Управление профессиональным развитием персонала на предприятии "Шимановская дистанция пути"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Российские железные дороги являются ключевым, а в некоторых случаях единственным способом перевозки грузов и передвижения пассажиров Российской Федерации. По данным Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001-2010 гг., на 1 января 2001 г. “на федеральном железнодорожном транспорте работает 1 млн. 357 тыс. человек, в том числе к основным видам профессиональной деятельности относятся 1 млн. 285 тыс. человек. Из них 418, 4 тыс. -- руководители и специалисты” [21, с.21].

Производственную специфику, определяющую характеристики отраслевой кадровой политики, составляет ряд качественных особенностей:

· железнодорожный транспорт является естественной монополией, обеспечивающей важнейшие функции;

· общие системные требования технологической дисциплины, технологической зависимости различных подразделений и служб отрасли обусловили необходимость жесткой централизации управления;

· протяженность железных дорог по территории нашей огромной страны и за ее пределами стала причиной рассредоточения существенной части работников массовых профессий по территории в виде небольших обособленных рабочих коллективов, находящихся в разных экономических, природных и климатических условиях;

· повышенная опасность, стрессогенность и неблагоприятные условия труда;

· специфика производства обусловила высокую долю тяжелого, малоквалифицированного труда, что повышает текучесть кадров на этих рабочих местах. [21, с. 48-49]

В Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте России в период 2001-2010 гг. подчеркивается: “Наиболее важным направлением в организации работы с персоналом становится постоянное и всесторонне развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал отрасли постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения вакантных руководящих должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства” [22, с. 98].

Таким образом, актуальность данной дипломной работы обусловлена насущной необходимостью профессионального развития персонала в столь специфичной сфере деятельности, как железнодорожный транспорт.

Опишем основное понятие настоящей дипломной работы - профессиональное развитие персонала. Следует отметить, что понятие профессионального развития персонала является сужением понятия «развития персонала».

Современный этап научно-технической революции привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т. е. проведения мероприятий, способствующих полному развитию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностях, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышении производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями. В конечном итоге одновременно происходит не только развитие индивида, но и коллектива, персонала организации в целом.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют, созданию, благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Итак, цель данной дипломной работы -- разработка проекта управления профессиональным развитием персонала предприятия “Шимановская дистанция пути”.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

изучить современную литературу, которая позволит выявить основные проблемы управления профессиональным развитием предприятия;

проанализировать систему управления профессиональным развитием персонала предприятия «Шимановская дистанция пути»;

разработать рекомендации по совершенствованию управления профессиональным развитием предприятия, предложены мероприятия по их проведению.

Объектом исследования в дипломной работе служит структурное подразделение ОАО «Российские железные дороги» - предприятие «Шимановская дистанция пути».

Предмет исследования настоящей дипломной работы - система управления профессиональным развитием персонала предприятия «Шимановская дистанция пути».

1. Теоретические основы процесса управления профессиональным развитием персонала

1.1 Современные исследования проблемы управления профессиональным развитием персонала на предприятии

управление путь железный персонал

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Внутриорганизационное профессиональное развитие, которым называют процесс формирования у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, прошло в течение прошлого века путь от элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, до ключевого организационного процесса, в который вовлечены все сотрудники [16].

По мнению Шекшня С.В., профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [28].

По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала - центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

· способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

· способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

· способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала [1].

Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации [1].

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации [28].

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника. При оценке персонала затрагивается вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации [1].

Цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия. Это прежде всего профессиональное продвижение, признание и личное совершенствование.

Основные цели сотрудника:

· Выполнять предъявленные к нему требования поставленные задачи;

· Быть удовлетворенным своей работой;

· Улучшить собственный имидж;

· Иметь возможность продвижения по служебной лестнице;

· Брать на себя ответственность;

· Улучшать свое положение на рынке труда;

· Иметь надежное рабочее место и достаточный заработок [26].

Достижение этих целей сотрудниками привлекательно и для предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятием и заинтересованы в его росте. Требования к сотрудникам, помощь и свобода действий при реализации задач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руководителями существенного влияют и на мотивацию и микроклимат на предприятии [1].

3. Определение стратегических целей предприятия. Предпосылками для планирования развития персонала являются профессионально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:

· прогноз потребности в персонале (качественный и количественный);

· определение потенциальных руководителей (формирование предварительного состава);

· продвижение состава резерва руководителей;

· мероприятия по повышению квалификации;

· оплата труда, ориентированная на выполненную работу [1].

Каждое предприятие должно определить свои стратегические цели. Задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей, определяют характер действий и решений предприятий. Правильное определение служит предпосылкой для выживания предприятия. Стратегические цели должны быть доведены до каждого сотрудника и разъяснены ему.

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний [16].

Структура целей и задач развития персонала представлена в табл. 1 Приложения 1.

В распоряжении современных организаций находится огромное количество методов развития сотрудников всех уровней. Наиболее распространенными, ставшими уже классическими, формами профессионального развития являются собственно профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей [16].

Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Рисунок 1. Процесс профессионального обучения

Существует множество методов обучения как непосредственно на рабочем месте (инструктаж, наставничество), так и не его (лекции, семинары, деловые игры). Развитие информационных технологий обогатило этот набор такими инструментами, как доступ во Всемирную сеть, теле,- видеолекции, видеокурсы, обучающие компьютерные программ и т.д. [16].

Планирование и развитие карьеры является еще одной популярной формой профессионального развития персонала. Суть ее состоит в создании партнерства между сотрудниками и организацией на предмет развития последнего. Компания в лице отдела по управлению персоналом и непосредственного руководителя берет на себя оценку потенциала сотрудников, создание планов возможного карьерного роста и определения потребностей в обучении и подготовки к занятию этих должностей. Персонал также участвует в периодическом обсуждении актуальных интересов и прогресса в их реализации, проходит обучение и при удачном стечении обстоятельств продвигается по служебной лестнице.

Ставший классическим метод профессионального развития - подготовка сотрудников для занятия ключевых должностей в организации, прежде всего руководящих. Система работы с персоналом включает в себя определение, развитие, назначение на новую должность, помощь в адаптации будущих руководителей [24]. В последние годы эта сфера стала зоной повышенного внимания руководителей, поскольку стало понятно, насколько значимо влияние ее эффективности на долгосрочный период. Предоставление сотрудниками возможности профессионального развития укрепляет лояльность к работодателю, положительно влияет на мотивацию и дисциплину. Однако его цель состоит не только в улучшении морально-психологического климата в организации. Ведущие организации сегодня затрачивают на профессиональное развитие сотрудников значительные средства. Эти затраты являются капиталовложениям организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде роста производительности, т.е. увеличения роли сотрудника в достижении организационных целей, причем как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении [21].

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе [28]. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат [28].

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития [28].

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

· динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

· развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

· изменение стратегии развития организации;

· создание новой организационной структуры;

· освоение новых видов деятельности [20].

Тем не менее, анализ систем развития персонала заставил заняться фундаментальной перестройкой системы профессионального развития. Оказалось, что большинство традиционных инструментов являются крайне неэффективными. Такие любимые методы обучения, как семинары, лекции, экскурсии, работа в учебных классах, попали в число самых нерезультативных. Более того, обнаружилось, что практически пустой тратой денег являются и стол любимые специалистами по персоналу партнерства по развитию карьеры, планы индивидуального развития, тестирование и ассесменты. Следующее открытие стало не менее драматичным - и участники этих программ, и их руководители в массовом порядке называл и “неэффективными”, “забюрократизированными”, и сообщали о своем нежелании повторить подобный опыт [16].

Традиционная система профессионального развития, построенная на принципах массовости и универсальности, долгосрочного планирования, воспитания корпоративности и во многом опирающаяся на аудиторные методы обучения, не соответствует ни потребностям постоянного обновления, организационной базы данных, ни требованиям knowledge workers [16]. Начались поиски новой организации профессионального развития, некоторые черты которой уже сформировались.

Компания и сотрудник по-прежнему создают партнерство по развитию, однако с новыми параметрами. Это двусторонние отношения по развитию, в которых сотрудник учится у компании и через компанию, а компания - у сотрудника и через него. Процесс развития соединяется с процессом труда, приобретение знаний становится интегральной частью последнего, а не отдельно стоящим занятием. Успешное функционирование такого партнерства требует от организации максимального открытия своих тайников знаний для всех работников, которое окупается их пополнением в виде новых компетенций последних. Привлекательными работодателями становятся не компании, обещающие должность вице-президента через 20 лет, а т, кто создает условия для поддержания и развития индивидуальной базы знаний и навыков [17].

Происходит смешение в использовании методов развития в пользу тех, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью. Для развития руководителей наиболее эффективными являются такие инструменты, как новая должность с более широким кругом обязанностей, руководство проектом, осуществление программ перемен на рабочем месте или в подразделении, перемещение в новое функциональное подразделение, создание нового направления, работа в новой стране [10]. Принципами профессионального развития в новых условиях становятся:

· развитие на рабочем месте;

· индивидуальное проектирование рабочих мест и производственных заданий;

· ответственность сотрудника за результаты развития;

· постоянная обратная связь со стороны организации [16].

Индивидуализированный подход к профессиональному развитию увеличивает финансовые и временные издержки. Реализация названных принципов в масштабах всей организации может поставить под вопрос само ее существование. Приходится компенсировать качество количеством - программы развития теряют свою универсальность, концентрируются на сотрудниках, создающих основную ценность для организации и имеющих потенциал для развития.

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратеги предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития персонал происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной статьей расходов организации [1].

Из общей стратегии предприятия вытекают производные цели развития. Основные производственные цели развития персонала формируются в результате социологических исследований и анализа характеристик трудовых коллективов. Впоследствии эти цели могут пробрести стратегическое значение, как это произошло с некогда локальными тактическим целям, такими как обеспечение гибкости производства, ориентация на клиента, быстрое внедрение новшеств, сокращение времени простоев оборудования [1]. Структура стратегии развития персонала представлена на рис. 1 Приложения 2.

По мнению Лабунского, для стратегии развития персонала важно ее соответствие общей стратегии фирмы, которая выработана руководством. Современные фирмы все более связывают развитие персонала с индивидуальным развитием сотрудников для последующего развития группового управления и перехода на демократические стили управления [12].

Стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.

Беляцкий утверждает, что развитие персонала традиционно является основой менеджмента персонала и представляет собой прежде всего организованный процесс учебы, который находится в области социально-экономической политики предприятия [1]. Цель развития персонала - изменение личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечение организационного единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, результатов и процессов укрепления кадрового потенциала организации (предприятия) [1]. При этом образование как процесс не менее важно, чем образование как результат. Таким образом, развитие персонала обеспечивает систематическую структуризацию и взаимную ориентацию предприятия, сотрудников и трудовых процессов.

Развитие персонала имеет три уровня:

· индивидуальное (повышение квалификации, образования);

· групповое;

· организационное [22].

Иначе говоря, стратегическое развитие персонала является и развитием организации через развитие коллектива (группы) и сотрудника (личности), а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального стратегического развития персонала.

1.2 Методические подходы к решению проблемы профессионального развития персонала

управление путь железный персонал

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития [16]. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации.

По мнению Шекшни, эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет [28].

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом “идеального” сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Шекшня утверждает, что важнейшим и, пожалуй, основным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации [28]. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

По утверждению травина, понятие «профессиональное развитие» шире, чем «профессиональное обучение», и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным [19].

Тупицын утверждает, что на современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей [20].

Вачугова считает, что выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников [15]. Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Из нетрадиционных методов развития персонала опишем технологию, получившую название «Обучение действием». Никифорова пишет, что эта технология была разработана Регом Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы [14]. Еще в 40-х годах прошлого столетия Реванс обратил внимание на тот разрыв, который существует между книжными знаниями и их практическим применением. Занимаясь исследованием этого вопроса, Реванс пришел к выводу, что знания могут быть только результатом действия. Этот постулат был положен им в основу технологии “обучение действием”. Впервые Реванс применил эту технологию в конце 60-х годов на бельгийских угольных шахтах, когда высший менеджмент этих шахт поставил перед ним задачу: “Повысить уровень менеджмента и эффективность работы на шахтах в условиях, когда производственная технология не дает возможности отвлекать менеджмент работников для получения дополнительных знаний на стороне” [14, с. 233].

Никифорова утверждает, что результат выполнения задачи превзошел все ожидания. В ходе работы Реванс подтвердил также выдвинутые им гипотезы и сформулировал их в виде двух законов [14].

Первый закон.

L= P+Q

Обучение (L) есть функция от 2-х типов знаний P и Q. Под P - знаниями Реванс понимает так называемые программируемые знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (вуз, курсы, повышения квалификации). Под Q-знаниями Реванс понимает постижение сути с помощью вопросного подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Q-знания мы получаем, задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q-знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно, т.е. фактически, создаем собственные знания, тогда как большинство P-знаний нам кто-то предлагает уже готовыми.

Традиционная система образования построена на P-знаниях, в то время как “обучение действием” в большей степени ориентировано на получение Q-знаний, где P-знания являются лишь фоном для обучения.

Второй закон.

Скорость обучения>скорость изменения среды> существование.

Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше ли хотя бы равны темпам изменений во внешней среде. Сегодня очевидность этого закона не вызывает никаких сомнений и не требует доказательств.

Суть “обучения действием” наиболее емко отражают 5 ключевых элементов: проблема, человек, группа, действие и обучение.

Под проблемой в “обучении действием” понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая достаточно много времени на решение.

“Обучение действием” рассчитано на участие заинтересованных людей - тех работников, которые готовы взять на себя ответственность и риск решения проблемы и собственного развития. И в этом есть принципиальное отличие “обучения действием” от традиционных методов обучения. Традиционные методы обучения, используемые в целях повышения квалификации и профессионального роста работника, ориентированы в основном на один процесс - мыслительный. Между тем в любой деятельности человек использует три важнейших процесса: мышление, чувствование и “воление” (желание). Акцент только на один из важнейших человеческих процессов приводит к возникновению синдрома, знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие. Ибо для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно сделать, но и как минимум желание сделать это. Создавая в организации сеть заинтересованных в решении проблем людей, мы постепенно формируем условия, которые дают людям возможность в работе реализовать все три важнейших процесса. И тогда работа перестает быть обузой и средством простого зарабатывания денег. Она становится источником вдохновения и творчества, источником профессионального личностного развития.

Следующий ключевой момент “обучения действием” - группа. Обучение - это социальный процесс. В “обучении действием” структурированный процесс изучения собственного опыта решения реальной задачи (проекта) осуществляется параллельно с изучением опыта нескольких других, аналогично мыслящих людей, через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как. Каждый участник группы также знает, что после ого, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы поучиться на этом помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таим образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

Каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации. Спланировав на очередном заседании группы следующий шаг в решении проблемы, участник должен будет к следующему заседанию этот шаг реализовывать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов.

Лукьяшко утверждает, что обучение как вид деятельности включает в себя два элемента: традиционные инструкции или запрограммированные знания [12]. В “обучении действием” приоритет отдается второму. Поскольку источников запрограммированных знаний достаточно много, главного, чего недостает - возможности постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути - задавание вопросов. В “обучении действием” приветствуются вопросы, которые способствуют пониманию и расширению границ восприятия проблемы того человека, на которого в данный момент работает группа во время очередного заседания. Поскольку только таким образом человек получает возможность взглянуть на собственную проблему и приобретает способность вдумчиво и глубоко исследовать трудные вопросы своей деятельности.

Таким образом, принципиальные особенности технологии “обучение действием” следующие:

· Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.

· Они учатся друг у друга, а не у “учителя”.

· Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации.

· Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.

· Уже сам процесс “обучение действием” способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника.

Анализируя возможности практического применения технологии “обучение действием”, Шкатулла отмечает ее эффективность при решении следующих задач организации [29]:

1. Развитие менеджмента и подготовка резерва.

2. Организационное развитие и осуществление изменений. Уникальность технологии “обучения действием” состоит в том, что ее использование позволяет решать две важнейших организационных задачи: развития персонала и эффективной реализации изменений, в том числе и таких сложных масштабных изменений как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы “тотального качества”, реализация стратегий развития организации и др.

“Обучение действием” - это, прежде всего, сознательный выбор руководства организации, ибо это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации.

Шекшня утверждает, что определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся [28]. При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

· Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

· Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения

· Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

· Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов [28].

Согласно Шекшне, наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее действие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие средства обратной связи как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, “быть услышанными”. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к “оплачиваемым каникулам” или как к “наказанию”. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

· стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

· желание получить повышение или занять новую должность;

· заинтересованность в повышении заработной платы;

· интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

· желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа “производить или закупать на стороне”, решающим фактором является анализ преимуществ и издержек.

Итак, рассмотрев теоретические аспекты процесса управления персоналом, сделаем обобщения.

Прежде всего отметим, что в литературе различают профессиональное развитие персонала и общее развитие персонала. Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Профессиональное развитие персонала - центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

· способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

· способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

· способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

При осуществлении мероприятий по профессиональному развитию персонала необходимо помнить, что цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия - то прежде всего профессиональное продвижение, признание и личное совершенствование. Достижение личных целей сотрудниками привлекательно и для предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятием и заинтересованы в его росте. Требования к сотрудникам, помощь и свобода действий при реализации задач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руководителями существенного влияют и на мотивацию и микроклимат на предприятии. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации.

Руководители предприятия на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

На процесс профессионального развития персонала возлагаются следующие задачи:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

2. Анализ системы управления профессиональным развитием персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути”

2.1 Краткая характеристика предприятия “Шимановская дистанция пути”

Предприятие “Шимановская дистанция пути” является составной частью Свободненского отделения Забайкальской железной дороги, которая, в свою очередь, является филиалом ОАО “Российские железные дороги”. По статистическим данным за 9 мес. 2004 г.:

1. Контингент предприятия составляет 392 чел., в том числе для перевозки -- 390 чел.

2. Фонд оплаты труда всего равен 52888 тыс. руб.

3. Среднемесячная зарплата всего составляет 14868 руб., в том числе перевозки -- 14911 руб.

4. Объем работ для производительности труда 14664 млн. тн. км. бр.

5. Контингент для производительности труда -- 390 чел.

6. Производительность труда с учетом условного высвобождения контингента -- 37794 тыс. тн.км.бр.

7. Производительность труда составляет 37600 тыс.тн.км.бр.

8. Темп роста производительности труда к предшествующему году составил 10 %;

9. Количество отработанных человекочасов:

а) по норме -- 586749 ч/час.

б) по факту -- 460100 ч/час.

в) в т.ч. на 1 работника -- 1174 ч/час.

В качестве характеристики деятельности предприятия приведем следующий факт. ОАО "РЖД" и Центральный комитет Российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей подвели итоги сетевого соревнования за второй квартал 2004 года. В числе его победителей названы и предприятия Забайкальской железной дороги. По итогам сетевого соревнования за второй квартал 2004 года первое место присуждено коллективам Шимановской дистанции пути, Борзинской дистанции сигнализации и связи и Белогорской дистанции гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения.

2.2 Анализ существующего процесса управления профессиональным развитием персонала на предприятия “Шимановская дистанция пути”

Основными документами, которыми руководствуется администрация дистанции в работе по обучению персонала, являются:

· Указание МПС № 1018у “Об основных направлениях совершенствования процесса подготовки кадров на железнодорожном транспорте”;

· Постановление расширенного заседания Коллегии Министерства путей сообщения Российской Федерации “О коренном обновлении кадровой политики на железнодорожном транспорте”;

· Постановление технико-экономического совета Забайкальской железной дороги по совершенствованию профессиональной подготовки рабочих, служащих и руководящего состава.

· Приказ № 223/Н от 10.10.2001 г. “По организации технического обучения работников железнодорожного транспорта на Забайкальской железной дороге”.

В этих документах отмечены негативные стороны в системе обучения персонала, предложены мероприятия по их устранению и совершенствованию этой системы

Планирование непрерывного обучения кадров

В 1996 году в штатное расписание дистанции была введена должность инженера по подготовке кадров и назначен на эту должность специалист. При его непосредственном участии было проведено лицензирование -- процедура, включающая проведение экспертизы, оформление и выдачу лицензии на право ведения образовательной деятельности по программам соответствующего профессионального образования с четко зафиксированными в ней контрольными нормативами. На основании Постановления технико-экономического совета дороги № 2812/3 от 22.07 97 г. Указания МПС № 1018у от 27.12.94 г., приказа начальника Шимановской дистанции пути № 3 от 04.01 99 г. и в целях общего руководства и осуществления методической работы по подготовке, переподготовке, и повышению квалификации работников, на дистанции пути был организован Совет по профессиональному обучению кадров. В состав Совета вошли:

· председатель Совета -- главный инженер дистанции;

· заместитель председателя -- начальник технического отдела; секретарь-инженер по подготовке кадров.

· Члены Совета по профессиональному обучению кадров;

· заместитель начальника дистанции по текущему содержанию пути;

· заместитель начальника дистанции по кадрам и социальным вопросам;

· старшие дорожные мастера;

· инженер по технике безопасности;

· председатель профкома.

Исходя из необходимости обеспечения эффективной работы, точного соблюдения технологии производства работ, на предприятии разработаны и утверждены пятилетние и годовые планы обучения персонала.

Руководство предприятия совместно с Советом по профессиональному и экономическому обучению рассматривают перспективы развития организации в области кадровой политики, оценивают состояние в этой области на текущий момент, планируют продвижение по службе, учитывают естественный отток работников и на основании этого вырабатывают решения по номенклатуре и количественному составу обучающихся. Затем определяются учебные центры.

Для работников, которые будут проходить обучение непосредственно на предприятии, разработаны учебные планы по всем видам обучения (подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям, повышении квалификации) и профессиям (ремонтник ИССО, монтер пути и т.д.).

Учебно-материальная база

Это комплекс, включающий учебные заведения системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки руководителей, специалистов в учебные заведения по обучению кадров массовых профессий, лаборатории, учебные комплексы и т.д.

Руководители и специалисты Шимановской дистанции пути проходят обучение в основном в учебных заведениях Министерства путей сообщения РФ. Обучение кадров массовых профессий производится на учебно-материальной базе, созданной на предприятии, включающей учебный полигон, учебный класс.

Учебный полигон состоит из участка пути 12,5 метров, двух стрелочных переводов и железнодорожного переезда. На участке пути и стрел, очных переводах допущены некоторые неисправности (износ остряка, перекос, боковая ступенька), которые должны обнаружить и определить их величину обучающиеся студенты.

Учебный класс площадью 90 м2 позволяет обучать сразу до 24 человек. Класс оборудован ученической доской, телевизором и видеомагнитофоном, компьютером. Изготовлены и установлены в классе макет стрелочного перевода, макеты всех дефектов рельс. Установлен макет участка пути, на котором с помощью переносных знаков и сигналов можно моделировать и решать любую ситуацию, возникающие в процессе работы.

Имеется весь инструмент, применяемый во время работы путевыми бригадами, достаточный наглядный материал (схемы, плакаты), видеофильмы.

Преподавательские кадры

На Шимановской дистанции пути профессиональное и экономическое обучение осуществляют преподаватели, которые назначаются из числа руководителей, инженерно-технических работников и других специалистов, имеющих высшее или среднее специальное образование по профилю работы. Для работников, привлекаемых проведению занятий, организуются семинары по изучению научно-технической политики организации, передового опыта. Затем Советом по профессиональному и экономическому обучению рассматриваются кандидатуры преподавательских кадров и утверждаются администрацией.