Управление проектами с учетом принципов концепции устойчивого развития

Каждая инвестиционная компания или каждый инвестор сами выбирают предпочтительную стратегию финансирования. При этом отправным ориентиром может стать базовый набор принципов устойчивого развития компаний. Например, компания Ceres, занимающаяся созданием инфраструктуры для предпринимателей и компаний, нацеленных на устойчивое развитие, сформулировала свои принципы устойчивости, которыми могут пользоваться инвесторы для выбора компаний при отборе в инвестиционный портфель[46].

Фондовые индексы устойчивого развития. Этот инструмент интеграции устойчивого развития в бизнес среду актуален для публичных компаний, чьи акции обращаются на фондовой бирже.

Среди фондовых индексов, учитывающих социо-экологические факторы, можно перечислить:

· MSCIKLD 400 SocialIndex: этот индекс учитывает социальное, экологическое воздействие компаний, а также их корпоративное управление. Целый ряд индустрий, чья деятельность изначально противоречит принципам этичности и ответственности, исключен из этого индекса: алкогольное и табачное производство, индустрия азартных игр, производство оружия и т.д.

· Dow Jones Sustainability Index: эта серия индексов также учитывает баланс трех составляющих бизнеса - экологическое, социальное и экономическое развитие. При составлении индекса учитывается, как компания управляет рисками, как выстраивает цепочку поставок, какой эффект на экологию имеет ее деятельность, насколько всецело компания уважает права человека, занимается ли развитием человеческого капитала.

· FTSE4Good Index: это семейство индексов учитывает более 350 критериев: как компания взаимодействует со стейкхолдерами, как контролирует этичность цепочки поставок, насколько всецело уважает права человека, противодействует ли коррупции и так далее.

В России существует два индекса устойчивого развития: «Индекс МосБиржи - РСПП Ответственность и открытость»(на основе того, как компания раскрывает информацию, связанную с устойчивым развитием) и «Индекс МосБиржи - РСПП Вектор устойчивого развития» (на основе действий компаний в области устойчивого развития).Совокупность этих индексов носит название «Социальный капитал».

Отчетность в области устойчивого развития. Важным инструментом по внедрению практик устойчивого развития в управление проектами компаний является тенденция на открытое и регулярное раскрытие информации в сфере устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Регулярная публикация информации нужна компаниям в том числе для создания репутации этичного бренда и для повышения своей инвестиционной привлекательности. Все больше компаний (особенно публичных) как минимум раз в год публикуют отчеты об устойчивом развитии.

Для создания ориентира, унификации и формализации процесса создания отчетов, еще в 2000 году зародилась инициатива по созданию единой формы отчетности: GRI.

На данный момент стандарт GRIимеет разветвленную системы требований, как к содержанию отчетностей (необходимо показать перечень и работу со всеми своими стейкхолдерами; акцентировать внимание на кратко- и долгосрочном влиянии на экологию, социум и экономику; уделить внимание философии, мисси, видению и стратегии компании), так и к ее оформлению (точность, прозрачность, достоверность, объективность информации).

В 2017 году по данным компании Ceres34% всех компаний в мире использовали GRI, как стандарт публикации отчетностей о деятельности в сфере устойчивого развития.

Отраслевые и межотраслевые инициативы. Популярность отраслевых и межотраслевых инициатив и ассоциаций в сфере устойчивого развития также можно назвать инструментом по внедрению практик устойчивости в управление проектами компании. Причастность к такого рода инициативам - знак качества, улучшающий репутацию и инвестиционную привлекательность компании.

Для отрасли ритейла одежды и обуви можно назвать следующие значимые инициативы:

· ACT (Action, Collaboration, Transformation) -это инициатива международных брендов-производителей одежды и ретейлеров, направленная на обеспечение прожиточного минимума в цепочке поставок текстиля и одежды [11].

· Canopy - межотраслевая инициатива, в рамках которой компании, причастные к вырубке и уничтожению лесов, взаимодействуют по решению этой проблемы [14].

· The Global Framework Agreement под руководством Industri ALL Globa lUnion - инициатива, объединяющая компании из более 140 стран, направленная на защиту прав человека, на создание достойных условий труда, на гарантию справедливой заработной платы и так далее.

Членство в этих ассоциациях и инициативах не несет прямой финансовой выгоды компании, но является сильным репутационным инструментом.

По итогам анализа внедрения практик устойчивого развития в управление проектами были сделаны следующие выводы:

1. Корпоративная социальная ответственность - это применение принципов устойчивого развития на уровне компании, бизнеса. Поэтому в рассмотрении управления проектами термины«КСО» и «устойчивое развитие» могут употребляться в качестве синонимов, а базовым концептом КСО также является баланс трех элементов: экологии, социума и экономики.

2. Проектная деятельность является как объектом внедрения принципов устойчивого развития, так и средством этого процесса.

В первом случае, предполагается что в проект внедряются практики устойчивости: оценка экологических и социальных рисков проекта, создание расширенного реестра стейкхолдеров, оценка долгосрочного влияния процесса и результата проекта на окружающую среду и социальные сообщества.

Во втором случае, посредством инициации и реализации проекта, компании могут переводить свою деятельность на путь устойчивого развития: разработка этичных технологий, новых экологичных продуктов, внедрение практик развития персонала. Во всех перечисленных случаях изменения будут происходить в рамках проектной деятельности (проекты КСО-интеграции и КСО-инновации).

3. Несмотря на то, что следование принципам КСО - добровольное решение компаний, многие компании выбирают этот путь по нескольким причинам: удовлетворение моральных потребностей владельцев бизнеса, менеджеров и работников компании;усиление репутации бренда; повышение уровня инвестиционной привлекательности;усиление лояльности клиентов; и, как следствие, улучшение финансовых результатов.

