Оптимизация и автоматизация HR-процессов в компании "7 Красных Линий"

Как и в любой передовой компании, FedEx стремилась создать комфортную среду для двустороннего общения между руководством компании и сотрудниками. Каждый может выражать свою точку зрения относительно функционирования организации и политики управления.

FedEx разработала эффективный механизм по рассмотрению жалоб сотрудников, которая включала в себя гарантированную процедуру по рассмотрению претензий, процедуру справедливого обращения, а также политику открытых дверей. Сотрудники могут сообщить о некорректных, по их мнению, дисциплинарных взысканиях, сокращениях и других вопросах. Непосредственные руководите обязаны рассмотреть жалобу в течение 10 дней с момента подачи и предложить решение. В том случае, если заявитель остается недоволен принятым решением, он мог оспорить его в течение 7 дней [39].

Ежегодно компания проводит исследование по эффективности и справедливости функционирования управленческих процедур. Это исследование проходит онлайн и состоит из трех основных компонентов:

· Опрос, состоящий из 32 вопросов, касающийся эффективности управления непосредственных руководителей сотрудников и всей компании в целом;

· Обратная связь, где руководители обсуждают результаты проведенного опроса и волнующие сотрудников темы;

· План действий для решения существующих проблем [48].

Такой способ сбора обратной связи позволяет сотрудникам откровенно высказывать свое мнение, ввиду анонимности опроса.

Удержание сотрудников

Удержание сотрудников, как и для большинства компаний является важнейшим аспектом кадровой политики компании FedEx. Сотрудникам, ушедшим из компании на добровольной основе, разрешалось вернуться обратно, если нынешнее место работы не соответствовало их требованиям и ожиданиям.

Помимо заработной платы сотрудникам компании также предоставлялось несколько уникальных льгот, например, возможность бесплатно летать на самолетах по всему миру, где совершались перелеты FedEx [52].

Также, помимо регулярных выплат и премий, руководство компании предоставляет денежные призы, в случае исключительного вклада сотрудников в развитие компании.

Таким образом, FedEx Corporation за всю историю своей деятельности внесла огромный вклад в развитие инновационных программ по управлению персоналом, которые стали настоящим эталоном для многих компаний по всему миру [29].

Разработанные программы не только оптимизировали функционирование HR-процессов, но и повысили репутацию компании на рынке и установили мощный HR-бренд компании, благодаря чему FedEx вошла в список «100 лучших компаний для работы в США».

Политика компании, ориентированная на благосостоянии сотрудников, позволила обеспечить очень низкий уровень текучести кадров. А ориентация на развитие потенциала сотрудников, способствовала высокому уровню удержания высококвалифицированных сотрудников.

1.3.2 Анализ HR-процессов в компании Google

Транснациональная компании Google известна по всему миру не только как компания, разрабатывающая ряд повсеместно используемых интернет-сервисов и продуктов, но и как компания с мощным HR-брендом и с политикой, ориентированной на своих сотрудников [52].

По данным исследования Human Resources MBA, компания Google занимает первое место в рейтинге организаций с самыми эффективными и инновационными HR практиками со всего мира [63].

Компания Google создала культуру, ориентированную на своих сотрудников, в основе политики которой лежит постоянное развитие и расширение их возможностей.

Лидирующие позиции поисковому гиганту, предоставляющему множество интернет и облачных сервисов, предназначенных для индивидуального, профессионального и коммерческого использования, позволил занять именно высококвалифицированный и мотивированный персонал [44].

Руководители компании утверждают, что главный секрет успеха в области кадрового управления заключается в инновационной культуре работы, которая стимулирует приверженность и мотивированность сотрудников. Среди особенностей инновационной культуры компании можно выделить:

· Непрерывное обучение, которое обеспечивает быстрый профессиональный рост сотрудников;

· Эффективная система поощрений, которая учитывает инициативы;

· Атмосфера доверия;

· Преданные сотрудники, движимые страстью к инновациям;

· Технологические инновации [42].

Таким образом, организационная структура поддерживает систему ценностей, основанную на инновациях, а кадровый персонал компании воспитывает творческую корпоративную культуру, разрабатывая политику найма и удержания лучших в своей сфере сотрудников.

Подбор персонала

Ежегодно более 2-х миллионов человек подают заявки на получение работы в компании Google, а на одну вакантную должность подаются тысячи заявлений. Кадровой политикой в сфере найма по неофициальным данным занимаются в компании более 400 внутренних и внешних профессиональных рекрутеров. В первую очередь рекрутеры сосредоточены на найме высококвалифицированного, а главное культурно совместимого персонала. Степень культурной совместимости рекрутеры могут оценить лишь при погружении в рабочую обстановку, насколько потенциальный сотрудник эффективен внутри компании. Согласно проведенному исследованию, чем выше культурная совместимость сотрудника и компании, тем выше эффективность и производительность всей организации в целом [43].

Процесс найма и отбора персонала -- это трудоемкий, длительный процесс, требующий огромных инвестиций. В компании работает централизованная команда по найму персонала, состоящая из специалистов, основной задачей которых является выявление талантов и их удержание. HR-брендинг также играет важную роль в привлечении лучших специалистов на рынке. Наиболее важные критерии при отборе кандидатов -- это сообразительность, креативность, стремление к совершенствованию, а также согласованность с культурой организации. Google не использует опыт работы в качестве важного критерия при отборе кандидатов. Эти критерии основаны на цели компании-максимизировать инновации для поддержки своей широкой дифференциации.

При отборе потенциальных сотрудников в компании используются различные методики и средства. В целом отбор персонала можно разделить на несколько важных составляющих: подача заявления, собеседование, предварительный отбор, собеседование, тестирование, проверка биографических данных, и в заключении адаптация новых сотрудников [43].

На первом этапе соискатели подают заявление на понравившуюся вакансию в Google- карьере, после чего им будет предложено загрузить свое резюме в компактную виртуальную анкету-заявку, где можно также приложить свое сопроводительное письмо. Несмотря на то, что сопроводительное письмо не является обязательным атрибутом при подаче заявления, его рекомендуется заполнять каждому соискателю, чтобы его кандидатуру восприняли серьезно при следующем этапе отбора [44].

Этап собеседования в компании Google, является стандартной процедурой для большинства организаций. Первый шаг -- это проведение телефонного интервью, которое в случае компании Google, проводится через программное обеспечение «Google Hangouts».

На очное собеседование попадают уже тщательно отобранные по первым двум этапам кандидаты. Для инженерно-технических позиций в процессе собеседования могут попросить кандидатов написать код или алгоритм в Google Doc и продемонстрировать их рекрутеру в онлайн-режиме. Такая система позволяет оценивать навыки и потенциал сотрудника в сфере его профессиональных интересов [45].

Ранее, Google славился своей оценкой творческого мышление и нестандартных методов решения задач, применяя на собеседованиях такие вопросы как: «Сколько пианино-тюнеров существует в мире?». Однако, в последнее время Google отошел от этой модели тестирования.

Третий этап процесса отбора может занять несколько недель, в течение которого кандидаты остаются в подвешенном состоянии, пока руководители компании не примут решении о найме.

Процесс отбора, в свою очередь также делиться на несколько этапов. На первом этапе сотрудники компании на разных уровнях проводят встречу для обсуждения потенциальных кандидатур для принятия на работу. Затем специальный комитет готовит пакет документов с указанием лучших кандидатур, а также своих рекомендаций. На втором этапе этот пакет передается вышестоящему руководству, которое принимает окончательное решение о принятии на работу.

Основная идея уникального тестирования состоит в оценке различных динамических способностей кандидатов в контексте работы в единой организационной структуре компании в составе небольших проектных групп, такая методика получила одноименное название «Googleyness» [43].

На этапе проверки биографических данных, специалистами собираются важные пользовательская информация, собранная в течение всего жизненного цикла сотрудника, полученные данные используются для выявления важных характеристик и тенденций поведения сотрудника, для предотвращения потенциальных проблемных мест.

Предварительный список проверок, проводимых компанией, включает четыре основных вида данных: криминальная история, проверка наличия соответствующего образования, трудового стажа и личных данных. Для проверки стажа работы специалисты связываются с предыдущими работодателями и проверяют информацию, указанную сотрудником в резюме.

Если результаты проверки вызывают опасения, Google может отозвать предложение о работе и уведомить кандидата о нарушениях или несоответствиях [52].

Процесс адаптации новых сотрудников и обучение

Google создал рабочую среду, которая способствует непрерывному обучению и профессиональному росту своих сотрудников. Специалистами были разработаны специальные программы обучения, развивающие презентационные навыки, навыки, связанные с разработкой контента, управлением и лидерством, а также бесплатные занятия по иностранными языками. Процесс ассимиляции сотрудников в компании Google проходит под руководством, прикрепленных к ним менеджеров [52].

За один день до выхода нового сотрудника менеджеру приходит письмо с инструкцией, состоящей из пяти основных пунктов:

· Обсуждение роли сотрудника, его обязанностей и требований;

· Знакомство «новичка» с ближайшим коллективом;

· Помощь в налаживании социальных контактов с сотрудниками компании;

· Ежемесячная проверка полученных в ходе обучения навыков и знаний;

· Поощрение отрытого диалога.

Важным моментом, в проработке этого списка является то, что 3 из 5 пунктов ориентированы исключительно на поддержании особенностей корпоративной культуры компании.

Согласно исследованию, требуется от 8 до 12 месяцев обучения и адаптации, чтобы новые сотрудники обрели такой же опыт и навыки как их штатные коллеги. А также 15% отпрошенных сотрудников, заявляет, что отсутствие эффективной программы адаптации помогло им принять решение об увольнении [43].

Управление производительностью

На всех этапах кадровой политики от приема на работу до управления эффективностью, Google стремиться стремится обеспечить справедливые условия и равные шансы на рост и развитие для всех сотрудников компании. Платежная стратегия организации основана на схеме оплаты производительности, для оценки результатов которой используется 360-градусная система обратной связи, рецензенты для которой могут быть выбраны из любого подразделения организации. Для того, чтобы люди могли работать с максимальной отдачей, руководители компании позаботились о следующих важных вещах:

· Человек может отдать предпочтение более интересующей его задаче;

· Непрерывное обучение доступно для каждого сотрудника;

· Труд и вклад в развитие компании каждого сотрудника признается и вознаграждается;

· Приверженность инновациям [44].

Программы удержания талантов

Компенсационные пакеты компании является основным инструментом HR политики, используемой для удержания высококвалифицированных сотрудников внутри компании. Google обеспечивает высокие зарплаты и оклады, кроме этого, сотрудники получают бесплатное питание и различные льготы. Типичный дизайн офисов делает акцент на креативности и веселой обстановке внутри компании, которые привлекают и удерживают талантливых сотрудников. Для удержания и развития сотрудников, обладающих лидерским потенциалом в области управления человеческими ресурсами в компании, используются коучинг и наставничество.

Кроме того, в корпусе размещены велосипеды, которые сотрудники могут использовать в любое время, а в течении обеденного перерыва могут пользоваться штатными автомобилями. Менеджеры всячески поощряют взаимодействие и общение внутри коллектива. В офисных помещениях организованы открытые пространства, отделенные стеклянными перегородками, чтобы люди могли свободно обмениваться идеями [44].

Таким образом, успех HR-процессов компании Google заключается в его в инновационной культуре работы, которая стимулирует производительность и эффективность и является образцом для многих других компаний. В центре этой инновационной культуры и всего успеха компании является стратегическая роль HR, которая помогает обеспечивать подержание созданной культуры. И некоторые из принципов, методик и процессов могут быть применены к большинству других организаций, которые сталкиваются с теми же трудностями.

Выводы

В этой главе были затронуты особенности оптимизации HR процессов в эпоху цифровой трансформации, существующие на сегодняшний день методики автоматизации процессов кадрового отдела, среди которых: искусственный интеллект, технологию RPA (роботизированную автоматизацию бизнес-процессов), блок-чейн, облачные технологии, а также изменение потребностей реального бизнеса.

Также рассмотрены и выявлены особенности управления персоналом в IT компании и были выявлены наиболее приоритетные процессы для оптимизации и автоматизации, среди которых процесс найма, адаптации и обучения.

Таким образом, можно сделать вывод об опровержении гипотезы о том, что оптимизация и автоматизация HR-процессов в IT-индустрии имеет характерные особенности и различия.

В заключении был приведен кейс-анализ HR-процессов компаний FedEx Corporation и Google, входящих в рейтинг организаций с самыми эффективными системами управления человеческими ресурсами.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод об основных особенностях и трендах HR в эпоху цифровой трансформации и рыночной экономики:

· Воспитание талантов;

· Широкое внедрение цифровых технологий, отказ от бумажной волокиты и бюрократизации;

· Использование корпоративных порталов, значительно упрощающих работу HR отдела;

· Создания программ обучения;

· Централизация HR процессов.

Глава 2. Исследование HR- процессов в IT компании «7 Красных Линий»

2.1 Анализ HR процессов компании 7 Красных линий

В ходе проведенного в процессе интервью с генеральным и операционным директором компании, а также с сотрудниками были выявлены аспекты управления персоналом, практики программ адаптация и найма сотрудников, а также возможные узкие места и проблемные области в HR-процессах организации «7 Красных Линий».

На данном этапе стратегическая цель кадровой политики компании заключается в наборе высококвалифицированных сотрудников, обладающих достаточным набором навыков, процесс обучений которых не требует больших инвестиций. Среди «hard skills» навыков, которые предъявляет компания к новым сотрудникам можно отнести владение Oracle, Maven, Git, SOAR, языком программирования Java, умение развернуть приложение на дев и тестовом стенде и другие [66].

Среди навыков «Soft skill» приветствуется мотивированность, желание непрерывно учиться и развивать свои профессиональные навыки, а также соответствие духу, общим принципам корпоративной культуры компании. Однако, руководители организации «7 Красных Линий», видят будущее кадровой политики компании в расширении стратегических инициатив, и одним из направлений развития видят «Кузницу кадров», более проактивный и эффективный метод развития организации, позволяющий воспитывать своих профессионалов с высокой лояльностью и большой мотивацией к работе. Такой подход требует гораздо больших вложений, как кадровых ресурсов, так и инвестиций, однако в перспективе приносит гораздо больший экономический эффект [67].

Подробнее рассмотрим кадровые процессы компании «7 Красных Линий».

Процесс найма и отбора персонала

Процесс найма персонала в компании «7 Красных Линий» начинается с потребности в том или ином сотруднике. Деятельность организации носит проектный характер, в связи с чем на каждый новый проект происходит тщательных отбор персонала.

Компания, на данном этапе использует единовременный процесс внешнего и внутреннего найма. Сотрудников с необходимыми навыками отбирают внутри организации, так как это значительно снижает издержки компании в процессе найма и адаптации, а также повышает лояльность сотрудников и сплоченность работы в коллективе. Однако, в случае несоответствия требований и навыков существующих постоянных сотрудников, или нехватки рабочей силы компания использует метод отбора персонала из вне.

Также в кризисных ситуациях, компания нередко прибегает к заимствованию кадровых ресурсов в компаниях партнёрах, или среди компаний, со смежным профилем деятельности. Такой метод также позволяет значительно сократить издержки на обучение и процесс адаптации, так как сотрудник является временным и после завершения проекта возвращается к привычной деятельности в рамках другой компании.

Организация «7 Красных Линий» использует несколько каналов для поиска новых сотрудников. К основному каналу можно отнести партнерский канал, который основан на networking методах, когда поиск потенциальные сотрудников осуществляется через знакомых, или по рекомендации своих сотрудников или партнеров со стороны.

Следующим по частоте использования являются различные поисковые ресурсы, работающие в сфере интернет-рекрутмента, к которым относятся Headhunter, Superjob.

Стоит также упомянуть, что в компании начал развиваться еще один относительно новый метод подбора через специализированные каналы в социальной сети Telegram, который уже продемонстрировал свою эффективность на практике. Среди таких каналов можно выделить несколько основных: «Дистанция», «Охотник за головами», «Reelancefeed» и другие. На таких площадках можно оперативно разместить свое предложение о работе, а также найти готовые резюме сотрудников из любых сфер деятельности.

На данном этапе, в компании не существует централизованного регулярного процесса поиска сотрудников и должность HR специалиста не закреплена ни за одним из сотрудников организации. Процессом поиска занимаются или руководители подразделений, где наблюдается потребность в новом сотруднике или коммерческий и операционный директор компании.

По словам директора компании, практика найма для работы с кадрами HR менеджера из вне, не прижилась не нескольким причинам:

· Кандидат на роль HR менеджера компании «7 Красных Линий» должен быть полностью совместимым с корпоративной культурой компании и быть ее отражением, что является не простой задачей для сотрудника из вне.

· Недостаток узкоспециальных HR специалистов, компетентных не только в области управления кадровыми ресурсами, но и в сфере IT. Недостаточный набор знаний в области информационных технологий может усложнить задачу подбора и управления персоналом, или привести к некорректной системе оценки сотрудников.

· Ограниченность ресурсов в связи с кризисной экономической ситуацией в стране и во всем мире.

Однако такой нецентрализованный подход сопряжён с множеством рисков и может привести к нежелательным последствиям для организации в целом. Найм персонала в компании «7 Красных Линий» на данный момент носит ситуативный характер и способен досочно эффективно заполнять текущие потребности организации. Однако, для эффективного органического роста компаниям малого и среднего бизнеса необходимо планомерно разрабатывать и осуществлять стратегический план по найму и развитию сотрудников.

В ситуации, когда компания нацелена на стратегический рост осуществление поиска и найма сотрудников каждого легиона компании по отдельности может привести к разрозненности в представлении о миссии и структуре компании, различному уровню навыков, а также представлению о существующей корпоративной культуре. Специально обученный рекрутер способен грамотно проанализировать и распределить необходимые человеческие ресурсы, а также создать централизованные принципы отбора адаптации в компании.

Кроме того, когда такой трудоемкий процесс, как найм, осуществляется коммерческим или операционным директором, компания теряет ценные ресурсы в лице времени, затраченного этими специалистами на этот процесс.

После отбора необходимого пула сотрудников им предлагается выслать свое резюме. На сайте компании также существует раздел «Вакансии», куда любой желающий может отправить свое резюме, которое будет оперативно рассмотрено, и внесено в базу, для дальнейшего пассивного отбора сотрудников.

После прохождения первичного телефонного интервью с потенциальным сотрудником ему необходимо пройти очное собеседование с непосредственным руководителем направления компании. Требования рекрутера определяются его личным и профессиональными взглядами, а также набором обязательных навыков и их соответствие заявленным в резюме.

Процесс адаптации сотрудника

В связи с тем, что набор новых сотрудников в компании проходит децентрализовано, где каждый из руководителей проектов или дивизионов сам занимается рекрутментом, процесс адаптации различается для каждого нового проекта.

Руководитель на время адаптации становиться наставником сотрудника, который отвечает за эффективную ассимиляцию сотрудника в компании и знакомит его с основными представляемыми требованиями и задачами.

Однако в целом, перед началом рабочего процесса, каждому новому сотруднику представляется короткий вводный курс, который состоит из базовой информации о компании, о сфере деятельности, рабочего пространства и другое.

После вступительной сессии сотрудник сразу погружается в реальные задачи. Уровень сложности поставленных пред сотрудниками задач зависит от его навыков, а также от экспертной оценки его наставника. В некоторых случаях, сотрудник сразу назначается на тот или иной проект, в других случаях на начальном этапе сотруднику представляются небольшие тестовые задачи для проверки его навыков.

Кроме того, в редких случаях, руководители использует метод «стрессового погружения в компанию», когда сотруднику сразу предоставляется реальная задача в полном объеме. Редкость использования такого метода обусловлена в первую очередь большими рисками потери талантливого сотрудника, в связи с высоким уровня стресса и большой вероятностью преждевременного выгорания.

Срок адаптации в совокупности с испытательным сроком варьируется, однако в среднем составляет примерно 2-3 месяца.

По словам оперативного директора компании Антона Дмитриевича Тихомирова, процесс адаптации в компании на данном этапе еще не сформирован и находиться в начальной стадии. Руководители компании видят потребность в оптимизации процесса адаптации, так как массовый централизованный набор требует проработанного плана адаптации, который будет способствовать повышению лояльности новых сотрудников и положительно повлияет на HR бренд на высококонкурентном IT рынке.

Обучение сотрудников

На данной момент практика по обучению персонала внутри компании отсутствует и находиться на стадии зарождающейся идеи.

Внутренняя коммуникация между сотрудниками

Коммуникация между сотрудниками происходит в корпоративном мессенджере Microsoft Teams, которая объединяет в себе рабочий чат, заметки, вложения, а также онлайн-конференции и встречи, которые стали особенно актуальными в связи пандемией «Коронавируса». Кроме того, в рабочих целях сотрудниками используются различные социальные сети для упрощения процесса коммуникации между собой (4).

Оценка эффективности работы персонала

Для оценки эффективности и производительности сотрудников, в компании используется система и управления проектами и совместной работы Teamwork Projects, который позволяет менеджерам отслеживать время выполнения задач, просчитывать эффективность каждого сотрудника, обмениваться различными задачи и в целом контролировать рабочий процесс (5).

Кроме того, этот инструмент позволяет оперативному директору отследить коэффициент загрузки каждого сотрудника, и как следствие более эффективно распределять задачи внутри коллектива.

Однако, некоторые задачи обходят систему Teamwork и могут назначаться через другие информационные источники, среди которых почта и различные социальные сети.

Оценка эффективности в компании происходит на основе полученных результатов. Исключения в данном случае составляют проекты T&M, когда расчет заработной платы осуществляется только с оплатой за потраченное на работу время или другие ресурсы [10].

Сотрудники в компании имеют ненормированный рабочий график, благодаря которому они могут выбирать комфортное для себя время работы, что в свою очередь значительно влияет на лояльность сотрудников в положительную сторону.

Мотивация сотрудников

По словам, операционного директора компании «7 Красный Линий» мотивационная политика компании на данном этапе находиться в зарождающемся состоянии и основывается в большей мере на интуиции руководителей, которые, по мере необходимости, стараются анализировать текущие потребности своих сотрудников и оперативно находить решения, положительно влияющие на их мотивацию.

Повышения сотрудников, переход на новую ступень карьерной лестницы предопределяется устными договоренностями с сотрудниками, в случае если они успешно выполняют поставленные перед ними в ходе работы задачи. Существует также практика разовых несистематизированных выплат-премий, которые назначаются за определенные успехи или существенный вклад в развитие компании.

Также, для сотрудников компании, работающих в сфере продаж ежеквартально рассчитывается премия, которая зависит от объема продаж.

К нематериальной мотивации в компании можно отнести: моральную поддержку персонала, поддержание сплоченной и дружеской обстановки внутри коллектива.

2.2 Выводы по результатам проведенного исследования

Исследуемые HR-процессы «7 Красных Линий» тесно связаны и соответствуют кадровой политики, направленной на стратегические цели организации в области управления человеческими ресурсами, которые в свою очередь реализуются в соответствии с общими целями компании.

Среди ключевых целей можно выделить:

· Операционную эффективность;

· Привлечение высокопрофессиональных сотрудников;

· Наращивание HR-бренда организации на рынке;

· Удержание и повышение лояльности сотрудников.

Однако, проанализировав существующие HR- процессы в компании «7 Красных Линий» можно сделать вывод, что кадровая система на данном этапе развития носит несистемный и ситуативный характер и основывается, в большей степени, на интуиции управляющего звена организации. Согласно данным, полученным на основе интервью с руководителями и наблюдениях за корпоративной культурой компании можно выделись несколько проблемных зон, которые могут негативно повлиять на дальнейшие развитие и рост компании (см. таблицу 1).

