Управління конфліктами в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

«Управління конфліктами в організації»

Київ 2017

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти використання конфліктів як засобу розвитку організації

1.1 Поняття організаційного конфлікту і його структура

1.2 Види організаційних конфліктів, їх функції і форми подолання

1.3 Процес управління конфліктом, спрямовування його функціональних наслідків на розвиток організації

Висновки до розділу І

Розділ 2. Практично-розрахункова частина

2.1 Загальна характеристика організації

2.2 Дослідження управління конфліктами на підприємстві

2.3 Аналіз ефективності системи менеджменту в організації

Висновки до розділу ІІ

Висновки

Джерела

Додаток А

ВСТУП

Менеджери відрізняється від керівника тим, що управляє саме людьми, а кожна людина, як правило, має власні думки, бажання, цілі, моделі поведінки. Подібні відмінності між людьми можуть спричиняти суперечки між поміж ними. А коли мова йде про трудовий колектив, то люди зустрічаються не тільки із внутрішніми установками інших людей, а й правилами, нормами, які вважаються прийнятними в організації, в якій вони працюють, й які не завжди сприймаються особистістю. На цьому підґрунті й можуть виникати організаційні конфлікти між членами трудового колективу, між працівником та організацією й навіть всередині працівника, коли він намагається поєднати власні цінності та цінності організації, якщо вони суперечать одні одним.

Не існує єдиної думки відносно ролі конфліктів в організації. Існують протилежні думки: з одного боку науковці стверджують, що конфлікт негативно позначається на функціонуванні організації, дестабілізує її, призводить до стресів співробітників. Інші спеціалісти вважають, що конфлікти чинять позитивний вплив на діяльність організації, оскільки конфлікт дозволяє організації розвиватися, виходити на нові рубежі ринку, а це дозволяє співробітникам професійно і духовно розвиватися. Цілком справедливо визначити, що конфлікти в організації чинять двояку дію на неї: конфлікт може як зруйнувати організацію, так і згуртувати її [23].

Мета роботи - вивчення поняття організаційного конфлікту, його впливу на організацію та шляхів використання на користь підприємству.

Актуальність роботи полягає в необхідності контролювання та управляння конфліктами в організації задля використання їх впливів на благо організації.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВИКОРИСТАННЯ КОНФЛІКТІВ ЯК ЗАСОБУ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Поняття організаційного конфлікту і його структура

Відмінність людей у поглядах, розбіжність сприйняття й оцінок тих чи інших подій нерідко призводять до виникнення спірної ситуації. Якщо така ситуація являє загрозу досягненню мети хоча б одного з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація [1, c.95].

Саме поняття конфлікт бере свій початок від латинського слова "conflictus" -- зіткнення. І виходячи із етимологічного значення цього терміну англійський соціолог Є. Гідденс розуміє під конфліктом реальну боротьбу між діючими людьми або групами, незалежно від того, які джерела цієї боротьби і засоби мобілізує кожна із сторін [14, c. 242].

Конфлікт - це відсутність порозуміння між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. У процесі конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, думки, гостру суперечку та перешкоджає іншому суб'єкту чинити так само [2, c.144].

Російські конфліктологи Ф. Бородкін і Н. Коряк уточнюють поняття конфлікту. На їхню думку, конфлікт -- це діяльність людей, яка завжди припускає переслідування мети. Приписування конфліктній дії категорії мети дозволяє виділити як конфліктуючі сторони тільки ті, котрі здатні до свідомої поведінки, тобто до усвідомлення своєї позиції, планування своїх дій, свідомого використання засобів. Звідси випливає, що конфліктуючі сторони обов'язково повинні бути діяльними суб'єктами. І це дозволяє відокремити реальних учасників конфлікту від таких індивідів і груп, що виступають як інструменти, знаряддя, засоби боротьби суб'єктів конфліктної взаємодії [15].

Організаційний конфлікт-- це різновид конфліктів, які виникають в колективі внаслідок неузгодженості формальної організаційної поведінки і реальної поведінки членів колективу.

До кожного працівника організація ставить цілий перелік вимог, які зафіксовані в певних офіційних документах (правилах внутрішнього розпорядку, посадових інструкціях, наказах, статуті тощо), а також закріплені у традиціях та нормах поведінки, які склалися в колективі. Водночас, поведінка кожного працівника індивідуальна, оскільки кожен шукає своє місце в колективі, у структурі посадових формальних і неформальних взаємин, намагається знайти застосування своїх здібностей, задоволеність у праці, в спілкуванні з іншими членами організації [18].

Слід підкреслити, що перебування в групі для особистості завжди конфліктне: з одного боку, людина має потребу в спілкуванні з іншими людьми для досягнення своїх життєвих цілей і задоволення соціально- психологічних потреб: потреби в захисті, любові і повазі, домінуванні чи підпорядкуванні, статусі; з іншого боку - особистість прагне зберегти свободу, незалежність і індивідуальну неповторність [1, c.95].

Виробничі конфліктні ситуації виникають в умовах несумісності здібностей, поглядів, позицій, інтересів, бажань, мотивів і мети діяльності окремих співробітників. Найбільш типові причини виробничих конфліктів [1, c.95]:

- непогодженість чи суперечливість цілей різних груп працівників;

- нечіткий розподіл прав і обов'язків;

- надмірна завантаженість, що перевищує особисті можливості;

- некомпетентність, невідповідність займаній посаді;

- несприятливий стиль керівництва;

- незадовільні умови праці;

- невизначеність особистих цілей і перспектив зростання;

- психологічна несумісність членів колективу;

- перебування колективу в стадії розпаду;

- вичерпання особистих можливостей і інтересу.

Тобто, організаційний конфлікт виникає, по-перше, якщо працівник з якихось причин не виконує, ігнорує вимоги, які ставить до нього організація (порушує дисципліну, неякісно виконує свої обов'язки тощо); по-друге, якщо вимоги, котрі ставлять перед працівником, нечіткі, неконкретні, суперечливі, (низька якість посадових інструкцій, непродуманий розподіл посадових обов'язків, недостатнє організаційне забезпечення та ін.). Також виконання функції контролю, ревізії, нормування, оцінення часто "втягує" працівників у конфліктні ситуації. Це не означає, звичайно, що завжди виконання цих функцій призводить до конфлікту. Конфлікт виникає тільки у тих випадках, коли немає організаційного і психологічного забезпечення виконання цих функцій.

Виробничий конфлікт здебільшого виникає в колективі, де низький рівень організації праці й управління. Причинами такого конфлікту може бути морально застаріла техніка, обладнання, не пристосоване до нормальної роботи приміщення, дефіцит нової техніки (наприклад, конфлікт між водіями, зумовлений дефіцитом нових машин тощо).

Виробничий конфлікт може також виникнути внаслідок недостатнього забезпечення управлінського апарату інформацією, некваліфікованого управлінського рішення, яке впроваджується в життя, може бути зумовленим необґрунтованістю норм виробітку, низькою кваліфікацією працівників, яка не відповідає кваліфікації виконуваної роботи, тощо.

Вирішення цих конфліктів безпосередньо пов'язане із впровадженням наукової організації праці, з широким застосуванням економічних і психологічних методів управління. Широке застосування цих методів управління є основою для створення умов попередження виробничих конфліктів.

Міжособистісні конфлікти зумовлені антипатією, особистою ворожістю, неприязню працівників одне до одного, незбігом цінностей, установок, норм тощо: як за наявності, так і за відсутності об'єктивних виробничих, організаційних причин конфлікту. Крім того, міжособистісний конфлікт може бути наслідком організаційного і виробничого конфліктів, коли принципові розбіжності на функціональній, діловій основі переходять у взаємну особисту неприязнь або ворожнечу.

Організаційні та виробничі конфлікти порівняно з міжособистісними мають здебільшого конструктивний, мобільний характер. Вони зникають, як тільки зникає (вичерпується) предмет суперечки, вирішується проблема або завдання, які спричинили зіткнення сторін. Міжособистісний конфлікт має застійний, інерційний характер і вимагає більше часу на його вирішення [18].

Структура - це складові елементи конфлікту, без яких неможливе його існування[6].

До них відносяться [20]:

суб'єкти або учасники конфлікту;

предмет і об'єкт конфлікту;

умови, в яких відбувається конфлікт;

суб'єктивність сприйняття конфлікту.

Суб'єкти - це основні структурні елементи всякого конфлікту. Своїми діями вони породжують конфлікт, визначають його зміст і динаміку. Дуже важливо визначити сторони конфлікту, це допомагає виявити предмет їх розбіжностей і алгоритми дозволу [6].

Типи суб'єктів конфлікту за соціальними характеристиками [7, c.54]:

1. Індивід-1 - людина, що вступає в конфлікт сама з собою, коли внутрішні «я» одного і того ж індивіда є сторонами конфлікту (антроперсональні, внутрішньо особистісні конфлікти).

2. Індивід-2 - людина, що виступає в конфлікті від власного імені і має в конфлікті власні інтереси та цілі (інтерперсональні, міжособові особистісні конфлікти).

3. Індивід-3 - людина, яка в конфлікті виступає як представник певної соціальної групи. Вона в даному випадку є не «людиною», а сукупністю певних функцій і засобів, необхідних для виконання цих функцій (міжособові ролеві конфлікти).

4. Група - соціальна спільність, що складається з індивідів, які мають у конфлікті певну спільну, групову мету (інтергрупові конфлікти - міжкласові, міжетнічні тощо).

5. Організація - соціальне утворення, що складається з безпосередньо взаємодіючих соціальних груп, які мають свої специфічні інтереси та цілі в конфлікті. Організації можуть бути різної структури та значущості.

На думку вчених, конфлікти між ними є найбільш складними, мають значний суспільний резонанс і мабуть більший вплив на суспільство (міжнародні, міжконфесійні, міждержавні конфлікти).

6. Держава, коаліції держав.

Аналізуючи сторони конфлікту, слід зауважити, що їх завжди буває дві.

Також суб'єкти конфліктів можна проаналізувати за такими характеристиками [6]:

1. Кількісний та якісний склад учасників. Кількісні характеристики визначають скільки реальних і потенційних учасників конфлікту. Який їхній протестний потенціал, тобто хто і скільки чоловік можуть поповнити ряди конфліктуючих. Якісні характеристики - це цінності, норми, переконання учасників конфлікту, а також типові форми їхньої поведінки.

2. Організованість конфліктуючих сторін. Виділяють два типи груп: з більшим і меншим рівнем організованості. Якщо групи організовані, їм властиві прихильність груповим цінностям, наявність харизматичного лідера, що визначає стиль поведінки щодо захисту групових інтересів.

3. Ресурси сторін - можливість і готовність учасників конфлікту на витрати заради мети. Ресурси бувають зовнішні і внутрішні. Зовнішні ресурси - адміністративні ресурси, союзники, доступ до ЗМІ. Внутрішні ресурси - нематеріальні активи компанії: інтелектуальні, психологічні, моральні, фізичні можливості учасників конфлікту, їх культура і час, а також їх соціальний та організаційний потенціал у вигляді згуртованості, статусності, лідерства. Крім цього, внутрішні ресурси включають в себе і матеріальні активи компанії: фінанси, будівлі, споруди, технічні споруди і т.д.

Розглядаючи конфлікт, слід також виділяти [20]:

Мотиви конфліктуючих сторін, тобто внутрішні сили, які підштовхують суб'єктів до конфлікту.

Інтереси конфліктуючих сторін -- емоційно окрашений стан діяльності конфліктуючих сторін.

Позиції конфліктуючих сторін -- ті претензії, що пред'являють одна одній сторони конфлікту.

Предмет конфлікту -- це об'єктивно існуюча або уявна проблема, що лежить в основі конфлікту. Це те протиріччя, через яке (заради вирішення якого) сторони вступають у протиборство [3, с. 21].

За своєю природою протиріччя можуть бути [3, с. 22]:

а) внутрішніми (виражаються в зіткненні інтересів усередині групи, організації, спільності або суспільства в цілому) і зовнішніми (виникають між двома або декількома відносно самостійними соціальними системами);

б) антагоністичними (виражаються в такому конфлікті, учасники якого мають непримиренно ворожі інтереси) і неантагоністичними (допускають узгодження, «примирення» інтересів опонентів);

в) основними (відіграють вирішальну роль у виникненні і розвитку конфлікту і характеризують взаємодію між основними його учасниками) і неосновними (супроводжують конфлікт);

г) об'єктивними (обумовлені об'єктивними чинниками, тобто такими явищами і процесами, які не залежать від волі і свідомості людей) і суб'єктивними (обумовлені такими чинниками, які залежать від волі і свідомості людей), тощо.

Об'єкт конфлікту -- це матеріальна (ресурс), духовна (ідея, норма, принцип тощо) або соціальна (влада) цінність, до володіння або користування якою прагнуть сторони конфлікту [20].

Характеристики об'єкта конфлікту [20]:

- об'єкт конфлікту виникає за наявності інтересів до нього з боку протидіючих сторін (бажання їм володіти, його використовувати, контролювати, привласнити тощо);

- конкретно-історичний характер об'єктів конфлікту (бажання заволодіти певним об'єктом, землею, корисними копалинами тощо);

- суб'єктивність оцінки значущості об'єкта для різних суб'єктів.

Відмінності між об'єктом і предметом конфлікту.

1. Об'єкт конфлікту - це та сторона реальності, яка включена в процес взаємодії з суб'єктами конфлікту, а предмет конфлікту - це відмінності, розбіжності, що виникають між протидіючими сторонами, які вони намагаються вирішити.

2. Об'єкт конфлікту може бути істинним або помилковим, потенційним або ілюзорним, а предмет конфлікту завжди реальний.

3. Об'єкт конфлікту може бути прихованим, тоді як предмет завжди яскраво виражений.

Середовище конфлікту здійснює великий вплив на причини його виникнення та динаміку. З погляду рівнів соціальної системи розрізняють макро- і мікросередовище. Макросередовище - це сукупність умов, що впливають на великі соціальні групи та держави. Мікросередовище впливає на малі групи, внутрішнє самопочуття людей і міжособистісні взаємовідносини. За природою його складових можна виділити фізичне (геологічні, кліматичні, екологічні умови) та соціальне (соціальні умови, в яких розвивається конфлікт, включаючи його непрямих учасників) середовище. Тому можна говорити про те, що кожен конфлікт має такі характеристики:

- просторові: географічні межі, сфери виникнення та прояву конфлікту, умови і привід виникнення, конкретні форми прояву, засоби та дії, якими користуються суб'єкти, результат конфлікту;

- часові: тривалість, частота, повторюваність, тривалість участі кожного суб'єкта, часові характеристики кожного з етапів;

- соціально-просторові: кількість та інтереси людей, втягнутих у конфлікт.

Характер конфлікту залежить не тільки від об'єктивних умов у певній країні, великій чи малій групі, а й від його суб'єктивного сприйняття, або образу конфлікту, який створюється у окремих осіб або груп у даній конфліктній ситуації. Цей образ, або сприйняття, не обов'язково відповідає дійсному стану справ і може бути трьох видів:

1) уявлення про самих себе;

2) сприйняття інших учасників конфлікту;

3) сприйняття зовнішнього середовища (мікро- і макро-), в якому розгортається конфлікт.

Саме ці образи, ідеальні картини конфліктної ситуації, а не об'єктивна реальність, є безпосередньою основою поведінки конфліктуючих сторін.

Звичайно в цілому ці образи й картини породжуються об'єктивною реальністю. Проте наше пізнання відображає не тільки об'єктивну природу, а й включає як свою невід'ємну складову і нашу власну людську природу. Тому відносини між нашими образами, уявленнями і реальністю дуже складні й не лише ніколи повністю не співпадають, а й можуть мати з нею серйозні розбіжності, що є ще одним джерелом конфліктів [20].

1.2 Види організаційних конфліктів, їх функції і форми подолання

Розглянемо класифікацію організаційних конфліктів, зображену на рисунку 1.

За місцем локалізації конфлікту (всередині організації чи зовні під час її взаємодії з соціальним середовищем) виділяють [12]:

внутрішні;

зовнішні.

За кількістю людей, задіяних в конфлікті [12; 2, c.144]:

Внутрішньоособистісний. Сторонами такої конфліктної ситуації є різні компоненти духовної структури людини, при цьому може відбуватись внутрішня боротьба мотивів, принципів, переконань тощо. Найчастіше він породжується некоректністю вимог, неструктурованістю завдань, тим, що певному працівникові різні керівники висувають суперечливі та навіть протилежні вимоги, а також коли ці вимоги не відповідають особистим потребам та цінностям працівника. Виникає внаслідок недоліків у делегуванні повноважень, організаційних структурах управління, застосуванні стилів керівництва тощо.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міжособистісний (діадний). Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а також під впливом відмінностей у характері, знаннях, кваліфікаційних параметрах, рівнях інтелекту, ступенях сумісності тощо. Зазвичай діадний конфлікт виникає на засадах особистих симпатій, антипатій, є емоційним та відкритим. В організації усі формальні стосунки тісно переплітаються з неформальними, що створює можливості для перенесення на ділові стосунки особистих почуттів (ненависті, антипатії, злості, неповаги тощо).

Конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями групових норм, своїх обов'язків, загальних «правил гри», культури взаємовідносин тощо.

Міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

Конфлікт між апаратом управління (керівною системою) та виконавчим апаратом (керованою системою). Виникає в результаті неефективних управлінських рішень, недоліків у комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів тощо.

Міжорганізаційний конфлікт. Формується у вигляді конкурентних відносин між організаціями внаслідок боротьби за обмежені ресурси, споживачів, ринки. При цьому основними носіями такого конфлікту є власники організацій та керівники інституційного рівня управління.

За управлінським статусом учасників конфлікту (їх місцем в системі вертикальних або горизонтальних управлінських стосунків) можуть бути [12]:

вертикальні;

горизонтальні.

За статусом керівника в конфлікті [12]:

конфлікти, в яких керівник організації є безпосереднім їх учасником;

конфлікти, в яких керівникові доводиться бути «третьою стороною», тобто коли він є посередником у розвґязанні конфліктів.

Окрім того, за ознакою результатів конфлікти бувають:

1) функціональними (конструктивними), які ведуть до підвищення ефективності діяльності організації та створюють позитивні наслідки, а саме: вироблення прийнятних рішень; схильність до співробітництва; поліпшення взаємовідносин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо; поява додаткових ідей; виникнення додаткових альтернатив тощо;

2) дисфункціональними (руйнівними), які зумовлюють зниження рівня забезпечення особистих потреб, зменшення ролі групового співробітництва, і як результат, ефективності діяльності організації, тобто створюють негативні наслідки, а саме: погіршення взаємовідносин між працівниками; незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності праці, плинність кадрів; ослаблене співробітництво в майбутньому; непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками; пошук ворогів; зменшення взаємодії між сторонами конфлікту; збільшення ворожості між суб'єктами конфлікту; перебільшення значення «перемоги»; тривале святкування «перемоги» тощо;

3) безрезультатними, які не приводять до жодних змін у діяльності організації.

Конфлікти комунікації: комунікаційний конфлікт виникає тоді, коли ніхто не наважується на встановлення "зворотних зв'язків" з керівником, тобто ніхто не звертає уваги керівника на його прорахунки. Аналогічна ситуація виникає і тоді, коли співробітник не одержує сигнал про те, що його розуміють і поважають. Хто ніколи не чує слів визнання, той стає невпевненим. Там, де недостатньо розвинуті комунікаційні зв'язки, є місце для конфліктів [13].

Основною ознакою для класифікації конфліктів за М.Дойчем є співвідношення між об'єктивним станом справ та тим станом, який реально склався у конфліктуючих сторін. М.Дойч виділяє шість типів конфлікту [19]:

"Реальний конфлікт" -- це конфлікт, який об'єктивно існує і адекватно сприймається.

"Випадковий, або умовний, конфлікт" -- залежить від обставин, що можуть змінюватися, але ці обставини не усвідомлюються конфліктуючими сторонами.

"Зміщений конфлікт" -- реальний конфлікт, за яким приховується інший конфлікт, що є справжнім чинником конфліктної ситуації.

"Помилково дописаний конфлікт" -- конфлікт, що помилково тлумачиться.

"Латентний конфлікт" -- конфлікт, який має відбутися, але не виникає тому, що не усвідомлюється.

"Хибний конфлікт" -- у цьому випадку реальних підстав для конфлікту не існує, об'єктивно його немає, але він виникає у свідомості конфліктуючих сторін через помилкове сприймання та розуміння ситуації.

До позитивних функцій конфліктів слід віднести такі [4, c. 50-51]:

* конфлікт не дає системі відносин, що склалася, закостеніти, він штовхає її до змін і розвитку, відкриває шлях до інновацій;

* відіграє інформаційно-пізнавальну роль, у процесі конфлікту учасники краще пізнають один одного;

* конфлікт сприяє структуруванню соціальних груп, групуванню однодумців;

* конфлікт знижує “синдром покірності”, стимулює активність людей;

* конфлікт стимулює розвиток особистості, виховує у людей почуття відповідальності, допомагає їм усвідомлювати свою значущість;

* у процесі виникнення критичних ситуацій виявляються непомітні до того чесноти та недоліки людей за їхніми моральними якостями (принциповість, професіоналізм, стійкість, лідерство);

* розв'язання конфлікту знімає напруження;

* конфлікт виконує також діагностичну функцію тощо.

До негативних функцій конфліктів належать [4, c. 51]:

* погіршення мікроклімату в колективі, зниження продуктивності праці, відволікання частини людей для вирішення конфлікту (створення для них дискомфорту, витрати на невідпрацьовані за виробничим планом години);

* неадекватне сприйняття та непорозуміння один з одним конфліктних сторін;

* послаблення співробітництва між конфліктними сторонами у процесі конфлікту й після нього;

* конфронтаційні прояви в стосунках, які спрямовані більше на перемогу, ніж на розв'язання проблеми для обох сторін;

* моральні та матеріальні витрати на вирішення конфлікту тощо.

Принципова установка на те, що організаційні конфлікти здатні виконувати позитивні функції на підприємстві, дозволяє дійти висновку, що в інтересах колективу й керівництва, господарів цього підприємства найкращим може бути не придушення конфліктів, що формуються, а їхнє регулювання.

Успішне регулювання конфліктів припускає ряд умов. Для цього потрібно, щоб конфлікти взагалі, а також дані окремі протиріччя, визнавалися всіма учасниками як неминучі, й більше того - як виправдані й доцільні. Тому, хто не допускає конфліктів, розглядає їх як патологічне відхилення від уявного нормального стану, не хоче опанувати ними. Однак пасивна позиція визнання неминучості конфлікту сама по собі ще не забезпечує його регулювання. Це лише передумова регулювання.

Важливо вибрати стратегію й тактику поводження. Насамперед, необхідно створити можливості відкритого прояву конфліктів, не "заганяти їх усередину". Індикатором появи конфліктів на підприємстві є формування конфліктних груп.

За наявності цієї передумови наступний план полягає в тому, щоб створити такі умови, за яких учасники конфлікту погодилися б на певні "правила гри", відповідно до яких вони бажають вирішити свій конфлікт. Це - вирішальний крок будь-якого регулювання соціальних конфліктів. Але ці "правила гри" можуть бути ефективні тільки в тому випадку, якщо вони з самого початку не віддають переваги жодному з учасників конфлікту на шкоду іншому й обмежуються формальними аспектами ведення переговорів.

Основними формами регулювання є: переговори, посередництво, арбітраж.

Переговори припускають створення такого органу, в якому конфліктуючі сторони регулярно зустрічаються з метою проведення переговорів щодо всіх гострих тем пов'язаних з конфліктом, і приймають рішення встановленим способом: голосуванням - ухваленням рішення більшістю голосів, кваліфікованою більшістю, на основі консенсусу. Однак переговори можуть не дати результату, і потрібне залучення третьої сторони, тобто осіб або інстанцій, що не беруть участі у конфлікті.

Найбільш м'якою формою участі третьої сторони є посередництво. Посередництво припускає згоду сторін періодично вислуховувати думки третьої сторони й розглядати її пропозиції.

Більш тверда форма посередництва - арбітраж, коли рішення третьої сторони є обов'язковим. Але обов'язковість рішень арбітражу виводять регулювання конфлікту на рівень можливості його придушення, і тому слід вдаватися до цієї форми в крайніх випадка [17].

Помилки, які є результатом недостатнього розвитку організаційних здібностей та культури менеджера [17]:

o недоліки у розподілі робіт між виконавцями (одні завантажені надто великим обсягом роботи, інші не знають чим заповнити час);

o помилки при встановленні окладу (невідповідного до витрат праці). Наслідками можуть бути образи, плітки, погіршення соціально-психологічного клімату у колективі;

o запрошення працівників зі сторони на посаду при наявності високопрофесійних кандидатів у колективі;

o нечітке формування завдань - у цьому разі, якщо підлеглий не може виконувати доручення, то це помилки не його, а менеджера;

o неконкретна, узагальнена критика групи працівників, типу "всі ви тут нічого не робите», - у цьому випадку ніхто не сприймає критики конкретно до себе. Вона протиставляє керівника групі підлеглим, вони згуртовуються проти нього;

o надмірна обережність, боязкість, невміння приймати неординарні рішення, впроваджувати нові методи роботи;

o недооцінка важливості проведення кадрової політики, підбору персоналу;

o "страусова" політика, небажання помічати очевидні недоліки.

1.3 Процес управління конфліктом, спрямовування його функціональних наслідків на розвиток організації

Управління конфліктами можна розглядати в двох аспектах: внутрішньому і зовнішньому. Перший з них полягає в управлінні власною поведінкою у конфліктній взаємодії. Цей аспект носить психологічний характер. Зовнішній аспект управління конфліктами відображає організаційно-технологічні сторони цього складного процесу, в якому суб'єктом управління може виступати керівник, лідер або посередник

Управління конфліктом - це цілеспрямований, зумовлений об'єктивними законами вплив на динаміку конфлікту в інтересах розвитку або руйнування тієї соціальної системи, до якої має відношення конфлікт.

Головна мета управління конфліктами полягає у попередженні дисфункціональних конфліктів і адекватному вирішенні функціональних [17, c.1].

Управлінню конфлікту повинна передувати стадія діагностики - тобто визначення основних складових конфлікту, причин, які його породили. Вона передбачає наступні складові:

- дослідження джерел конфлікту, суб'єктивних чи об'єктивних переживань сторін, способів „боротьби”, суперечності думок, подій, потреб, інтересів;

- аналіз біографії конфлікту (його історію, тло, на якому він прогресував, наростання конфлікту, кризи та шляхи його розвитку);

- виявлення учасників конфлікту: осіб, груп, підрозділів;

- виявлення та чітке визначення позицій і відносин між сторонами, їх очікувань, особистісних взаємин;

- з'ясування початкового ставлення сторін до конфлікту - чи хочуть і чи можуть сторони самі вирішити конфлікт, які їхні надії та очікування, установки, умови, чи не спровокований конфлікт спеціально в інтересах однієї із сторін, яка постійно підтримує напруження.

Прояснення сутності конфліктної ситуації, її адекватне розуміння кожною із сторін може послужити основою для вироблення подальшого рішення. З цією метою результати діагностики заносять в таблицю. При проведенні діагностики конфлікту досить складно є виявити суб'єкти конфлікту, встановити чиї саме інтереси зачепили, причини конфліктної взаємодії. Для встановлення причин конфлікту конфліктологу доцільно використати метод картографії. Наглядне відображення потреб і страхів (переживань) розширить можливості і складе умови для більш широкого кругу рішень.

Визначення природи конфлікту. На першому етапі описується проблема і визначається предмет конфлікту. Наприклад: конфлікт виник через відсутність довіри між особистістю і групою. У цьому випадку проблему можна сформулювати як "погані взаємовідносини". Або інший приклад: у підрозділі має місце нерівномірний розподіл навантаження між працівниками, через що виникає непогодженість у їх роботі і зниження продуктивності праці (проблема - "низький рівень організації праці").

Визначення учасників конфлікту. Після з'ясування загальної проблеми визначаються учасники конфлікту. До цього списку можна віднести окремих осіб, групи, організації. Учасників конфліктної взаємодії бажано згрупувати за метою і потребами. Наприклад, якщо конфлікт виник між двома співробітниками організації (суб'єкти конфлікту), та, крім цих осіб, до учасників конфлікту можна віднести керівників цих підлеглих, спеціалістів, інших працівників, які побічно мали до цього відношення. Важливо визначити, кого із суб'єктів конфлікту вони особисто підтримують. На підставі такого групування можна проаналізувати рольові фактори конфліктної взаємодії.

Визначення позицій суб'єктів конфлікту та їх ролей. На цьому етапі передбачається з'ясувати основні потреби, мотиви, побоювання учасників конфліктної взаємодії, адже вони визначають вчинки людей. Графічне відображення потреб і побоювань розширює можливості і створює умови для ширшого кола рішень, які можна прийняти [7].

Визначення методів розв'язання конфлікту - завершальний етап діагностики, який повинен враховувати результати попереднього аналізу і базуватися на системному підході [17].

Управління конфліктами як складний процес включає такі види діяльності [17]:

прогнозування конфліктів і оцінювання їх функціональної спрямованості;

попередження або стимулювання конфлікту;

регулювання конфлікту;

вирішення конфлікту.

Зміст управління конфліктами знаходиться у строгій відповідності з їх динамікою, яка відображена в табл. 1.

організаційний конфлікт управління

Таблиця 1

Зміст управління конфліктом і його динаміка

Етап конфлікту	Зміст управління (вид діяльності)
Виникнення і розвиток конфліктної ситуації	Прогнозування, попередження, стимулювання
Усвідомлення конфліктної ситуації хоча б одним із учасників соціальної взаємодії	Попередження,стимулювання
Початок відкритої соціальної взаємодії	Регулювання
Розвиток відкритого конфлікту	Регулювання
Вирішення конфлікту	Організація
Джерело: [17]

Прогнозування конфліктів -- це обґрунтоване припущення щодо можливості їх виникнення й розвитку. Воно ґрунтується на дослідженнях конфліктів і на практичній діяльності з діагностики соціальних суперечностей, які назрівають.

Як свідчить практика, багато зовнішніх стимулів виникнення конфліктів можна передбачати й ліквідовувати. Ці стимули пов'язано з циклічністю життєдіяльності виробничої системи, її природним розвитком і реформуванням (скорочення штатів, зміною розв'язуваних завдань тощо). Аналізуючи стимули, можна прогнозувати ймовірність виникнення конфлікту, а отже, розробляти шляхи запобігання його виникненню.

Прогноз -- це вказівка з визначеною імовірністю місця й часу виникнення майбутнього конфлікту, що базується на психологічному діагнозі всіх компонентів і змісту конфлікту.

Для підвищення точності прогнозів виникнення конфліктів і їх розвитку, необхідно:

- розробити описові моделі конфліктів, що припускає визначення їхньої сутності, класифікаційних ознак; опис структури, функцій, еволюції, динаміки;

- сформувати пояснювальні моделі для виявлення причин і рушійних сил конфліктів.

Прогнозування ґрунтується на аналізі структурних компонентів конфлікту, до яких належать:

- проблема (наявність, складність, можливість розв'язання);

- конфліктна ситуація, тобто стан можливого конфлікту, стосунки між сторонами, напрями розвитку (збільшення чи зменшення кількості суперечностей);

- сигнали, частота їх виникнення та ймовірність стимулювання ними виникнення конфлікту;

- інциденти (частота, регулярність, характеристика прояву реакції учасників);

- склад потенційних учасників, їхні особистісні особливості, готовність до конфліктних дій, ціннісні орієнтації та мотиви поведінки.

Прогнозування, як, утім, і профілактика та попередження -- це ті види керівних впливів, що є доцільними на ранніх етапах виникнення соціальних суперечностей. Чим раніше виявлено проблемну ситуацію соціальної взаємодії, тим менше зусиль необхідно докласти для її ефективного розв'язання. Функція вчасного виявлення соціальних суперечностей, а також обґрунтованого припущення їх виникнення й розвитку на ґрунті конфліктних ситуацій, забезпечується прогнозуванням [16].

Попередження конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на недопущення виникнення конфлікту.

Попередження конфліктів ґрунтується на їх прогнозуванні. У цьому випадку на основі отриманої інформації про причини небажаного конфлікту починається активна діяльність з нейтралізації дії всього комплексу його факторів. Це так звана змушена форма попередження конфлікту.

Проте конфлікти можна попереджати, здійснюючи, в цілому, ефективне управління соціальною системою.

Основними шляхами такого попередження конфліктів в організаціях можуть бути:

* постійна турбота про задоволення потреб і інтересів співробітників;

* підбір і розміщення співробітників з урахуванням їхніх індивідуально-психологічних особливостей;

* дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що стосуються інтересів колективу й особистості;

* виховання співробітників, формування в них високої психолого-педагогічної культури спілкування та інше.

Таку форму попередження конфліктів називають превентивною.

Стимулювання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на провокацію, виклик конфлікту.

Стимулювання виправдане стосовно конструктивних конфліктів.

Засоби стимулювання конфліктів можуть бути різними:

* винесення проблемного питання для обговорення на зборах, нараді, семінарі і т.п.;

* критика ситуації, що склалася на нараді;

* виступ із критичним матеріалом у засобах масової інформації і т.д.

Але при стимулюванні того або іншого конфлікту керівник повинен бути підготовлений до конструктивного управління ним. Це необхідна умова в управлінні конфліктами, порушення її, як правило, приводить до сумних наслідків [21].

Регулювання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на послаблення і обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку в бік розв'язання. Регулювання як складний процес передбачає ряд етапів, які важливо враховувати в управлінській діяльності.

1 етап. Визнання реальності конфлікту конфліктуючими сторонами.

2 етап. Досягнення угоди між конфліктуючими сторонами з визнання і дотримання встановлених норм і правил конфліктної взаємодії.

3 етап. Створення відповідних органів управління, робочих груп з регулювання конфліктної взаємодії.

Крім того, в процесі регулювання конфліктів важливо враховувати деякі технології (табл. 2) [17].

Таблиця 2

Технології регулювання конфлікту

Технології	Зміст
Інформаційні	Ліквідація дефіциту інформації; виключення помилкової інформації; усунення чуток.
Комунікативні	Організація спілкування між суб'єктами конфліктної взаємодії.
Соціально-психологічні	Робота з неформальними лідерами і мікрогрупами; зниження соціальної напруженості та підвищення рівня соціального клімату в колективі
Організаційні	Вирішення кадрових питань; використання методів стимулювання праці; оптимізація умов взаємодії співробітників
Джерело: [17]

Розв'язання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, пов'язаний із завершенням конфлікту. Це заключний етап управління конфліктом. Розв'язання конфлікту може бути повним і неповним. Повне розв'язання конфлікту досягається при усуненні причин, предмета конфлікту і конфліктних ситуацій. Неповне розв'язання конфлікту здійснюється тоді, коли усуваються не всі причини або конфліктні ситуації. У такому випадку неповне розв'язання конфлікту може бути етапом на шляху до його повного розв'язання [17].

Форми вирішення конфлікту [21]:

* знищення або повне підпорядкування однієї зі сторін (поступка);

* узгодження інтересів і позицій конфліктуючих сторін на

новій основі (компроміс, консенсус);

* взаємне примирення конфліктуючих сторін (відхід);

* перехід боротьби в русло співробітництва щодо спільного подолання протиріч (співробітництво).

Способи вирішення [19]:

* адміністративний (звільнення, переведення на іншу роботу, рішення суду і т.п.);

* педагогічний (бесіда, переконання, прохання, роз'яснення і т.п.).

Рішення з управління конфліктом - це вибір, який повинна зробити людина (посадова особа) по усуненню причин, які спричинили конфлікт, або зміні мети поведінки учасників конфлікту. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень можуть займатися як окремі особистості (внутрішньоособистісні і міжособистісні конфлікти) так і різні служби: керівництво організації, служба управління персоналом, відділи психології і соціології, профспілковий комітет, міліція, суди та ін.

Алгоритм діяльності керівника в процесі управління конфліктами залежить від багатьох факторів: змісту самого конфлікту, умов його виникнення і розвитку та ін. Тому універсального алгоритму управління конфліктами немає. Можна визначити лише доцільні кроки. Вони тісно пов'язані з етапами прийняття раціонального науково-обгрунтованого рішення. Кожен етап за змістом реалізує визначену функцію управління (аналіз, планування, організація, мотивація, контроль) і здійснюється системою визначених методів залежно від виду конфлікту [11].

Висновки до розділу І

У першому розділі роботи було розглянуто поняття організаційного конфлікту, який можна визначити як різновид конфліктів, які виникають в колективі внаслідок неузгодженості формальної організаційної поведінки і реальної поведінки членів колективу.

Також було визначено його структуру, елементами якої є:

суб'єкти або учасники конфлікту;

предмет і об'єкт конфлікту;

умови, в яких відбувається конфлікт;

суб'єктивність сприйняття конфлікту.

Задля з'ясування природи конфлікту менеджеру необхідну проаналізувати кожний елемент.

Окрім того, було наведено класифікацію організаційних конфліктів, яка складалась з наступних видів конфліктів: внутрішні, зовнішні, внутрішньоособистісні, міжособистісні, конфлікти між особою і групою, міжгрупові, вертикальні, горизонтальні, конфлікти, в яких керівник організації є безпосереднім їх учасником, конфлікти, в яких керівникові доводиться бути «третьою стороною», функціональні, дисфункціональні, безрезультатні та інші.

До того ж, було визначено форми їх подолання, такі як переговори, посередництво та арбітраж.

Й, нарешті, було розглянуто процес управління організаційними конфліктами з ціллю мінімізації їх негативних наслідків та використання позитивних в інтересах організації.

Було зазначено, що управління конфліктами включає в себе такі види діяльності:

прогнозування конфліктів і оцінювання їх функціональної спрямованості;

попередження або стимулювання конфлікту;

регулювання конфлікту;

вирішення конфлікту.

РОЗДІЛ 2. ПРАКТИЧНО-РОЗРАХУНКОВА ЧАСТИНА

2.1 Загальна характеристика організації

Товариство з обмеженою відповідальністю «Колофон» -- це поліграфічне підприємство, що займається розмноженням друкованої продукції. а саме книжково-журнальної, газетної, рекламної, етикеткової та пакувальної продукції

Метою створення товариства є здфйснення господарської, комерційної та іншої діяльності та отримання на цій основі прибутку.

Засновники - громадяни України Дрьомов Микола Миколайович та Романенко Олександр Іванович. Знаходиться за адресою: 08600 Київська область, м. Васильків, вул. Грушевського 15.

Підприємство надає наступні послуги:

нумерацію;

фальцювання;

біговку;

виробництво періодичних видань (газет, журналів форматів від А2 до А4 і від А3 до А6 відповідно);

випуск книжкової продукції з різними типами палітурки (термоклейове безшовне скріплення, тверда обкладинка);

друк плакатів, постерів, запрошення, етикетки, євробуклети, брошури, каталоги;

упаковка, картонна продукція.

Організація працює із замовленнями на державному рівні, виготовляючи продукцію для всіх регіонів України.

У 2017-му році ТОВ «Колофон» виграла тендер на друк васильківської міськорайонної громадсько-політичної газети «Життя та слово» на суму 60 000 грн.

Чисті продажі компанії за період 2013-2015 років можна побічити на рисунку 2.

Рисунок 2.Чисті продажі ТОВ «Колофон»

Джерело: [22]

На виробництві матеріали поділяють на основні та допоміжні. Основні матеріали входять до складу готової продукції та визначають її споживчі властивості (задруковувані матеріали; фарби; палітурні матеріали), у той час як допоміжні матеріали лише задіяні у виробничому процесі, але до складу готової продукції не входять (фототехнічні плівки, друкарські форми, матеріали для фарбових валиків, різноманітні хімікати, змащувальні матеріали). На основі інтеграції знань про властивості матеріалів, технологічні операції та їх фізико-хімічні характеристики було вирішено розділити матеріали за трьома умовними групами, виходячи з технологічного процесу виготовлення поліграфічної продукції.

До першої групи матеріалів віднесені фотоматеріали та формні матеріали, що у свою чергу згруповані за призначенням: формні матеріали для високого друку, плоского офсетного.

До другої групи матеріалів віднесені: папір та картон, фарби та лаки, невбираючі задруковувані поверхні (метали, скло, пластмаси та ін.). матеріали з поліуретанів (декелі, друкарські валики, марзани), зволожувальні розчини, мащувальні матеріали.

До третьої групи входять палітурні матеріали (клеї, покривні матеріали, фольга та плівки).

Капітал підприємства є приватним. Згідно зі статутом товариства, статутний капітал становить 300 000 гривень, складається із вартості вкладів двох його учасників: Дрьомова М. М. та Романенка О. І.

Керівництво поточною діяльність товариства здійснює Директор, який є підзвітним Загальним зборам учасників товариства.

Підприємство розташоване у м. Василькові, що знаходиться на відстані 24 км від м. Києва. Співпрацює з місцевою газетою «Життя та слово», окрім того надає свої послуги багатьом регіонам України, як вже зазначалося. Замовлення, зазвичай, приймаються по телефону. Сайту організація не має.

Розглянемо організаційну структуру підприємства «Колофон» (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Як бачимо, кількість працівників підприємства мала (8 чоловік). Всі працівники підпорядковуються безпосередньо директору. Можна зробити висновок, що організаційна структура організації - лінійна.

Відносини між елементами структури, тобто працівниками здійснюються завдяки встановленню стійких зв'язків, які прийнято розділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки мають характер узгодження і виражають відносини між рівними за положенням в ієрархії компонентами організації, тому їх відносять до однорівневих. Їх головне призначення -- сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації у процесі вирішення питань, що виникають між ними. Вертикальні зв'язки -- це зв'язки підпорядкування, вони сполучають ієрархічні рівні та слугують каналами передачі розпорядчої й звітної інформації [9].

У межах ТОВ «Колофон» горизонтальні зв'язки мають місце між менеджером та робітниками на виробництві. Це пов'язано з тим, що менеджер на даному підприємстві створює на комп'ютері макет майбутнього виробу та, після узгодження з директором, передає його до виробничого підрозділу, з працівниками якого надалі вирішує всі нюанси виробництва, якщо такі виникають.

Вертикальні ж зв'язки на підприємстві є безпосередньо між працівниками та директором, тож обмін інформацією відбувається дуже швидко.

У процесі спільної праці, як правило, виокремлюються різні види діяльності, робіт або операцій, які доповнюють одна одну, тобто одним або групою працівників виконується певна частина загального обсягу роботи.

Поділ праці на підприємстві передбачає спеціалізацію окремих працівників на виконанні певної частини спільної роботи. Існують такі основні види поділу праці: технологічний, поопераційний, функціональний, професійний, кваліфікаційний [8].

На даному виробництві має місце поопераційний поділ праці., тобто закріплення за працівниками окремих операцій для скорочення виробничого циклу. Друкарня розділяється на три основні процеси:

додрукарські;

друкарські;

брошурувально-палітурні.

На додрукарській ділянці проводяться усі стадії поліграфічної технології пов'язані з підготовкою видання до друку довиготовлення друкарської форми включно: набір і обробка тексту; обробка ілюстрацій; верстання; спуск смуг; виготовлення фотоформи; виготовлення друкарської форми.

На ділянці друку по готових друкарських формах, які кріпляться на формовому циліндрі друкарської машини, відбувається друк тексту, ілюстрацій, обкладинки.

На брошурувально-палітурній ділянці відбувається фальцювання віддрукованих листів в зошиті; комплектування блоку з сфальцьованих зошитів; скріплення зошитів у блоки; упаковка готових видань.

Варто зазначити, що виробництво продукції є автоматизованим.

Також можна звернути увагу на функціональний поділ праці, який відбувається між різними категоріями працівників, які входять до складу персоналу (робітники, керівники, спеціалісти і службовці), а також між основними і допоміжними робітниками [8].

Основні робітники беруть безпосередню участь у зміні форми і стану предметів праці і виконують технологічні операції з виготовлення основної продукції. Допоміжні робітники створюють необхідні умови для безперебійної та ефективної роботи основних робітників. Допоміжні робітники створюють необхідні умови для безперебійної та ефективної роботи основних робітників. Вони зайняті на таких роботах: транспортуванні готових виробів, деталей, матеріалів; ремонті устаткування; виготовленні інструменту; технічному контролі якості продукції тощо [8].

На виробництві ТОВ «Колофон» всі робітники є основними. Виходячи з цього, можна сказати, що додаткові роботи, перелічені вище, при необхідності виконують інші організації за окрему плату.

До переваг обраної організаційної структури можна віднести [10]:

1. Встановлення чітких і простих зв'язків між директором та підлеглими.

2. Єдність і чіткість розпоряджень.

3. Узгодженість дій виконавців.

4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу.

5. Оперативність у прийнятті рішень.

6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами.

7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Але спостерігаються й недоліки [10]:

1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує його можливості щодо ефективного управління організацією.

2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями.

3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.

4. Невідповідність зростаючим вимогам сучасного виробництва.

Тож можна зробити висновок, що поки штат організації залишається малим за обсягом, лінійна структура є цілком задовільною для неї, адже забезпечує оперативність обміну інформацією, прийняття рішень, відсутність дублювань функцій. Але розміри компанії є занадто малими для того, щоб мати диверсифікований бізнес, високоякісний менеджмент та займати велику ринкову частку, тож для досягнення таких цілей їй необхідно розшируватися.

2.2 Дослідження управління конфліктами на підприємстві

ТОВ «Колофон» є невеликою організацією. Штат наразі нечисленний, до того ж не всі члени трудового колективу постійно взаємодіють між собою. У результаті, у колективі склалась цілком спокійна ситуація, суперечки є скоріше винятком, аніж правилом.

Можна сказати, що конфлікти в даній організації знаходяться на перших етапах свого розвитку (табл. 1), тож керівництву варто застосовувати наступні шляхи регулювання конфліктів: прогнозування, попередження, профілактика.

Тобто, спочатко варто зробити прогноз щодо місця виникнення конфлікту. На мою думку, це може бути друкарня, адже саме там відбувається найбільш тісна взаємодія людей. Причинами конфліктів можуть стати:

невідповідність оплати виконуваним функціям;

спроби (можливо вдалі) «скинути» робітником своєї частини роботи на колегу;

незацікавленість у виконуваній роботі - виробництво в основному автоматизовано, люди виконують монотонні дії, що набридає;

незручні умови праці, наприклад відсутність достатньої вентиляції;

міжособові непорозуміння.

Виявивши проблеми, на базі яких можуть виникнути конфлікту, варто перейти до попередження конфліктів.

Для наведених прикладів можна зробити наступне:

провести перерахунок заробітної системи;

переглянути систему виплат премій;

проведення контролю за виконанням робітниками всіх своїх обов'язків, дотримання дисципліни;

організація спільного відпочинку колективу, можливо спільні заняття спортом, мистецтвом, ремеслом з ціллю зміцнення або створення дружніх стосунків у колективі, які зможуть мотивувати працівників йти на роботу із радістю;

час від часу можна керівництво може робити підлеглим невеличкі подарунки, щоб дати їм зрозуміти, що про них пам'ятають та цінують, особливо, враховуючи, що більша частина колективу - жінки, зробити це буде не важко;

моніторити умови, в яких працюють люди, покращувати їх, на скільке це можливо.

2.3 Аналіз ефективності системи менеджменту в організації

Ефективність системи менеджменту - це показник, який характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.

Система показників ефективності управління ґрунтується на зіставленні досягнутих організацією результатів у її вартісному еквіваленті з величиною управлінських зусиль.

Управлінські зусилля можуть бути оцінені у кількісному виразі через величину витрат на управління.

Розраховуємо наступні групи витрат:

Співвідношення витрат на оплату праці до загальної кількості виробленої продукції.

Співвідношення витрат на організацію і забезпечення управління до загальної кількості виробленої продукції.