Управление проектами с учетом принципов концепции устойчивого развития

· Нужно отметить, что абсолютно все аспекты устойчивого развития получили большую оценку в разрезе личной значимости для сотрудников всех подразделений GFG.

· Наименьшую оценку значимости для бизнеса получил аспект «забота о животных» (менее 10%). По мнению автора, это связано с отсутствием прямого влияния бизнеса GFGна фауну. По этой же причине незначительно количество респондентов оценило важность рационального использования «энергоресурсов» и регулирования «углеродного следа». По мнению автора, респонденты не обладают комплексной информацией о влиянии FGFна аспекты устойчивости: создаются ощущение, что в процессе опроса сотрудники GFGне рассматривают достаточно широкий круг заинтересованных сторон и не обращают внимание на долгосрочное влияние бизнеса.

· Благотворительность также получила низкие баллы (чуть более 10%). Респонденты не видят влияние действий сверх своих бизнес-операций на результаты компании.

· Более значимыми для бизнеса категориями, по мнению респондентов, являются «упаковка», «менеджмент отходов», «условия труда» и «безопасность продуктов». Это можно объяснить более явным проявлением этих аспектов в деятельности бизнеса. В данный момент именно эти факторы набирают популярность при принятии потребительских решений, в освещении в СМИ, поэтому, по мнению респондентов, они могут иметь прямое влияние на результаты бизнеса.

Интересно было узнать оценку респондентами внимания их клиентов к вопросам устойчивости компаний группы GFG (рис. 14).



Рисунок 14. Насколько важно для клиентов вашей компании, является ли ее бизнес устойчивым

· Респонденты Lamoda в большей степени, чем в других компаниях, считают, что вопросы ответственности бизнеса волнуют покупателей компании лишь «немного» (51%).

· В принципе, оценку большой заботы об устойчивом развитии бизнеса не дали респонденты ни одной компании GFG. Ответы «достаточно» и «немного» агрегировано получили равное количество процентов - 41%.

· По мнению автора, тренд на внимание потребителей к устойчивому развитию бизнеса только начинает зарождаться (по крайней мере в России). Покупатели положительно оценивают КСО деятельность компаний (в случае ее наличия), но это фактор не является приоритетным при выборе товара (возможно, это можно объяснить тем, что экономическая ситуация в стране, подталкивает покупателей к выбору по цене в первую очередь).

· Ответы на этот вопрос частично объясняют, почему в предыдущем вопросе влияние практик КСО на деятельность бизнеса получило такую низкую оценку.

В продолжении темы влияния КСО на потребительский бренд, следующий вопрос выявил сравнительно низкую оценку респондентов из Lamoda влияния практик КСО на конкурентоспособность компании (рис. 15).



Рисунок 15. Влияет ли реализация практик КСО на конкурентоспособность компании

· Респонденты Lamoda в меньшей степени уверены, что конкурентоспособность компании зависит от реализации ею практик устойчивого развития (59% против 73% агрегированных).

· Более того, процент респондентов не верящих во влияние практик КСО на конкурентоспособность в Lamoda превышает долю этого ответы в других компаниях (20%).

· По мнению автора ответ на этот вопрос выявляет самую большую трудность внедрения практик устойчивого развития в управление проектами компании. Сотрудники просто не видят целесообразности дополнительных усилий бизнеса, так как не чувствуют их влияние на успешность компании.

· Это может быть объяснено несколькими факторами:

- как уже было сказано ранее, потребительский тренд на внимание к вопросам устойчивости бизнеса только начинает зарождаться и, к сожалению, ему мешает не самая благоприятная экономическая ситуация в России, в виду которой основным фактором выбора для потребителей остается цена товара;

- финансовые организации России не практикуют практики устойчивого кредитования;

- частые инвесторы и инвестиционные фонды России пока тоже не следуют принципам устойчивого инвестирования.

Таким образом, для компании устойчивое развитие не приносит выгоды в краткосрочной перспективе, на данный момент это игра «в долгую». А в условиях сильной конкуренции и на данный момент не совсем устойчивой доли рынка кампания (в частности, ее сотрудники) могут быть сфокусированы на решении более актуальных импульсов.

В следующем вопросе респонденты оценили влияние практик КСО на их приверженность компании (рис. 16).

Рисунок 16. Как реализация КСО практик влияет на вашу приверженность компании

· Самый популярный ответ по всем компаниям группы GFG- «позитивно».

· Тем не менее, опрошенные сотрудники Lamodaв меньшей степени оценивают это влияние: 69%.

· Более того, сотрудники Lamoda в большей степени, что чем сотрудники других компаний оценили вариант «не влияет».

· Таким образом, оценка сотрудниками Lamodaвлияния практик КСО на их личную приверженность месту работы стала самой наименьшей по группе GFG.

Последний вопрос, интересный в рамках данного исследования, оценил желание сотрудников компаний, чтобы их компании реализовывали больше практик устойчивого развития (рис. 17).



Рисунок 17. Делает ли на ваш взгляд компания достаточно в разрезе практик КСО

· Абсолютное большинство сотрудников всех компаний, в том числе и Lamoda, желают, чтобы компания реализовывала больше практик КСО в своей деятельности.

· Этот результат противоречит трендам предыдущих вопросов, которые показали, что КСО в компании не очень важно для конкурентоспособности бизнеса, в целом. Возможно, при ответе на этот вопрос, респонденты руководствовались более обширными стратегическими целями.

Таким образом, по мнению автора, главное, что показал этот опрос: желание сотрудников к тому, чтобы бизнес Lamoda(и всей GFGгруппы) был более устойчивым. Но в то же время, экономические и рыночные условия бизнеса в России пока не создают условий, в которых компании выгодно было бы следовать трендам устойчивого бизнеса и корпоративной социальной ответственности.

Далее автор провел опрос, целью которого было собрать отзывы работников офиса Lamoda о том, что компания планирует в большей степени интегрировать принципы корпоративной социальной ответственности в управление проектами и в операционную деятельность Lamoda.

В ходе опроса удалось собрать 89 ответов респондентов, которые в дальнейшем были категорированы автором в три группы: позитивные (43 ответа), смешанные (40 ответов) и негативные (6 ответов) (Приложение 3).

Не столь интересно количественное распределении ответов, сколько внутренние мотивации людей, описанные в ответах. В категории положительных ответов были замечены следующие тенденции:

· Большинство людей хвалили экологический аспект инициатив, приравнивая устойчивое развитие к сугубо экологическому движению;

· Отмечалось два типа пользы от практик устойчивого развития в Lamoda: (1) исполнение «хороших и правильных» дел, (2) выгода для бизнеса в виде усиления репутации и бренда;

· Многие подмечали, что такая практика позволит компании «опережать время». По мнению автора, респонденты скорее всего имели в виду «время» на российском рынке, потому что на данный момент ни один онлайн-ретейлер в России не является ярким амбассадором практик устойчивого развития, в отличие от зарубежных практик.

Самыми полезными, по мнению автора являются смешанные комментарии, которые по большей части представляли собой конструктивную критику идеи. Среди смешанной категории были замешаны следующие тенденции:

· Сложность реализации практик КСО на российском рынке. Сюда можно отнести следующие проблемы:

- недостаточная осведомленность о практиках устойчивого развития, рационального потребления среди сотрудников российских компаний и среди клиентов;

- отсутствие инфраструктуры и дороговизна технологий этичного бизнеса (экологичные материла, экологичные транспортировки, переработка материалов);

- особенности российского законодательства, противоречащие принципам устойчивого развития. Например, невозможность полного перехода на электронный документооборот.

· Критика слишком амбициозных целей и нехватка конкретики. Действительно, часто принципы, ценности, стратегии КСО подразумевают «спасение планеты и всего человечества». В данном моменте, по мнению, автора необходимо доносить до людей (и сотрудников компаний и потребителей), что глобальные цели могут быть разбиты на конкретные шаги и инициативы, которые вполне осуществимы.

· Призыв сделать сначала максимально безопасными и комфортными внутренние процессы компании, а потом заниматься глобальными вопросами. В данном случае, в КСО стратегии компании необходимо четко показатель, что внутренние процессы компании - неотъемлемая часть устойчивого развития, входящая в экономический и социальный его аспект, и решение экологических и глобальных вопросов компании - не помеха трансформации ее внутренних процессов.

· Критика по поводу противоречия базиса бизнеса компании, часто являющегося неэтичным и неэкологичным (большое количество упаковки, связь с потогонными производствами текстиля и одежды, связь с сельским хозяйством, которое часто ведется с нарушением принципов КСО). Работникам Lamoda необходимо показать, что многие процессы любого предприятия в сфере моды традиционно являются неэтичными, но в современном мире существуют альтернативы, соответствующие принципам КСО, минимизирующие или полностью ликвидирующие негативное влияние на социум и экологию: переработка материалов, энергосберегающие технологии, возможность выбора этичных контрагентов и другое.

Среди негативных комментариев более категоричные заявления р невозможности воплощения КСО в Lamoda (их посыл совпадает с комментариями из категории «смешанные»).

Таким образом, по мнению автора, сотрудники компании Lamoda понимают пользу принципов КСО для бизнеса, социума и экологии, в целом, но пока не видят конкретных шагов своей компании и ее конкурентов на российском рынке. Возможно, постепенное внедрение более конкретных шагов по устойчивому развитию (что и предполагается сделать в Lamoda) изменит ситуацию. Lamoda вполне может стать «тренд-сеттером» в области устойчивого развития российского бизнеса и запустить принцип снежного кома.

Компания Lamoda находится на переходном этапе зрелости управления проектами с учетом принципов устойчивого развития. По мнению автора для успешного перехода между этапами компании необходимо выработать единую методику управления проектами с точки зрения принципов устойчивого развития, которая была бы зафиксирована формально, а значит могла бы использоваться во всех проектах компании в унифицированном виде.

По мнению автора, успешное внедрение практик КСО возможно только при системном подходе, принимаемом на уровне высшего менеджмента. Дело в том, что вопросы корпоративной социальной ответственности неразрывно связаны с основными бизнес-процессами компании, с ее стратегией, с вектором ее развития. Поэтому практика ответственного бизнеса, должна исходить от самой верхней ступени организационной культуры. Если компания не устанавливает унифицированные кодексы, политики, правила поведения во время своих бизнес-процессов, то бизнес с трудом покинет первый уровень зрелости внедрения практик КСО и надолго останется на уровне благотворительных проектов. Более того, последний уровень зрелости компаний подразумевает смену базиса бизнес-процессов компании, смену продуктового портфеля, смену технологических решений и, возможно, смену стратегии бизнеса. Такие изменения должны регулироваться на уровне стратегического управления компанией.

Также, по мнению автора на стратегическом уровне необходимо сформулировать ценности компании Lamodaс акцентом на устойчивом развитии. Сейчас в компании действуют пять ценностей, но они скорее направлены на личную ответственность сотрудников, чем на ответственное ведение бизнеса Lamoda. По мнению автора, Lamoda, будучи непубличной пока не занималась вопросом формализации принципов и ценностей бизнеса, так как этот инструмент служит скорее для повышения инвестиционной привлекательности компании, нежели для потребительского бренда. Но многие мировые конкуренты Lamoda(в основном, публичные компании) уже имеют такие ценности:

· Asos: этичные продажи, включение сообществ, экологичный бизнес, этичные товары.

· UrbanOutfitters: лояльность клиентов, разнообразие, креативность и честность.

· GAP: почитание индивидуальности и разнообразия, равное отношение ко всем людям - с уважением, достоинством и справедливостью.

Более того, на стратегическом уровне компании принимаются решения о вхождении в ту или иную международную инициативу или ассоциацию в области КСО. По мнению автора, принадлежность к международным группам компаний, объединённых практиками устойчивое развитие важно для компаний по нескольким причинам:

· Репутация: принадлежность к ассоциации КСО - знак серьезного отношения к практикам устойчивости, так как для вступления в ассоциации КСО необходимо проходить внешний аудит; в данном случае, автор скорее рассматривает инвестиционную репутацию, нежели потребительскую, так как информация о членстве в бизнес-ассоциациях редко используется в качестве маркетингового инструмента;

· Перенимание лучших практик: членство в ассоциациях КСО совместно с другими компаниями индустрии (и других индустрий) может уточнить намерения Lamodaи дать компании более четкое представление о лучших практиках КСО, которые уже применяются компаниями. А принцип следования лучшим мировым практикам, как уже было сказано ранее очень популярен в вопросах устойчивого развития;

· Помощь в организации КСО-проектов: иногда компании одной ассоциации могут объединиться для реализации проектов с общей целью.

Как уже было сказано ранее, Lamodaна данный момент состоит в Ассоциации компаний интернет торговли (АКИТ), которая не является в полной мере ассоциацией в сфере КСО, хотя в последнее время организует отраслевые КСО-проекты. На взгляд автора, Lamodaна следующем шаге развития зрелости управления проектами с точки зрения устойчивого развития обязательно должна вступить в иные КСО-ассоциации, такие как:

· Canopy'sPack 4 Good Initiative: цель ассоциации - уменьшение упаковки из одноразовых природных материалов на всей цепи создания ценности. В ассоциацию входит H&M, Asos, бренды Tommy Hilfiger и Calvin Klein.

Еще одна причина для вовлечения топ-менеджмента в вопросы КСО - репрезентативная. Обычно менеджеры высшего звена являются самыми яркими представителями своих брендов. Если рассматривать КСО, как инструмент управления репутацией компании и ее инвестиционной привлекательности, то озвучивание менеджерами вовлеченности их бизнеса в вопросы устойчивого развития - один из важнейших рычагов укрепления бренда.

Более того, автор видит еще одну причину необходимости внедрения практик КСО со стороны топ-менеджмента: необходимость развития организационной культуры, нацеленной на устойчивое развитие и корпоративную социальную ответственность. Важно, чтобы сотрудники компании в своем поведении отражали устойчивые приоритеты компании, в целом. Важно создавать культуру постоянного улучшения и совершенствования, в том числе в вопросах ответственности бизнеса и любого его представителя. И топ-менеджмент должен быть главным ориентиром в этом направлении.

В этом плане в компании Lamoda успешно работает КСО клуб. КСО клуб организует регулярные лекции для всех желающих, занимается «озеленением» офиса, работает над созданием внутренних нормативных документов, регулирующих корпоративную социальную ответственность. Он сам по себе является инструментом КСО, выполняя такие функции, как:

· Инициация КСО проектов;

· Обучение персонала;

· Развитие корпоративной культуры компании Lamoda;

· Развитие культуры постоянного совершенствования;

· Поощрение проактивного поведения сотрудников.

Тем не менее на данном этапе членами этого клуба является лишь 18 человек, что составляет малую часть всех сотрудников компании. Поэтому необходимо вводить обязательные для всех внутренние нормативные документы в области устойчивого развития, регулирующие разные стороны бизнес-процессов компании.

Переходя к задачам менеджмента среднего звена, автор предлагает систему определения стейкхолдеров WILL, которую можно расшифровать, как Width, Influence, Length, Labor (рис. 18).



Рисунок 18. Модель определения стейкхолдеров WILL

Эта система может быть актуальна не только для компании Lamoda, но и для любого онлайн-ретейлера. Каждый аспект модели WILL относится к одному виду стейкхолдеров:

1. Width - ширина: этот аспект отвечает за рассмотрения всех стейкхолдеров по всей географии присутствия ретейлера.

Дело в том, что часто онлайн ретейлеры имеют широкую географию присутствия, так как их офисы, торговые точки, представительства компании, склады и другие бизнес единицы располагаются во многих точках стран и регионов присутствия. Это связано с тем, что для ретейла, в том числе интернет-продаж, основной стратегией роста является концентрация на рынке, а именно - завоевание его «географической доли».

Так, компания Lamoda представлена в четырех странах (Россия, Украина, Белоруссия, Казахстан), только в России Lamodaоперирует 5000 тысячами точек выдачи заказов, на которых работают сотрудники Lamodaили торговых представителей компании.

Не стоит забывать и о том, что компания незримо присутствует и в других регионах мира: там, где производится одежда брендов, торгующих на Lamoda; там, где они транспортируется; там, где используются вещи, купленные посредством Lamoda (эти места могут не совпадать с местом их покупки).

Таким образом, для определения стейкхолдеров компании и ее проектов, нужно оценить географию влияния деятельности Lamodaи конкретной инициативы.

2. Influence- влияние: этот акцент отвечает за влияние бренда на своих пользователей.

Нельзя отрицать, что крупные бренды могут оказывать большое влияние на своих пользователей: они влияют на здоровье и благополучие пользователей посредством качества продукции; выстраивают визуальные и психологические образы, которые могут изменять психологическое состояние людей (особенно это актуально для индустрии моды и красоты); бренды могут прививать определённые ценности, менять культуру людей, в том числе культуру потребления.

Автору кажется, что перечисленные выше культурологические (и не только) аспекты должны рассматриваться крупным брендом индустрии моды при реализации своих проектов. В этом аспекте необходим комплексный подход к КСО:

· Ответственное производство: качество продукции, безопасность здоровья пользователей.

· Ответственный маркетинг: создание культуры ответственного потребления; создание культуры ценности человека; создание здорового образа красоты и эстетики.

· Ответственные продажи: экологичность и этичность пунктов выдачи заказов (мест, где непосредственно Lamodaпересекается со своими потребителями).

3. Labor - работники компании: акцент на взаимодействие с максимально широким спектром работников компании.

Конечно, этот пункт актуален для компании из любой индустрии, но Lamodaстоит уделить ему чуть больше внимания по двум причинам:

· В компании много сотрудников (курьеров, водителей, работников складов), которые, по сути, числятся в штабе подрядчиков Lamoda: компаний, владельцев складских помещений; курьерских служб; общих служб по выдаче заказов.

Хотя эти работники не являются официально сотрудниками Lamoda, они выполняют прямые бизнес-функции компании.

· В компании Lamodaмного сотрудников, чьи рабочие условия и оплата труда являются изначально не самыми благоприятными (курьеры, водители, грузчики и т.д.), поэтому компании следует очень грамотно взаимодействовать со своими работниками.

Хорошим примером, доказывающим, что Lamodaуже уделяет этому аспекту внимание - недавние инициативы Lamoda, реализованные в связи с пандемией коронавируса: (1) обеспечение работников доставки средствами индивидуальной защиты, (2) организация бесконтактной доставки для минимизации рисков здоровья торговых представителей, (3) регулярная проверка здоровья сотрудников, (4) организация работы столовых в общежитиях, в которых проживают многие сотрудники курьерской службы Lamoda.

4. Length - длина: акцент на взаимодействие со стейкхолдерами по всей длине цепочки создания стоимости.

Так как Lamodaпо своей сути является компанией-посредником между брендами и потребителями, основной бизнес-процесс компании, продажа одежды, занимает не так много времени и ресурсов. Но согласно концепции расширенного производства, компания Lamodaвключает в себя: работников сельского хозяйства, у которых закупают материалы; фабрик по изготовлению тканей; производств обучи и одежды; логистических компаний, компаний-владельцев складов и так далее. Цепочка создания стоимости Lamodaсодержит в себе много звеньев.

Конечно, во многих случая, Lamodaне может повлиять на условия труда, этичность, экологичность своих контрагентов, но компания может «голосовать контрактами», внимательно относясь к выбору контрагентов.

Тем самым компания (а если эту практику будут использовать и другие ретейлеры индустрии, то целая отрасль) создаст эффект снежного кома: компаниям, находящимся на ранних звеньях цепи будет невыгодно нарушать принципы устойчивости, и, наоборот, будет существовать финансовая мотивация для следования принципам корпоративной социальной ответственности.

Приведенная выше модель позволит менеджерам Lamodaболее комплексно подойти к вопросу создания реестра стейкхолдеров.

Несмотря на то, что «КСО клуб» Lamodaнамерен создать универсальную матрицу заинтересованных сторон компании в целом, автор считает, что каждый проектный менеджер должен использовать этот инструмент для конкретной инициативы. При запуске новых проектов у компании могут появляться новые заинтересованные стороны, поэтому важно постоянно сверять общую матрицу стейкхолдеров Lamodaи частые матрицы для конкретных проектов и заносить взаимные изменения.

Говоря об управлении проектами с точки зрения устойчивого развития, автор предлагает процессный подход к интеграции принципов ответственности бизнеса. Процессный подход - популярный подход к пониманию проектов. Согласно этому подходу, любой проект - это последовательно сменяющие друг друга стадии, которые объединены 5 группами процессов: инициация, планирование, реализация, мониторинг и контроль, закрытие.

Для того, чтобы Lamodaдействительно вела ответственные операции, компании необходимо следовать принципам устойчивого развития на каждом этапе. Более того, по мнению автора, важным отличим проекта, реализуемого согласно принципам КСО - необходимость долгосрочного планирования и контроля, обеспечение устойчивости не только процесса проекта, но и его продукта (Приложение 5).

Инициация проекта:

Исходя из того, что компания Lamoda находится на переходном уровне зрелости (между первым и вторым уровнем) внедрения практик устойчивого развития в управление проектами, а также не имеет единых инструментов для отбора проектов в портфель компании, автор пришел к выводу, что одним из первых шагов может стать создание объективной модели оценки соответствия проектов принципам устойчивости. Эта модель может способствовать правильному выбору проектов для их инициации, а также сравнению нескольких проектов с точки зрения соответствия их принципам устойчивого развития.

Модель может применяться Департаментом корпоративной социальной ответственности в сотрудничестве с руководителями других функциональных отделов организационной структуры (финансовый, логистика, маркетинг и так далее).

Модель основывается на принципах скоринга, то есть балльной оценки проектов, которая позволяет объективно оценить проекты из выбранного максимума баллов, а так же, как следствие, сравнить несколько инициатив между собой.

Так как устойчивое развитие - это баланс трех составляющих: экономических, экологических и социальных задач, то модель должна включать в себя три совокупных показателя устойчивости, соответствующих каждому элементу системы.

Автором предложена следующая модель:

ИОП= ?(?? Ч ??), где

ИОП - итоговая оценка проекта;

?? - аспект устойчивого развития;

?? - вес аспекта ??.

Показатели ?? - экономический, социальный и экологический аспект -в свою очередь разделяются на несколько факторов. На основе проведенных опросов и интервью с менеджером Lamoda, автором был предложен следующий список факторов:

Экономические

Участие в проекте российских/местных поставщиков и подрядчиков.

Заключение в процессе проекта долгосрочных коммерческих соглашений.

Короткий срок окупаемости проекта.

Высокая ожидаемая прибыль проекта.

Экологические

Использование энергосберегающих технологий при выполнении проекта.

Минимальное совокупного загрязнение атмосферы, водных ресурсов и биоразнообразия в процессе проекта (по всей цепочке создания ценности).

Возможность бережного обращения с отходами во время проекта.

Использование материалов, пригодных для повторной переработки.

Социальные

Возможность обеспечения достойных и безопасных условий труда во время выполнения проекта.

Возможность профессионального роста работников во время/благодаря проекту.

Отсутствие негативного влияния проекта на местные сообщества (в том числе в долгосрочной перспективе).

Возможность выбора этичных поставщиков и подрядчиков для нужд проекта.

В ходе опроса 18 членов клуба Lamoda, было выяснено, что все перечисленные факторы получили среднюю оценку важности для компании «4»или «5», что соответствует показателям «важно» и «критически важно» в шкале ответов (Приложение 4). Это доказывает, что элементы каждого фактора устойчивого развития были выбраны верно и могут учитываться при отборе проектов в портфель компании.

Так как концепция устойчивого развития - баланс трех составляющих, автор предлагает каждый аспект устойчивости оценить весом в 33%:

ИОП= ? (?? Ч 0,33).

Но при этом членам КСО клуба было предложено распределить 100% между четырьмя составляющими каждого показателя. Это было сделано для того, чтобы учесть специфику компании и рынка. По итогам опроса были выведены средние показатели каждого элемента (Приложение 4).

Соответственно внутри каждого равнозначного элемента устойчивого развития (экология, социум, экономика) сотрудники сами определили вес каждого элемента.

При оценке проектов автор предлагает высчитывать значение показателя ?? с помощью экспертной оценки членов КСО клуба и участников проекта, к примеру, с помощью присуждения баллов от 1 до 10 и вывода среднего показателя.

На этапе инициации Lamoda необходимо оценить проект с помощью модели скоринга, разработанной ранее. Если проект низко оценен, то стоит выбрать его альтернативу (при наличии), попытаться изменить вводные проекта, которые могут повлиять на общую оценку проекта, или отказаться от инициативы. Вопрос о том, какую оценку считать высокой/низкой/удовлетворительной необходимо принять с учетом готовности компании балансировать между своими промежуточными целями и целями устойчивого развития. Тем не менее, по мнению автора, компания должна принять единую систему категоризации всех проектов, это позволит добиться единообразия и прозрачности системы.

После скоринга Lamoda должна проверить проект на его соответствие всем внутренним нормативным документам, регулирующим практики устойчивого развития в Lamoda (Кодекс этичных продаж, Политика устойчивого дизайна и новые документы). Помимо этого, необходимо проверить соответствие проекта принципам отраслевых и межотраслевых ассоциаций, в которые входит компания (на данный момент - АКИТ).

На этом же этапе менеджер Lamoda должен создать первоначальный реестр заинтересованных сторон проекта, используя модель WILL, предложенную ранее. В этом вопросе важно мыслить с учетом долгосрочного и максимально широкого влияния проекта и его продукта.

На этапе инициации проекта также важно произвести изначальную оценку рисков проекта. В том числе рисков, связанных с устойчивым развитием.

Важно, чтобы заказчик и спонсор проекта действовали в сотрудничестве с «КСО-клубом» Lamoda, потому что в него уже входят специалисты всех отделов компании, а значит оценка рисков, стейкхолдеров и долгосрочного влияния проекта (в том числе в процессе скоринга) будет максимально объективной и комплексной.

Планирование проекта: этот этап крайне важен для реализации КСО проекта, так как именно в процессе планирования выбираются технологии и материалы проекта, контрагенты, выбирается команда специалистов. Иными словами, закладывается база проекта и его устойчивости.

На этапе проекта важно развить те инструменты, которые используются уже в процессе инициации:

· Реестр заинтересованных сторон нужно переработать в матрицу стейкхолдеров, определив стратегию взаимодействия с каждым из них.

· Реестр рисков необходимо перенести в формат карты рисков, определив вероятность риска и влияние его наступления на ход проекта, а также на стейкхолдеров проекта.

· Необходимо разработать сценарии реагирования на риски. Установить, как справляться с той или иной ситуацией: уклоняться, передавать, эскалировать, снижать или принимать.

Для всего вышеперечисленного может опять же помочь принцип следования лучшим практикам. Анализируя рынок, менеджер Lamoda наверняка найдет схожие реализованные проекты. Особенно легко это в случае, если Lamoda вступит в ассоциации и инициативы КСО.

Так же для реализации проекта по принципам КСО на этапе планирования важно выбрать и назначить/заключить договор с внутренними и внешними аудиторами, специализирующимися на проверке проектов на предмет и соответствия принципам КСО.

Конечно, на этапе планирования важную роль играет выбор экологичных материалов, этичных подрядчиков и так далее. В этом плане компания Lamoda уже имеет процедуры оценки и выбора контрагентов, которые выполняет департамент Compliance, оценивая трудовые практики контрагентов, экологические политики, факт следования ими принципам устойчивого развития.

Исполнение: по мнению автора главный принцип этого этапа - постоянное взаимодействие со стейкхолдерами. Согласно выбранной на этапе планирования стратегии взаимодействия с каждым стейкхолдером, менеджер проекта должен коммуницировать или обеспечивать общение со всеми заинтересованными сторонами.

Кроме того, каждое действие и управленческое решение по ходу проекта должно приниматься в соответствии с принципами устойчивого развития, выбранного плана и согласия стейкхолдеров.

Мониторинг и контроль: эту группу процессов можно разделать на два блока: (1) мониторинг хода проекта на его соответствие заданному плану, внутренним и внешним стандартам КСО, внутренним и внешним нормативным документам. (2) мониторинг удовлетворенности стейкхолдеров.

В обоих случаях при отклонении от желаемого курса необходимо принимать решение и действовать, возвращаясь к заданному плану.

Для мониторинга хода проекта важно привлекать экспертизу менеджера проекта и его участников, а также внешних и внутренних стейкхолдеров, выбранных на этапе планирования.

Существует несколько форматов мониторинга стейкхолдеров:

· Личное общение посредством онлайн-переписки, звонков, личных встреч, собраний. В основном, для важных и влиятельных стейкхолдеров.

· Сбор данных посредством опросов, анкетирования. При большом количестве однородных стейкхолдеров, в случае если нужен средний показатель, а не личное мнение каждого.

· Открытие линии по принципу обратной связи: возможность заинтересованным сторонам оставить свое мнение о ходе или результате проекта.

Завершение проекта - очень важный этап в плане КСО. Автором выделено четыре основных аспекта завершения проекта:

· Взаимодействие со стейкхолдерами: необходимо провести финальную проверку удовлетворенности заинтересованных сторон. При этом, если проект формально завершен, но у стейкхолдеров остались неудовлетворенные потребности, которые можно было решить в ходе проекта, то проект стоит возобновить или начать новый, являющийся продолжением первого.

· «Репутационный» отчет: если компания использует КСО, как инструмент по повышению инвестиционной привлекательности или улучшения имиджа (что делает любая компания, преследующая принципы устойчивого развития), то необходимо составить соответствующий отчет о проекте: финансовый отчет, официальное заявление менеджера проекта на сайте компании и т.д. - для инвесторов (что позднее может использоваться для составления отчётности по стандартам GRI); маркетинговый отчет: маркетинговая компания, пост в социальных сетях, неформальное сообщение на потребительском сайте компании.

· Анализ: после выполнения проекта необходимо проанализировать ход проекта на предмет того, где пришлось уходить от составленного плана, где было сложно производить мониторинг, чем были (не)довольны стейкхолдеры.

· Накопление знаний: так как устойчивое развитие - это всеобъемлющий подход компании, то необходимо составить базу данных, накопленных в проектах компании Lamoda для того, чтобы использовать лучшие внутренние практики в компании и дальше.

Более того, после совершения перечисленных этапов, компании необходимо следить за использованием и утилизацией результатов проектов. Необходимо убеждаться, что продукт, вышедший за пределы бизнеса Lamodaвсе еще не противоречит принципам устойчивого развития. Например, если продуктом проекта становится одежда и обувь, то важно обеспечить правильную утилизацию вещей.

Таким образом, проведя принципы КСО по всем этапам проекта, менеджер компании Lamodaможет реализовать полноценно устойчивый проект. Возможно, в случае Lamoda, стоит начать использовать эту методику в благотворительных проектах, закладывая практики, которые могут стать актуальны и для проектов типа КСО-интеграция, и для КСО-инновация.

По итогам анализа интеграции принципов устойчивого развития в управление проектами в компании Lamoda были получены следующие результаты:

1. Разработана методика определения уровня зрелости интеграции принципов устойчивого развития в управление проектами компании. Методика базируется на трех типах КСО-проектов, описанных ранее: благотворительные, КСО-интеграция, КСО-инновация.

2. Определен уровень зрелости интеграции принципов устойчивого развития в управление проектами компании Lamoda. По результатам интервью с руководителем Департамента корпоративной социальной ответственности Lamoda, автор определил, что компания находится на переходе между начальным и средним уровнем зрелости. В данный момент компания во главе с КСО-менеджером только начинает формализацию и систематизацию практик КСО и их дальнейшую интеграцию в бизнес-процессы компании.

3. Определено отношение сотрудников компании Lamoda, к практикам КСО, реализуемым в компании. Выявлена главная тенденция: несмотря на то, что сотрудники понимают важность принципов устойчивого развития, многие не видят мотивацию конкретно для Lamodaследовать эти принципам: часто следование принципам устойчивого развития стоит дороже (из-за дороговизны внедрения и приобретения технологий, материалов), а финансовое, инвестиционное и потребительское сообщество России еще не готово к восприятию ответственного бизнеса.

По мнению автора, Lamodaможет стать тренд-сеттером среди онлайн-ретейлеров России по интеграции принципов КСО.

4. Разработана модель составления перечня стейкхолдеров WILL, которую можно расшифровать, как Width (учет географической широты деятельности Lamoda), Influence (учет влияния бизнеса на ценности и культуру потребителей), Length (учет всех акторов цепи создания ценности), Labor (внимание к сотрудникам компании).

5. Разработана методика скоринга проектов с учетом принципов устойчивого развития. Выделены четыре составляющие каждого фактора устойчивого развития - социального, экологического и экономического, которые необходимо учитывать при отборе проектов в портфель компании.

6. Разработана общая методика управления проектами компании Lamodaс точки зрения принципов устойчивого развития, основанная на пяти процессной модели управления проектами.

Заключение

корпоративный инвестиционный потребительский бренд

В ходе проведенной работы были выполнены все поставленные задачи. На первом этапе работы была изучена фундаментальная база литературы в области устойчивого развития, а также в области применения практик корпоративной социальной ответственности в управление проектами:

· Была установлена синонимичность понятий устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности на уровне компании.

· Было сформулировано определение корпоративной социальной ответственности, как добровольной позиции бизнеса, которая предполагает решение экологических, социальных и экономических проблем на различных уровнях проявления (от местного до международного) не только в рамках основной деятельности компании, но и за ее пределами, с учетом влияния бизнеса на максимально широкий круг стейкхолдеров.

· Была сформулирована двойственность проекта в сфере устойчивого развития: проект, как объект интеграции практик устойчивого развития; и проект, как инструмент этого процесса.

· Была проанализирована новая концепция расширенной компании, в рамках которой компания воспринимается в совокупности со своими стейкхолдерами.

· В продолжении была выявлена концепция «менеджмента для стейкхолдеров» (в противовес традиционного менеджмента стейкхолдеров). В рамках этой концепции компания должна постоянно находиться во взаимодействии с максимально широким кругом стейкхолдеров, проводя мониторинг их удовлетворенности и отвечая на их запросы.

· Выявлены три основные типа проектов в сфере КСО: благотворительные проекты, проекты КСО-интеграции и КСО-инновации. Переход от внедрения проектов от первого к третьему типу требует от компании большего вовлечения и больших ресурсов.

· Выявлена основная мотивация бизнеса в следовании принципам устойчивого развития - усиление бренда. Бренд в данном случае рассматривается, как комплексное понятие, которое можно разложить на инвестиционную привлекательность, потребительскую репутацию и HR-бренд.

· Проведена классификация школ, изучающих вопросы проектов с учетом КСО: (1) проект - инструмент глобальных изменений; (2) проект -

процесс непрерывного взаимодействия со стейкхолдерами; (3) проект -баланс экономической, социальной и экологической перспективы; (4) проект - реализация ценностей и принципов общества.

· Составлен перечень обязательных для проекта, реализуемого с учетом принципов КСО, характеристик: (1) баланс экономики, экологии и социума; (2) оценка долгосрочной и краткосрочной перспективы проекта; (3) оценка влияния проекта на местное и глобальное сообщество; (4) необходимость базирования проекта на универсальных общественных ценностях и принципах; (5) прозрачность исполнения, контроля и отчета по проекту; (6) непрерывное взаимодействие и контроль удовлетворенности стейкхолдеров.

· Выявлены основные инструменты интеграции принципов устойчивого развития в управление проектами: ответственное проектное финансирование и инвестирование; фондовые индексы устойчивости; современные стандарты нефинансовой отчётности; действия отраслевых и межотраслевых КСО инициатив.

На основе полученных теоретических выводов и результатов, в процессе работы над третье главой были достигнуты следующие результаты:

· Создана модель оценки зрелости компании на предмет интеграции принципов устойчивого развития в управление проектами. Модель основывается на описанных выше трех типах проектов в области КСО. Модель состоит из трех уровней, элементы которых определены на основе анализа деятельности онлайн-ретейлеров в сфере устойчивого развития, на основе требований отраслевых ассоциация КСО, составе фондовых индексов устойчивости и принципам нефинансовых отчетностей.

Три уровня модели отличаются степенью интеграции принципов устойчивого развития в деятельность компании (от наименьшей интеграции в корневые бизнес-процессы к наибольшей).

· В ходе интервью с руководителем Департамента КСО Lamoda была получена информация о реализуемых принципах устойчивого развития в компании, которая помогла определить компанию в один из уровней полученной модели.

На основе анализа полученной информации автор сделал вывод, что Lamoda, завершив начальный этап интеграции принципов КСО находится в процессе перехода к среднему этапу. Этому переходу поспособствовало недавнее выделение функции КСО в организационной структуре компании и последовавшие за этим шагом формализация, структуризация и интеграция принципов устойчивого развития Lamoda.

· Автору удалось стать участников внутреннего исследования Lamoda, в ходе которого была получена статистическая информация о мнении сотрудников Lamoda (и других компаний, входящих в группу GFG) о важности внедрения практик КСО в управление проектами компании. В ходе исследования было выяснено, что несмотря на то, что сотрудники понимают важность принципов устойчивого развития, многие не видят мотивацию конкретно для Lamodaследовать эти принципам из-за инфраструктурных и институциональных сложностей.

· В ходе исследования автора контекста сомнений сотрудников по поводу ответственного бизнеса в Lamodaбыли выявлено сомнение сотрудников в возможности реализации практик ответственного бизнеса в России. Автором сделан вывод, что в России не сложились институты ответственного финансирования, инвестирования, потребления и ведения бизнеса.

· Автор разработал ряд рекомендаций, которые включают в себя большее вовлечение стратегического менеджмента Lamodaв вопросы КСО, необходимость обучения персонала в вопросах КСО и создание культуру ответственности среди сотрудников компании.

7. В ходе работы разработана модель составления перечня стейкхолдеров WILL: Width (учет географической широты деятельности Lamoda), Influence (учет влияния бизнеса на ценности и культуру потребителей), Length (учет всех акторов цепи создания ценности), Labor (внимание к сотрудникам компании). С помощью этой модели проектным менеджерам Lamodaзаданы векторы создания реестра стейкхолдеров.

· Была разработана методику скоринга проектов с точки зрения принципов устойчивого развития и общую методику управления проектами с точки зрения устойчивого развития Lamoda.

В случае, если Lamodaне прекратит интеграцию практик устойчивого развития в бизнес, компания может стать тренд-сеттером в области устойчивого развития среди онлайн-ретейлеров России.

Данная работа может стать началом более широкого анализа и изучения практик устойчивого развития в области онлайн-ретейла одежды и обуви, в рамках которого может быть проведен анализ российской и международной отрасли и разработана универсальная методология управления проектами с учетом принципов устойчивого развития.

Список литературы

1. Аньшин В.М., Глазовская Е.С., Перцева Е.Ю. Проектный подход к реализации концепции устойчивого развития в компании. -- М.: Инфра-М, 2015.

2. Выручка Lamoda в IV квартале 2019 года выросла на 14% // Интерфакс -- URL: https://www.interfax.ru/business/697545 (дата обращения: 19.04.2020).

3. Декларация Конференции Организации Объединенных Наций по проблемам окружающей человека среды // UN.org. URL: https://www.un.org/ru/documents/decl_conv/declarations/declarathenv.shtml (дата обращения: 10.03.2020).

4. «Запуск Asos в России считается самым удачным за всю историю компании». -- Текст: электронный // rbc.ru: [сайт]. -- URL: https://style.rbc.ru/impressions/57163ce49a7947413601fded (дата обращения: 03.05.2020).

5. Пресс-релиз Московской биржи, 11.03.2019. URL: https://www.moex.com/n22864/?nt=106(дата обращения: 28.04.2020).

6. Принципы экватора. Исходные ориентиры, используемые в финансовой сфере для определения и оценки и управления экологическими и социальными рисками в рамках Проектного финансирования (2013) URL: http://www.equator-principles.com/ (дата обращения: 01.05.2020).

7. Рио-де-Жанейрская декларация по окружающей среде и развитию // UN.org. URL: https://www.un.org/ru/documents/decl_conv/declarations/riodecl.shtml (дата обращения: 10.03.2020).

8. Фахрутдинова, А. З. Модели рациональности в основаниях теории принятия решений / А. З. Фахрутдинова. -- Текст: электронный // Сyberleninka : [сайт]. -- URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-ratsionalnosti-v-osnovaniyah-teorii-prinyatiya-resheniy/viewer (дата обращения: 18.05.2020).

9. Цели в области устойчивого развития // UN.org. URL: https://www.un.org/sustainabledevelopment/ru/sustainable-development-goals/ (дата обращения: 10.03.2020).

10. Lamoda переобует клиентов. Ритейлер представил онлайн-примерку в дополненной реальности. -- Текст: электронный // kommersant.ru: [сайт]. -- URL: https://www.kommersant.ru/doc/4061573 (дата обращения: 03.05.2020).

11. Action, Collaboration, Transformation // Acton living wages. URL: https://actonlivingwages.com/ (дата обращения: 21.04.2020).

12. Asos. Corporatesustainability. -- Текст : электронный // Asos : [сайт]. -- URL: https://www.asosplc.com/corporate-responsibility (дата обращения: 18.05.2020).

13. Bing Xia; Yijia Fan; John Thompson; H. Vincent Poor. Buffering in a three-node relay network // IEEE Transactions on Wireless Communications. -- 2008. -- № 11. -- pp. 4492 - 4496.

14. Canopy planet // canopyplanet.org. URL: https://canopyplanet.org/about-us/ (датаобращения: 21.04.2020).

15. Carroll A.B. «The pyramid of corporate social responsibility: toward the moral management of organizational stakeholders» (1991) // Business Horizons, pp. 39-48.

16. Clifton, D., Amran, A., 2011. The stakeholder approach: a sustainability perspective. J. Bus. Ethics 98, 121-136.

17. Crane, Andrew and Matten, Dirk and Spence, Laura J., Corporate Social Responsibility: In Global Context (2008). CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY: READINGS AND CASES IN GLOBAL CONTEXT, pp. 3-20, Routledge, 2008. Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=1667081

18. Cuppen, E., Bosch-Rekveldt, M.G.C., Pikaar, E., Meho, D.C., 2016. Stakeholder engagement in large-scale energy infrastructure projects: revealing perspectives using Q methodology. Int. J. Proj. Manag. 34 (7), 1347-1359.

19. Davis K. Can business afford to ignore social responsibilities? (1960) // California Management Review, vol. 2 (3), pp. 170.

20. Dirk Matten, Andrew Crane & Wendy Chapple. Behind the Mask: Revealing the True Face of Corporate Citizenship // Journal of Business Ethics. -- 2003. -- № 45. -- С. 109-120.

21. Elkington, J. (1998) Canibals with Forks: The Triple-Bottom Line of 21st Century Business // New Society Publishers, Canada.

22. Freeman R.E. (1984) Strategic Management: A Stakeholders Approach. Boston: Pitman Publishing.

23. Eskerod, P., Huemann, M., 2013. Sustainable development and project stakeholder management: what standards say. Int. J. Manag. Proj. Bus. 6 (1), 36-50.

24. Gapsustainability. -- Текст: электронный // Gap: [сайт]. -- URL: https://www.gapincsustainability.com/people/working-greater-equality-and-opportunity/embracing-diversity-and-fostering-inclusion (дата обращения: 18.05.2020).

25. Gareis, R., Huemann, M. Maturity-Models for the project-oriented company. // Maturity-Models for the project-oriented company. In: Turner, J.R. (Ed.), The Gower Handbook of Project Management. -- 2007. -- № 4. -- P. 139-146.

26. Gareis, R., Huemann, M., Martinuzzi, R-A., with the assistance of Weninger, C. and Sedlacko, M. Project Management & Sustainable Development Principles. -- Newtown Square, PA USA: Project Management Institute, 2013. -- P. 187.

27. Global sustainable investment review // Global sustainable investment alliance. URL: http://www.gsi-alliance.org/ (датаобращения: 19.04.2020).

28. Howard R. Bowen (1953) Social responsibilities of the businessman // Iowa City: University of Iowa Press, p. 248.

29. Huemann, M., Eskerod, P., Ringhofer, C., 2016. Rethinking Project Stakeholder Management. Project Management Institute, Newtown Square, PA USA.

30. James G. March, Herbert A. Simon. Organizations. -- 2nd edition. -- New York: John Wiley & Sons, 1958. -- 300 p.

31. James Post, Lee E. Preston. Private Management and Public Policy: The Principle of Public Responsibility. -- 1. -- Stanford: Stanford University Press, 1981. -- p. 192.

32. Labelle, F., Leyrie, C., 2013. Stakepartner management in projects. J. Mod. Proj. Manag. 1 (1), 32-43.

33. Labuschagne C., Brent A.C. (2004) Sustainable Project Life Cycle Management: Aligning project management methodologies with the principles of sustainable development, pp. 104-115.

34. Making an impact. UrbanOutfitters. -- Текст: электронный // URBN: [сайт]. -- URL: https://www.urbn.com/making-an-impact (датаобращения: 10.04.2020).

35. Meadows, D.H., Meadows, D.L., Randers, J., Behrens, W.W. (1972) The Limits to Growth // Universe Books.

36. Mendelow, A. (1991) `Stakeholder Mapping', Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems, Cambridge, MA (Cited in Scholes, 1998).

37. Peter Drucker. The Practice of Management -- New-York: Harper Business, 1954. -- p. 416.

38. Project Management Institute,. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). -- Sixth edition. -- Newtown Square, PA.

39. Robert W Ackerman; Raymond A Bauer. Corporate social responsiveness: the modern dilemma. -- Reston: Reston Publishing Company, 1976. -- p. 466.

40. Schieg, M., 2009. The model of corporate social responsibility in project management. Bus. Theory Pract. 10 (4), 315-321.

41. Silvius, A.J.G., Kampinga, M., Paniagua, S., Mooi, H., 2017. Considering sustainability in project management decision making; an investigation using Q-methodology. Int. J. Proj. Manag. 35 (6), 1133-1150.

42. Silvius, A.J.G., Schipper, R., 2014. Sustainability in Project Management: a literature review and impact analysis. Soc. Bus. 4 (1).

43. Silvius, G. Sustainability as a new school of thought in project management / G. Silvius. // Journal of Cleaner Production. -- 2017. -- № 166. -- С. 1479-1493.

44. S. Prakash Sethi. Dimensions of corporate social performance: an analytical framework // California Management Review. -- 1975. -- № Volume: 17 issue: 3. -- p. 58-64.

45. Steurer, R., Langer, M.E., Konrad, A., Martinuzzi, A. (2005) Corporations, Stakeholders and Sustainable Development I: A Theoretical Exploration of Business-Society Relations // Journal of Business Ethics, vol. 61/3, pp. 263-281.

46. Sustainability is the bottom line // Ceres. URL: https://www.ceres.org/about-us (дата обращения: 20.04.2020).

47. Van Marrewijk M. (2003) Concepts and Definitions of CSR and Corporate Sustainability: between Agency and Comm union // Journal of Business Ethics. vol. 44. N2/3. pp. 95-105.

48. Ward B. Only one Earth: The care and maintenance of a small planet. -- New York City: W. W. Norton and Company, Inc., 1983. -- 256 p.