Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Выпускная квалификационная работа по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, квалификация бакалавр

ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ Soft skills кандидатов в Молодежное правительство Нижегородской области

Крусир Арина Юрьевна

Научный руководитель к.п.н., доцент кафедры

организационной психологии

С.Ю. Савинова

Нижний Новгород 2020



Содержание

персонал ассессмент soft skill

Введение

1. Технологии оценки современного персонала

1.1 Распространенные технологии оценки персонала

1.2 Ассессмент-центр, технологии проведения

1.3 Анализ soft skills, востребованных в современном обществе

Выводы по первой главе

2. Разработка ассессмент-центра для оценки soft skills кандидатов в Молодежное правительство Нижегородской области

2.1 Описание собенностей деятельности НИУ ВШЭ и Молодежного правительства Нижегородской области

2.2 Разработка и проведение ассессмента для оценки soft skills кандидатов в Молодежное правительство Нижегородской области

Выводы по второй главе

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В прошлом, процессы найма и отбора были сосредоточены на поиске людей с необходимыми техническими или предметными знаниями. Основное внимание было уделено так называемым твердым навыкам. Позднее работодатели поняли, что успешные межличностные отношения играют важную роль в достижении результатов. Успех организации зависел от знания предметной области, а также от способности группы людей работать в команде и оптимизировать свои индивидуальные ресурсы [26].

Исследования, проведенные Стэнфордским научно-исследовательским институтом и Фондом Карнеги-Меллона среди руководителей Fortune 500, показали, что 75% долгосрочного успеха в работе зависит от мягких навыков людей и только 25% от технических. Так же, согласно опросу, проведенному Гарвардским университетом, 80% карьерных достижений были обусловлены мягкими навыками и только 20% твердыми [27].

Широкий спектр современных исследований посвящен проблеме подбора правильных методов оценки сотрудников, ведь от этого зависит работа всей компании. Существует множество инструментов, они могут оценивать разные качества в зависимости от того, что необходимо организации. Чмирева утверждала, что оценка персонала была напрямую связана с успешным функционированием организации (2015). Припорова занимала аналогичную позицию и описала алгоритм оценки персонала в своей работе. Она также описала основные методы, такие как 360 градусов, аттестация и центр оценки (2014). В своей статье Чмирева тоже подчеркнула методы, которые упоминала Припорова, что можно сказать об их распространенности, также были упомянуты методы MBO (управление по целям) и PM (управление эффективностью) (2015). И многие другие зарубежные и отечественные авторы занимались изучением методов оценки.

Общая цель работы заключается в создании центра оценки, основанного на мягких навыках для кандидатов в молодежное правительство. Центры оценки (ЦО) использовались для целей диагностики и отбора во всем мире [33]. AЦ появились во время Второй мировой войны и использовались отборочными комиссиями военных ведомств. Долгое время AC использовались для решения многих задач управления, некоторые из которых были упомянуты выше. С момента его создания, AЦ остается популярным методом среди компаний по всему миру [36].

Как уже было сказано ранее, в прошлом работодатели обращали внимание только на технические навыки персонала и их соответствие должностной инструкции при найме и оценке персонала [27]. Но в современном обществе наблюдается тенденция учитывать личностные характеристики работников, поскольку этот фактор имеет большое значение для эффективной работы организации [21]. Именно поэтому развивающаяся тенденция вызывает интерес у разных компаний по всему миру, и они начинают следовать этой тенденции, и молодежное правительство не является исключением. Данная тема была выбрана потому, что от Молодежного правительства Нижегородской области поступил запрос на оценку мягких навыков кандидатов, претендующих на определенные должности в правительстве. Как следствие, если эта работа будет выполнена эффективно, она поможет правительству выбрать подходящих кандидатов на основе их личных качеств.

Главная цель данной работы - разработать и провести ассессмент центр для кандидатов в Молодежное правительство Нижегородской области.

Объект исследования: Молодежное правительство Нижегородской области.

Предмет исследования: разработка ассессмент центра для кандидатов в Молодежное правительство Нижегородской области.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить методы оценки

2. Узнать технологию центра оценки

3. Пролить свет на мягкие навыки, востребованные в современном обществе

4. Изучить программу развития НИУ ВШЭ на предмет взаимодействия с компаниями по вопросам развития кадров и технологий менеджмента и положение о Молодежном правительстве Нижегородской области.

5. Подготовить все задания, материально-техническое обеспечение и сценарий проведения оценочного центра и провести ассессмент центр, проанализировать результаты

Следующие методы были использованы:

Теоретические:

1. Анализ и обобщение научной литературы по проблеме оценки мягких навыков персонала в современном обществе;

2. Анализ документов (программа развития НИУ ВШЭ до 2030 года, положение о Молодежном правительстве Нижегородской области).

Эмпирические (были использованы при проведении ассессмент центра):

1. Кейсы

2. Интервью (личное и ролевое)

3. Групповые упражнения

4. Упражнение в корзине

5. Устные презентации

Практическая значимость работы: разработанный и проведенный ассессмент центр поможет отобрать трех кандидатов на роль председателя правительства и шестнадцать министров в Молодежное правительство Нижегородской области. Полученные данные будут включены в комплексную оценку, проводимую Молодежным правительством, таким образом, будут получены наиболее объективные результаты оценки каждого кандидата.

Структура: данная работа состоит из введения, двух глав: теоретической и практической, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Цель и задачи были определены во введении так же, как и объект, и предмет данного исследования. Так же доказана актуальность работы и описана ее практическая значимость.

В первой главе изучается теоретическая составляющая: опыт зарубежной и российской литературы, которая посвящена различным методам оценки сотрудников, в особенности ассессмент центру, а так же современным soft skills.

Во второй главе описывается подготовка и проведение ассессмент центров, показаны результаты оценки.

В заключении подводится итог всей проделанной работы, делаются выводы и определяются перспективы для дальнейшей работы.

Используемые источники для написания данной работы: 31 - зарубежный и 19 - российских.



1. Технологии оценки современного персонала

1.1 Распространенные технологии оценки персонала

1.1.1 Что такое оценка персонала

Оценка персонала - это мероприятие, благодаря которому руководители могут узнать профессиональную компетентность кандидатов, то, как эффективно сотрудники работают, их потенциал, знания, умения, узнать их индивидуальные характеристики и многое другое [17]. Оценка показывает, насколько хорошо развиты необходимые компании компетенции, помогает определить пути развития работников [16].

Есть несколько целей для оценки работы сотрудников:

· Административная - повысить или сократить работника, перевести в другой отдел или уволить

· Информационная - дать сотруднику обратную связь о работе и его уровне

· Мотивационная - вознаградить лучших [17]

Так же развивается методологическая база компании, ведь способов оценки очень много, они различны по длительности, цене, области, в которой применяются, валидности. Поэтому компания должна знать, для чего она хочет провести оценку, чтобы выбрать правильный инструмент.

· для найма новых сотрудников

· обучения

· продвижения и развития

· выявления сотрудников с высоким потенциалом (HiPo)

· создания кадрового резерва

· кадрового планирования [3][9]

Но для начала организация должна понять, нужна ли им оценка персонала. Стоит проанализировать такие факторы, как: возраст и размер компании, дата последней оценки, материальный аспект, сферу деятельности, миссию компании, корпоративную культуру, атмосферу внутри организации [9].

Так же, стоит отметить, что оценка подразумевает под собой сравнение с определенным «идеалом». То есть сначала нужно придумать эталон, которому должен соответствовать работник, чтобы можно было выявить недостатки человека во время оценки. До того, как начать оценку, нужно выяснить:

· что требуется, чтобы быть успешным, то есть знания и умения, которыми должен обладать сотрудник

· кого именно компания собирается развивать

После этого создать модель компетенций, составить список сотрудников, которых будете оценивать, и после провести оценку и сравнить результаты с идеалом, посмотреть на возможности дальнейшего развития работника [6].

Любая оценка требует соблюдения определенных принципов:

· Объективность - информация о работнике и его деятельности должна быть достоверной

· Гласность - сотрудник должен знать, каким методом его будут оценивать, а после должен получить обратную связь

· Оперативность - оценку нужно проводить своевременно и быстро

· Демократичность - в зависимости от метода оценки, оценивать могут сотрудники компании (подчиненные, коллеги, руководители) или компетентные асессоры

· Единство - сотрудники, занимающиеся одинаковой работой, должны оцениваться по одинаковым требованиям

· Оптимальность - процесс оценки должен быть простым и доступным для восприятия

· Результативность - по итогам оценки обязаны осуществляться надлежащие управленческие решения [12]

Оценка важна для многих людей в компании: сотрудников, руководителей, владельцев, менеджеров по персоналу, каждый из них имеет свои плюсы и минусы от оценки [4].

Выгоды сотрудников:

1. Презентация своих возможностей

2. Осознание задач, которые стоят перед ним, критериев успеха

3. Определение своего места в организации

4. Получение обратной связи о своих достоинствах и недостатках, возможное получение плана дальнейшего развития

5. Мотивация на работу [9][4]

Из недостатков можно отметить, потерю работы, отсутствие продвижения по карьере.

Плюсы для руководителей:

1. Продумывание плана развития конкретного работника, методов обучения

2. Обнаружения потенциала

Минус в том, что работа этого сотрудника останавливается во время процесса оценки.

Выгоды владельцев компании:

1. Выяснение объективности заработной платы, в соответствии с результатами оценки

2. Осознание потенциальности коллектива для выполнения целей организации

Из потерь только материальный, на организацию оценки.

Плюсы для менеджеров по персоналу:

1. Разработка программ обучения, мотивации, распределение зарплат и многое другое на основе результатов оценки

2. Прогноз планов найма сотрудников на определенную должность

Из недостатков: обнаружение несоответствия работника занимаемой должности [4].

Оценка персонала - это необходимое мероприятие, которое может осуществляться, исходя из различных целей. Чтобы оценка была эффективной как для организации, так и для сотрудника, должны соблюдаться определенные принципы. А так же, можно сделать вывод, что оценка персонала важна для всех членов компании.

1.1.2 История методов оценки

История оценки сотрудников берет свое начало еще в 19 веке. В 1813 году американская армия тестировала хирургов, в 1869 Гальтон использовал свои статистические концепции при оценке вступительных испытаний в Сандхерстской Королевской военной академии [47]. Формализованная оценка возникла в начале 20ого века [9]. В период с 1900 по 1909 года психологи в Европе начали использовать тестирования для отбора кандидатов. В 1931 году появился институт занятости в Миннесоте, где стали создавать профессиональные тесты [47].

Основная оценка в 30е годы проводилась в армии. Военные психологи занимались подбором офицером. Они проводили обследование, которое длилось два дня и включало в себя комиссию из двух сотрудников, трех психологов и врача. Кандидаты проходили собеседование, групповое обсуждение, на которых измерялся их интеллект, лидерские качества, реакция и сила воли [30].

Важным событием во время II мировой войны стало использование центра оценки или ассессмент центры (ЦО/АЦ). В этот метод входило собеседование, тесты способностей, ситуационные тесты. Сам центр оценки использовался еще в 20е годы немецкой армией, а в 30е венгерской. После окончания войны концепцию ЦО перенесли в промышленность. В 1956 году продолжилось использование центра оценки Дугласом Бреем. Группа ассессеров (оценщиков) оценивала кандидатов с помощью все следующих методов: тестов, интервью и кейсов с имитацией работы. Благодаря валидности результатов, ассессмент центры позднее были приняты многими компаниями [30].

В 50е годы двадцатого века множество статей по промышленной психологии были посвящены тестам как методу отбора. Так же популярным способом оставалось интервью, хотя его надежность вызывала сомнение [47].

В 1954 году появился подход MBO - Management By Objectives (управление по целям), предложенный Друкером. Он утверждал, что чтобы компании были эффективными, все задачи должны подчиняться общим целям организации, то есть все должно быть связано друг с другом. Это помогает делать результат работы понятным для каждого человека в компании, сотрудники понимают свою важность [16].

В 1980х появилась еще одна методика - PM - Performanсe management или управление результативностью. В данном подходе оценивают и результат, и то каким образом его достигли, дают обратную связь работнику, что позволяет ему развиваться. Так же в это десятилетие создается оценка 360 градусов, предполагающая опрос разных групп людей, работающих с конкретным сотрудником [9].

Разные виды оценки начали появляться и использоваться более столетия назад. Они являются актуальными и в наше время, далее мы рассмотрим все методы подробнее.

1.1.3 Этапы оценки персонала

Оценка сотрудников, не важно какую цель преследует компания, состоит из нескольких этапов:

· Выяснение целей предстоящей оценки.

· Выбор команды сотрудников, в которую могут войти HR-специалисты, внешние консультанты, работники организации, сотрудники юридического отдела и руководители.

· Подготовка документации (анализ должностных инструкций, создание документов, которые будут регулировать процедуру оценки), составление плана создания системы оценки, возможно предоставление информации о материальных затратах высшему руководству.

· Выбор критериев, по которым будут оцениваться сотрудники.

· Подбор подходящих методов оценки для исследования выбранных критериев, создание шкалы для оценки, подготовка заданий, бланков и инструкций.

· Если необходимо, обучение оценщиков.

· Проведение оценки

· Анализ результатов, подготовка рекомендаций и обратной связи для сотрудников и руководителей. А также возможна доработка системы оценки. [9][14]

Могут возникнуть определенные сложности при внедрении системы. К примеру, диссонанс метода и степени зрелости организации; отрицательное отношение работников; обратная связь, которую получают сотрудники, прошедшие оценку, низкого качества и многое другое [9].

1.1.4 Виды оценки

Существует огромное множество различных видов оценки. Условно, их можно разделить на индивидуальные и групповые, но многие способы можно использовать в обоих случаях. Рассмотрим некоторые методы:

· Психологическое тестирование. С помощью этого метода можно оценить профессиональную компетентность. Чаще всего этот способ оценки используют при найме новых сотрудников, ротации или создании кадрового резерва.

· Биографический метод. Изучение данных об образовании кандидата, характеристик с предыдущих мест работы, рекомендаций от бывших начальников.

· Анкетирование. Полученные ответы по некоторым формам обобщаются и анализируются.

· Наблюдение. Фиксируются действия сотрудников в момент выполнения работы.

· Ролевая игра. Определенная ситуация моделируется для достижения целей оценки.

· MBO. Оценка деятельности сотрудника.

· PM. Оценивается результат деятельности, и то, как его достигли, также, дается обратная связь работнику. [17]

Давайте подробнее рассмотрим несколько еще не освещенных методов.

Интервью. Автор этого метода - Бренифье, использовал беседу для оценки сотрудника. Проведя анализ услышанного, делается вывод о моделях поведения, которые присущи человеку, а также рекрутер может узнать всю необходимую информацию [1][12].

360 градусов. Оценка сотрудников производится с помощью анкетного опроса по компетенциям его руководителей, коллег, подчиненных, получается обратная связь от клиентов, а так же производится самооценка самим работником. После оценки создается рейтинг компетенций сотрудника, благодаря которому можно понять, что требует развития, требуется ли обучение и другое [17].

Цель оценки - оценивание эффективности деятельности работника. Предмет - компетенции сотрудника, которые проявляются в рабочих ситуациях на конкретной должности в организации. Инструментом является опросник, в котором должны быть вопросы-утверждения по компетенциям (если компетенция очень важна, то вопросов связанных с ней должно быть больше). Анкета должна быть простой и понятной для заполнения, без двузначных вопросов. И главное, человек, который заполняет такой опросник, должен видеть проявления выбранных компетенций у оцениваемого.

При оценке 360 градусов должны быть соблюдены следующие критерии:

· Конфендициальность для экспертов

· Автоматизация оценки (важна, если необходимо собрать много данных)

· Опросник по компетенция, который грамотно и понятно сделан

· Должна быть единая шкала оценки, которая имеет балльную систему оценки, от трех до десяти баллов.

Важно: данный метод нельзя применять для подбора новых сотрудников или тех, кто работает менее трех месяцев в компании (топ-менеджеры - восемь месяцев). Если метод не доведен до автоматизации, то сбор и обработка данных будут занимать продолжительное время [14].

Следующий метод - аттестация. В этом способе оценивают соответствие компетенций сотрудника должностной инструкции. Цель аттестации - установить подходит ли работник той должности, на которой находится. Предмет оценки - продуктивность деятельности сотрудника.

Благодаря этому методу можно провести кадровые перестановки, сформировать кадровый резерв, усовершенствовать систему мотивации сотрудников и многое другое.

В оценочную комиссию аттестации входят менеджеры по персоналу, руководитель сотрудника, высококлассные специалисты и другие назначенные личности. Они анализируют работу сотрудника, устраивают для него тестирование и собеседование, моделируют рабочую ситуацию, также сотрудник делает самоотчет. Этот метод считается одним из самых распространенных в России [17].