4. Несмотря на перечисленные положительные результаты ведение бизнеса в соответствии с принципами устойчивости, пересмотр подхода к бизнесу - трудо- и капиталоемкая задача. Поэтому многие компании до сих пор избегают ее. Поэтому внутри рынка сложились свои инструменты внедрения принципов устойчивого развития в управление проектами: фондовые индексы устойчивости, инструменты ответственного инвестирования, стандарты отчетности в области КСО, принципы ответственного кредитования и (меж)отраслевые ассоциации в области устойчивого развития. Эти инструменты усиливают положительный результат применения принципов устойчивого развития, задают новые стандарты КСО и меняют тенденции ведения бизнеса по всему миру.

Основными результатами главы являются:

1. Классификация школ научный мысли, изучающих вопросы корпоративной социальной ответственности: (1) проект, как инструмент глобальных изменений; (2) проект, как процесс непрерывного взаимодействия со стейкхолдерами; (3) проект, как баланс экономической, социальной и экологической перспективы; (4) проект, как реализация ценностей и принципов общества.

2. Перечень обязательных для проекта, реализуемого с учетом принципов устойчивого развития, характеристик: (1) баланс трех составляющих устойчивости: экономика, экология и социум; (2) оценка проекта в долгосрочной и краткосрочной перспективе; (3) оценка проекта в местном и глобальном отношении; (4) базирование проекта на универсальных общественных ценностях и принципах; (5) прозрачность исполнения, контроля и отчета по проекту; (6) непрерывное взаимодействие и контроль удовлетворенности стейкхолдеров.

3. Связь концепции устойчивого развития и пяти процессной модели управления проектами. Предложена общая методика управления проектами с учетом принципов устойчивого развития.

3. Формирование организационно-экономического механизма управления проектами с учетом принципов устойчивого развития компании Lamoda

Для того, чтобы понять, что должна делать компания, как перестроить свои бизнес-процессы, чтобы наладить управление проектами с точки зрения принципов устойчивого развития, бизнесу необходимо понять свою отправную точку, тот уровень зрелости управления проектами с учетом принципов устойчивого развития, на котором уже находится компания. Для этого необходимо составить объективную и унифицированную модель оценки уровня зрелости этих процессов.

Существуют рейтинги ООН, фондовые индексы, рейтинги независимых аудиторских компаний, которые позволяют оценить уровень зрелости интеграции принципов устойчивого развития. Тем не менее эти инструменты не являются вполне объективными по нескольким причинам. Во-первых, часть из них учитывает только публичные компании, торгующие ценными бумагами на фондовом рынке. Во-вторых, из-за неполного или непрозрачного раскрытия информации, на которую полагаются перечисленные рейтинги, оценка может быть неточной и необъективной. Более того, некоторые инструменты могут иметь субъективный характер.

Поэтому важно составить модель оценки зрелости внедрения практик КСО, которая могла бы применяться для внутренней проверки, внутреннего аудита. Эта модель должна опираться на отраслевые и межотраслевые формальные стандарты практик устойчивого развития, а также ориентироваться на лучшие практики компаний в соответствующей отрасли. Последнее немало важно, так как для компаний устойчивое развитие - это инструмент управления брендом, комплексным феноменом, который включает в себя HR-бренд, потребительскую репутацию и инвестиционную привлекательность.

В рамках этой работы автором была создана модель оценки зрелости управления проектами компании с учетом принципов устойчивого развития. Я предлагаю выделить три уровня зрелости, которые могут условно соответствовать трем типам проектов с точки зрения устойчивого развития: благотворительность, КСО-интеграция, КСО-инновация (Приложение 1).

Исходя из того, что большинство крупных брендов в той или иной степени уже внедряют практики КСО, начальный уровень уже предполагает некоторые устойчивые практики и инициативы.

Начальный уровень: по большей части этот уровень ассоциируется с благотворительными проектами в сфере КСО, хотя и не ограничивается ими. Среди его характеристик можно назвать:

· эпизодичный и неструктурированный характер применения практик устойчивости в компании, отсутствие формальных регламентов и нормативных документов в сфере КСО;

· отсутствие команды, выделенной для решения вопросов КСО и внедрения практик устойчивого развития. Отсутствие соответствующего департамента в организационной структуре.

· нерегулярная инициация благотворительных проектов в социальной и экологической сфере (или помощь существующим проектам). Причем часто помощь заключается в финансовой поддержке, без подключения человеческих и значительных временных ресурсов.

· начальный этап развития определённой организационной культуры, основанной на прозрачности бизнес-операций, доверии на цепи работодатель-сотрудник, этичном поведении на всех уровнях иерархической структуры и на общекорпоративном уровне.

Как правило, любая компания проходит этот этап, когда зарождаются первые практики и внутренние принципы устойчивого развития, но они еще не успевают оформиться нормативно и структурированно.

Средний уровень: связан с проектами типа КСО-интеграция, но не обязательно идентичен им. На этом этапе компания целенаправленно вносит изменения в свои бизнес-процессы, при этом не меняя их фундаментальных основ. Среди основных характеристик второго уровня можно назвать:

· за изменениями в корпоративной культуре и большим акцентом на вопросы устойчивого развития, следуют организационные изменения: на этом этапе в организационной структуре компании может выделить департамент, в чей спектр задач будут входить именно инициация, внедрение, исполнение и контроль практик устойчивого развития.

На взгляд автора, можно выделить два основных мотива создания департамента КСО:

1. Желание формализовать практики устойчивого развития, выделив трудовые ресурсы. Этот вариант актуален для компаний, которые ранее уже начинали действовать по принципам устойчивости. Департамент необходим для структурирования, оформления, контроля и систематизации интеграции принципов устойчивого развития. В данном случае главная функция департамент - развитие имеющихся практик.

2. Во втором случае, если компания не имеет большого опыта в вопросах реализации практик устойчивого развития, но рынок подсказывает ей о необходимости внедрения этих практик, то необходимы люди (чаще извне организации), функцией которых будет внедрение практик устойчивости в бизнес-процессы компании.

· также на этом этапе формируются конкретные инструменты внедрения практик устойчивости в управление проектами и общий менеджмент: инструменты формирования расширенного реестра стейкхолдеров, матрицы взаимодействия с ними, особая оценка социо-экологических рисков проекта и компании в целом.

· компания начинает отслеживать следование принципам устойчивого развития на протяжении всей цепочки создания ценности, включая логистические связи, бизнес поставщиков и подрядчиков.

· часть бизнес-процессов компании поддается изменениям. Например, продукт остается тем же, но снижается количество упаковочного материала снижается.

Продвинутый уровень: последний и самый совершенный уровень зрелости интеграции принципов устойчивого развития связан с проектами типа КСО-инновация, но не обязательно ограничивается ими. На этом уровне компания перестраивает свои корневые бизнес-процессы в соответствии с принципами устойчивого развития, максимально интегрируя их в управление проектами и компанией, в целом. Основные характеристики этого уровня:

· перестраивается продуктовый портфель и производственный процесс в соответствии с принципами устойчивого развития. На этом этапе компания может отказаться от продуктов и технологий, не являющихся этичными и экологически безопасными.

· компания включается в фондовые индексы устойчивого развития (в случае публичных компаний).

· управление осуществляется в соответствии с международными стандартами экологического и социального менеджмента. Соответствие этим стандартам регулярно проверяется внешним и внутренним аудитом.

· бизнес позиционирует себя, как расширенную компанию, что подразумевает контроль за соответствием принципам устойчивого развития на всех этапах создания стоимости. Также на этом уровне зрелости компания транслирует и пропагандирует принципы устойчивого развития и среди своих покупателей и пользователей.

· компания регулярно публикует нефинансовую отчетность по принципам GRI.

Этот уровень, в целом, подразумевает фундаментальные изменения в бизнесе с целью его перенастройки на лад устойчивого развития.

В ходе интервью с директором Департамента корпоративной социальной ответственности Lamoda, Оксаной Костив, автору удалось выяснить факты о внедрении практик устойчивого развития в управление проектами компании, которые могут помочь определить ретейлера в один из трех уровней зрелости, перечисленных выше.

Экономические факторы

1. В компании Lamoda есть отдельная организационная единица - Департамент корпоративной социальной ответственности. Этот отдел появился недавно - в декабре 2019 года, до этого практики устойчивого развития инициировались и реализовывались, но имели менее структурированный характер. Решение о той или иной инициативе принималось на уровне других функциональных отделов: PR, маркетинг, логистика и так далее. Одновременно с созданием отдела в команде Lamodaпоявилась Оксана Костив, ставшая руководителем Департамента.

Особое внимание стоит обратить на место Департамента в организационной структуре компании: он находится внутри Департамента LegalandCompliance, в частности под функцией Compliance.Можно сделать предположение, что расположение отделов, связанных с КСО и устойчивым развитием в организационной структуре, в значительной степени отражает ту задачу, которую перед собой ставит компания, выходя на путь устойчивого развития:

· Если КСО департамент находится в составе отдела HR, компания в первую очередь видит задачей КСО - развитие социального компонента, с акцентом на внутренних стейкхолдеров компании, сотрудников.

· Если КСО департамент находится в отделах операционной деятельности компании, акцент ставится на КСО интеграции, на приведение основных бизнес-процессов компании к принципам КСО.

· Если КСО департамент находится под маркетинговых подразделением, то компания рассматривает КСО, как инструмент дифференциации на рынке, инструмент стимулирования продаж.

· Если КСО департамент находится в структуре PRи IR (investmentrelationship), то главная функция КСО - создавать правильный потребительский бренд и улучшать инвестиционную привлекательность бизнеса.

· Если КСО департамент находится в структуре Legal&Compliance, что актуально для Lamoda, то большой акцент в практиках КСО будет уделяться именно соответствию нормативным документам разного уровня.

Конечно, нельзя говорить, что расположение КСО департамента полностью определяет его фокус и главную цель, так как это в значительной степени зависит от решений КСО-менеджера, от типа команды, от организационной культуры в компании. Но место в организационной структуре задает определённую специфику КСО департамента хотя бы на уровне распределения бюджета между отделами.

Интересна структура Департамента Lamoda. Организационная структура Lamoda, в целом - функциональная. В ней прозрачно отслеживаются функциональные единицы - финансовый, юридический, логистический, маркетинговый отделы. Тем не менее сам Департамент КСО построен по принципу проектной структуры (рис. 10).

Формально в состав Департамента входит только один человек - его руководитель, Оксана Костив. Но на практике существует целая проектная команда, которая работает над интеграцией практик устойчивого развития в Lamoda.

Рисунок 10. Место департамента КСО Lamoda в организационной структуре компании (разработано автором)

КСО-менеджер, по сути, самостоятельно создала эту структуру, выделив из каждого функционального департамента компании одного человека (после консультации с руководителем департамента), которого включали в неформальный совещательный орган «КСО-клуб». Таким образом при разработке любого проекта у КСО-менеджера есть инструмент сбора разноплановой, структурированной и обширной информации от специалистов различных направлений: от финансов до PR. Позднее в «КСО-клуб» стали самостоятельно приходить дополнительные специалисты разных отделов компании, заинтересованные во внедрении практик устойчивого развития.Сейчас в Клубе числится 18 человек.

Работа Клуба осуществляется по двум направлениям: регулярные встречи и ситуационная коммуникация. Во-первых, члены Клуба один раз в месяц организуют собрания. Эти встречи интересны тем, что они сами по себе являются инструментом КСО: так как институционные практики устойчивого развития в Lamoda только зарождаются, то первую половину 1,5-часовой встречи Клуба занимает лекция о том или ином аспекте КСО, с целью большего погружения сотрудников разных департаментов в КСО практики. Таким образом осуществляется несколько компонентов социального аспекта устойчивого развития - поддержание организационной культуры, направленной на постоянное профессиональное и личностное развитие сотрудников; создание приятной и продуктивной атмосферы в рабочем коллективе; развитие культуры устойчивого развития и разумного потребления. Во второй части встречи обсуждаются новые идеи, инициированные проекты, новости КСО от рынка и так далее.

Второй вариант взаимодействия в Клубе - ситуационная коммуникация - актуален при запуске и реализации конкретного проекта, в котором нужны те или иные профессиональные компетенции сотрудников какого-либо департамента. В этом случае КСО-менеджер связывается напрямую с необходимыми специалистами (личные встречи, почта, мессенджеры, корпоративные чаты, видео-звонки) для решения конкретных задач.

Такое решение об организационной структуре представляется удачным и подходящим для Lamodaна данном этапе. В компаниях на российском и международном рынке существует несколько вариантов организации практик устойчивого развития:

- полноценный департамент, в котором работает целая команда КСО специалистов. По мнению автора, такая структура характерна для компаний с разветвлённой сеткой филиалов в нескольких городах и регионах, в которых происходит тесное взаимодействие с внешними стейкхолдерами, в первую очередь с жителями близлежащие местности. Иными словами, если компания в регионах присутствия является градообразующим предприятием. В таком случае очень важно создать целую структуру КСО-менеджмента, которая бы могла гибко и быстро реагировать на импульсы стейкхолдеров.

Более того, такой подход актуален для компаний, чья операционная детальность изначально противоречит принципам устойчивого развития: добывающая отрасль, энергетика, нефтехимия. Отдельный департамент КСО есть в компаниях Сибур, Лукойл, ФосАгро.

- один КСО-менеджер, который собирает вокруг себя проектную команду специалистов различных отделов с целью комплексного рассмотрения инициируемых проектов (как это организованно в Lamoda). В таком случае КСО-менеджер обладает формально выделенным бюджетом и нефинансовыми ресурсами (в том числе трудовыми), но при этом структура департамента гибкая и не требует больших управленческих и, в некотором роде, бюрократических усилий. Такой подход может применяться бизнесом без широкой региональной сети, а также компаниями на переходе между начальным и средним уровнем зрелости внедрения практик устойчивого развития.

- менеджер функционального департамента (HR, маркетинг, продажи) комбинирует свои основные должностные обязанности с деятельность по внедрению практик КСО. Такой подход может применяться компаниями на первоначальном этапе зрелости практик устойчивого развития. В данном случае может произойти смещение практик КСО в сторону основной функции менеджера, внедряющего эти практики. Такое возможно только тогда, когда уровень внедрения практик КСО может удовлетворяться компетенциями специалиста, чьи обязанности и опыт работы не связаны с КСО.

Такой подход применяется в Лаборатории Касперского, которая на данном этапе находится на начально уровне зрелости внедрения практик КСО и по большей части уделяет внимание исключительно благотворительным проектам. Эти функции выполняет менеджер Департамента внутренних коммуникаций, совмещая их со своей основной деятельностью.

2. Lamoda в силу разветвленной сети поставок предоставляет рабочие места в четырех странах присутствия: Россия, Украина, Белоруссия и Казахстан. Помимо того, что зарплата всех сотрудников компании (как офисных, так и служб доставки) не может быть ниже установленного МРОТ, компания следит за рынком труда и поддерживает все заработные платы выше среднего значения по рынку.

Мониторингом и контролем заработных плат занимается Департамент Legal&Compliance, в состав которого входит и Департамент КСО.

3. Компания Lamodaстремится обеспечить устойчивую выручку. Несмотря на то, что в 2018 году компания показала ослабление финансовых результатов (агрегированная выручка Lamoda снизилась на 4,7%), в 2019 году ретейлер поменял бизнес-модель, что привело к значительному росту выручки[2].

Важна скорость реакции компании на ослабление финансовых показателей, качество и профессионализм анализа рынка с грамотным принятием решений в дальнейшем. Последние несколько лет рынок онлайн торговли в России переживал (и переживает до сих пор) значительный рост: наращивают операционные мощности такие маркетплейсы, как Wildberries, Ozon, Ситилинк, Авито. На российский рынок вышел ретейлер одежды и обуви Asos [4].Причем все они частично работают по бизнес-модели маркетплейса, то есть являются только платформой для осуществления заказа у третьих лиц. Более того, можно наблюдать тенденцию масштабирования деятельности всех онлайн-ретейлеров как с точки зрения географии, так и с точки зрения ассортимента.

Wildberries, стабильно занимающий первое место среди онлайн-магазинов по количеству заказов и по ежегодной выручке, несмотря на то, что начинал, как магазин одежды и обуви, уже несколько лет назад расширил ассортимент и включил в него аксессуары, бытовую технику, товары для дома и даже авиабилеты. Наблюдается тенденция к объединению разных аудиторий, покупателей с разными запросами на одной платформе. Нишевые магазины теряют популярность.

В 2019 году компания Lamodaстала расширять ассортимент, включив аксессуары, товары для дома и косметические средства, а также частично перешла на модель маркетплейса (B2B модель). Теперь компания работает по четырем сценариям:

- выкупает товар у поставщика и в дальнейшем является представителем продукции;

- продавец размещает товар на складе Lamoda и сам занимается обработкой заказа (оформление, упаковка, отгрузка, доставка);

- продавец размещает товар на складе Lamoda, и ретейлер предоставляет услуги фулфилмента;

- продавец хранит товар на собственном складе и сам занимается сопровождением товара, а Lamodaявляется лишь онлайн-платформа для размещения товара и оформления заказа.

Компания не берет при этом деньги за размещение товара, а работает на условиях комиссии с продажи.

Еще одна инициатива, которая на взгляд автора реализована именно ради усиления финансовой стабильности - инвестиции в информационные технологии. В 2019 году Lamodaстала первым онлайн-ретейлером, занимающимся продажей обуви, которая внедрила технологию AR-примерки (addedreality, дополненная реальность) в свое мобильно приложение. Таким образом, компания, по мнению автора, может уменьшить количество возвратов товара после примерки, тем самым снизив издержки, не приводящие к выручке.А количество возвратов в онлайн-ретейле может достигать 60%[10].

Также за 2019 год компания значительно расширила свое географическое присутствие, увеличив количество собственных пунктов выдачи в 2,5 раза до 380, количество партнерских точек - 17 тысяч. Количество региональных хабов увеличилось до 77 (+ 20 штук).

В итоге всех перечисленных изменений, которые были однозначной реакцией на снижение финансовых показателей и на стимулы рынка, выручка Lamodaза 2019 год 14,4%, достигнув 33 млрд рублей, а валовая прибыль на 25% до 13,6 млрд рублей [2].

Уже в 2020 году в связи с ситуацией, связанной с коронавирусом, компания значительно расширила свой ассортимент, включив в него некоторые нескоропортящиеся продукты питания. Это быстрое нововведение было реакцией на резко возросший спрос на онлайн-покупки продовольствия.

Таким образом, компания масштабирует свой бизнес и обеспечивает более стабильные финансовые потоки.

4. Основными ориентирами компании в области устойчивого развития являются 5 комплексных ценностей Lamoda, которые задают ориентиры как для проектной, так и для операционной деятельности. Среди них:

(1)<…>Думай о клиенте: знай своих клиентов, их потребности, мечты и приоритеты; ищи способы улучшить клиентский опыт; защищай интересы клиентов; превосходи ожидания клиентов; будь внимателен к каждому клиенту. <…>

По мнению автора этот принцип находится в соответствии с теорией «менеджмента для стейкхолдеров». При этом понятно, что в системе приоритетов Lamoda, главный и самый важный стейкхолдер - клиенты компании.

Это может быть объяснено двумя факторами: (1) ретейл - потребительский бизнес, прибыльность и рентабельность которого в первую очередь зависит от количества и объёмов продаж, которые, в свою очередь, в основном зависят от удовлетворенности клиентов; (2) более того, по мнению автора, Lamoda все еще находится на этапе завоевания своей доли рынка, которая по сей день не является стабильной. Поэтому для компании очень важно создать удачный потребительский бренд и сильную репутацию.

-<…> Относись к работе как к своему бизнесу: выкладывайся на максимум, будь креативным, проявляй инициативу, мысли нешаблонно, не сдавайся, пока не достигнешь цели; работай на главные цели Lamoda, а не просто выполняй текущие задачи; чем быстрее, тем лучше - запускай решения уже сейчас и думай, как улучшить их в будущем; ошибки - это твой опыт. Извлекай уроки и не повторяй промахи; поставь четкую цель, критерии успеха и действуй.<…>

Эта ценность, по мнению автора, поднимает вопрос личной ответственности работника перед бизнесом и командой. Подход Lamodaсостоит в том, что корпоративная социальная ответственность строится на основе личной ответственности каждого работника. Также эта ценность отражает поощрение проактивного поведения корпоративной культурой Lamoda.

- Будь новатором: постоянно развивай и улучшая свои результаты; не останавливайся на достигнутом; пробуй нестандартные идеи; будь гибким и открытым к новому; стань примером для других и будь настроен на победу.

Эта цель коррелирует с организационной культурой постоянного совершенствования и движения вперед, которая характерна для компаний, следующих принципам КСО.

- Достигай успехов командой: строй доверительные отношения; не обвиняй, ищи совместных решений и не перекладывай ответственность на других; открыто говори о достижениях, проблемах и рисках; признавай победы себя и других; реагируй на обращение и выполняй обещанное; делай будни других нескучными.

Эта ценность в чистом виде о социальном аспекте устойчивого развития, а именно об отношениях среди внутренних стейкхолдеров компании - сотрудников. Lamoda, формируя четвертую ценность, признает важность открытой, дружественной, активной социальной среды внутри компании.

- Делай мир вокруг себя лучше: будь внимателен к другим; принимая решения, думай о долгосрочной перспективе; заботься об окружающем мире; будь амбассадором компании; вдохновляй других на большее.

Эта ценность в большей степени сформулирована по канонам устойчивого развития: забота об экологии; фокус на долгосрочные перспективы - важные принципы КСО.

Перечисленные ценности не являются в чистом виде принципами КСО Lamoda, но они формируют корпоративную культуру, которая благоприятно влияет а процесс внедрения КСО-практик.

Помимо этого, компания переняла четыре глобальных вектора проектной деятельности от группы компаний Global Fashion Group, в которую входит Lamoda. Эти векторы непосредственно относятся к принципам КСО:

- Ethicaltrade-устойчивая торговля: ориентир на справедливое и этичное отношение со всеми контрагентами, на открытую и конкурентную торговлю, на создание достойных условий труда. Соотноситься с экономическим аспектом устойчивого развития.

- Environment - окружающая среда: ориентир на заботу, защиту, сохранение и восстановление природы. Соотноситься с экологическим аспектом устойчивого развития.

- Responsibleworkplace - ответственное место работы: ориентир на заботу о физическом и психологическом здоровье сотрудников компании и работников контрагентов. Соотноситься с социальным аспектом устойчивого развития (в разрезе внутренних стейкхолдеров - сотрудников компании).

- Community-общность: ориентир на создание здорового и этичного ориентира у общества, решение социальных проблем всех стейкхолдеров компании. Соотноситься с социальным аспектом устойчивого развития.

5. Менеджеры Lamodaиспользуют инструменты управления проектами с точки зрения устойчивого развития. Например, недавно в рамках КСО-клуба была составлена расширенная матрица стейкхолдеров, которую компания планирует применять при инициации и реализации всех проектов Lamoda, хотя на данный момент она служит ориентиром для инициации только КСО-проектов. Карта была составлена в рамках коллективного обсуждения «КСО-клуба». Автор предлагает расширитьпроцесс создания подобного инструмента:

Создание первого драфта карты стейкхолдеров, в процессе мозгового штурма в рамках «КСО-клуба».

Внутреннее исследование мнения сотрудников компании (не только входящих в «КСО-клуб»), сбор дополнительных мнений, оценочных суждений.

Модификация матрицы.

Повторное внутреннее исследование.

Несмотря на то, что в «КСО-клуб» уже входят представители разных отделов, они могут быть не вполне осведомлены обо всех проектах компании, также в ходе массового обсуждения могут возникнуть ошибочные суждения, огруппленное мышление. Поэтому, по мнению автора, необходимо создать максимально широкую выборку для проверки объективности инструмента КСО.

Помимо матрицы стейкхолдеров в компании используются инструменты оценки рисков. На самом деле, эта область управления проектами находится на этапе разработки, потому что в Lamoda пока нет выработанной практики количественной оценки рисков, на данном этапе оценка рисков происходит в рамках массового обсуждения во время собрания «КСО-клуба».

На данный момент главным ориентиром при реализации проектов является два исследования, проведенных ранее и регулярно обновляющихся Департаментов исследований Lamoda. Первое - внутреннее исследование мнений сотрудников компании о том, что они ждут от внедрения КСО в операции компании, второе - внешнее исследование потребителей о их мнении на цели и ориентиры компании, преследующей принципы КСО. Инициируя или оценивая любой проект КСО-менеджер и «КСО-клуб» в первую очередь, полагаются на полученные данные исследований.

6. Пока в Lamodaне используются конкретные инструменты отбора проектов в портфель компании с точки зрения устойчивого развития, хотя движение в эту сторону есть. На данный момент компании находится на этапе ввода частных внутренних документов для проектов и операционной деятельности разного профиля. Так недавно КСО-менеджер совместно с «КСО-клубом» приступили к разработке внутренней Политики ответственного дизайна, ранее был создан внутренний Кодекс ответственных продаж.

На следующем этапе интеграции принципов КСО планируется использование внутренних документов такого типа для адаптации процессов отбора, инициации и реализации проектов с точки зрения принципов устойчивого развития.

7. В Lamodaзаведена практика комплексной проверки поставщиков и подрядчиков компании. В рамках контроля проверяется финансовая устойчивость контрагентов, юридическая устойчивость, экологичность складов контрагентов, экологичность логистических процессов, наличие ориентира на устойчивое развитие поставщиков и брендов.

Социальные факторы

1. Lamoda регулярно реализует благотворительные проекты с социальной направленностью. Среди таких можно перечислить:

- акция «Добрые друзья», проведенная совместно с благотворительным фондом «Линия жизни», с целью помощи тяжелобольным детям. В рамках инициативы Lamoda продавала особые брелоки с животными, все деньги от которых перечислялись на счет фонда.

- Lamoda совместно с Mail.ruпроводили акцию «Секретный Санта», в рамках которой перед Новым годом 2020 года любому желающему (как сотруднику компании, так и ее пользователю), зарегистрировавшемся в специальной онлайн-форме, приходило электронное письмо с названием фонда, в который он должен был направить любую сумму. В акции принимало участие 187 благотворительных фондов.

2. Компания Lamoda привержена принципу обеспечения сотрудников достойными условиями труда. Под условиями труда в компании подразумеваются следующие физические факторы:

· Удобное расположение офисов, складов, торговых точек. В случае невозможности удовлетворения этого требованияLamodaорганизует трансфер для сотрудников;

· Удобная инфраструктура офисов, складов, торговых точек. Возможность доступа для малоподвижных категорий граждан;

· Продуманная организация рабочего пространства: рабочие зоны, зоны отдыха, переговорные зоны, зоны для физической активности, спорт зал, столовая, кухня;

· Возможность персонализировать рабочее пространство. Каждый сотрудник может выбирать дизайн оформления рабочего места;

· Соблюдение норм освещенности, температурных нормативов, метража на человека, санитарных, пожарных норм, норм зашумленности;

· Наличие медицинского пункта;

· Обеспечение сотрудников всеми необходимыми для работы инструментами (компьютеры с набором необходимых программ, корпоративные телефоны).

Lamoda регулярно проводит мониторинг удовлетворённости условий труда своих сотрудников, чтобы (1) получить оценку имеющихся условий труда, (2) собрать мнения о нововведениях, (3) отследить динамику мнений, (4) получить обратную связь и предложения по улучшению рабочего пространства.

Для 2020 года понимание «условий труда» поменялось в связи с пандемией COVID-19,теперь Lamodaотвечает и на новые требования:

· на первом этапе обеспечивала своих сотрудников санитарными средствами и личными средствами противовирусной защиты;

· обеспечивала достойные условия труда в условиях дистанционной работы: по просьбе сотрудников Lamodaорганизовывала доставку экранов мониторов, рабочих ноутбуков, мебельных принадлежностей (офисные стулья, столы);

· компания организовает новые каналы связи и способы взаимодействия (формальные и неформальные): звонки в Zoom, пятничные неформальные онлайн-встречи, образовательные вебинары от работников компании;

· компания каждую неделю собирает посредством анкетирования данные о физическом и психологическом состоянии сотрудников;

· для усиления безопасности торговых представителей Lamodaорганизовала бесконтактную доставку, также им регулярно поступает запас индивидуальных средств защиты и антисептических средств;

3. Компания Lamodaобеспечивает всех своих сотрудников социальным пакетом, в который входит:

· большое количество партнерских программ с брендами-поставщиками Lamoda (скидки и специальные предложения от брендов);

· специальные ценовые предложения при покупке товаров через сайт Lamoda. У каждого сотрудника есть постоянный доступ к специальным предложениям через личный кабинет сотрудника, а также у каждого работника есть три промокода в месяц на скидки товаров Lamoda, которыми они могут делиться со своими семьями, друзьями (и другими третьими лицами).

· партнёрские программы с сетями ресторанов, продовольственных ретейлеров, фитнес-клубов и так далее.

Более того, в социальный пакет всех сотрудников Lamodaвходит пакет добровольного медицинского страхования, который дает возможность, помимо ситуационного консультирования, проходить регулярные медицинские осмотры, обязательные для всех работников Lamoda.

Особое внимание Lamodaуделяет здоровью работников складов и торговых представителей компании. Это можно объяснить тем, что эти работники имеют непосредственный контакт с продукцией компании и с ее клиентами. Данная мера - забота о безопасности и здоровье как сотрудников Lamoda, так и ее покупателей.

COVID-19 внес свои изменения и в эту область КСО в Lamoda, 15 мая 2020 года Lamodaзапустила программу бесплатного тестирования всех сотрудников компании на коронавирус.

4. В Lamodaстроится корпоративная культура, нацеленная на многопрофильное постоянное развитие сотрудников компании:

· профессиональное обучение: Lamoda(частично или полностью) компенсирует оплату профессионального обучения сотрудников, курсы повышения квалификации.

· развитие гибких навыков: HR-специалисты компании проводят регулярные тренинги с целью личностного роста, развития корпоративного духа, улучшения навыков работы в команде.

· личные инициативы сотрудников: в компании есть практика лекций от сотрудников. Любой желающий подготовить лекцию на определенную тему (не обязательно связанную с профессиональными функциями) может подать заявку и принять участие в лектории Lamoda.

· развитие знаний о КСО: упомянутые ранее лекции КСО-клуба.

· книжный клуб Lamoda: в компании проводятся регулярные заседания книжного клуба под предводительством литературного критика Галины Юзефович.

5. В компании существует комитет по этике и горячая линия. Сотрудники имеют возможность заявить о нарушениях трудового законодательства посредством телефонного звонка или сообщения по электронной почте. Эти институты действую по принципу защиты прав обратившихся и защиты их конфиденциальности.

6. В компании налажены практики досуговых мероприятий для сотрудников Lamoda:

· тимбилдинги: общекорпоративные, на уровне отделов, на уровне проектных команд;

· корпоративы: Новый год и День рождения компании;

· каждую пятницу проходит мероприятие Fashion Friday, на котором могут присутствуют все сотрудники компании (Московский офис).

7. Компания Lamodaпосредством своего официального сайта и социальных сетей транслируетэтичные и ответственные идеи: рассказывает об этичных брендах, корпоративных благотворительных акциях, советует, как сделать свое потреблении более разумным и рациональным.

Сайтом и социальными сетями компании занимаются профессионалы, также входящие в КСО-клуб, а значит осведомленные о принципах устойчивого развития.

8. В данный момент Lamodaнаходится в процессе разработки и оформления корпоративной стратегии. Это процесс происходит в том числе под контролем КСО-менеджера компании, которая помимо прочего участвует в формулировании КСО-принципов Lamoda и КСО-целей компании, которые станут частью корпоративной стратегии.

Экологические факторы:

По мнению автора на данном этапе зрелости интеграции принципов устойчивого развития в проектную деятельность экологическим факторам Lamoda уделяет наименьшее внимание. Это может быть объяснено тем, что основная задача КСО в Lamodaна данный момент - создание потребительского бренда, завоевание доли рынка, получение базы лояльных клиентов. Эта функция, в основном, выполняется через экономические и социальные факторы устойчивого развития. Более того, непосредственный бизнес компании построен на взаимодействие с людьми; производством тканей, выращиванием хлопка, длительными перевозками материалов компания не занимается, это остается на предыдущих этапах цепочки создания ценности. Безусловно, Lamoda осознает свое влияние на экологию, но на данный момент эти факторы остаются с меньшим вниманием.

Тем не менее, в Lamodaесть проекты с экологическим акцентом, которые находятся в процессе реализации:

1. В данный момент в портфеле Lamoda есть проект создания отдельного маркетплейса для официальной продукции благотворительных фондов: эко-сумки, футболки, толстовки, канцелярские товары и так далее. В рамках этого проекта одним из контрагентов Lamodaсталфонд WWFRussia.

Компания планирует расширять свое взаимодействие с экологическими фондами и организациями.

2. В данный момент компания также проходит через проект «озеленения» офиса, приостановленный из-за COVID-19. В проект входит:

· использование энергосберегающих технологий;

· организация инфраструктуры для раздельного мусора;

· отказ от пластиковой посуды в столовых компании;

· отказ от пластиковой мебели и фурнитуры;

· технологии контроля использования света и воды;

· отказ от вендинговых аппаратов (по причине большого количества пластиковой упаковки);

· сбор лампочек, батареек и других сложно перерабатываемых отходов.

Все эти задачи достигаются постепенно, на данный момент рано говорить о полностью экологичном офисе компании. Помимо финансовых затрат этот проект усложняется неразвитой культурой экологичного и этичного потребления у части сотрудников, что компания пытается исправить, проводя обучение (лекции «КСО-клуба» и лектория Lamoda) и агитацию (плакаты; рассылки-напоминания; создание условий, при которых проще пойти по экологичному пути).

Экологичные принципы также отражены в кодексе поведения в офисе.

3. Компания находится в середине процесса перехода к электронному документообороту, который усложняется действующим законодательством РФ и неготовностью многих контрагентов обмениваться цифровыми копиями документов.

4. КСО-менеджер Lamoda в данный момент работает над внесением принципов экологичного поведения во все внутренние нормативные документы компании. Пока это сделано только в рамках Кодекса поведения в офисе и Кодекса этичного дизайна.

5. В этом году компания проводит обширную компанию по оценке своего углеродного следа, выделенных отходов (в том числе упаковочных материалов), затрат электроэнергии. На основе полученных данных Lamodaпланирует выстраивать новую стратегию по минимизации экологического вреда.

6. Компания разрабатывает план по минимизации упаковки. В 2018 году компания приняла решение уменьшить количество слоев в картонных коробах на отгрузке с пяти до трех. Также была уменьшена толщина пленки курьерских пакетов и сам их размер.Кроме того,был изменен дизайн - былаубрана ручка. Изменения коснулись и клиентского пакета: его размер уменьшился на 5 см, вследствие чего уменьшилась и его толщина. Помимо этого, в Lamodaотказались от второй линии скотча. Таким образом, компании с одной стороны получилось уменьшить затраты на упаковку, с другой - снизить количество упаковочных материалов по массе.

В2019 году компания внедрила маркировку упаковки, в первую очередь, пластика, и «recycle me»-сообщение на пакетах.

К сожалению, экологичная упаковка часто стоит гораздо дороже.

Пример: пластиковые подушечки для хрупких товаров. Сегодня стоимость 1 м3 такой упаковки находится в районе 9,5 евро (это пластик 4 (LDPE), который принимается в большинстве пунктов переработки). Недавно на рынке появился аналог из картонных уголков -стоимость 1 м3 составляет 84,06 евро. Эта новая упаковка - отечественная разработка, производство в России, но общая стоимость все равно дороже. Даже при учете, что картонные уголки можно будет сдавать в переработку вместе с другим картоном и продавать, все равно экономика не сойдется и придется закладывать стоимость упаковки в товар, повышая его цену для потребителя и снижая количество покупок.

Таким образом, компания делает все возможное, что не влияет на экономику покупок и на прибыльность бизнеса.

7. Как уже было сказано ранее, в данный момент Lamoda находится в процессе разработки и оформления корпоративной стратегии, в которую войдут цели, сформулированные согласно принципам устойчивого развития, в том числе его экологического фактора.

Таким образом, перечисленные выше действия Lamodaпомогли определить ее к одному из уровней зрелости интеграция принципов устойчивого развития в управление проектами. Если оценивать каждый выполненный критерий, как 1 балл, частично выполненный критерий, как 0,5 баллов, то получится:

1. Начальный уровень: 24 из 25 баллов.

2. Средний уровень: 11 из 25 баллов.

3. Продвинутый уровень: 2 балла.

Можно сделать вывод, что Lamodaнаходится на промежуточном этапе между начальным и средним уровнем. По мнению автора, выделение в организационной структуре Департамента КСО, который начал систематизацию ответственных практик Lamoda, в значительной степени ускорило переход к среднему уровню.

По мнению автора большое влияние на интеграцию принципов устойчивого развития в компаниях, в том числе в Lamoda, имеет отношение работников к вопросам КСО, уровень готовности сотрудников стать частью изменений по направлению к ответственному бизнесу.

В процессе интеграции в компанию Lamodaавтору удалось принять участие во внутреннем исследовании отношения сотрудников компании к практикам устойчивого развития.Исследование проходило на уровне всей глобальной группы GFG, соответственно в анкетировании принимали участие сотрудники:

· GSF (groupsharedfunctions): непосредственно работники офисов GFG, занимающиеся вопросами всей группы. В опросе от компании принимали участие 169 человек.

· TheIconic: онлайн ретейлер одежды и обуви в Австралии.В опросе от компании принимали участие 169 человек.

· Dafiti: онлайн ретейлер одежды и обуви в Бразилии, Аргентине, Мексике, Колумбии и Чили. В опросе от компании принимали участие 235 человек.

· Zalora: онлайн ретейлер одежды и обуви в нескольких странах Юго-Восточной Азии. В опросе от компании принимали участие 376 человек.

· Lamoda: онлайн ретейлер одежды и обуви вРоссии, Украине, Белоруссии и Казахстане. В опросе от компании принимали участие 475 человек.

· Всего: 1341 респондент.

Структура респондентов с точки зрения возраста и занимаемой должности изображена на рис. 11.

Рисунок 11. Структура респондентов с точки зрения возраста и занимаемой должности

В ходе исследования было задано несколько вопросов о значении устойчивого развития для бизнеса, лично для сотрудников, для клиентов компании (Приложение 2). Так, самый первый общий вопрос был о том, что подразумевает устойчивое развитие бизнеса. Среди вариантов ответа были: условия труда (социальный, внутренний аспект устойчивости), экологический менеджмент (экологический аспект), вовлечение сообществ (социальный, внешний аспект), другое (рис. 12). Интересно, что в каждом подразделении GFG большинство голосов было отдано экологическому аспекту устойчивого развития. В Lamoda, этот аспект занял второе место с минимальным отрывом в 2% от ответа «условия труда».

Рисунок 12. Как вы понимаете концепцию устойчивого развития для бизнеса

По мнению автора такое распределение можно объяснить несколькими причинами:

· Сама концепция устойчивого развития изначально предполагала бережное отношение к природе. Многие сотрудники компаний, которые не проходили обучение в сфере КСО, могут однобоко рассматривать устойчивое развитие только с позиции его хронологически первого приоритета - экологии. Интересно, что ни одна из этих компаний в своей КСО-деятельности не уделяет большего внимания именно экологическому аспекту, большинство компаний, как и Lamoda, скорее заинтересованы в развитии социального аспекта.

· В Lamoda рекордно много человек среди ответов выбрали «условия труда» (75%). Автор полагает, что это обусловлено сильной Complianceфункцией компании и расположением Департамента КСО именно под этим подразделением. Еще до формализации практик КСО (начавшейся с момента образования Департамента КСО) в компании была хорошо развита система обеспечения, мониторинга и проверки условий труда.

· Меньше всего процентов (52%, агрегировано по всем подразделениям GFG)получил внешний социальный аспект КСО, вовлечение сообществ. При этом сотрудники Lamoda в большей степени, чем сотрудники других подразделений GFGсогласны с важностью этого аспекта. Это может быть обусловлено тем, что большинство благотворительных (репрезентативных) проектов Lamoda связаны именно с этим аспектом: помощь детям, старикам, нуждающимся людям.

· В общем, в Lamoda уровень оценки показателей достаточно высок (выше 5% по каждому показателю), что говорит об общей осведомленности персонала в вопросах устойчивого развития.

Во втором вопросе респонденты должны были определить важность нескольких аспектов устойчивого развития для них лично, и для бизнеса GFG (рис. 13).

Рисунок 13. Какие их этих аспектов важны для вас лично и для бизнеса GFG