Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

по направлению подготовки 38.04.05 «Бизнес-информатика»

образовательная программа «Бизнес-информатика»

Анализ сложных сетей корпоративных коммуникаций в задачах организационного развития

Хорева Любовь Геннадьевна

Научный руководитель:

доцент Д.А. Романов

Москва 2020



ВВЕДЕНИЕ

В наши дникаждая компания ищет способы развития и повышения эффективности своей работы. Задачами организационного развития являются как финансовые и стратегические изменения, так и улучшения и модернизации внутри предприятия.

Одним из наиболее важных аспектов является то, как устроено управление внутри компании, и какого направления в установлении корпоративной культуры придерживается ее руководство. Кроме того, успех организации напрямую зависит от людей, которые в ней работают. Поэтому компаниям важно поддерживать эффективность работы сотрудников, что необходимо учитывать при разработке модели управления организацией.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а, следовательно, и на результатах деятельности компании. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимопонимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей. бизнес корпоративный культура управление

Одним из направлений в задачах организационного развития является разработка и изменение внутренних устоев организации.Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. Значимым аспектом корпоративной культуры является принятая в компании модель общения между сотрудниками как устно, так и в корпоративной переписке, так как скорость решения внутренних вопросов напрямую отражается на эффективности работы организации. Верное направление в установлении правил общения по почте может помочь определить анализ активности оппонентов в зависимости от характера письма.

Кроме того, важную роль в управлении играет кадровая политика. Компаниям требуется привлекать качественные кадры, а также избегать оттока текущих. Для удержания сотрудников службе управления персоналом необходимо четко и своевременно понимать настроение работников, и по мере необходимости принимать меры. Однако беседы с сотрудниками не всегда дают нужный эффект. Помимо личного общения, недовольство работой сотрудником можно выявить, проанализировав его действия и стиль общения при использовании корпоративных средств связи.

В решении задач организационного развития может помочь анализ коммуникационных сетей компании.

В данной работе проводится анализ общения сотрудников компании N по корпоративной почте на предмет изменения их поведения перед увольнением, а также анализируется характер корпоративной переписки компании Enron в части влияния формальности сообщения на скорость ответа на него. Методами исследования являютсяобработка и анализ данных с помощью запросов и макросов в MSAccess, а также применение методов машинного обучения для классификации почтовых сообщений.

Актуальность данной работы заключается в том, чтоумение по изменениям в переписке определять, что сотрудник недоволен условиями своей работы и собирается покинуть компанию, поможет команде по управлению персоналом своевременно предпринять действия для его удержания. Это, в свою очередь поможет организации избежать утечки кадров. Кроме того, способность выявить, какой характер общения больше подходит сотрудникам для эффективного решения задач, поможет в создании благоприятной атмосферы в коллективе и формировании корпоративной культуры организации.

Объект исследования - поведение сотрудников компаний в общении по корпоративной почте. Предмет исследования - набор данных, содержащий информацию о корпоративной переписке компании.

Практическая значимость работы заключается в том, что умение извлекать из рабочей переписки информацию о поведении сотрудников может помочь в решении задач организационного развития компании.

Целью работы является выявление и анализ общих аспектов поведения сотрудников, которые могут помочь в решении задач организационного развития на примере поведения перед увольнением и формальности общения.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

ь провести анализ научных публикаций по выбранной предметной области и выявление подходов и методов анализа корпоративных сетей в задачах организационного развития;

ь провести анализ информационных потоков нескольких компаний в части данных о корпоративной переписке;

ь выявитьтенденции в активности общения сотрудников, которые покинули компанию;

ь проанализировать характер общения сотрудников в ходе решения рабочих вопросов;

ь выявить признаки, по которым можно предсказать уход сотрудника;

ь проанализировать влияние формальности общения на характеристики деловых коммуникаций.

В первой части работы проводится обзор текущего состояния исследований в области устройства управления в организациях, далее проводится анализ информационных потоков нескольких компаний. В заключительной части представлены результаты анализа в виде основных изменений в ведении рабочей переписки, по которым можно определить намерение сотрудника покинуть компанию, а также влияние характера переписки на эффективность решения рабочих задач.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 Роль корпоративной культуры в организации

В статье «The Value of Corporate Culture» Guiso, Sapienza и Zingales изучают, какие аспекты корпоративной культуры связаны с производительностью фирмы и почему. В исследовании представляют ответы на вопросы, влияет ли корпоративная культура на успех компании, почему, и как различные управленческие структуры могут способствовать или наоборот препятствовать формированию и сохранению культуры, повышающей ценность организации.

Проанализировав сайты компаний S&P 500, можно увидеть, что 85% из них имеют раздел (иногда даже два), посвященных тому, что они называют "корпоративной культурой", т. е. принципам и ценностям, которым должны следовать сотрудники компании. Чаще всего речь идет об инновационном подходе к деятельности (упоминают 80% компаний), далее следуют добросовестность и уважение (70%). При попытке соотнести значимость этих ценностей с показателями краткосрочной и долгосрочной эффективности, выясняется, что какая-либо существенная корреляция отсутствует. Таким образом, данные ценности не кажутся столь уж значимыми, возможно, потому, что требовать их соблюдения - легко. Существует ли другой, более осмысленный подход к оценке ценностей? В поисках ответа на этот вопрос авторами был использован массив данных GPTWI, который проводит обширные опросы сотрудников более чем 1000 американских фирм. Преимущество этой базы данных заключается в том, что она показывает, как ценности воспринимаются сотрудниками, а не как они продвигаются организациями. В частности, в опросе присутствуют два вопроса, отвечая на которые, сотрудники определяют уровень добросовестность руководства.

В результате анализа этой базы данных оказывается, что высокий уровень добросовестности положительно коррелирует с хорошими результатами касаемо повышения производительности, рентабельности, улучшения производственных отношений и увеличения привлекательности компании для потенциальных соискателей. Согласно работе Эдманса (2011), компании, входящие в рейтинг GPTWI топ-100 лучших мест для работ, как правило, имеют более высокую будущую рыночную отдачу. Поскольку вопросы честности и доверия играют роль в определении того, войдет ли компания в рейтинг топ-100, можно интерпретировать данный результат следующим образом: рынок изначально недооценивает значение добросовестности и только со временем - по мере поступления прибыли - начинает ценить эту ценность.

В результате исследования выяснилось, что добросовестность положительно коррелирует с финансовыми показателями и привлекательностью предложений о работе, в то время как она отрицательно коррелирует со степенью объединения в профсоюзы. Открытые акционерные общества имеют меньше возможностей для поддержания высокого уровня культуры.

1.2 Диагностика корпоративной культуры

В статье «Corporate culture diagnostics in management control: Evidence from Ukraine» Светланы и Андрея Кузнецовых представлена модель диагностики корпоративной культуры для симуляции в сфере управленческого контроля. Для диагностики были изложены три подхода: символический, когнитивный и системный. Для оценки состояния корпоративной культуры в целом было предусмотрено 3 уровня: основные базовые предположения, убеждения и ценности, а также визуальные артефакты. Было рассмотрено два метода оценки: стандартный и динамический. Также было представлено 19 групп показателей и 42 определенных показателя, позволяющих комплексно диагностировать корпоративную культуру. Основываясь на выборке из 11 украинских компаний, результаты показали, что применение модели управления обеспечивает высококачественную информационную базу для принятия решений о тенденциях и перспективах развития, показывает проблемные вопросы и недостатки текущей корпоративной культуры, и сильные стороны для повышения общей эффективности компании.

Современный мир характеризуется растущим хаосом и неопределенностью. В результате экономика становится неспокойной, неустойчивой, динамичной и подверженной кризису. Нынешний мировой экономический и финансовый кризис постоянно обостряется. Управленческий контроль корпоративной культуры может быть мощным инструментом стабилизации хаотической среды. По мнению авторов, роль информации в функционировании общества, резко возросла с развитием ИКТ и их распространением на все сферы жизни.

Важно формировать результаты оценки не только ее текущего состояния, но и говоря о тенденциях и перспективах развития, что помогает принимать управленческие решения, направленные на решение проблемных вопросов, и устранение недостатков в управлении корпоративной культурой и воспользоваться преимуществами компании. Поэтому актуальной является необходимость диагностики корпоративной культуры как объекта управленческого контроля и субъекта рентабельности и стабильного роста через запуск механизмов культурного контроля.

Цель исследования - создание модели диагностики корпоративной культуры для симуляции и использовании в менеджерском контроле. Использование данной модели призвано помочь повысить эффективность корпоративной культуры как дополнительный качественный инструмент прибыльности и стабильности компании.

Шайн (2009) предложил исследовать корпоративную культуру с использованием клинического исследования. При этом он обращает внимание на то, что только этот метод может обнаружить глубокое понимание членов группы. По словам Шейна, эффективность культуры определяется в соответствии с формированием ее компонентов: уровень 1 является основой корпоративной культуры, которая включает базовые допущения, основополагающие для внешнего проявления и определения поддерживаемые убеждения и ценности, а также визуальные артефакты. Уровень 2 поддерживается убеждениями и ценностями, которые основаны на основных исходных постулатах и создают визуальные артефакты; Уровень 3-визуальные артефакты: правила и нормы поведения, которые устанавливаются на основе объявленных ценностей. Наличие и существенность этой взаимосвязи свидетельствует о современный уровень корпоративной культуры и ее актуальность в качестве базового представления персонала и общей стратегии компании.

Таким образом, автор предлагает проводить диагностику в обратном порядке: сначала изучение визуальных артефактов, затем убеждения и ценности, и, наконец, определение основных исходных постулатов. В дополнение к абсолютной фундаментальной важности этого подхода, он направлен на выявление психологических аспектов корпоративной культуры и определенной степени субъективности. Это подтверждается предложенной автором методикой оценки, а именно проведением опроса персонала в различных формах. Основное ограничение этого метода в современных компаниях это зависимость полученных результатов от человеческого фактора.

Компании сталкиваются с аналогичными проблемами при использовании диагностики корпоративной культура организации, предложенная Кэмерона и Куинн (2011). Исследователи используют метод анкетирования для персонала, за которым следует рейтинг с оценкой возможных ответов. Каждый вопрос предусматривает четыре варианта ответов. Было предложено распределить 100 баллов между этими четырьмя типами управленческих альтернатив корпоративной культуры в весовом соотношении, что лучше всего подходит организации. Наибольшее количество баллов следует отдать альтернативе что больше, чем что-либо другое, характеризует вашу организацию.

Корпоративная культура диагностируется авторами по 2 блокам показателей:

ь Текущая организационная культура, которую вы видите в настоящее время.

ь Желаемая организационная культура, которую вы хотели бы видеть.

Данный диагноз направлен на оценку управления корпоративной культурой, а также препятствует всестороннему пониманию формирования корпоративной культуры как таковой.

В целом анализ позволил утверждать, что подавляющее большинство литературы рассматривает диагностику корпоративной культуры как выполняемую с целью анализа и определения уровня интеграции провозглашенной корпоративной культуры и ожиданий акционеров.

Под диагностикой корпоративной культуры компании следует понимать целевую оценку состояния корпоративной культуры, тенденций и перспектив ее развития на основе показателей в целях принятия обоснованных управленческих решений, направленных на решение проблемных вопросов, и устранение недостатков современной корпоративной культуры и использования условий эксплуатации и сильных позиций корпоративной культуры компании как инструмент управленческого контроля.

Основной особенностью диагностики является определение обоснованных критериев, характеризующих оптимальные пределы функционирования в различных диапазонах и формирующих основу для сравнения фактических значений показателей с оптимальными. Оптимальные или базовые уровни этих показателей должны определяться заинтересованными сторонами (например, команда управления, клиенты, штат, акционеры, инвесторы) в соответствии со стратегией компании.

Диагностика корпоративной культуры должна основываться на выбранном подходе.

Выделены три подхода к изучению корпоративной культуры (Мохан 1993):

1) символический подход, основанный на понимании системы, внутренней среды, которая характеризуется определенным уровнем социальной неопределенность (в текущих терминах символ, о котором все в группе осведомлены, это главный фокус, и он используется работниками для регулировки условия труда, именно поэтому руководство стремится к формированию "правильных" значимых символов в мышлении сотрудников, с помощью которых это влияет на все направления управления компанией).

2) когнитивный подход, где корпоративная культура рассматривается как отдельный набор правил, убеждений и знаний, усвоенных членами компании во время представления внешних социальных и сервисных отношений; паттерны поведения в данном подходе базируются на совместных усилиях сотрудников (управленческая культура определяется через различные формы обучения, подготовки и информирование персонала, что помогает решить проблему недостаточных знаний и понимание логики экономического поведения и усвоение ценностей служащими).

3) системный подход, основанный на отборе в качестве первичного детерминанта климата корпоративной культуры, который, с одной стороны, формируется объективными свойствами организации (стиль управления, миссия организации и т. д.) и, с другой стороны, характеризуется как психологическая среда, фиксирующая комплексы субъективных впечатлений и мыслей в сознании сотрудников (это определяется доминирующей культурой либо через официальные образцы поведения, общение и отношение к процветанию демонстрируется членами или на основе существующих убеждений и ценностей которые объединяют людей в сообщество).

На первом уровне основных базовых убеждений, которые основаны на внешних манифестах, необходимо диагностировать корпоративную культуру, используя следующее показатели: цель компании, социальное понимание (социальная ответственность, наличие значимых социальных ценностей и имиджа компании), юридические представительство (юридическая ответственность и конфиденциальность), открытое партнерство работников (лояльность компании и отношение сотрудников к работе), качество трудовой жизни (стиль управления, социальное партнерство, индивидуальный подход к сотрудникам), социально-психологический климат. Соответственно, образ компании выводится из восприятия ее носителя как того, кому можно доверять и чье поведение приемлемо.

На втором уровне общепринятых убеждений и ценностей следующие показатели корпоративной культуры можно увидеть: декларируемую миссию компании, декларируемые принципы ведения бизнеса; корпоративные правила (коллективный договор, правила трудового законодательства, кодексы этики, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, правила и кодексы поведения), система вознаграждения, стимулирование работников и кадровая политика.

На уровне визуальных артефактов должны использоваться следующие показатели диагностики корпоративной культуры: корпоративные атрибуты (флаг, торговая марка, логотип, гимн, девиз, сайт компании), корпоративная история, герои, мифы, корпоративный фирменный стиль (фирменная одежда, фирменные бланки, фирменные цвета, бренд, печатная продукция (визитки, каталоги, брошюры и др.), традиции компании (события, праздники), корпоративные коммуникации (корпоративный этикет, язык общения, принятое поведение) и рейтинг компании.

Разработанная модель была использована для диагностики 11 предприятий Украины. Этот отбор производился на основе различных видов бизнес-представительства (производство автомобилей, судостроение, производство промышленного холодильного вентиляционного оборудование и оборудования для сельского и лесного хозяйства, и орудия производства, в частности) и по размерам (большие, средние и малые). Диагностика проводилась с использованием метода стандартной оценки корпоративной культуры. Отобраны участники для диагностики корпоративной культуры от представителей заинтересованных компаний. Специальная анкета была предложена для каждого участника отдельно для каждой компании.

Для каждой группы было отобрано по 12 участников из числа представителей инвесторов, менеджеров компании, а также представителей персонала компании, клиентов и поставщиков. Таким образом, была диагностирована корпоративная культура компании с различными позициями восприятия для каждой компании, которые позволяли объективность результатов. Фактическое значение для каждого индикатора определялось путем измерения интенсивности его проявления в компании.

Сравнительная оценка совокупных комплексных показателей корпоративной культуры на предприятия показали: 1) общую тенденцию единого структурирования корпоративной культуры на уровне, который может свидетельствовать о постепенном развитии корпоративной культура, основанная на внешней среде и внутренних целях; 2) низкий уровень из совокупности комплексных показателей корпоративной культуры, отсюда необходимость такого подхода к корпоративной культуре как к объекту управления; 3) общий низкий уровень корпоративной культуры в основные убеждения; верования и ценности; визуальные артефакты.

Главной особенностью диагностики является определение разумных критериев, которые охарактеризуют оптимальные пределы функционирования в различных диапазонах и сформируют основу для сравнения фактических значений показателей с оптимальными. Она показывает себя как дополнительный качественный инструмент достижения прибыльности и стабильности компании. Это подтверждает необходимость оценки эффективности корпоративной культуры и управления нуждами корпоративной культуры в направлении управления рисками в современных условиях хаотичного структурирования экономики и возрастающих рисков.

1.3 Цели и задачи организационного развития

Цель организационного развития - развитие и достижение позитивных изменений в компании, посредством методов бизнес-психологии, что отражается на росте прибыльности бизнеса компании, эффективности систем управления, индивидуальном развитии наших сотрудников.

Для достижения цели развития в организации решаются следующие задачи:

ь Формирование видения и определение миссии организации;

ь Разработка стратегии организации;

ь Определение установок, ценностей и моделей поведения во внешней среде организации;

ь Развитие системы управления;

ь Эволюция системы коммуникаций в организации;

ь Повышение эффективности организационной структуры;

ь Внедрение новых моделей мотивации и стимулирования персонала;

ь Создание условий для формирования сплоченного коллектива.

Организационное развитие, опираясь на теорию систем, предполагает системный подход к развитию бизнеса, последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным и личностным взаимоотношениям в организации. Исследования в этой области начались с повышения квалификации управленческого персонала. В результате выяснилось, что разработка и внедрение программ развития невозможны без учёта внешнего по отношению к организации контекста, который постоянно трансформируется и ведёт к внутриорганизационным изменениям. Целью организационного развития является обеспечение способности организации адаптироваться к внешним переменам посредством внутренних. Реализовать эту цель можно упорядочив методы управления в единую систему.

В соответствии с задачами организационного развития его основными направлениями выступают:

ь Совершенствование стратегического управления;

ь Повышение эффективности механизмов принятия решений;

ь Устранение и предотвращение конфликтов между звеньями управления и подразделениями организации;

ь Развитие организационной структуры организации;

ь Развитие человеческого капитала организации;

ь Совершенствование процесса коммуникации в организации;

ь Модернизация системы стимулирования персонала

ь Развитие системы мотивации в целом.

Принципы организационного развития

К основным принципам, на которые опирается организационное развитие, можно отнести следующие:

1. Организация - открытая система, и, следовательно, подчиняется законам и принципам, характерным для других открытых систем: целое всегда больше, чем сумма входящих в него частей любое изменение в какой-то отдельной части скажется на всех остальных частях целое саморегулируется последовательностью обратных связей, которые рассматриваются как кибернетические цепи. Поэтому отношения между элементами в системе имеют циркулярный (круговой характер), а не причинно-линейный.

2. Организация - развивающаяся социальная система, поэтому к ней применимы законы и принципы групповой динамики.

Управление организационным развитием

Для решения задач по управлению организационным развитием и реализацией изменений используется один из трех подходов:

1. Руководитель организации осуществляет развитие самостоятельно.

2. В структуре организации создается подразделение, которое отвечает за ее организационное развитие.

3. Для решения определенных вопросов приглашаются сторонние консультанты.

1.4 Исследования в сфере связи управления корпоративными коммуникациями с эффективностью бизнеса

Корпоративным коммуникациям уделяется большое внимание со стороны ученых и бизнес-сообщества последние 40 лет благодаря изменениям в глобальной бизнес-среде. Многие ученые считают, что существует влияние корпоративного управления коммуникациями (CCM) на организационную эффективность, однако существует лишь небольшое количество исследований, подтверждающих это теоретическое предположение. Основная цель исследования «CorporateCommunicationManagement (CCM) andOrganisationalPerformance: AReviewoftheCurrentLiterature, ConceptualModelandResearchPropositions» BahtiarMohamada, HassanAbuBakara, HaslinaHalima, Ahmed Rageh Ismail состояла в том, чтобы восполнить этот пробел, обеспечив более глубокое понимание CCM и его последствий. Управленческие и политические последствия, представленные в этом исследовании, помогают практикам корпоративной коммуникации определить практические потребности их работы и разработать соответствующую программу CCM.

На протяжении последних десятилетий специалисты по корпоративным коммуникациям старались привлечь к себе внимание высшего менеджмента. Многие менеджеры организаций скептически относятся к роли корпоративного управления коммуникациями в повышении эффективности работы организации. Во многих областях управления, практикующие корпоративные коммуникации постоянно сталкиваются с проблемой обоснования своей ценности - часто в денежном выражении. Во время экономического спада 1998 года в Малайзии многие организации столкнулись с сокращением бюджета, что в основном отразилось на их отделах корпоративных коммуникаций и связей с общественностью. Кроме того, последний Европейский экономический кризис также повлиял на профессию по связям с общественностью, в результате чего половина всех связей с общественностью профессионалы пострадали от сокращения бюджета и столкнулись с сокращением штата почти на четверть. Очевидно, что сокращение бюджета не только влияет на корпоративные коммуникационные программы, но и приводит к их сокращению количество персонала.

Высшее руководство считает, что корпоративная коммуникация не повлияла на финансовые результаты или денежно-кредитную политику ценность для компаний.

Кроме того, функция CCM должна помещать логику, лежащую в основе экономических ценностей, в осуществление программы по связям с общественностью. Однако на сегодняшний день нет исследований, коррелирующих, как корпоративная коммуникация способствует организационному успеху, особенно финансовому.

Наиболее популярным подвидом исследований в области корпоративной коммуникации является исследование влияния CCM на организационные показатели, такие как достижение миссии, приверженность работе и репутация.

В статье предлагается изучить и определить влияние CCM на эффективность работы организации. В частности, цель исследования состоит в том, чтобы ответить на вопрос какова связь, если таковая имеется, между CCM и организационной эффективностью как институциональная мера конкурентного преимущества?

Гудман (2000) считает, что профессиональные менеджеры должны принимать стратегические меры для создания и поддержания благоприятная и согласованная практика корпоративной коммуникации между различными группами заинтересованных сторон.

В эту группу входят как внутренние, так и внешние заинтересованные стороны организации (Riel & Fombrun, 2007). Основная цель стратегической коммуникации-эффективное общение и пропаганда позитивного подхода в отношениях среди рабочих. Более важно то, что корпоративная коммуникация обеспечивает потенциальный маршрут для получения конкурентного преимущества для организаций.

Поскольку корпоративная коммуникация предполагает избирательное сообщение стратегических взглядов организации и цели для заинтересованных сторон, которых он считает важными, CCM, следовательно, может рассматриваться в качестве ключевого менеджмента стратегия. Его роль как функции стратегического управления значительно возрастает, особенно при работе с корпоративными вопросами управления.

Сегодня специалисты по корпоративным коммуникациям должны управлять чрезвычайно сложными и разнообразными операциями. Они должны быть хорошо осведомлены о деятельности, связанной с бизнесом, и таких областях, как реклама, маркетинг, информационные системы и исследования, в дополнение к другим традиционным функциям, связанным с отношениями и общественной деятельностью. Очевидно, что самым большим вызовом для системы организации сегодня является давление со стороны различных групп и заинтересованных сторон, таких как акционеры, средства массовой информации, финансовые аналитики и сама рабочая сила, поскольку заинтересованные стороны становятся более образованными и требовательными.

Многие ученые установили связь между корпоративными коммуникациями и менеджментом. Недавние исследования также подтвердили, что корпоративная коммуникация является стратегической функцией управления. Функция управления играет ключевую роль в развитии и поддержании корпоративных коммуникаций для контроля и координации, что работает в различных дисциплинах, таких как общественные дела, связи со СМИ и внутренняя коммуникация. Поэтому распространение и согласование основной идеологии компании с коммуникациями, процессами и деятельностью жизненно важны для достижения благоприятного общественного воздействия.

В бизнес-среде специалисты по корпоративным коммуникациям должны иметь дело с восприятием заинтересованных сторон получение конкурентных преимуществ для организаций.

Для того, чтобы играть стратегическую управленческую роль, Ван Риель (1997) предполагает, что специалист по практикам корпоративной коммуникации организации должен быть помещен на высший управленческий уровень. Он также должен быть принят как неотъемлемая часть управленческой команды организации для эффективного участия в принятии организационных решений и быть частью доминирующей коалиции компании.

В попытке связать корпоративную коммуникацию и управление, в данной статье был адаптирован аналогичный подход, использованный Simoes, Dibb и Fisk (2005) в их исследовании по управлению корпоративной идентичностью (CIM). Согласно с Simoes et al., менеджмент играет ключевую роль в развитии и поддержании корпоративной идентичности, в том числе уделяя особое внимание внутреннему и контролируемому аспекту процесса. Эта статья посвящена управленческой роли корпоративных коммуникаций, которые могут контролироваться внутри компании. Контролируемые функции CCM, включают в себя управление связями с общественностью, общение сотрудников, отношения с инвесторами и корпоративная реклама. Они также включают в себя общение с внутренними заинтересованными сторонами (т. е. сотрудниками), а также внешние заинтересованные стороны (т. е. СМИ, клиенты и правительство), которыми можно управлять и контролировать непосредственно. Несмотря на то, что функции CCM являются управляемыми, неконтролируемая связь, например, неформальное общение сотрудников с посторонними и отчеты третьих лиц нельзя управлять напрямую, но на них можно влиять с помощью эффективной программы CCM.

Принимая во внимание преобладающие определения и важные характеристики корпоративной коммуникации, это в статье корпоративная коммуникация определяется как управление организационным восприятием, на которое может влиять все внутренние и внешние информационные (коммуникационные сообщения) средства и меры. Таким образом, коллективное сообщение из обоих источников передает идентичность организации через любую форму, способ и средство коммуникации стейкхолдерам. Под стейкхолдером в данном контексте понимается любое лицо, заинтересованное в обеспечении успеха деятельности организации, включая поставщиков, клиентов, сотрудников и руководителей организации.

По мнению Никсона и Сиддонса (1996), недостаток общения является причиной сбоев в межорганизационных отношениях. Как уже говорилось ранее, коммуникация играет важную роль в успехе организации. Эмпирические данные показывают, что коммуникация положительно коррелирует с организационными показателями, такими как производительность труда, работа удовлетворение, и производительность сотрудников. Кроме того, такие переменные, как индивидуальная производительность и организационная производительность также могут оказывать положительное влияние на успешность организации (Garnett, Marlowe & Panday, 2008).

Очевидно, что эмпирическое исследование не исследовало связь между CCM и организационной эффективностью как конструкцией. Вместо этого он фокусируется на широком спектре коммуникационных конструкций, которые измеряют эффективность воздействия общей коммуникации и специфического коммуникативного поведения на успешность (Garnett et al., 2008). Таким образом, в данном исследовании результирующей переменной является связь между CCM и организационной эффективностью, так как улучшенные корпоративные коммуникации влияют на организационную производительность положительно, как было предложено Корнелиссеном и Локом (2001). Ван Риель (1997) также указывает на аналогичную точку зрения, что CCM должен сосредоточиться на последствиях (т. е. производительности), как ключевом предмете исследования. Кроме того, со стороны стратегического менеджмента и маркетинга, организационная эффективность представляет особый интерес, поскольку она важна, чтобы организации достигли конкурентного преимущества.

Параллельно с прошлыми исследованиями, это исследование делит организационную производительность на два части:

1) зависимая переменная, измеряющая финансовые результаты;

2) нефинансовая объяснительная величина.

Переменные финансовых показателей включают широко используемые измеряемые уровни охвата, рост и изменчивость в прибыли (обычно связанная с активами, инвестициями или собственным капиталом владельца). Сюда входят такие показатели, как рентабельность активов, рентабельность инвестиций рентабельность собственного капитала, продажи и рыночная стоимость.

Предыдущие эмпирические исследования финансовых показателей проводились с использованием нескольких показателей. Например, Питерс и Уотерман (1982) обнаружили, что 36 американских компаний показали отличные результаты по шести показателям, таким как совокупный рост активов, средний рост оборота и средняя доходность рынка по балансовой стоимости, средняя рентабельность совокупного капитала, средняя рентабельность собственного капитала и средняя рентабельность продаж. Напротив, Рашид и др., (2003) используют три показателя финансовой эффективности: рентабельность активов, рентабельность инвестиций и коэффициент текущей ликвидности. Денисон (1984) с другой стороны, использует рентабельность инвестиций, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж в качестве финансового результата. В своем исследовании он исследовал 34 компании в 25 отраслях промышленности США.

В этой связи данное исследование представляет собой дискуссию, основанную на эмпирическом исследовании, проведенном на основе взаимосвязей, упомянутых ранее, как попытка восполнить существующий пробел в исследованиях корпоративной коммуникации. Эмпирический вывод CCM с точки зрения финансов (Macnamara, 2006) может способствовать признанию и уважению, проявленному со стороны топ-менеджмента. Несмотря на то, что никакие финансовые показатели (например, ROI, ROA и ROE) не были протестированы на CCM, другая экономическая переменная, эквивалентность рекламной стоимости показала экономическую ценность CCM.

Помимо финансовых показателей, CCM также вносит свой вклад в нефинансовые объясняющие переменные, особенно достижение миссии, производительность труда, удовлетворенность работой, производительность труда сотрудников, экологические, стратегические и формальные и неформальные организационные факторы. В то же время нефинансовую оценку эффективности деятельности организации можно рассматривать с трех позиций: менеджмент, человеческие ресурсы и маркетинг. Переменные, обычно используемые при измерении организационной эффективности в маркетинге, связаны с достижением миссии, занятием определенной доли рынка, качеством продукции, источниками конкурентных преимуществ и структурой отрасли. В то время как Дешпанде и Аль (1993) использовали организационную инновационность с анализом, встроенным в организационную культуру структура для управленческой перспективы, кадровая перспектива фокусируется на производительности труда удовлетворенность работой и производительности труда работников. В соответствии с предыдущими исследованиями данное исследование использует достижение миссии как показатель нефинансовых результатов деятельности, также достижение миссии может измерять эффективность деятельности CCM в организациях. В общем случае цель определения миссии организации заключается в том, чтобы сообщить руководству организации о ее направлении.

Несмотря на то, что корпоративные организации функционируют в нескольких контекстах, некоммерческие или прибыльные миссии создаются для того, чтобы донести позитивный имидж организации до соответствующих заинтересованных сторон.

Например, Барт, Бонтис и Таггар (2001) предполагают, что миссия, скорее всего, будет коррелировать с удовлетворенностью сотрудников, если она затрагивает конкретные вопросы, такие как цели, ценности и стратегии фирмы. В результате, эффективная и долгосрочная миссия будет отражать мотивацию заинтересованных сторон к участию в деятельности компании.

Знание и понимание руководителями стратегий CCM может оказаться полезным из-за положительных последствий, которые могут быть получены (например, финансовые показатели и достижение миссии) от такого знания. Кроме того, данное исследование направлено на информирование менеджеров о конкретных видах деятельности, которые можно было бы предпринять в рамках стратегий CCM. Менеджеры могут быть хорошо информированы о хорошей практике CCM иэто, в свою очередь, может сделать их более эффективными менеджерами.

Во-первых, организация должна сосредоточиться на своей основной стратегической корпоративной коммуникационной деятельности (например, кампании, управление имиджем, корпоративная репутация и связи со СМИ) в попытке спроецировать эти ценности наих заинтересованные стороны. Таким образом, это исследование может продемонстрировать сильные функции CCM для выполнения стратегии управления для их заинтересованных сторон через создание осведомленности и изменение восприятия. Это покажет, чтостратегическая роль коммуникаций в бизнесе, к которой нужно подходить с осторожностью. Кроме того, важно понимать функции корпоративной коммуникации, способствующие совершенствованию практики CCM, и ее влияние на организационную эффективность.

Во-вторых, влияние CCM на социальные и институциональные факторы не поддается пониманию на управленческом уровне.

В статье раскрывается важность финансовых и нефинансовых критериев (ROI, ROA, ROE, mission achievement и др.) о CCM в институциональном контексте. Литературный обзор демонстрирует роль высшего руководства через сильную политику компании, чтобы препятствовать или поощрятьCCM как инструмент стратегического управления.

В-третьих, исследование призвано уведомить политиков о наилучшем способе практиковать CCM, который может быть реализован в качестве ориентира и индикатора для измерения эффективности деятельности организации. Правительство и профессиональныеорганы также смогут извлечь уроки из обсуждений и разработать эффективные механизмы измерения, показателей организационной успешности и эффективности. Кроме того, он также предоставит управленческим органам больше информации о методике измерения CCM и организационной эффективности, а также дать им возможность проектироватьпрограммы обучения профессионализму в области корпоративных коммуникаций.

Наконец, это исследование может быть полезно для ученых, чтобы улучшить их понимание влияния CCMна организационную эффективность. Таким образом, тестирование существующих идей и теорий управленческой практики может показать свою пригодность и практичность. Затем исследователи могли бы продолжить изучение обобщениятеории. В результате у большего числа менеджеров по корпоративным коммуникациям появится возможность изучать свою дисциплину с точки зрения стратегического управления и помочь им укрепить профессиональный статус.

Исследования, посвященные общему влиянию коммуникации на эффективность деятельности, как правило, измеряют глобальные показатели корпоративной производительности, эффективность коммуникации и удовлетворенность. В связи с этим также предполагается, что финансовые показатели могут быть результатом CCM. Результаты дали убедительные доказательства в этом.

Даже несмотря на то, чтосвязь между CCM и финансовыми показателями не очень хорошо установлена, близкиесферы к корпоративным коммуникациям, такие как коммуникация и маркетинг, сильно взаимосвязаны. Это исследование согласуется с предыдущими исследованиями, которые также обнаружили положительную связь междуCCM и финансовые показатели.

Достижение миссии (нефинансовые показатели) также имеет существенные связи с CCM. Дитлевсен и Кастберг (2007), обозначают корпоративную коммуникацию как "медиационные свойства", составляющие интерфейсмежду стратегическим и оперативным уровнями управления коммуникациями, которые поддерживают процессы принятия решений, чтобы обеспечить связь в соответствии с миссией, видением и ценностью организации.

1.5 Взаимосвязь роста и организационного развития компании

Рост и развитие относятся к различным процессам в организациях. Не всякий рост ведет к организационномуразвитию и не всякое развитие проявляется в росте компании. Встатье «BusinessgrowthversusorganizationaldevelopmentreflectedinstrategicmanagementofPolishsmall, mediumandlargeenterprises»Anna Witek-Crabbпопыталась ответить на вопросо взаимосвязи между ростом компании с ее организационным развитием. Является ли количественное увеличение размера связанным с трансформацией менеджмента, качественными изменениями и повышением качества в исследуемых компаниях? Исследование проводилось в 150 польских малых, средних и крупных компаниях и практиками стратегического управления. Исследование было сосредоточено на установлении того, являются ли крупные компании также более продвинутыми в организационной сфере.Основная цель работы заключалась в определении взаимосвязи между ростом бизнеса иорганизационным развитием в стратегическом управлении 150 польских компаний. Даже несмотря на то, что выборка для исследования не была репрезентативной, и выводы не могут быть обобщены - результаты помогли идентифицироватьнекоторые интересные закономерности, которые вдохновят на дальнейшие исследования.

Основной вывод данного исследования заключается в том, что по мере роста бизнесаего стратегическое управление тоже меняется, но не обязательно становится более зрелым во всех изученных областях. Организационное развитие выделяет 3 аспекта:

1) организационная целостность,

2) системный подход

3) адаптивность

Каждый из нихони имеет свое отношение к размеру компании.

Целостность бизнеса определялась чувством идентичности и направленности, а также согласованностью ценностей и принципов. Взаимосвязь между размером компании и ее чувством идентичности указывает на то, чтоорганизационное развитие не линейно и что средние компании испытывают кризис идентичностии направление.

С другой стороны, согласованность ценностей и поведения не зависит от размера компании, с оговоркой, что более крупные компании изо всех сил пытаются успешно донести стратегию до их сотрудников, что создает разрыв согласованности между тем, что было предусмотрено в стратегии и тем, что сотрудники, по их мнению, должны делать.

Системный подходувеличивается вместе с размером организации. Чем больше компания, тем больше осведомлённость о заинтересованных сторонах и тем более активную роль системный подход играет в сетях сотрудничества внутри и вне организации. Эта связь может быть обусловлена тем, что более крупные организации имеют больше связей, которыми они должны управлять, следовательно, им необходим более обдуманный и организованный подход.

Адаптивность была последним аспектом организационного развития. Это понималось как сочетание гибкости и новаторства. Исследование показывает, что в то время как организации растут, ихгибкость может изменяться с микроуровня (возможность персонализации продуктов и быстрого реагирования на потребности клиентов) до макроуровня (быть готовым пересмотреть бизнес и изменить профиль компании, чтобы найтиновых клиентов). С другой стороны, результаты по инновационности бизнеса показывают, что средние компании находятся на стадии замедления или кризиса. Их преданность исследовательскому поведению и ориентация на инновации ниже, чем в малых и крупных компаниях.

Исследование, представленное в статье, свидетельствует о том, что в исследуемых компаниях взаимоотношения между ростом бизнеса и организационным развитием многогранны и, следовательно, неоднозначны. Есть несколькоаспектов развития, которые коррелируют с размером компании, некоторые из которых независимы от нее, а некоторые-нет.

1.6 Роль межличностных отношений в развитии организации

Организационное слияние и последующая реструктуризация часто создают ситуации, в которых сотрудники получают в назначение на работу нового руководителя, и они начинают формировать новые отношения. В работе «Merger-specifictrustcuesinthedevelopmentoftrustinnewsupervisorsduringanorganizationalmerger: Anaturallyoccurringquasi-experiment» JukkaLipponena , JanneKaltiainena , LisavanderWerffc и NiklasK. Steffensd исследовали, как на развитие доверия к новому руководителю влияют сигналы доверия, характерные для контекста слияния. Был проведен эксперимент с использованием данных, состоящих из трех волн, чтобы проследить развитие доверия в течение двух лет. Половине из числа участников был назначен новый супервайзер в период между началом предварительного слияния и сразу после слияния, в то время как остальные участники продолжали работать с тем же руководителем. Результаты показали, что появление нового начальника, не знакомого с членами команды, до слияния было воспринято отрицательно, в то время как благоприятные установки и представления о надежности руководителя высшего руководства были положительно связаны с развитием доверия. Эти сигналы были очень важны особенно на ранней стадии отношений, но их относительная важность со временем уменьшилась.

Доверие имеет важнейшее значение для эффективного функционирования организаций. Когда люди доверяют друг другу, они сотрудничают без необходимости присматриваться или прибегать к напряженному оборонительному поведению. Действительно, доверие является важным предиктором целого ряда отношений сотрудников и их поведения с другими людьми. В контексте слияний и поглощений доверие - это важный вопрос, потому что человеческий фактор играет значительную роль в данном процессе, отчасти, поэтому большинство слияний можно считать финансовыми неудачами (Thanos & Papadakis, 2012), а социальные издержки слияний часто вызывают серьезную озабоченность (Giessner, Horton, & Humborstad, 2016).

Кроме того, исследования показали, что доверие сотрудников к лидерам растет во время организационных изменений и позитивно ассоциируется с принятием изменений, позитивными ожиданиями по отношению к изменениям и благоприятными реакциями на решения руководства. В то же время исследования показывают, что доверие к лидерам обычно существенно снижается во время организационных изменений в работе, что подчеркивает важность теоретических и практических вопросов о природе факторов, которые могут формировать развитие доверия к лидерам после слияний.

Хотя преемственность лидерства может быть неотъемлемой частью изменений организационной структуры, она не ограничиваются только рамками крупных реструктуризации или слияний. Скорее, изменения в руководстве и взаимодействие с новым менеджером являются частью повседневной организационной жизни, например, для новых сотрудников, а также тех, кто в рамках продвижения по службе переходит в другие отделы организации. Например, в общенациональном репрезентативном опросе более чем 40% финской рабочей силы сообщили, что они лично сталкивались с преемственностью лидеров (Sutela & Lehto, 2014). Тем не менее, такие события мало изучены. Одна из очевидных причин дефицита таких исследований происходит из того, что полевые исследования особенно трудно проводить из-за необходимости ждать естественно происходящих последовательных событий. Кроме того, существующие исследования на тему преемственности лидерства сосредоточены на смене генерального директора и высшего руководства и демонстрации общего влияния преемственности лидерства на эффективность работы организации. Меньшее внимание было сосредоточено на смене руководителей на более низких уровнях организационного устройства.

Это упущение является существенным, поскольку лидеры этого уровня обычно психологически и физически ближе к сотрудникам. Таким образом, наше знание о развитии доверия все еще очень ограничено, и именно этот вопрос стремится решить исследование. Хотя значительная теоретическая работа была посвящена выяснению процесса развития доверия и его предпосылок, отсутствие экспериментальных и длительных исследований означает, что эти теоретические модели не были должным образом проверены.

Более того, теория доверия, как правило, не включает в себя понимание контекста, в котором изучается развитие доверия, что также может оказывать существенное влияние.

В исследовании рассматриваются вышеупомянутые вопросы путем изучения специфичных для слияния компаний моменты: то, как членство руководителей в группе до слияния, отношение к партнеру по слиянию и восприятие топ-менеджеров надежность руководства влияет на доверие подчиненных к руководителям в контексте организационного слияния. Это достигается путем естественного исследования, с фиксацией межличностных изменений в доверии к новым руководителям на протяжении двух лет организационного слияния. Хотя изменения в доверии неизбежны при переходе от прежнего лидера к новому, переходный период организационного слияния также может вызвать изменения в ранее существовавших отношениях лидер-преемник. В неустойчивые времена индивидуумы становятся более внимательными к вопросам уязвимости и доверия и, вероятно, будут внимательно заниматься обработкой относящейся к доверию информации, что приведет к переоценке их доверия к лидерству (Lines, Selart, Espedal, &Johansen, 2005; Morgan&Zeffan, 2003). Хотя главная задача -исследовать влияние сигналов доверия в новых отношениях, важно сравнить их с другими факторами относительно сигналов доверия в новых и старых отношениях. Только таким образом, можно наверняка отличить эффекты сигнала доверия, которые являются уникальными в новых отношениях, от тех, которые вызваны изменениями в целом. Рассматривая эти вопросы, авторы обращаются к исследованию, которое было проведено в контексте слияния двух ранее обособленных организаций гражданской службы, действующих в крупном финском городе. Было собрано три волны данных, и слияние вступило в силу между первой и второй волнами точки времени измерения. В эксперименте примерно половине из участников исследования был назначен новый руководитель между первой и второй волной, в то время как остальные участники продолжали работать с тем же самым начальником во время перехода. Эта конструкция позволяет оценить развернутую долговременную связь между специфическими для слияния особенностями и доверием к высшему руководству и сравнение участников, чей начальник изменился, с теми, чей супервизор не изменился (контрольная группа). Кроме того, используя данные потоками из трех волн, проверяется, есть ли среди сотрудников, чьи руководители изменились, факторы, которые позволяют предсказать, и соответственно повлиять на то, чтобы доверие к новому руководителю было сильнее на первом этапе слияния, чем во время последующего развития доверия.