Оптимизация и автоматизация HR-процессов в компании "7 Красных Линий"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Выпускная квалификационная работа

Оптимизация и автоматизация hr-процессов в компании «7 красных линий»

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, квалификация бакалавр

Воскресенская Ксения Александровна

Нижний Новгород, 2020

Содержание

• Введение
• Глава 1. Оптимизация бизнес-процессов в сфере HR и развития сотрудников
• 1.1 Оптимизация и автоматизация бизнес-процессов как основа функционирования компании
• 1.2 Особенность управления HR-процессами в IT-организации
• 1.2.1 Поиск и отбор персонала
• 1.2.2 Адаптация сотрудников
• 1.2.3 Процесс обучения персонала
• 1.3 Анализ HR практик и решений в сфере IT
• 1.3.1 Анализ HR-процессов в компании FedEx Corporation
• 1.3.2 Анализ HR-процессов в компании Google
• Выводы
• Глава 2. Исследование HR- процессов в IT компании «7 Красных Линий»
• 2.1 Анализ HR процессов компании 7 Красных линий
• 2.2 Выводы по результатам проведенного исследования
• 2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в компании «7 Красных Линий»
• Выводы по результатам, предложенных изменений
• Заключение
• Список используемых источников
• Приложение
• Введение
• Сегодня, в связи с плачевной экономической ситуацией в стране и в мире, связанной с пандемией «коронавируса», практические все отрасли несут существенные потери. Согласно официальному экономическому прогнозу Центрального Банка, еще зимой 2020-го года рост экономики планировался в пределах 2%, однако теперь ЦБ ждет падение экономики уже в пределах 4-6% по базовому прогнозу [14].
• Рынок информационных технологий также попадает под негативные последствия спада экономики, вызванной «COVID-19». Согласно данным РБК, IT-компании включили в список самых пострадавших от пандемии отраслей, что было вызвано снижением покупательной способности и затратами на непрофильную деятельность [5].
• Николай Комлев, глава ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий, сообщил, что такой спад в IT-индустрии спровоцирует отток высококвалифицированных сотрудников из России [5].
• Все вышеперечисленные факторы делают проблему оптимизации и автоматизации бизнес-процессов особенно актуальной, ведь поэтапное совершенствование HR-процессов не только позволит повысит эффективность деятельности компании, но и сохранить существующий кадровый резерв, посредством повышения лояльности и мотивации сотрудников [20].
• Кроме того, оптимизация и автоматизация HR-процессов в эпоху цифровой трансформации является не только вынужденной мерой в эпоху кризиса, но и важным этапом развития компании, от которого зависит экономический эффект и благополучие организации [14].
• Таким образом, особую актуальность представляет изучение методов оптимизации и автоматизации бизнес-процессов HR департамента любой компании.
• Проблема - отсутствие единой системы управления бизнес-процессами HR департамента и процессов развития сотрудников.
• Цель настоящего исследования заключается в выявлении и изучении особенностей бизнес-процессов HR департамента в IT-компаниях.
• В соответствии с поставленной целью в данном исследовании решались следующие задачи:

1. Изучить бизнес-процессы HR-департамента и методы их оптимизации.

2. Проанализировать опыт компаний с наиболее инновационными и эффективными HR-процессами.

3. Выделить и провести анализ существующих HR процессов компании «7 Красных Линий».

4. Выявить проблемные зоны, которые могут негативно повлиять на дальнейшие развитие и рост компании.

5. Разработать мероприятия по оптимизации и автоматизации существующих бизнес-процессов.

Объектом исследования является IT компания «7 Красных Линий».

Предметом данного исследования являются HR-процессы компании «7 Красных Линий»

Интерес к изучению данной проблемы нашел свое отражение в многочисленных работах зарубежных и российских авторов. Внушительный вклад в разработку теоретической базы оптимизации бизнес-процессов и внедрения процессного подхода в компанию внесли такие зарубежные авторы как М. Портер, Р. С. Каплан, Д.П. Нортон, М. Хаммер, Д. Чапми, А.В. Шеер, У. Детмер и Э. Шрагенхайм и другие.

Среди трудов российских ученых, посвященных области развития отечественной науки управления, можно выделить работы: А. Трачука, И. Тарасова, В. Репина, М.С. Каменновой, А.И. Громова, А.И. Телегина и другие.

Гипотезой настоящего исследования стало предположение о том, что управление IT-компаний, а также оптимизация и автоматизация HR-процессов в индустрии информационных технологий имеет характерные особенности и отличия.

С целью реализации поставленных в исследовании задач использовались следующие методы:

1. Изучение и обобщение практик и мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в области HR и развития навыков сотрудников;

2. Кейс-стади;

3. Интервью с руководителями и сотрудниками компании;

4. Моделирование бизнес-процессов компании с учетом оптимизации TO BE.

Практическая значимость данной работы обусловлена разработкой мероприятий и рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов, позволяющих повысить эффективность работы HR отдела компании и сократить издержки, а также применением полученных результатов в компаниях с похожей организационной структурой и стратегическими целями.

Теоретическая значимость данного исследования заключается в изучении и анализе лучших зарубежных практик по систематизированию и оптимизации бизнес-процессов в сфере HR, а также в анализе современных методик по автоматизации и оптимизации кадровых процессов.

Дипломная робота содержит введение, две главы, заключение, список литературы и приложения. Во введении представлена актуальность данной темы, указываются цели и задачи исследования. В главе 1 содержится анализ существующей литературы по теме оптимизации и автоматизации HR-процессов в компании, а также анализ современных практик управления кадровыми процессами в организации. Глава 2 включает в себя анализ HR-процессов компании «7 Красных Линий», выявление проблемных зон, а также разработку мероприятий и решений по оптимизации и автоматизации существующих процессов.

Глава 1. Оптимизация бизнес-процессов в сфере HR и развития сотрудников

1.1 Оптимизация и автоматизация бизнес-процессов как основа функционирования компании

Сегодня, такие ключевые показатели деятельности компании, как рентабельность, прибыль и производительность напрямую зависят от эффективности системы управления отделом кадров.

Человеческие ресурсы - основной капитал любой организации, поэтому управление персоналом в современной компании признается одной из основных функций бизнеса [46].

Процессы HR департамента в общей системе работы компании представляют собой серию сервисных бизнес-процессов, которые поддерживают функционирование компании, а также функционирование процесса управления человеческим капиталом. Управленческие процессы ответственны за чувствительность компании к изменениям во внешней среде, маневренность и гибкость. Автоматизация и оптимизация основного процесса дает возможность снизить издержки компании, улучшить качество и увеличить скорость работы любого отдела.

Согласно данным исследования американской консалтинговой компании Bersin&Associates, организации, которые активно оптимизируют HR-процессы своей компании и создают слаженную систему управления человеческими ресурсами, генерируют на 26% больше прибыли, чем те компании, которые не уделяют должного внимания этим процессам [32].

Практически любая неотлаженная система, не структурированный процесс может привести к потерям, издержкам, недовольству клиентов. Отладка бизнес-процессов, в большинстве случаев, начинается с основного процесса. Однако, в действительности, компании индивидуально находят подход к оптимизации, в том числе, к оптимизации работы кадрового отдела.

Современная практика оптимизации HR процессов представляет собой процесс автоматизации управленческих процессов [47]. Самым распространенным методом автоматизации является Excel, создание реестров, приказов. Более современные технологичные компании внедряют облачные системы, которые имеют возможность более эффективно собирать и обрабатывать данные. Сейчас все больше процессов, протекающих в кадровом отделе, начиная от найма сотрудников до развития их компетенций находят свое место в информационных системах, значительно упрощая работу и делая ее более эффективной.

В эпоху цифровой трансформации большинство компаний видят будущее не только во внедрении информационных технологий, но и в переходе к новой системе ценностей, управлением бизнес-процессами на основе BPM и процессного подхода.

Как отмечают эксперты Forbes, в 2018 году 67% руководителей компаний выбрали переход на цифровую трансформацию своего бизнеса. Это касается не только оптимизации операционных процессов, но и кадровых [11].Сегодня, отделы по управлению персоналом оперативно внедряют такие новые технологии, как платформы управления рекрутингом, аналитика рабочей силы и платформы по микро-обучению.

В западных компаниях облачные технологии уже получили широкое распространение, поскольку уже в 84% крупных компаний активно используется программное обеспечение SaaS для оптимизации по крайней мере одного HR процесса [49].

Технологии блок-чейн используются в пилотном режиме для упрощения процессов краткосрочного трудоустройства и других сфер.

Искусственный интеллект (ИИ) уже продемонстрировал многообещающие результаты в сфере HR, например, машинное обучение может быть до 17 раз более точным, чем другие методы при анализе того, кто намерен уйти в отставку. Отбор и скрининг кандидатов на основе искусственного интеллекта может повысить точность и эффективность процесса найма сотрудников и увеличить его скорость до 75% [50].

Опрос, проведенный компанией Bain&Company демонстрирует, что примерно половина организаций в настоящее время активно внедряют или используют в пилотном режиме технологию RPA (роботизированную автоматизацию бизнес-процессов) для оптимизации хотя бы одного из HR процессов [32].

Согласно данным исследования, ожидается, что процент компаний, внедряющих эту технологии в течение двух лет достигнет уже 75%. Привлечение талантов, является на данный момент одним из ключевых направлений развития компаний. Для повышения эффективности процесса привлечения таких сотрудников цифровые технологии могут проанализировать опыт рекрутеров и кандидатов, применяя более эффективные способы фильтрации потенциальных сотрудников с необходимыми навыками, а также заблаговременно выявлять будущие потребности бизнеса в кадрах.

При планировании необходимой рабочей силы такие технологии определяют оптимальные и наиболее подходящие составы групп, а также помогают наладить и упростить коммуникацию сотрудников на разных уровнях компании [35].

В области оптимизации и управления производительностью цифровые технологии помогают проанализировать метрики, которые определяют эффективность рабочего процесса, а также наладить оперативную передачу обратной связи между сотрудниками и руководителями. Однако, потребность HR-лидеров в более технологичных инструментах может опережать их способность усваивать эти инструменты. В действительности, в зависимости от рассматриваемых процессов, примерно 23-31% HR-отделов по-прежнему используют ручные, Excel методы в качестве основного способа управления [1].

Кроме того, стоит отметить, что в качестве инструмента по оптимизации бизнес-процессов все больше набирают популярность создание общего центра обслуживания (ОЦО), которое создается для перераспределения и передачи части бизнес-процессов компании, которые не относятся к ее основной деятельности [25].

Передача части процессов в ОЦО позволяет:

- Значительно снизить затраты на обслуживание вспомогательных процессов;

- Повысить производительность и эффективность;

- Повысить уровень прозрачности процессов;

- Перераспределить нагрузки и др.

Как отмечается в исследовании, именно HR-процессам сейчас отдается особое место во многих компаниях, а повышение их эффективности путем оптимизации через передачу в ОЦО позволяет значительно экономить на ресурсах (временных и трудовых), снизить затраты, а также сократить количество ошибок, вызванных человеческим фактором [4].

Таким образом, меняется не только функция HR департамента, но и принципы работы компании с сотрудниками [23]. Сегодня перед специалистами стоят несколько основных вопросов, таких как:

1. Автоматизация. Для обеспечения должного уровня работы отдела специалисты стараются максимально оптимизировать все рутинные процессы компании путем автоматизации. Согласно исследованию международной рекрутинговой компании Hays, всего 1% от опрошенных компаний утверждает, что HR процессы не нуждаются в автоматизации [45].

2. Использование новых подходов в отношении современного поколения. Поколение X, воспитанные в новой среде, привыкли к персонализированным, пользовательским программным обеспечениям Google и Apple. Новое восприятие диктует потребность в создании уникальной среды, где сотрудники смогут развиваться и реализовывать свой потенциал.

Как следствие, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов HR департамента решает такие задачи как:

· Обеспечение прозрачности;

· Создание стратегии компании в области управления кадрами;

· Карьерный рост и повышение навыков и компетенций сотрудников;

· Контроль за выполнением обязательств и требований.

Эффективность работы компании напрямую зависит от слаженности системы HR процессов. В то время как фундаментом кадрового отдела являются процессы управления персоналом, среди которых выделяются процессы подбора, развития, оценки и стимулирования персонала [18]. В компаниях среднего и крупного бизнеса добавляются также прогнозирование и планирование необходимого количества специалистов, в связи с развитием и увеличением компании и другими факторами.

1.2 Особенность управления HR-процессами в IT-организации

Сегодня информационные технологии являются основой развития для целых стран, а также эталонной практикой для ведущих и успешных организаций. Успех в этой области зависит от успеха IT компаний, а также микро- и макро-проектов в области информационных технологий, и достичь этого успеха невозможно, если не учитывать различные аспекты управления, влияющие на наиболее ценный элемент организации - человеческие ресурсы.

Успех практически любой организации во многом зависит от степени организации человеческих ресурсов, от развития сотрудников в компании, а также вовлеченности и мотивации персонала.

В компаниях, работающих в IT-индустрии, основным ресурсом становятся человеческие ресурсы, ведь именно от навыков, знаний и компетенций сотрудников зависит успех организации [56].

Наиболее важным аспектом информационных продуктов, в первую очередь, является их качество. Для обеспечения максимально высоких результатов компаниям, работающим в IT-индустрии, необходимо тщательно прорабатывать систему управления человеческими ресурсами, с целью создания наиболее комфортных условий для эффективной деятельности своих сотрудников [23].

В своей исследовательской работе Dylan Roach и Nathan McAlone привели данные по заработку крупнейших IT-компаний в соотношении к одному сотруднику [58] (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Заработок IT-компаний на одного сотрудника

Согласно исследованию, можно сделать вывод, что мировые лидеры рынка IT генерируют колоссальную прибыль, которая становиться возможной благодаря вкладу сотрудников этих компаний.

Ставя главной стратегической целью ориентацию на своих сотрудников, развитие их компетенций и навыков, компании генерирую колоссальную прибыль, и достигают самых амбиционных результатов [23].

Таким образом, диверсифицированная экономическая, высококонкурентная и политическая среда, в которой работают такие организации, определяет необходимость грамотно организовывать, оптимизировать HR-процессы, а также кадровую политику компании.

Исследователями были выявлены наиболее важные особенности и характеристики влияющие на эффективность управления IT-компаниями, среди которых особое внимание уделяется личным характеристикам сотрудников в процессе отбора, а также в рамках формирования проектной IT-команды.

Согласно исследованию, Carol Ann Meares и John F. Sаrgent первым этапом формирования системы управления HR-процессами в компании, работающей в IT-индустрии, является найм, отбор и обучение персонала, неправильная реализация которых может в дальнейшем привести к потере управляемости, снижению эффективности деятельности, и другим проблемам [54].

В соответствии с этим, особое внимание при найме и отборе персонала компания должна уделять личности соискателя, ведь для успешной реализации IT-проектов, сотрудники должны обладать необходимыми навыками, быть автономными, надежными, а также ответственными. Кроме того, в большинстве случаев, IT-профессионалы сильны в области принятии решений, однако являются интровертами, у которых отмечается недостаток навыков эффективной коммуникации, к особенностям которых можно отнести:

· Отсутствие эмпатии: дружелюбие, терпимость, сочувствие к проблемам людей, выслушивание жалоб, а также внимательное отношение к интересам других сотрудников;

· Обучение и наставничество: добровольное проведение обучающих программ, погружение человека в контекст, в особенности деятельности организации;

· Персональный подход и навыки объедения команды (team building);

· Коммуникация: неформальное общение внутри команды, поддержание периодических рабочих переписок, телефонных звонков, а также посещение рабочих встреч и мероприятий [38].

Многие консультанты, а также ведущие исследователи в области информационных технологий сходятся во мнении, что для повышения эффективности деятельности IT-организации необходимо грамотно организовать коммуникацию между сотрудниками, создавать понятные критерии отбора соискателей при найме, а также создавать действенный инструмент обучения персонала внутри компании [63].

В рамках исследования роли управления кадровыми процессами Tohidi H. было также выявлено, что еще одним важным аспектов в повышении эффективности HR-процессов стало обучение и развитие персонала. Кроме того, успех IT-компаний во многом зависит от способностей и возможностей их сотрудников, где главным критерием повышения лояльности и удержания персонала является вложение в развитие их профессиональных способностей [64].

Стоит также отметить, что одной из фундаментальных проблем, связанных с деятельностью в IT-индустрии, является выгорание сотрудников. Согласно данным исследования, это, в первую очередь, связано с недостатком профессиональных знаний, которое, в свою очередь, обусловлено быстрыми темпами развития информационных технологий [37]. В соответствии с этими руководителями таких компаний необходимо рассмотреть важность организации процесса обучения внутри компании, с целью опережения проблем связанных, с преждевременным выгоранием и понижением качества работы всей организации в целом.

Кроме того, важность процесса обучения и повышения квалификации сотрудников связана со значительным разрывом знаний, получаемых в ходе обучения в университетах с реальными задачами бизнеса, быстрая смена которых обусловлена стремительным развитием различным областей информационных технологий. Особенно остро эта проблема проявляется именно в IT-индустрии, где спрос на высокопрофессиональных сотрудников значительно превышает предложение [1].

Вышеперечисленные особенности и проблемные зоны обуславливают необходимость уделять более пристальное внимание следующим областям HR-процессов IT-компаний: найм и отбор персонала, адаптация, а также обучение и развитие сотрудников в компании.

Таким образом, исходя из вышеперечисленных особенностей IT индустрии можно сделать вывод о том, что управление кадровым отделом в индустрии информационных технологий не обладает уникальными отличиями от других отраслей, а выявленные особенности сохраняют свою принадлежность ко всем сферам, где персонал является ключевым ресурсом компаний. К таким отраслям можно отнести маркетинг, аналитику и другие.

Однако, можно выделить несколько направлений HR-процессов, оптимизация и автоматизация которых становятся критически важными для повышения эффективности деятельности компании, среди которых найм и отбор персонала, адаптация и обучение. Более подробно рассмотрим способы оптимизации вышеперечисленных процессов.

1.2.1 Поиск и отбор персонала

Процесс найма персонала - это прогрессивная и трудоемкая задача для любой компании, которая обычно связана с высокими затратами. Даже многоэтапный и сложный процесс отбора связан с большими рисками неудачи, результатом которой является незанятая вакансия.

Каждая компания стремиться так эффективно организовать процесс найма, чтобы новый сотрудник, который обладает необходимыми компетенциями занял конкретную должность в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами. Поэтому важным элементом каждого этапа найма является как проработанный план всего процесса найма, так и эффективная проверка компетенций потенциального кандидата.

Согласно исследованию, затраты, связанные с заменой работника, варьируются от 1/3 годового заработка до величины двухлетнего вознаграждения в случае смены менеджера высшего уровня [55]. Зная об уровне таких затрат, компании должны понимать, как важно оптимизировать процесс под

Методы набора сотрудников можно разделить на два основных типа: внешний набор и набор в рамках организации. Организация может осуществлять единовременный процесс внешнего и внутреннего найма или может принять решение о проведении одного из них. Сегодня, многие организации на начальном этапе подбора организуют набор изнутри компании, такой метод повышает вовлеченность сотрудников в работу, а также оказывает положительное влияние на мотивацию всей команды и ускоряет процесс ее работы [60].

Внешний поиск кандидатов может осуществляться по следующим каналам:

· Кадровые агентства;

· Личные знакомства, коммуникации;

· Социальные сети;

· Путем переманивая кандидатов из других смежных компаний;

· Вузы, другие учебные заведения и т. д.

Многие инструменты найма могут быть использованы как для внешнего, так и для найма внутри компании. К основным инструментам внутреннего набора можно отнести интервью с потенциальным кандидатом, получение рекомендаций от непосредственного руководителя сотрудника и использование результатов и компетенций, полученных на предыдущем месте работы [61].

К более передовым методам отбора относится центр оценки (Assessment centre), который представляет собой многомерный процесс оценки компетенций, проводимый командой судей. Такой инструмент может осуществляться либо при поддержке третей стороны, либо специально выделенным подразделением внутри организации [61].

Также следует отметить, что, организация, которая решает принять на работу нового сотрудника, имеет в своем распоряжении два основных метода: пассивный набор и активный набор. Пассивные методы набора включают повторное рассмотрение резюме кандидатов, которые участвовали в более ранних процессах набора.

Самым большим преимуществом использования метода пассивного набора по сравнению с методом активного набора является экономия времени и средств. В то время как главным плюсом активного метода найма является возможность оценить компетентность кандидата в различных ситуациях и с использованием различных методов и инструментов [61].

Основные активные методы найма включают рекламу в прессе, на сайтах кадровых агентств или в социальных сетях. Реклама включает ожидания работодателя, каким критериям кандидат должен соответствовать, что называется профилем кандидата.

Процесс найма потенциальных сотрудников в компанию обычно состоит из нескольких этапов [6] (см. рисунок 2).

Рисунок 2 - Этапы процесса найма и отбора сотрудника

Кроме того, можно выделить ряд специализированных инструментов, такие программы как Mirapolis и E-Stuff, созданные для эффективного сбора и систематизированного хранения полученных резюме. Такой метод оптимизации процесса найма позволяет собирать большой объем различных резюме, полученных из разных ресурсов, где будут указаны все необходимые данные о кандидатах. Удобство таких программ обеспечивает специальный фильтр на поиске, где можно указать необходимый возраст, квалификацию и другие параметры (11).

Тем не менее, даже самый слаженный процесс может не дать ожидаемого результата в связи с особенностями внешних и внутренних обстоятельств. Поиск и отбор кандидатов в IT сфере сопряжен со следующими трудностями:

· Несмотря на рост популярности IT сферы, на данный момент на рынке труда преобладают неопытные, «сырые» специалисты, которые не обладают достаточными навыками и знаниями в области работы данной компании. Для того, чтобы сотрудник овладел данными навыками и стал полноценным специалистом должны пройти месяцы обучения и адаптации с наставником, что для любой компании является серьезными затратами, влияющими на потерю качества и темпа работы.

· Полное отсутствие кадровой политики в организации. Зачастую это может быть связано с тем, что менеджер по работе с персоналом не является компетентным в сфере IT и поиск, и отбор кандидатов может быть некорректен в связи с недостаточным набором знаний из области информационных технологий. Вследствие чего внедрение самостоятельного HR отдела, в таких случаях, кажется нецелесообразным и неэффективным и нередко функции HR менеджера передается либо руководителю отдела или руководителю IT компании. Такой подход может быть эффективен в том случае, если речь идет о небольшой компании.

1.2.2 Адаптация сотрудников

Адаптация сотрудников в любой организации -- это трудоемкий процесс, позволяющий значительно уменьшить временные затраты до полноценного погружения нового сотрудника в работу, который проходит посредством организации внутренних процессов компании. Адаптация позволяет персоналу компании приобрести необходимые навыки, привыкнуть к темпу и специфике работы, а также приобщится к корпоративным ценностям и миссии компании.

Согласно данным, полученным в ходе исследований, центральное место в рамках удержания и развития персонала в IT индустрии выходит именно управление талантами [36]. Как следствие, одним из важнейших инструментов управления талантами является процесс адаптации сотрудников, который направлен на эффективную систематизацию работы персонала, подразумевающий наличие разного профессионального опыта и образования, а также личных характеристик [16].

Процесс адаптации наиболее критичен для компаний, работающих в IT индустрии. Это, в первую очередь, обусловлено обилием проектной работы, в ходе которой адаптация сотрудников происходит с регулярной периодичностью, в связи со спецификой проектной задачи.

Можно выделить несколько видов адаптации персонала: первичную и вторичную, где упор обычно направлен на наиболее частотную первичную адаптацию. Первичная адаптация характеризуется подробным ознакомлением сотрудников с новой средой, коллективом, обязанностями; происходит ассимиляция, когда сотрудник в полной мере приспосабливается к окружающей среде, а затем и идентификация, в рамках которой работник отождествляет свою личную мотивацию и интерес с общими целями компании [21].

В рамках программы вторичной адаптации вырабатывается индивидуальная система, обеспечивающая поддержку сотрудников на этапе изменения привычного рабочего процесса и перехода к новым проектным задачам.

Программы по адаптации, предусматривающие эффективную организацию трудового процесса и обучения сотрудников в среднем, реализуются от 3 до 12 месяцев в зависимости от специфики деятельности компании. Важно отметить, что по завершении данного процесса необходима проверка грамотности осуществления программы, куда входят контроль полученных знаний и навыков, а также уровень интеграции сотрудника в рабочий процесс и организационную структуру в целом.

По мнению многих авторов, эффективность данного процесса напрямую влияет на решение о принятии сотрудника в компанию. Большая часть сотрудников отказываются от дальнейшей работы в компании после полу года работы [34].

Уход нового сотрудника, связан с большими потерями компании, так как сумма, затраченная на адаптацию «новичка», в среднем, равна сумме, которая втрое превышает заработную плату сотрудника [53]. Для IT индустрии, потеря такого сотрудника, негативно влияет не только на материальные потери компании, но и на HR-бренд организации, так как эта отрасль характеризуется ограниченным количеством специалистом и высокой конкуренцией компаний в борьбе за квалифицированных сотрудников [13].

Согласно концепции, Bauer и Erdogan, эффективность адаптационного процесса базируется на следующих факторах [30]:

· Персональные характеристики нового сотрудника, куда входят, как и его личные качества, так и предыдущий опыт работы;

· Паттерны поведения сотрудника в новой организационной среде, непосредственно влияющие на процесс взаимодействия с новыми условиями (сбор информации, общение с новым коллективом, обратная связь);

· Программа адаптация, разработанная компанией, которая влияет на быстроту ассимиляции на новом рабочем месте, эффективность системы наставничества и обучения (методики социализации, процесс найма сотрудника, обеспечение реалистичного представления о рабочем процессе и др.).

Сочетание вышеперечисленных факторов положительно влияет на процесс, быстроту адаптации сотрудника в компании. Одним из ключевых факторов здесь является определение различных индикаторов, демонстрирующих уровень эффективности разработанной программы. К индикаторам относятся такие показатели как: полученные навыки, эффективность нового сотрудника, ясность ожиданий, а также признание со стороны членов команды [29].

Компаниям, работающим в IT индустрии, необходимо разработать особою, отвечающую нуждам организации адаптационную программу, которая позволит новым сотрудникам в наиболее мягкой форме ознакомиться с новыми требованиями, ожиданиями и их ролью в общем процессе работы. Зачастую, потребность в адаптации обусловлена сложной и запутанной организацией процессов внутри IT компании, проектным характером работы, географическим расположением, а также спецификой разнообразности генерируемых продуктов.

Можно выделить несколько важных задач, которые должны ставить перед собой IT компании и HR менеджеры в процессе адаптации новых сотрудников [66]:

· Обеспечить новых сотрудников необходимой информацией в удобной для понимания и дальнейшего использования форме, нередко наилучшим способом будет прибегнуть к применению цифровых технологий;

· Обеспечить понимание новых сотрудников организации как единой системы с определенной структурой, миссией, позиционированием, ценностями, конкурентными преимуществами и др.;

· Определить значимость и роль новых сотрудников в общем процессе работы компании, а также вклад в общее дело;

· Представить цели и задачи отдела компании, роль и вклад сотрудника, способствующих их достижению;

· Обеспечить эффективную коммуникацию между сотрудниками и руководителями компании;

· Ознакомить новых сотрудников с качествами, навыками и уровнем производительности, который работодатель ждет от персонала;

· Сформировать у сотрудника четкое представление о функционале поддерживающих отделов IT организаций;

· Создать комфортную и приветливую для работы среду, чтобы новые сотрудники благодаря этому убедились, что они сделали правильный выбор;

· Познакомить «новичков» с корпоративной культурой компании;

· Мотивировать сотрудников на эффективную трудовою деятельность.

Для грамотной реализации вышеперечисленных задач необходимо использовать программу адаптационных практик и правил, собранных профессором государственного университета Портленда Talya N. Bauer [26].

· Ознакомление новых сотрудников с основными положениями до начала первого рабочего дня.

· Применение формально-ориентационных программ.

· Разработка плана приема на работу и программы адаптации в письменной форме.

· Сделать процесс адаптации обязательным для каждого сотрудника.

· Контроль выполнения процесса в течение всего адаптационного периода.

· Использование различных технологий и методик для максимального упрощения и оптимизации процесса.

· Использование таких промежуточных этапов как 30, 60, 90, 120 дней с момента поступления на работу с целью проверки полученных знаний и навыков, а также эффективности разработанной программы адаптации.

· Ставить перед сотрудником четкие и ясные требования в вопросах целей и задач, времени выполнения, а также обязанностей.

Программа адаптации разрабатывается индивидуально для каждой компании, однако можно выделить несколько объединяющих факторов, способствующих эффективному функционированию данных программ. Среди таких аспектов можно выделить:

Персонализация. Программы адаптации сотрудников не только различаются в контексте разных компаний, но также и относительно должности, роли сотрудника в организации [13, с. 149].

С момента поступления в компанию, каждый день работник сталкивается с огромным количество незнакомой информации, и эффективность ее усвоения и понимания зависит в том числе и от релевантности, кастомизации этой информации для всех сотрудников. Это может выполняться в рамках описания должностных обязанностей, инструкций, условий труда, социального пакета, который индивидуален для каждого, следовательно, у сотрудников есть возможность получать информацию, напрямую касающуюся только их. При помощи различных порталов, и интернет-ресурсов, а также персонализированных интерфейсов можно значительно упростить процесс построения персонализированных программ адаптации.

Планомерность. Адаптационная система должна функционировать таким образом, чтобы поддерживать систему и единый, логичный, планомерный и последовательный ход передачи информации для всего кадрового резерва компании [42 с. 13]. Необходимо проконтролировать, чтобы все сотрудники имели одинаковое представление о корпоративных ценностях компании, видении, миссии и т. д.

Автоматизация. Вне зависимости от размеров адаптации внедрение современных технологий и автоматизированных решений способствует повышению эффективности и систематизации разработанных программ. Виртуальный автоматизированный процесс адаптации сотрудников позволяет снизить влияние человеческого фактора, а также в полной мере позволяет погрузиться в корпоративную культуру компании и освоить необходимые для работы навыки [39 с. 154]. Также, при соответствующем размере и ресурсах, компании могут позволить себе практически полностью отказаться от физического присутствия наставника, наличия аудитории, что позволяет сохранить важные профессиональные ресурсы организации.

Длительность. Длительность процесса адаптации варьируется в зависимости от компании и ее требований, в одних компаниях это срок равняется испытательному сроку по ТК РФ [19], в других компаний испытательный срок может достигать до года.

Важно отметить, что несмотря на тренд автоматизации, участие руководителя отдела значительно влияет на эффективность адаптационного процесса [3 с. 136]. В обязанности руководителя может входит:

· Подготовка всего коллектива к взаимодействию, предстоящей работе с новым сотрудником;

· Прикрепление к новому сотруднику наставника, который будет следить за ходом процесса адаптации от 1-го до 3-х месяцев;

· Проверка материальной среды, в которой предстоит адаптироваться;

· В случаях вышеописанной вторичной адаптации, в обязанности руководителя входит также подготовка сотрудников к новым обязанностям;

· Создание атмосферы благополучия, чтобы предотвратить беспокойство в коллективе, которое возникает вследствие неопределенности.

Специфика IT отрасли подразумевает использование в HR процессах современных технологий, способствующих сокращению издержек, а также поддержанию корпоративных ценностей компании [27 с. 35].

Можно выделить несколько технологичных инструментов, которые эффективно оптимизируют процесс адаптации: видео-презентация, геймификация, корпоративные интернет сервисы (тренажеры), программное обеспечение, а также соц. сети (см. рисунок 3).

Создание видео-презентации сейчас активно используется во многих компаниях не только как вступительное испытание для принятия на работу, но также как приветствие для сотрудников от руководителей и топ-менеджмента компании. Такой подход значительно облегчает взаимодействие руководства с новыми сотрудниками, а также погружает в корпоративную культуру и знакомит с внутренними процессами организации [46].



Рисунок 3 - Цифровые инструменты для адаптации

Согласно проведенному исследованию, социальные сети являются важнейшим инструментом в процессе адаптации и обучения в сплоченной рабочей атмосфере [54 с. 28]. Еще одним инструментом, значительно упрощающим процесс, являются закрытые интернет-порталы, часто с элементами социальных сетей, которые не только помогают создать самообучающуюся организацию, но и создать площадку для профессионального обучения, коммуникации, а также организации совместных проектов. Важной особенностью таких систем является сбор ученых материалов, которые собираются и публикуются самими работниками, которые лучше всего разбираются в процессе работы [59].

Геймификация, представляет собой обучающие интерактивные игры, программы, с помощью которых сотрудники смогут быстрее и эффективнее обучаться, а также тестировать полученные в ходе адаптации знания.

Стоит отметить также современный инструмент, который все больше набирает популярность - HR боты. Эта программа способна имитировать общение с HR менеджером и ответить на многие необходимые вопросы соискателя. Кроме того, такие боты способны оптимизировать HR процессы управления сотрудниками, отпусками, переводами на другую должность и т. д. [28].

Первостепенную важность эти инструменты адаптации приобретают, когда офисы или отделы компании имеют широкую географию и существует необходимость поддерживать целостность структуры управления HR-процессами. С помощью digital технологий возможно формализовать приветственные процессы во всех отделениях компании [53, с 18]. Еще одним преимуществом является то, что это дает возможность сформировать целостное представление о всей компании, принимая во внимание особенности, язык общения во всех филиалах компании.

Современные программы рекрутинга с применением digital технологий позволяет не только значительно облегчить данный процесс, но и начать обучение и адаптацию за несколько дней до начала первого рабочего дня. Среди таких способов можно выделить отправку приветственного видео от руководителей о компании, а также другие ресурсы и информацию, необходимую для дальнейшей работы [8]. Это позволяет компании заполнить промежуток между решением сотрудника о принятии предложения и первым рабочим днем, обычно этот этап занимает до двух недель со дня собеседования. Благодаря такому подходу к моменту официального выхода на работу новый сотрудник уже имеет базовое представление о миссии и целях компании, о ключевых видах деятельности, положении на рынке, а также о требованиях, предъявляемых работодателем.

Процесс адаптации новых сотрудников является важнейшим фактором эффективности работы компании, а также непосредственно влияет на плодотворность взаимодействия сотрудников с работодателем.

1.2.3 Процесс обучения персонала

Процесс эффективной системы развития и обучения персонала, является общей задачей руководителей и отдела управления персоналом компании, которая является проактивным и выгодным решением как для сотрудников, так и для самой компании.

Цели формирования эффективной системы обучения персонала:

· Повышение лояльности и уровня мотивации сотрудников, которое обеспечивает развитие компании и конкурентоспособность организации на рынке;

· Экономическая эффективность организации: обучение и развитие кадрового резерва своей компании более выгодным решением в сравнении с покупкой квалифицированной экспертизой на рынке.

Процесс обучения в IT компании является сложным и иногда невыгодным мероприятием в связи с проектным типом работы компании. Практически любая проектная деятельность существенно ограничена по времени и стоимости. В связи с этим, у большинства IT компаний возникает резонный вопрос: нужно ли дополнительно готовить сотрудников к работе с необходимыми инструментами и какой это займет срок [24].

К оптимальным подходам к обучению в такой ситуации можно выделить:

· Дистанционное обучение, в рамках сотрудничества с различными обучающими платформами, онлайн-университетами для наиболее заинтересованных и мотивированных сотрудников;

· Наставничество, когда работа сотрудника проходит в связке с более опытным сотрудником, который поможет обучить и раскрыть максимальный потенциал;

· Создание рабочих проектных групп: внутри рабочего проекта создается проектная группа сотрудников, которые не имеют опыта в работе на проектах такого типа, где они смогут обмениваться полученным опытом.

· Создание информационных каналов в социальных сетях, где сотрудники могут обмениваться полезными ресурсами и материалами.

Кроме того, еще одним эффективным инструментом обучения возможен посредством посещения сотрудников различных выездных лекций и конференций, к которым можно отнести TechED, SQADays, AgileCamp, Oracle Day Russia и другие [2].

Развитие областей личностного и профессионального роста определяется компанией и мотивацией сотрудников, к самым популярным направлениям можно отнести:

· Обучение навыкам «soft skills»;

· Языковая подготовка;

· Тайм-менеджмент и др

· Обучение профессиональным навыкам:

- Программирование;

- Тестирование;

- Администрирование [64].

Наиболее интересной особенностью повышения квалификации в IT-отрасли является важность изучения главного профессионального языка специалистов информационных технологий - английского. Это обусловлено тем, что успешность обучения во многом зависит от глубинного понимания предмета изучения, материалы которой в большинстве предоставляются на английском языке.

Существует два основных метода обучения сотрудников в компании: внутреннее и внешнее. Организация внутреннего обучения чаще присуща именно западным IT - компаниям, однако российские компании также начинают перенимать опыт своих коллег и внедряют отдельные образовательные центры.

Подход обучения посредством внешних ресурсов менее привлекательно для организации с точки зрения финансов и инвестиций необходимых для реализации, однако соответствует традиционному представлению о повышении квалификации сотрудников со стороны качества и формата получаемых навыков [14].

Стоит отметить, что предоставление сервиса по обучению сотрудников в индустрии информационных технологий на сегодняшний день, является хорошо развитым бизнесом, который способен учитывать различные аспекты повышения квалификации и отличительные особенности IT-сотрудников [14].

Большинство IT-специалистов проходят непрерывное обучение без отрыва от задач и реального производства, ведь в силу многопрофильности и вариативности задач часто возникает необходимость получать знания и навыки из смежных областей либо по своей собственной инициативе, либо по поручению руководителей компании [24].

Можно отметить, что обучения персонала позволяет создать эффективную команду, состоящую из высококвалифицированного персонала, которая учитывает не только задачи компании, но и стратегические цели. Компании, благодаря слаженной системе обучения сотрудников могут позволить себе создать уникальное предложение на рынке труда IT-специалистов, тем самым создавая положительный бренд работодателя.

Таким образом, программы обучения служат не только как инструмент профессиональной подготовки сотрудников компании, но и как инструмент повышения конкурентоспособности на рынке, а также способствует повышению лояльности и удержания сотрудников внутри компании.

1.3 Анализ HR практик и решений в сфере IT

1.3.1 Анализ HR-процессов в компании FedEx Corporation

С целью изучения международных практик управления HR-процессами, был проанализирован опыт логистической FedEx Corporation, который является примером уникального инновационного подхода к организации кадрового отдела в соответствии с трендами для любой современной компании [50].

Компания FedEx, основанная в Америке, известна по всему миру, как ведущая компания, предоставляющая курьерские, почтовые и другие логистические услуги [40].

По данным исследования Human Resources MBA, FedEx Corporation входит в число компаний с наиболее эффективными и инновационными системами HR департамента по всему миру [62].

С момента создании компании руководство FedEx поставило перед собой приоритетную задачу-создание рабочей среды, которая поощряет сотрудников непосредственно принимать участие в принятие стратегических вопросов и предлагать свои инновационные решения. В ответ на это сотрудники продемонстрировали образцовую приверженность своей работе [29].

Руководство компании считало, что качество их сервиса в первую очередь зависит от ее сотрудников, это легло в основу философии компании, в соответствии которой чем больше компания заботиться о благополучии своих сотрудников, тем больше повышается эффективность организации в целом, принося все больше прибыли [51].

Автоматизация процессов управления персоналом началась с разработки базы данных, под названием PRISM (Информационная система учета персонала). Это автоматизированная и всеобъемлющая база данных включала не только все ключевые данные сотрудников, но и информацию, касающуюся найма и отбора, обучения и развития, а также метрики системы оценки эффективности персонала [29].

FedEx не только разработала собственную политику найма и подбора персонала, но и постоянно пересматривает и обновляет свою кадровую политику в соответствии с тенденциями рынка.

Процесс подбора и найма

Главное требование компании FedEx в процессе подбора это найм людей, готовых всегда идти на риск и принимать вызовы рынка. Организация следовала систематическому подбору персонала. FedEx принимает на работу людей из ведущих университетов со всех стран мира, в которых она ведет свою деятельность, а также предлагает программу стажировок, которые готовят настоящих профессионалов для будущих рабочих мест. Согласно исследованию, компания каждый год нанимает 25 000 сотрудников, включая постоянных и временных.

Процесс найма такого большого количества сотрудников оказался трудоемким и неудобным как для потенциальных сотрудников, так и для самой компании. В связи с этим, специалистами компании была разработана система автоматизированной проверки заявлений о приеме на работу через онлайн-форму, доступную на сайте компании. Кандидаты могли заполнить заявки на позиции, соответствующие их навыкам и предпочтениям. Затем эта информация автоматически сопоставлялась с принятыми в компании нормами и требованиями. Когда подходящие кандидаты были отобраны, они сдавали тест на способности в области базовой математики, английского языка и образа мышления. За тестом следовало интервью, в зависимости от успешности которого принималось решение о приеме на работу [52].

Новая система позволила оптимизировать процесс проверки кандидатов и ускорить его практически на 50% [48].

Обучение и развитие

FedEx Corporation обеспечивает надлежащую подготовку для всех сотрудников компании, чтобы с самых первых дней эффективно стравляться с поставленными перед ними задачами. Все новые сотрудники компании проходят курс, который знакомит их с философией и политикой компании [57].

За первым этапом подготовки следует программа обучения, которая варьируется в зависимости от специальности и типа работы, которую будут выполнять будущие специалисты. За каждым новым сотрудником закреплялся менеджер, под руководством которого сотрудники будут проходить обучение. Компания FedEx рассматривает свою обучающую программу как один из инструментов удержания сотрудников [48].

Значительное внимание уделяется обучению сотрудников, которые непосредственно взаимодействую с клиентами компании, к ним относятся: службы поддержки, курьеры и сервисные агенты.

Перед началом выполнения реальных задач сотрудники проходят интенсивный восьмимесячный курс обучения. Тренировка проходит в среде, максимально напоминающей условия реального рабочего процесса. В течение обучения сотрудники проходят четыре теста на профессиональные навыки, по которым они должны набрать от 85% правильных ответов. В случае неудачного прохождения теста сотрудники обязаны пройти краткий курс обучения, за которым снова последует тест, в зависимости от результата которого будет принято решение о дальнейшем принятии на работу [41].

Также компанией был разработан «Институт развития лидерства», который включал программы обучения для сотрудников различного уровня. Наставниками программы в данном случае выступают управляющие директора и старшие менеджеры компании. Для обучения потенциальных руководителей компании была разработана одиннадцати недельная программа развития менеджмента в области лидерства. В ходе этого курса сотрудники обучались маркетингу, бухгалтерскому учету и экономике, а также базовым знаниям программирования и управления данными [51].

Продвижение карьерной лестнице

Компания FedEx вкладывает серьезные ресурсы для развития своего персонала, создает возможности и поощряет к продвижению сотрудников не только менеджерских позиций, но и рядовых специалистов.

Для мотивации и поощрения сотрудников прейти на управленческий уровень организации, компания разработала уникальную программу, известную как «LEAP».

Разработка этой программы началась после того, как менеджмент компании выявил статистику, что около 10% рядовых сотрудников, которым были поставлены управленческие задачи покидали организацию в течение 14 месяцев с момента реализации этих проектов [41].

Новая программа давала возможно сотрудникам, претендовавшим на повышение в должности оценить свои возможности, навыки, а главное готовность выполнять задачи на управленческом уровне. Чтобы претендовать на повышение в должности сотрудники, изъявившие желание, должны были пройти изнурительный процесс тестирования и подготовки.

Программа состояла из нескольких этапов: тренинги, оценка уровня лидерских навыков сотрудника, отчета сотрудника о способности мотивировать и руководить персоналом, а также оценки коллег управленческих навыков потенциального руководителя [29].

Результатом внедрения новой программы стало то, что около 3000 сотрудников ежегодно пробовали свои силы в данном тестировании.

Программа LEAP оказалась эффективным инструментом не только для сотрудников, но и для всей компании. Такой способ позволил топ-менеджерам оценить и проанализировать лидерские, управленческие навыки и потенциал своих подчиненных.

Коммуникация внутри компании и оценка эффективности сотрудников