Таблица 1- Проблемные зоны в области HR-процессов

	Характеристика HR-процесса	Проблемные зоны
1.	Процесс найма и отбора персонала	· Отсутствие компетентного рекрутера, способного сделать процесс найма централизованным и системным; · Процесс найма отличается в зависимости от руководителя подразделения, который производит отбор, что ведет к разрозненной системе найма персонала, а также интуитивным методам оценки; · Отсутствие единой системы оценки навыков и компетенций для соискателей; · Эпизодичность проведения welcome-тренингов.
2.	Адаптация сотрудника	· Отсутствие системы адаптации персонала компании; · Система оценки новых сотрудников, не позволяющая оценить эффективность процесса найма и адаптации; · Стрессовое вхождение сотрудников в компанию, которое может негативно сказаться на лояльность будущего сотрудника и эффективность выполнения задач; · Отсутствие обучающих программ для развития компетенций и навыков новых сотрудников; · Отсутствие системы обратной связи по завершению процесса адаптации;
3.	Обучение	· Незрелость или полное отсутствие обучающих и развивающих программ для сотрудников.
4.	Внутренняя коммуникация	· Отсутствие единого корпоративного портала, позволяющего упростить трудовой процесс каждого сотрудника, а также процесс коммуникации и оценки эффективности.
5.	Оценка эффективности	· Ненормированный рабочий график, который при условиях масштабирования организации может привести к большим потерям и рискам для компании; · Отсутствие четких и прозрачные критериев, на основании которых сотрудникам присуждается премия или повышение; · Отсутствие системы грейдов, позволяющих эффективность оценивать и рассчитывать систему начисления должностных окладов.
6.	Мотивация сотрудников	· Нерегламентированная и непроработанная система мотивации персонала, которая основа на интуиции и видение родителей компании.

Управление персоналом это трудоемкий процесс, который на ряду с остальными нуждается в постоянной оптимизации, автоматизации и усовершенствовании, ведь кадровый резерв IT компании напрямую влияет на эффективность и производительность всей организации в целом [19].

Одной из стратегических целей компании является масштабирование бизнеса, расширения списка предложений и услуг компании, а также привлечение в компанию нового потока талантливых сотрудников, готовых и способных обучаться. В соответствии целям компании и потребностям рынка, существующая HR система, достаточно успешно функционирующая на протяжении всего цикла жизни компании, нуждается в проработке и оптимизации, с целью дальнейшего успешного масштабирования и приобретения положительного HR-бренда на рынке IT компаний по всему миру.

Такой несистемный и нерегламентированный характер HR-процессов, может привести к большим потерям, в связи с тем, что система не справиться с новым потоком сотрудников, где есть большие риски потери управляемости и общего снижения производительности [17].

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в компании «7 Красных Линий»

Эффективная система HR-процессов должна базироваться на кадровой политике компании, которая соответствует стратегическим целям организации.

На данный момент кадровая политика компании «7 Красных Линий» базируется на найме высокопрофессиональных сотрудников, способных принести видимую прибыль компании уже в течение первых месяцев работы.

Однако, стоит учитывать, что на данный момент, количество квалифицированных специалистов на рынке IT несоизмеримо мало в сравнении с существующим спросом [3]. Кроме того, наблюдается большая утечка дипломированных кадров за рубеж, где одними из самых популярных направлений выделяются Германия, США, Канада, Испания, Великобритания и Австралия [79].

В рамках стратегии расширения и масштабирования бизнеса не только в России, но и по всему миру необходимо подробно рассмотреть более перспективное направление кадровой политики, направленной на найм и развитие инициативных, готовых к обучению неопытных сотрудников, развитие которых требует гораздо больших инвестиций, однако может принести больший экономический эффект и положительно повлиять на лояльность персонала и эффективность функционирования всей организации.

В действительности использование лишь одного из этих подходов может тормозить развитие и рост компании, а в случае формирования всего штата из неопытных специалистов может негативно сказаться на скорости и качестве выполненных задач.

Сбалансированный синтез этих двух подходов, когда на каждого новичка приходиться один опытный сотрудник-наставник, который не только будет ответственном за его эффективное обучение, но и за контроль над выполненными задачами на время испытательного срока, может значительно ускорить рост и развитие компании [7].

Процесс найма и отбора персонала

Процесс найма персонала начинается с выявления потребности: массовый набор сотрудников с целью масштабирования бизнеса или закрытие конкретной потребности в рабочей силе в определенном департаменте компании.

Для дальнейшей эффективной работы с кадрами необходим найм HR-специалиста, рекрутера, который будет ответственен за найм, первичный отбор, адаптацию, и другие кадровые процессы компании.

В связи с тем, что одной из основных задач организации является масштабирование компании при условии сохранения единой уникальной корпоративной культуры компании можно рассмотреть частичную передачу задач по найму и управлению персоналом заинтересованному лояльному сотруднику, который сможет эффективно оценивать и нанимать подходящих соискателей, которые наиболее органично смогут влиться в уже сформированную корпоративную культуру компании, а также отвечают требуемым soft и hard навыкам.

В наиболее общем виде бизнес-процесс найма и отбора можно представить следующим образом (см. рисунок 4):

Рисунок 4 - Бизнес-процесс найма и отбора

Сбор соискателей происходить по каналам, уже продемонстрировавшим свою эффективность, среди которых ранее описанные: networking, Headhunter, Superjob, социальные сети и каналы в telegram.

Согласно проведенному интервью с руководителями компании, одним из наиболее эффективных в IT индустрии является networking канал, или поиск потенциальных сотрудников среди знакомых сотрудников или партнёров компании. Для большего повышения эффективности данного процесса можно назначить небольшую разовую выплату-премию для каждого сотрудника, который привел в компании «новичка», который в последствии смог успешно трудоустроиться в компании.

Когда собран необходимый пул сотрудников, происходит сбор резюме, а также сопроводительных писем, среди которых производится первичный отбор наиболее привлекательных соискателей.

По завершению первичного отбора, каждому из соискателей предлагается заполнить единую стандартизированную анкету, которая позволить уменьшить человеческий фактор при отборе, и повысить его объективность. Для упрощения и удобства коммуникация на данном этапе происходит по электронной почте.

Собранные анкеты оцениваются по нескольким критериям: возраст, образование, опыт работы и личные характеристики человека.

В зависимости от результатов проведенного по анкете анализа и отбора соискатель либо проходит на следующий этап отбора, либо отправляется в резерв организации. К «резервным соискателям» компания обращается в случае пассивного обора, который в дальнейшем способствует значительному сокращению времени на поиск потенциальных сотрудников.

Уже отобранные сотрудники проходят телефонное интервью по результатам которого приглашаются на очное собеседование с непосредственным руководителем, который расскажет о структуре компании, деятельности и положении на рынке, а также проведет итоговый отбор. Соискатели, которые не подошли по критериям на следующий этап, также отправляются в резерв компании.

Рекрутеру необходимо составить профиль потенциального сотрудника, в соответствии с которым будет проводиться дальнейший отбор. На этапе очного собеседования руководитель основывается на профессиональных и личных качествах сотрудника, предыдущем опыте, личности человека, мотивированность и желание работать, интуиции руководителя и других важных для компании характеристик.

После проведенного интервью, соискателю будет предложено пройти тестовое практическое задание в соответствии с выбранной должностью, которое будет отражать уровень профессиональных навыков человека.

Также стоит предложить соискателю пройти тест обратной связи, который должен продемонстрировать хочет ли сотрудник продолжать работать в компании или отказаться.

По итогам проведенных мероприятий руководители компании делают выбор в пользу тех или иных сотрудников. В случае, если намерения соискателя и компании совпадают, сотрудника принимают в штат, и начинается процесс адаптации выбранных кандидатов.

Процесс адаптации и обучения новых сотрудников

Процесс адаптации в компании будет различаться в зависимости от должности сотрудника и направления его деятельности. В наиболее общем виде, нанимаемых сотрудников можно разделить на две основные группы: сотрудники, работающие по бессрочному трудовому договору и менеджеры.

Такое разделение необходимо в связи с существенной разницей, представляемых во время адаптации материалов. Так, например, сотрудникам, пришедшим на управленческие позиции, требуется более детальное погружение в организационную структуру компании, изучение внутренних процессов, которые могут быть не так важны для исполнителей. Так же стоит упомянуть, что для сотрудников, претендующих на менеджерские позиции, необходимо проводить специализированные тренинги, которые рассчитаны на развитие управленческих и лидерских компетенций. Кроме того, такие тренинги будут полезны существующим сотрудникам компании, которые выросли из инженерных позиций и готовы занять управленческую должность.

Далее рассмотрим процесс адаптации для новых сотрудников компании «7 Красных Линий» более подробно.

1) Для новых сотрудников компании

Процесс адаптации должен начинаться с момента вступления новых сотрудников в компанию. Для первого рабочего дня необходимо подготовить ознакомительное видео, или презентацию, в которой будет более подробно рассказано о компании, видах ее деятельности, подразделениях и другое. Также там могут быть представлены ссылки на полезные материалы для самостоятельного изучения, описание должностных обязанностей, а также условий труда.

Такой подход обеспечит единое представление всех новых сотрудников о целях и миссии компании еще до начала активной трудовой деятельности во всех географически-распределённых офисах [9].

Новым сотрудникам в первый рабочий представляются: рабочее пространство, доступы в необходимые ресурсы, порталы, социальные сети, контакты коллег, а также заводится новая корпоративная почта.

Одним из наиболее важных для компании критериев является сохранение своей уникальной корпоративной культуры. С целью ознакомления с ее особенностями и принципами, руководители компании могут провести конференцию, ознакомительную сессию с «новичками». Такой подход поможет сотруднику быстрее влиться в корпоративную культуру, и почувствовать себя частью большой команды.

Согласно полученным данным в ходе интервью и собеседований, новые сотрудники могут быть разделены на две группы: сотрудники, обладающие полноценным для компании набором навыком; и неопытные сотрудники, процесс обучения которых требует больших вложений ресурсов и инвестиций.

Развитие неопытных сотрудников, это длительный процесс, который потребует проработанной программы обучения, а также временных ресурсов компании, поэтому обучение таких сотрудников становиться наиболее рационально при наборе группы новичков, в среднем состоящей от 4 до 7 человек.

Двухнедельная программа обучения состоит из ежедневых лекционных и практических занятий, содержание которых будет зависеть от направления деятельности отдела компании или типа проектной работы.

Для проведения лекционных и практических занятий будут выделяться сотрудники, которые обладают достаточными навыками для обучения «новичков». Наставническая деятельность может быть дополнительно оплачена компанией.

По итогам лекционных занятий будет предоставляться тестовое задание, которое соответствует полученным материалам. Лекторы также отвечают за проверку практических заданий, и внесение правок и корректировок.

За каждой проведенной лекции будет следовать Google-форма обратной связи для лекторов и сотрудников для оценки эффективности проведения предусмотренного обучения.

Завершением данном программы будет тестовое задание, результаты которых в процентном соотношении должны отражать результативность полученных знаний и уровень навыков, полученных сотрудником в ходе обучения.

После чего, за каждым новым сотрудником, вне зависимости от его распределения будет представлен наставник, роль которого может выполнять как подготовленный специалист отдела, так и руководитель.

2) Для руководителей компании

Процесс адаптации является сложной процедурой не только для новых сотрудников, но и для высшего руководства компании.

К моменту принятия новых сотрудников необходимо подготовить следующий пакет документов и памяток (см. таблицу 2).

Таблица 2-Памятки для руководящего звена компании

1.	New Hire Guide for Managers	Памятка для руководства компании о заказе нового оборудования и других необходимых средств для комфортной работы сотрудников: рабочие столы, кресла, тумбочки. Кроме того, памятка должна содержать подробную инструкцию о вводе сотрудника в компанию по завершению испытательного строка, а также о перераспределении сотрудников на время адаптации и по ее завершению.
2.	Знакомство с инструментарием	Подготовка справок по знакомству «новичков» с необходимым инструментарием для работы, с системой видеоконференций, корпоративным порталом, и другими системами.
3.	Тренинги	Прохождение тренингов или их проведение для лекторов с целью наиболее эффективной ассимиляции сотрудников в компании и сохранении корпоративной культуры.

3) Для сформированного отдела управления персоналом компании

· Подготовка презентации о новых сотрудниках с целью знакомства, представления их ролей и отделов, а также поддержания дружеской атмосферы;

· Организация тренингов для лекторов и менеджеров компании;

· Оформление необходимой документации;

· Организация обучения, а также проведения неформальных встреч «новичков» с сотрудниками и руководителями компании.

Процесс адаптации зависит от профессиональной и моральной подготовки нового сотрудника и в среднем варьируется от 2 до 3 месяцев, что совпадает с испытательным сроком по ТК РФ, величиной в 3 месяца [20].

По завершению процесса адаптации новые сотрудники должны быть полностью вовлечены в корпоративную культуру компании и работать под руководством своего наставника до полноценной автономности внутри организации.

Процесс обучения и развития сотрудников

Одним из определяющих инструментом повышения квалификации сотрудников, обучения и развития различных компетенций выступает непрерывная мотивация по расширению знаний [2, 12].

Процесс обучения в компании «7 Красных Линий» также является одним их ключевых направлений стратегических целей компании, разработка и реализация которых планируется сразу по окончанию карантина, связанного с пандемией «COVID-19».

В рамках разработки обучения возможна реализация программы «Сертификации» сотрудников. В IT-направлениях на данный момент не существует общей линейки сертификаций специалистов, поэтому выбор конкретных экзаменов будет зависит от мнения руководителей компании.

В рамках ограниченного бюджета и экономии ресурсов, прохождение сертификации станет не только большой мотивацией к самостоятельному изучению тем в рамках подготовки, но и позволит компании обрести статус высококвалифицированной организации.

В индустрии информационных технологий наиболее релевантными и уважаемыми являются: COBIT, ITIL, ISO9000.

Кроме того, в рамках создания эффективного обучения в компании можно воспользоваться сотрудничеством с различным online-институтами, которые смогут предоставить необходимые для реализации проектов навыки и знания.

Внутри компании, обучение доступно благодаря использованию возможностей корпоративного портала, а также созданию информационных каналов в социальных сетях, где происходит основная коммуникация между сотрудниками. В этих ресурсах более опытные сотрудники смогут делиться советами, полезными ресурсами и материалами [15].

Также, при выявлении определенной потребности в получение навыки среди большинства сотрудников, можно рассмотреть возможность дистанционного обучения, в рамках которой сторонний лектор или более опытный специалист сможет поделиться информацией и практическими советами без отрыва от производства, что удобно, в силу географической распределённости офисов.

Оценка эффективности работы персонала

Политика компании «7 Красных Линий» в области оценки персонала представляет собой сложный процесс, ориентированный на результат, полученный в ходе выполнение задач и проектов, возложенных на сотрудников.

Для упрощения комплексной системы оценки персонала, кроме общей оценки качества выполненных работ рационально использовать корпоративные порталы, которые представляют собой внутреннюю сеть, где доступны все необходимые документы, базы клиентов и другое. Корпоративный портал может быть выполнен на базе широко-известных и проверенных платформ, среди которых CyberCloud, «Битрикс24», Jive, Microsoft SharePoint и т. д. [22].

К плюсам организации портала можно отнести:

· Обучение: формирование собственной информационной базы знаний, FAQ (ответы на наиболее распространенные вопросы), которые будут будут способствовать более эффективному процессу обучения сотрудников.

· Создание и подержание единой корпоративной культуры.

· Коммуникация: корпоративный портал упрощает внутреннею систему коммуникации между сотрудниками, а также между сотрудниками и постановщиками.

· Безопасность: корпоративные порталы да дают полной гарантии сохранения данных сотрудников, однако эта система является гораздо более безопасной, в сравнении с почтовыми сервисами и социальными сетями (мессенджерами).

· Экономия времени: система позволяет сократить бумагооборот и упростить процесс взятия отпусков и больничных.

Кроме того, в рамках отслеживания эффективности деятельности сотрудников корпоративный портал выступает в качестве инструмента оценки и контроля. Руководитель проекта или постановщик задач может в любой момент отследить и проверить на каком этапе работы находиться каждый сотрудник, а также сколько было времени потрачено на ту или иную задачу. В качестве ориентиров можно проанализировать среднюю продолжительность работы над каждым типом задач и выявить коэффициент - оптимальное время на ее выполнение.

Так можно проследить занятость сотрудника в течение каждого месяца/квартала, и определить оптимальное время работы, выявить неэффективность сотрудника или наоборот перегруженность задачами, которая ведёт к выгоранию.

Кроме того, можно организовать ежеквартальную систему сбора обратной связи от всех постановщиков задач, которые будут оценивать результаты, и эффективность коммуникации с сотрудниками.

К важным инструментам оценки и мотивации персонала также можно отнести «Грейдинг», или позиционирование должностей в структуре компании, который не только сделает систему начисления должностных окладов более прозрачной, но и повышает мотивацию сотрудников к продвижению по карьерной лестнице [17].

Кроме того, внедрение системы прозрачной оплаты труда повышает конкурентоспособность компании на рынке и делает ее более привлекательной для инвесторов [17].

Тарифный план может строиться на системе грейдов, основанной на оценке профессиональных знаний, навыков и стажа работы, где будут оцениваться: навыки управления, коммуникации, сложности выполняемых работ, автономности, а также слаженности работы и другое.

В компании «7 Красных Линий» следом за управляющим персоналом, будет рассматриваться грейд IT-специалиста как основного ресурса компании, а следом будет размещаться грейды юристов, бухгалтеров и т. д.

Такая система позволяет выстроить горизонтальную систему роста внутри компании, подразумевающую развитие внутри своего уровня [33].

Выводы по результатам, предложенных изменений

В результате проведенного исследования били предложены рекомендации и способы оптимизации и автоматизации HR-процессов компании «7 Красных Линий», учитывающие внутреннюю организационную структуру компании, корпоративную культуру, существующие практики, а также особенности кадровой политики на рынке IT специалистов.

Таким образом, была решена задача оптимизации и автоматизации кадровых бизнес-процессов, включающая проработку процесса найма и отбора, адаптации, обучения, а также оценки эффективности деятельности сотрудников. Кроме того, предложенные рекомендации и изменения носят прикладной характер, и могут реализованы в ряде других IT-компаний малого и среднего бизнеса с похожей организационной структурой, ввиду универсальности предложенных инструментов и практик.

Более того, предложенные методы способствуют созданию положительного HR-бренда компании на рынке IT специалистов, а также повышению лояльности и уровня мотивации существующий специалистов компании.

В ходе выполнения данного исследования были рассмотрены позиции и роли всех заинтересованных сторон в оптимизации HR-процессов, среди которых следующие стейкхолдеры: руководители компании, IT-специалисты, а также HR-менеджеры.

Стоит отметить, что реализация предложенных инструментов и практик, сопутствуется не только вложением серьезных инвестиций, но и временных и трудовых ресурсов компании. Однако такой подход можно назвать проактивным и опережающим, ввиду нестабильности и постоянно меняющих внешних экономических условий и потребностей рынка.

Предложенные изменение и методики оптимизации требует значительного внимания и контроля со стороны руководителей компании, наставников и менеджеров, HR специалистов и других сотрудников организации «7 Красных Линий».

Таким образом, в результате проведенного исследования посредством кейс-стади, изучения документации и существующих практик, глубинных интервью с генеральным и операционных директором компании и других сотрудников, а также наблюдения за HR-процессами компании и внутренней коммуникации сотрудников были собраны и проанализированы эмпирические данные, которые способствовали более детальному изучению потребностей, пожеланий, слабых и сильных сторон организации в области кадрового управления и HR-процессов. По итогам систематизации полученных данных была разработана программа оптимизации различных HR-процессов, содержащая, следующие элементы (см. таблицу 3).

Таблица 3 - Инструменты, предложенные в ходе оптимизации

HR-процесс	Инструмент
Найм и отбор персонала	· Организация компетентной HR-службы; · Систематизация и оптимизация процесса найма, прорабатывающая и охватывающая все аспекты отбора; · Создание единой и поэтапной системы оценки профессиональных навыков и компетенций сотрудников в ходе отбора.
Адаптация персонала	· Организация системы процесса адаптации для новых сотрудников, включающая обучение неопытных соискателей, нуждающихся в более глубинном обучении; · Определение ключевой информации, навыков и компетенций, в которых нуждаются сотрудники в ходе процесса адаптации; · Организация системы и поэтапного процесса обучения; · Выявление необходимости в грамотной обработке и разработке необходимых гайдлайнов, обучающих материалов и памяток; · Создание эффективного механизма контроля за ходом адаптации; · Выработка дополнительной мотивации для сотрудников; · Разработка эффективного механизма сбора обратной связи в процессе обучения.
Обучение	· Выявление оснований для организации процесса обучения в IT-компании; · Выявление эффективных инструментов по качественному обучению.
Оценка эффективности работы персонала

Подобные документы

• Рекомендации по совершенствованию процесса продажи оконных конструкций компании ООО "Стеклодом"

  Использование бережливого мышления для оптимизации бизнес-процессов. Анализ продаж оконных конструкций в компании "Стеклодом", оценка выявленных проблем. Разработка программы мероприятий по оптимизации процесса продаж, пути их практической реализации.
  
  дипломная работа [2,5 M], добавлен 17.10.2016
  

• Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании "Увелка"

  Теоретические основы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала предприятия. Оценка управления работы с персоналом в компании "Увелка". Программа быстрой адаптации и обучения персонала, социальная программа, рекомендации руководителю.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.01.2011
  

• Американская модель менеджмента персонала

  Сущность американской модели менеджмента. Анализ финансово-экономической деятельности компании Weatherford. Особенности поиска, отбора, найма и обучения персонала на предприятии. Разработка практических советов по улучшению управления кадрами компании.
  
  курсовая работа [40,4 K], добавлен 16.12.2012
  

• Автоматизация складской деятельности компании ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания"

  Разработка проекта автоматизации складской деятельности. Общая характеристика компании "Вимм-Билль-Данн" и ее концепции управления. Построение матрицы бизнеса и анализ эффективности складских процессов. Расчет срока окупаемости системы автоматизации.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 10.11.2010
  

• Оптимизация бизнес-процессов

  Виды и характеристика бизнес-процессов. Условия эффективности оптимизации бизнес-процессов и ее отличия от реинжиниринга. Схема окружения, горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов. Диаграммы потоков данных и пример построения сети.
  
  реферат [861,9 K], добавлен 30.10.2011
  

• Управление персоналом в компании "Техношок"

  История создания компании "Техношок", ее задачи. Принципы поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные должности. Организация менеджмента персонала на предприятии. Выявление конфликтов и способы управления ими. Разработка системы мотивации в компании.
  
  контрольная работа [36,2 K], добавлен 17.09.2010
  

• Разработка бизнес-процессов в ЗАО "Ясень" с применением технологии управления "1С:Молокозавод"

  Понятие бизнес-моделирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ЗАО "Ясень"; разработка бизнес-процессов производства, их оптимизация и повышение эффективности работы предприятия с внедрением программного продукта "1С:Молокозавод".
  
  дипломная работа [6,0 M], добавлен 15.09.2012
  

• Организация бизнес-процессов в ООО "Магазин Программного обеспечения"

  Управление бизнес-процессами как часть стратегии компании. Автоматизация бизнес-процесса посредством внесения дополнительных документов в информационную систему 1С: Предприятие, используемую для учета коммерческой деятельности по распределению товаров.
  
  курсовая работа [26,8 K], добавлен 06.09.2015
  

• Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере КК "Аллюр")

  Принципы, методы диагностики и современные подходы к управлению бизнес-процессами в организации на основе реинжиниринга и инжиниринга. Комплекс мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в КК "Аллюр" в целях предотвращения кризисных явлений.
  
  дипломная работа [4,2 M], добавлен 25.05.2015
  

• Основы проектирования бизнес-процессов в организации

  Системы реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов. Суть процессного подхода к управлению организацией. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта.
  
  реферат [1,3 M], добавлен 16.07.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам