкина П.Ж, Шершнева П.С, Сычева Э.В, Современные тенденции подбора и отбора персонала, молодежь и системная модернизация страны / П.Ж. Анашкина, П.С Шернева // сб. ст. 4-й Международной научной конференции студентов и молодых ученых.-2019.-С. 32-35. - Текст: непосредственный.

11. Harvard Business Review Россия: официальный сайт. - Москва. Обновляется в течение суток. - URL: Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки. (дата обращения: 26.09.2019). - Текст: электронный.

12. Худайбердиева Д.А., Виды деятельности управления человеческими ресурсами / Д.А. Худайбердиева // Стратегии и тренды развития науки в современных условиях .-2019.-№1.-С.78-81. - Текст: непосредственный.

13. Валинуров И., Рекрутинг на 100% / И.Валинуров . М. ИНФРА-М,: 2016. - 150с. - ISBN: 978-5-9909250-0-7. - Текст: непосредственный.

14. Меркулов М.Ю., Система конкурсного отбора сотрудников в отдел продаж / М.Ю. Меркулов // Управление продажами.-2014.-№5.-С.302-309. - Текст: непосредственный.

15. Соболева И.В., Почему трудно найти хорошего сотрудника? Взгляд карьерного консультанта / И.В. Соболева // Управление развитием персонала.-2017.-№1.-С.38-43. - Текст: непосредственный.

16. Якуба В. А., Комплектование отдела продаж / В.А. Якуба // Управление продажами.-2018.-№1.-С.30-39. - Текст: непосредственный.

17. Ежова М.И., Рекомендации по подбору персонала, основанные на опыте сбытовой компании (часть 1) / М.И Ежова // Мотивация и оплата труда.-2017.-№3.-С.202-215. - Текст: непосредственный.

18. Леднева С.А., Нестерова А.Н., Подбор и отбор персонала в процессе взаимодействия кадрового агентства и компаний IT-сферы / С.А. Леднева, А.Н. Нестерова // Управление развитием персонала.-2018.-№2.-С.122-118. - Текст: непосредственный.

19. Пономарева Е.С., Современные методы оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала / Е.С. Пономарева // Достижения науки и образования, .-2017.-№8.-С.102-115. - Текст: непосредственный.

20. Воронов А.А., Социальный портрет банковского служащего / А.А.Воронов // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология .-2015.-№1.-С.53-56. - Текст: непосредственный.

21. Герасимов К.Б., Особенности подбора персонала в коммерческом банке / К.Б. Герасимов // Современный Российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие, сб. ст. XXIII Международной научно-практической конференции.-2015.-С.26-33. - Текст: непосредственный.

22. Азизов В.В., Беневская А.А., Специфика стратегического управления человеческими ресурсами в банковской сфере / В.В. Азизов, А.А.Беневская // Научный альманах.-2018.-№6.-С.49-52. - Текст: непосредственный.

23. Матершева В.В., Специфика использования человеческого капитала в банковской сфере РФ / В.В. Матершева // Системное моделирование социально-экономических процессов.-2016.-С.334-339. - Текст: непосредственный.

24. Пронина Е.В., Психологический портрет эффективных работников банковской сферы / Е.В. Пронина // Личность, семья и общество: вопросы педагогики и психологии.-2015.-№52.-С.143-147. - Текст: непосредственный.

25. Широких П.А., Современные технологии, инструменты и методы повышения эффективности подбора персонала / П.А Широких // Вуз и реальный бизнес.-2019.-№1.-С.140-147. - Текст: непосредственный.

26. Агафангелиди Е.Г., Махметова А.Е., Анализ современных технологий и инструментария в процедуре подбора персонала / Е.Г. Агафангелиди, А.Е. Махметова // Наука и общество.-2019.-№2.-С.56-61. - Текст: непосредственный.

27. Архипова Н.В., Седова О.А., Применение digital-инструментов в подборе и отборе персонала в организации / Н.В. Архипова, О.А С.едова // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. УПРАВЛЕНИЕ. ПРАВО.-2018.-№2.-С.9-22. - Текст: непосредственный.

28. ПАО Банк «ФК Открытие»: официальный сайт. - Москва. - Обновляется в течение суток. - URL: http://www.open.ru/about?from=main_footer (дата обращения: 01.04.202020). - Текст: электронный.

29. РБК: официальный сайт. - Москва. - Обновляется в течение суток. - URL: http://www.rbc.ru/rbcfreenews/5e31804a9a794749df8672e1 (дата обращения: 29.01.202020). - Текст: электронный.

30. Ежова М.И., Рекомендации по подбору персонала, основанные на опыте сбытовой компании (часть 2) / М.И Ежова // .-2017.-№4.-С.296-306. - Текст: непосредственный.

Размещено на Allbest.ru