Особенностями аттестации является то, что порядок ее проведения установлен официальными правовыми документами, законами; оценивается назначенной комиссией; итоги аттестации значительно влияют на дальнейшую карьеру сотрудника (повышение/увольнение, возможное изменение заработной платы и другое). Но это является существенным недостатком метода, так как некоторые организации пользуются низкими результатами для сокращения штата работников. Поэтому многие сотрудники, при объявлении о проведении аттестации, напрягаются и испытывают тревогу. В отличие от других методов, аттестация проводится с определенной периодичностью (минимум один раз в год). [14][16]

Ассессмент-центр или центр оценки. Это комплексная оценка сотрудников за счет имитации трудовой деятельности для определения развитости определенных компетенций необходимых на данной должности в организации [17]. Этот метод считается наиболее эффективным для оценки сотрудников руководящих должностей, создания кадрового резерва и ротации персонала. Считается, что такой способ оценки сотрудников достаточно достоверный, если проводится правильно. В западных странах люди, претендующие на высшие должности в организациях, обязаны проходит ассессмент центр при устройстве на работу и потом еще несколько раз в год [4].

АЦ - это эффективный инструмент, используемый компаниями при реструктуризации, найме новых сотрудников, повышении работников до руководящих должностей. Благодаря этому методу можно узнать о навыках людей, которые сложно выяснить на собеседовании или через тесты [36]. Еще в 1991 году Манкус и МакАртур в своей работе отмечали рост признания центра оценки как инструмента для продвижения, оценки и обучения сотрудников руководящих должностей [40]. ЦО с момента своего создания прогнозируют эффективность работы руководителей организаций и остается популярным инструментом, который используют в компаниях во всем мире [36].

Единственными минусами центра оценки являются его длительности и дороговизна, но достоверность результатов перевешивает эти недостатки.

Изучая вышеперечисленные методы, можно сделать вывод, что ассессмент центр является лучшим комплексным методов для оценки кандидатов при приеме на работу на управленческие должности. Тем не менее, стоит использовать несколько разных методов, которые будут дополнять друг друга, для получения объективной оценки.

Выводы: инструменты оценки начали появляться еще в XIX веке, и невозможно представить современный мир без оценки персонала. Она имеет множество различных целей и задач, поэтому существует ряд методов, которые могут удовлетворить им. Можно комбинировать инструменты для достижения большей достоверности результата. Самыми популярными комплексными методами являются: центр оценки и метод 360 градусов. Но для разработки метода оценки soft kills кандидатов в Молодежное правительство Нижегородской области, 360 градусов не подойдет, так как с помощью этого инструмента нельзя оценивать новых сотрудников. Поэтому, наш выбор метода останавливается на ассессмент центре, и далее мы подробнее его изучим.

• 1.2 Ассессмент-центре, технологии проведения

Человеческий капитал - это один из важнейших факторов успеха компании. Найм новых сотрудников требует оценки их навыков, знаний, поведения. Менеджеры по персоналу, чтобы оценить все это, часто прибегают к использованию ассессмент центров [50]. Но мир не стоит на месте, технологии развиваются, и эффективность традиционного центра оценки может снижаться [7]. Компаниям важно применять объективные и эффективные методы для отбора и развития персонала. Так что традиционные подходы заменяются методами, которые основаны на оценке компетенций работника. Множество исследований концентрируется на связи центра оценки и эффективности работы, и показывают, что АЦ может предвидеть профессиональный успех кандидата [32].

Ассессмент центры отличаются от других методов тем, что оценивают не прошлое и текущее поведение человека, процесс оценки можно смоделировать так, создать такие ситуации, с которыми сотрудник может столкнуться на предстоящей работе, что позволит экспертам оценить, как кандидаты будут реагировать на сложившиеся обстоятельства.

Опыт проведения ассессмент центров можно найти в совершенно различных сферах. Многие области (к примеру, здравоохранение, финансы, гостиничный бизнес и другие) предоставляли отчеты об эффективности ЦО как инструмента отбора [23].

1.2.1 История ассессмент- центра

В предыдущем пункте уже упоминалась история создания разных методов, сейчас мы более подробно остановимся на рассмотрении именно центра оценки. Этот метод основан на разработках немецких военных психологов 30х годов. Его использовали для отбора британских офицеров, позднее эту технологию усовершенствовали в США для отбора агентов в Отдел Стратегических Служб (OSS). Программа оценки закончилась в 1948 году, был опубликован доклад «Оценка мужчин», где были представлены рекомендации для дальнейшего использования ассессмент центра [40].

Как уже упоминалось, ЦО стали использовать во время II мировой войны для оценки определенных качеств. И на протяжении многих лет, этот метод используется для решения ряда управленческих задач [36].

В 1950х годах в American Telephone & Telegraph провели первую промышленную оценку. Метод использовался для оценки роста руководителей, результаты исследования были распространены в профессиональном сообществе, что повлекло создание ассессмент центров в таких организациях, как IBM, Xerox, General Electric и во многих других компаниях США и Европы [40].

Интерес к центру оценки постепенно рос. В 1969 году создали «Исследовательскую группу ЦО». В 1973 году «Development Dimensions» стала спонсором I Международного конгресса по оценке метода АЦ [40].

В 1989 был опубликован документ о принципах для деятельности ассессмент центров Международной ассоциацией управления персоналом, позже (в 2000 году) принципы обносили на 28м конгрессе по ЦО [23].

В последние десятилетия ассессмент центры стали популярны как в частных, так и в государственных организациях. К примеру, в Корее 82% из ведущих компаний использовали ЦО по состоянию на 2005 год, 77% отбирали кандидатов на работу, решали вопрос продвижения и заработной платы с помощью этого метода. В 2006 году были созданы ассессмент центры для Высшей Гражданской Службы в правительстве Кореи [32].

Ассессмент центр появился почти век назад и не утратил своей актуальности и в наше время. Они используются в различных сферах деятельности.

1.2.2 Технология проведения центра оценки

Перед тем как рассмотреть саму процедуру АЦ, стоит еще раз вернуться к целям и задачам центра оценки:

· Это найм сотрудников, ротация персонала, создание кадрового резерва

· Создание планов индивидуального развития, корпоративного обучения

· Обучение во время ассессмент центра [14]

· Способ определения способностей эффективно реагировать на организационные изменения [23]

Предметом центра оценки являются проявление компетенций, которые необходимы в данной конкретной сфере деятельности, которые можно увидеть, когда участник выполняет задания, проходит интервью, участвует в каких-либо групповых обсуждениях. За выполнением наблюдают обученные эксперты (ассессоры), которые проставляют баллы по заранее определенным критериям. [14][36][31]

Само мероприятие обычно длится в течение дня, кандидаты выполняют одинаковые задания и только один раз. Всех участников делят на микрогруппы, не более 6 человек, так как это считается оптимальным количеством для групповой работы. Существует риск, что люди, находящиеся на более высоких позициях, относительно других членов группы, будут подавлять их, так что при отборе кандидатов стоит делать более-менее однородную группу [40][50].

После завершения всех заданий, у ассессеров есть время, чтобы расставить оценки, написать комментарии и наметить план развития сотрудника [29].

Обязательно нужно давать обратную связь участникам АЦ либо в ходе личной беседы, либо письменным отчетом, чтобы сотрудники знали, над чем им стоит поработать, а какие навыки развиты хорошо. К примеру, при оценке офицеров стажеров ВВС кому-то давалась обратная связь, а кому-то нет. И те кто ее получил, работали намного лучше [22]. Что касается обратной связи для руководителей (если идет отбор кандидатов на должность, к примеру), то итоги ассессмент центра лучше представлять в виде общего рейтинга [20].

Процедура создания самого центра оценки включает в себя несколько этапов:

1. Подготовка

· Для начала определить с какой целью проводится оценка.

· Определить необходимые навыки, которые важны для выполнения рабочих задач. Это могут быть навыки принятия решения, командная работа и многое другое. Создать и прописать модель компетенций, то, как те или иные навыки проявляются, чтобы не возникало двойственных смыслов.

2. Процесс разработки ЦО

· Придумать и разработать список упражнений, которые смогли бы имитировать рабочую среду. Определить последовательность заданий.

· Написать логистику и сценарий мероприятия, к примеру, распределить время на задания, перерывы.

· Отобрать ассессеров, если необходимо провести обучение.

3. Проведение АЦ

4. Подведение итогов и обратная связь [20]

Из описания процесса АЦ становится понятно, что это достаточно длительный и трудоемкий процесс, который требует тщательной подготовки и задействует большое количество человеческих ресурсов.

1.2.3 Задания центра оценки

В ассессмент центр входит множество различных упражнений индивидуальных или групповых, но их тематика не обязательно соответствует реальной деятельности работника. Каждое задание может оценивать несколько навыков.

· Устные презентации. В этом упражнении участники публично высказывают свои идеи. Обычно дается определенное время на подготовку, само выступление и ответы на вопросы от наблюдателей.

· Ролевые игры. Воссоздание определенных условий, в которых участникам даются различные роли. Это могут быть профессиональные роли (специальности), должностные (место, которое человек занимает в компании), социальные и групповые.

· Задание на поиск информации. В этот упражнении есть ролевой игрок (им может быть наблюдатель), обладающий большим спектром информации, которую необходимо получить участнику, чтобы решить задачу. Перед началом взаимодействия участник получает краткое описание ситуации и время на подготовку вопросов для ассессора. Потом выделено время на беседу, в ходе которой участник задает вопросы и узнает информацию, в конце он рассказывает о своем решении. После этого наблюдатель задает вопросы, чтобы проверить насколько эффективно участник решил задачу.

· Кейсы. Это созданная проблемная ситуация, которая включает в себя как профессиональную, так и игровую деятельность. Есть несколько вариантов проведения данного задания. Первый - индивидуальный, участник получает текст кейса, изучает материалы и дает письменное решение проблемы. Другой вариант, сначала участник также самостоятельно изучает и решает задание, а после кандидаты собираются в микрогруппы, обсуждают этот кейс и уже коллективно его решают. Свое решение они презентуют в конце перед аудиторией.

· Тесты. Это стандартные тесты, которые измеряют разные способности человека.

· Групповые обсуждения. Группам дается проблемная ситуация, которую нужно решить в ходе обсуждения, а потом презентовать свое решение устно или письменно. Существует версия этого задания с назначенной ролью, каждому участнику дается информация об их подчиненных, одного или нескольких из которых нужно повысить/отправить в командировку и так далее. Участники изучают данные и презентуют своих подчиненных. После это группа обсуждает каждую кандидатуру и принимают свое решение о том, кто наиболее достоин.

· Упражнения в корзине. Задание основано на работах Фредериксона, Уорда, Хемфила и других. Оно заключается в том, что участнику даются справочные материалы, а затем добавляются новые вводные «записки/сообщения» [33].

· Интервью. Интервью может быть личным или ролевым. Личное интервью используется для определения целей, интересов кандидата, оно помогает при оценке навыков. Часто его используют после решения участником каких-то упражнений [9].

Ролевое интервью - это стрессовая ситуация, в которую помещается участник, часто беседа ведется с расстроенным сотрудником или недовольным клиентом. В такой ситуации ролевой игрок должен быть полностью объективным, поэтому у всех должны быть одинаковые роли (информация, которую они знают, характер персонажа). Очень важны как вербальные, так и невербальные аспекты поведения игрока, так как это оказывает большее влияние на поведение участников.

Определенное поведение ролевого игрока заставляет участника реагировать определенным поведением, связанным с рабочими моментами. К примеру, уладить конфликт с недовольным сотрудником, замотивировать ленивого или расстроенного подчиненного. [40][14][41]

Ассессмент центр включает в себя множество различных упражнений, как индивидуальных, так и групповых, что позволяет сделать оценку более точной.

1.2.4 Ассессоры

Оценщиками могут быть разные люди: сотрудники HR-отдела организации, фрилансеры, психологи или специалисты консалтинговых компаний, они не обязательно должны работать в одинаковой с участником сфере. Проводить АЦ учатся консультанты, собирающийся оценивать работников организаций-клиентов, а также сотрудники самой компании. [2][36]

Ассессоры играют важную роль в ассессмент центре, они ответственны за качество оценок, и, соответственно, за рейтинг, благодаря которому решаются управленческие задачи. Стоит обратить внимание на условия работы оценщиков.

1. Они наблюдают и оценивают одного/нескольких кандидатов по составленной заранее модели компетенций, делают заметки и заполняют бланки оценки, одновременно. Это сложная задача, ведь взаимодействие участников протекает достаточно быстро.

2. Все задания строго ограничены по времени, соответственно и время наблюдения ограничено, поэтому им нужно быть внимательными и быстро реагировать на поведение и решения участников.

3. Ассессоры должны взаимодействовать с участниками, которых до этого не видели и не знали, что так же повышает уровень стресса. [33][23]

Однако существует ряд ограничений для ассессеров:

· За одним кандидатом должно наблюдать несколько оценщиков

· Ассессор и участник оценки не должны знать друг друга, чтобы не возникало предвзятости в оценке [50]

Так же важно включать непосредственных руководителей в процесс оценки. Допустим, АЦ проводится в качестве инструмента для повышения по службе, и руководитель считает одного из претендентов высокорезультативным, но по результатам центра оценки этот человек получает низкие баллы за компетенцию «ориентация на результат». Естественно руководитель усомнится в достоверности этой оценки. Именно поэтому следует привлекать их в процесс АЦ. Есть несколько вариантов, как это сделать:

1. Сформировать модель компетенций вместе с руководителями, чтобы они понимали критерии, по которым будут оцениваться кандидаты.

2. Привлечь к непосредственному участию в качестве наблюдателя, чтобы они, так же как и остальные ассессоры, заполняли бланки оценки. [2]

Ассессорами могут быть разные люди, но они должны быть квалифицированными специалистами и знать технологию проведения АЦ, проявления тех или иных компетенций, а так же, быть непредвзятыми по отношению к участникам, чтобы оценка была достоверной.

1.2.5 Особенности ассессмент центра

Данный метод оценки отличается от других:

· В ЦО участников сравнивают не друг с другом, а с проявлением определенных компетенций

· Мероприятие может длиться от одного до нескольких дней, около пяти часов в день

· Обычно оценивают за раз не более 12 человек

· В АЦ используют множество различных упражнений, которые дополняют друг друга, а это повышает достоверность результатов

· У данного метода нет определенной периодичности проведения

Центр оценки обладает достаточно высокой валидностью и достоверностью, исходя из рейтингов эффективности работы сотрудников. Также упражнения АЦ стимулируют возникновение уникальных поведенческих аспектов, которые различны в разных заданиях [41]. Еще одним преимуществом является то, что оценщики способны наблюдать реальное поведение кандидатов в имитированных условиях.

Центр оценки обладает рядом недостатков. Это далеко не дешевый метод оценки, ведь требуется разработать упражнения, обучить оценщиков и многое другое [30]. Потенциальной проблемой, связанной с достоверностью результатов, может быть плохо подготовленный центр оценки или не обученные наблюдатели [23]. И существует вероятность того, что за время упражнения необходимые компетенции могут плохо проявиться у участника или вовсе не проявиться. Порой наблюдателям приходится опираться только на одну поведенческую реакцию, так что оценка может быть не достаточно достоверной [44].

Как и у многих методов оценки, у АЦ есть свои положительные и отрицательные стороны, но многие компании отдают предпочтение именно этому инструменту, потому что он обладает большей достоверностью, если правильно организован.

1.2.6 Пример использования в компаниях

В NGC определили несколько ключевых этапов карьерного роста и внедрили ассессмент центры на этих этапах. Они были при поступлении в аспирантуру для оценки потенциала участников по переходу от академического образования к применению знаний на практике и работе с коллегами; при переходе к контролю над другими; от надзорной до управленческой роли и от этой роли до более стратегической роли, требуемой от топ-менеджеров.

В заданиях были затронуты реальные проблемы, которые охватили наиболее важные аспекты новых ролей. Например, в одном упражнении, участникам была предоставлена ??информация, основанная на реальных инцидентах. Участники читали материал, перед тем как встретиться в небольшой проектной группе, чтобы обсудить проблему и представить свое решение. Многие участники с функциональным прошлым определили только один набор проблем, не заметив или не придав достаточного значения более широким проблемам. Например, многие участники с инженерным образованием предоставили хорошее техническое решение, но не приняли во внимание другие факторы.

Централизованные оценочные центры использовались в NGC в течение трех лет для обеспечения организационных изменений и развития. У них были критики, но в целом они были успешными. Большинство ключевых должностей были заполнены людьми, которые были выбраны по результатам ассессмент центров как обладающие потенциалом.

Было обнаружено, что центры оценки могут играть важную роль в содействии организационным изменениям путем:

· выявление лиц с высоким потенциалом

· ориентации их развития на будущие потребности компании

Но, чтобы быть эффективным:

· упражнения центров оценки должны быть реалистичными и заслуживающими доверия участников

· должна быть получена поддержка от руководства

· ассессмент центры должны соответствовать стратегии, структуре и стилю организации [48]

Корейское правительство также использует центр оценки. Правительство начало требовать от кандидатов в SCS (Senior Civil Service) прохождения ассессмент центра с середины 2000-х годов. В 2004 году после проведения анализа рабочих мест на 1437 руководящих должностях правительство Кореи разработало модель компетенции для SCS. Затем в 2006 году был запущен ЦО SCS и программа обучения для экспертов.

Целью оценки компетенций кандидатов в SCS является повышение эффективности работы и компетентности старших должностных лиц с помощью ранговой, а не персональной системы, состоящей из девяти классов, причем первый класс представляет высшую должность. АЦ SCS оценивает все должности, включая генерального директора и более высокие должности в центральном правительстве, в которое входят все национальные гражданские служащие, за исключением контрактных и иностранных служб (около 1500 человек), так же включены органы местного самоуправления, такие как вице-губернаторы, вице-мэры и другие. В ЦО кандидата SCS оцениваются следующие компетенции: коммуникация, ориентация на клиента, ориентация на результат, координация и интеграция, профессионализм, лидерство, познание и понимание, а также стратегическое мышление. Чтобы оценить свои навыки, кандидаты должны пройти различные процессы оценки, такие как групповое обсуждение, ролевая игра, презентация, тестирование, упражнение в корзине и интервью. Из 44 центральных правительственных учреждений 33 проводят свои собственные центры оценки [32].

Примеры использования АЦ в данных компаниях в очередной раз доказывают, что этот метод является достоверным и популярным среди разных организаций, как бизнес среды, так и государственных. Большинство высоких должностей заполняется именно теми кандидатами, которые успешнее остальных прошли центр оценки.

Выводы: ассессмент центр - это метод с историей длинной почти в столетие. Процесс подготовки центра оценки является достаточно трудозатратным и дорогим. Нужно создать модель компетенций, необходимых конкретной компании и конкретной должности, подготовить задания, но так, чтобы они были реалистичными, выбрать асессоров и проверить, чтобы они были достаточно компетентными, а так же не были знакомы с участниками предстоящего ассессмента.

У данного метода много нюансов, но за историю своего использования, он заручился доверием со стороны многих организаций по всему миру, как в бизнес среде, так и в государственном управлении.



• 1.3 Анализ soft skills, востребованных в современном обществе
• В современном мире технологии изменяются и совершенствуются, что также влияет и на изменения на рабочем месте [25]. Компании должны делать правильный выбор необходимости тех или иных навыков и знаний, ведь они напрямую влияют на эффективность работы сотрудников, прибыльность организации и многое другое [46].
• Долгое время при отборе и найме сотрудников руководители уделяли внимание только техническим навыкам (hard skills). Но позже стало очевидно, что кроме наличия предметных знаний, большую роль в достижении результата играют межличностные коммуникации, что успех фирмы зависит не только от знаний, но и от способности людей работать сообща [27].
• Еще в конце 80х годов двадцатого века Роберт Райх (бывший министр труда США) указывал на важность квалифицированных сотрудников, как ключ успеха информационной, глобальной экономики. В начале 90х годов увеличился спрос на навыки коммуникации, так как все больше образовывалось рабочих команд, требующих взаимодействия с различной клиентской базой [39]. И сейчас в компаниях чаще всего есть множество разных рабочих групп, которые взаимодействуют с разными культурами. Но чтобы это происходило эффективно, сотрудники должны обладать рядом навыков для взаимодействия друг с другом [26].
• Мягкие навыки (soft skills) имеют большое значение для бизнеса и не только, и руководители делают упор на их развитие у своих сотрудников [43].
• Что же касается самих руководителей, если у них нет определенных soft skills, то велика вероятность допуска ошибок в собственной работе. К примеру, у него появилась какой-то прекрасная идея, но вместо того, чтобы посоветоваться со своим начальством, он начал действовать, что чревато не всегда успешными последствиями. Даже если человек подкован в бизнесе, нехватка мягких навыков управления может сыграть фатальную роль [35].
• 1.3.1 Что такое навыки, и для чего они нужны
• Стоит поподробнее разобраться, что же такое hard и soft skills. Но сначала нужно дать определение навыкам. Согласно Кэмбриджскому словарю, навык - это способность хорошо выполнять работу, которая развивается за счет практики [24].
• На работе сотрудники должны обладать рядом навыков для успешного выполнения всех задач. Некоторые разделяют навыки таким образом:

· Когнетивные - это общие навыки, к примеру, грамотность

· Технические - к ним относятся профессиональные навыки, за счет которых работник выполняет определенные задачи

· Поведенческие - личные навыки [42]

Также навыки разделяют на твердые и мягкие. Твердые - это технические навыки и знания в предметной области. Обычно, когда люди думают о своих навыках, они вспоминают именно твердые, которые мы включаем в резюме, то есть наше образование, опыт работы, какими программами мы владеем, какие языки знаем и многое другое. Твердые навыки - это знания, которые мы применяем на практике на работе [43]. Мягкие - это навыки межличностного общения, эмоциональный интеллект и так далее, они влияют на поведенческие аспекты жизни, так же их называют навыками 21го века или прикладными навыками [28].

Сейчас организациям требуются сотрудники, которые сочетают в себе и те, и другие навыки. Hard skills принимаются как данное, а вот soft skills помогают решить брать человека на работу или нет. Гленн также утверждал, что найм сотрудников с развитыми soft skills помогает компаниям сохранять свою конкурентоспособность.

Рейнсбери тоже классифицировал компетенции старших менеджеров, как мягкие и твердые, и только три из двадцати относились к hard skills. Исследования Стэндфорского института и Фонда Карнеги-Меллона показали, что 75% успеха на рабочем месте зависит от мягких навыков, соответственно только 25% от технических. Решающими навыками, которые необходимы для успеха компании, рейтинги MBA называют навыки общения, то есть мягкие навыки. Исследования рекрутеров 2007 года также показало, что коммуникационные навыки необходимы для успешной работы. И опрос Гарвардского университета показал, что 80% карьерных достижений зависит от мягких навыков, 20% от технических [27].

Существует интересное сравнение навыков и пирамиды потребностей по Маслоу, которое сделали Муцио и Фишер. Они сравнивают твердые навыки с физиологическими потребностями человека, а мягкие с самоактуализацией. Здесь имеется ввиду, что твердые навыки могут быть врожденными или приобретаться в процессе образования, а мягкие навыки получить сложнее, они развиваются при межличностном общении, саморефлексии (далеко не все люди могут освоить эти навыки хорошо, так и самоактуализации по Маслоу достигают далеко не все). [38]

Сложные навыки можно совершенствовать и получать новые, мягкие приобрести намного труднее. Навыки должны дополнять друг друга и применяться наравне, только за счет этого возможна эффективная работа сотрудника. [42][43]

1.3.2 Soft skills и современные тенденции

Soft skills важны для успеха как работника, так и организации. Они необходимы на всех уровнях в компании, чтобы она работала продуктивно и без перебоев [27]. Мягкие навыки называют искусством, для которого необходим высокий уровень эмоционального интеллекта. Эти навыки нужны для управления людьми и работы с ними, создания комфортной рабочей атмосферы, а так же для удержания клиентов. [45][39]

Оценка мягких навыков чаще всего включается в рекрутинг, предварительный отбор и отбор сотрудников на какие-либо должности. И в этих сферах существует крупная консалтинговая индустрия [34]. Так же мягкие навыки могут оценивать на любом этапе в работе, если это требуется, и различные методы оценки уже были описаны ранее в данной работе.

Разберем подробнее, какие навыки являются мягкими. Soft skills - это отношение и поведение, которое проявляется при общении людей друг с другом и влияет на результат этого общения. К soft skills относят такие навыки как, коммуникация, лидерство, эмоциональный интеллект, управление задачами, пунктуальность, критическое мышление, ориентация на результат, качество принятие решений и многое другое [27][1].

Одним из мягких навыков, которые сейчас очень ценятся в компаниях, является групповая работа. Множество организаций занимаются различными проектами, для которых собирают команды специалистов, и важно, чтобы они могли продуктивно взаимодействовать, дополняя друг друга своими знаниями, навыками и умениями. Но даже если в организации не создают «сборных команд», сотрудники из разных отделов, так или иначе, контактируют по рабочим моментам или общаются с клиентами и партнерами [27].

Мягкие навыки важны во многих сферах, в аналитике и исследовании операций, в финансах, бухгалтерском учете, управлении проектами и многом другом [38]. Но самая большая особенность этих навыков в том, что они могут применяться не только в профессиональной деятельности. Мы развиваем soft skills в повседневной жизни и на работе, за счет их практики. Мягкие навыки могут применяться в различных ситуациях, в отличие от твердых, которые заточены на выполнение определенных задач [43].

За счет быстроизменяющегося мира, в котором мы живем, навыки и компетенции, необходимые на работе тоже изменяются. Сказать наверняка, какие именно soft skills будут необходимы, никто не может, но делать прогнозы или высказывать предпочитаемые навыки, которые нужны в конкретной сфере, люди могут.

Роблес в своей статье рассказывает об опросе в 2011 году, в котором участвовали руководители предприятий. Им предложили перечислить десять навыков, которые они считают наиболее важными при найме новых сотрудников к себе на работу.

Десять атрибутов soft skills, которые классифицировали руководители:

· Коммуникация включает в себя: устную, письменную речь, навыки презентации и слушания

· Вежливость - это манеры, этикет, деловой этикет, уважение и любезность

· Гибкость. Под ней подразумевают: адаптивность, готовность к изменениям, принятие новых вещей, умение подстраиваться, обучение на протяжении всей жизни и способность к обучению

· Честность: этичность, высокая мораль, личные ценности, правильные действия

· Навыки межличностного общения. Сотрудник должен быть приятным, представительным, дружелюбным, заботливым, чутким, общительным, также, иметь чувство юмора, самообладание, терпеливость и социальные навыки

· Позитивное отношение подразумевает, что человек - оптимистичен, уверен в себе, обладает энтузиазмом в отношении работы, умеет ободрять

· Профессионализм: сотрудник - деловитый, хорошо выглядит и достойно себя ведет

· Ответственность - человек: надежный, находчивый, самодисциплинированный, добросовестный, выполняет свою работу и хочет преуспеть, обладает здравым смыслом

· Командная работа значит, что сотрудник ладит с другими, умеет поддерживать, помогать

· Трудовая этика. Человек - трудолюбивый, лояльный, инициативный, самозамотивированный, пунктуальный, имеет желание работать [43]

Так же аналитики Всемирного Экономического Форума (World Economic Forum) делают свои прогнозы навыков, которые будут актуальны в будущем. В 2015 году они сделали следующий прогноз на 2020 год.

Первое место займет решение сложных задач, как это было и в 2015 году.

Второе - критическое мышление (в то время как в 2015 оно занимало четвертое).

Третьей компетенцией является креативность. Но этому навыку не обучают в школах и университетах, а он важен так как процессы усложняются и требуют нестандартных подходов к решению.

На четвертом месте - управление людьми (в 2015 оно было на третьем). Возможно этот навык уступает предшествующим в значимости, плюс, возможна замена каких-либо сотрудников роботами, ведь нам мир не стоит на месте. Но тем не менее, всех людей не заменить, поэтому этот навык остается одним из самых важных.

Пятое - взаимодействие и координация.

Шестое - ЭИ или эмоциональный интеллект. В 2015 году этой компетенции не было, но сейчас многие компании очень заинтересованы, чтобы развивать у своего коллектива эмпатию.

Седьмое место занимает принятие решений. И это не удивительно. Нам мир изменяется и усложняется с огромной скоростью и нужно уметь принимать решения.

На восьмом месте оказалась клиентоориентированность.

Девятую позицию занял навык умения вести переговоры.

И десятое место у когнитивной гибкости. Этот навык поможет действовать креативно и решать сложные задачи [19].

Было проведено исследование на базе профилей людей, зарегистрированных на LinkedIn (города с 100 000 пользователей). Анализировались навыки, пользующиеся большим спросом. Получилось пять самых важных компетенций: