Ответственными за проведение технической учебы на основании приказа № 223 от 10.10.2001 года назначены начальники цехов. На дистанции определен день проведения технической учебы -- второй вторник каждого месяца. Расписанием на квартал распределены командный состав и ИТР, которые совместно с руководителем цеха проводят техническую учебу.

Для организации и проведения технической учебы на предприятии используются учебные полигоны, технические кабинеты, схемы, наглядные пособия. Техническая учеба проводится по программе, утверждаемой начальником дистанции или главным инженером. По окончанию учебы -- зачет.

В 2003 году всего было израсходовано на эти цели 136,0 тыс.руб. из которых 213 тыс.руб. затрачено на обучение инженерно-технических работников. Распределение расходов производилось по следующим затратам:

3.1 Разработка проекта управления профессиональным развитием персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути”

Важнейшим направлением кадровой политики является создание комплексной системы профессионального развития персонала. Исходя из потребностей и перспективы развития предприятия “Шимановская дистанция пути” в новых социально-экономических условиях были определены основные задачи:

· Сохранение и повышение уровня квалификации работников.

· Обеспечение преемственности в работе и управлении.

· Подготовка руководящих и управленческих кадров.

· Создание резерва руководителей путем обучения перспективных сотрудников.

· Целевая подготовка молодых специалистов.

Расчет социально-экономической эффективности проекта будет базироваться на вышеперечисленных основных направлениях профессионального развития персонала предприятия.

Рассмотрим каждое из этих направлений профессионального развития персонала подробнее (см. Приложение 1).

Подготовка резерва руководящих кадров

Она включает следующие основные этапы:

1. Отбор перспективного резерва. Формирование и утверждение списков резерва. Выпуск приказов по обучению.

2. Обучение перспективного резерва в школе ресурса кадров.

3. Планирование карьеры перспективных работников.

Отбор резерва

Отбор проводят руководители подразделений с использованием апробированных тестов и методик.

· психодиагностическое тестирование с использованием адаптированных тестов;

· групповую оценку личности.

Резерв руководящих кадров делится на основной и перспективный. В основной резерв зачисляются работники, прошедшие соответствующую подготовку и имеющие, как правило, опыт работы руководителем. В состав перспективного резерва включаются молодые работники в возрасте не старше 35 лет, положительно зарекомендовавшие себя, имеющие лидерские качества и способности к руководящей работе.

Программа обучения

Система подготовки резерва руководящих кадров базируется на следующих положениях. Во-первых, обучение перспективного резерва должно быть направлено на решение практических проблем и задач, обеспечивающих повышение эффективности работы подразделений и предприятия в целом. Главная задача обучения -- обиться качественной работы руководителей. Для этого изучаются основы современного менеджмента, зарубежный опыт во взаимодействии с отечественным опытом управления персоналом с учетом специфики деятельности.

Во-вторых, в целях обеспечения преемственности и активной передачи опыта обучение проводится с привлечением специалистов предприятия. Основные требования к программе обучения перспективного резерва:

1. динамичность и гибкость;

2. адаптированность курсов, методик к специфике предприятия; подготовленный преподавательский состав.

В общем виде программа обучения перспективного резерва представляет собой совокупность учебных блоков и курсов:

· специальный курс;

· экономический блок;

· социально-психологический блок;

· правовой блок;

· блок профессиональных знаний;

· дополнительная работа с резервом.

Обучение ориентировано на решение конкретных задач предприятия. Поэтому в начале занятий слушателям выдается перечень конкретных проблем и вопросов развития и управления подразделений предприятия, который и определяет темы выпускных работ.

Подготовка рабочих

Подготовка рабочих ориентирована в первую очередь на поддержание и повышение их квалификационного уровня.

1. Целевая подготовка новых рабочих кадров в профессиональных училищах. В процессе обучения учащиеся проходят производственную практику в подразделениях предприятия.

2. Обучение школьников рабочим специальностям.

3. Подготовка молодых рабочих непосредственно на рабочих местах. За каждым учеником закрепляется наставник.

Таким образом, заложены теоретические основы управления профессиональным развитием на данном предприятии. Теперь необходимо произвести расчет социально-экономической эффективности проекта по развитию персонала.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

В предыдущем пункте были определены основные направления профессионального развития персонала предприятия. Следующим шагом по разработке проекта является расчет его социально-экономической эффективности.

Проблема, существующая на предприятии “Шимановская дистанция пути” -- недостаточно эффективная система профессионального развития персонала. Это заметным образом сказывается на работе предприятия, что проявляется в высокой текучести кадров из-за тяжелого и низкооплачиваемого труда, не всегда эффективном процессе обучения и повышения квалификации и т.д.

Для выявления причин возникновения проблемной ситуации используют SWOT-анализ. Это инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ предприятия с четырех сторон:

сильные стороны -- внутренние положительные качества предприятия;

слабые стороны -- внутренние отрицательные качества предприятия;

возможности -- внешние факторы, улучшающие перспективы предприятия;

угрозы -- внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех предприятия.

Используя технологию SWOT-анализа, стоит проанализировать возможности предприятия при реализации проекта по управлению профессиональным развитием персонала предприятия.

Построение такой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть возможные аспекты при ее детализации. Таблица облегчает процесс построения дерева целей, так как позволяет учесть интересы всех заинтересованных сторон. Главный эффект достигается при использовании основной матрицы SWOT-анализа.

Таблица 2. Таблица SWOT-анализ

Построение матрицы SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа позволяет перейти от построенной таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении обозначенной проблемы. Эта матрица полезна при выборе путей достижения целей, то есть определение набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей проблемы.

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа

Построенная матрица поможет при построении дерева целей и дерева мероприятий, так как мероприятия, в ней прописанные, будут способствовать реализации главной цели.

Дерево целей

Для того чтобы проблема стала проще, ее обычно, после выделения главной цели, делят на более мелкие составляющие ее элементы. Как правило, желаемую цель делят на несколько крупных, а затем их разбивают на более мелкие. Этот метод позволяет также численно оценить важность этих элементов. Подобную процедуру называют построением дерева целей или дерева взаимосвязей.

Главная задача для человека, который занимается построением подобного дерева, -- определить полный набор элементов на каждом из уровней, определить существующие между ними взаимосвязи и соподчиненность. Существует набор правил, которые должны выполняться при построении дерева целей.

· Элементы нижнего уровня должны подчиняться элементам верхнего уровня. Реализация целей нижнего уровня автоматически обеспечивает достижение целей верхнего уровня. Этот принцип называют соподчиненностью.

· На каждом уровне дерева целей рассматриваемые цели должны быть одного масштаба и уровня значимости. Это принцип сопоставимости.

· В дереве целей на каждом уровне должны быть учтены все элементы. То есть, оно должно быть полным.

· Цели дерева должны быть сформулированы так, чтобы можно было оценить степень их достижения, это принцип определенности.

· Нужно строить дерево так, чтобы в нем можно было что-то исправить при изменении возможности их реализации.

Если сформулирована только общая цель, она не дает полного представления о том, что нужно сделать. Разбивка ее на составные части ставит перед человеком конкретные цели, достичь которых проще. Рассматриваемая проблема -- недостаточно эффективная система профессионального развития персонала, в данной формулировке не воссоздает полной картины целей, которые при этом должны быть достигнуты. Разбив ее на мелкие подцели, можно представит себе будущий план мероприятий, осуществление которого позволит решить проблему.

На мой взгляд, эту крупную проблему -- профессиональное развитие персонала -- следует разбить на следующие составляющие: решить организационные вопросы, решить финансовые вопросы, решить нормативно-правовые вопросы и творческие вопросы. Они же в свою очередь делятся на еще более мелкие цели. Решив подцели второго уровня, можно будет говорить о том, что главная цель решена (см. Приложение 2).

STEP - анализ

На выбор альтернатив влияет внешняя ситуация, которая может измениться и которую нельзя не учитывать. Для выяснения внешних факторов целесообразно использовать STEP-анализ. Он предполагает наличие четырех групп параметров: социальных, технологических, экономических и политических.

Социальные факторы:

· уровень квалификации работников предприятия;

· подчиненность предприятия вышестоящей структуре

Технологические факторы:

· наличие потребности в обучении;

Экономические факторы:

· стоимость образования;

· уровень оплаты труда работников предприятия;

Политические факторы:

· нормативные акты.

Далее следует поподробнее рассмотреть ту ситуацию, которая окажет влияние на выбор альтернатив. От уровня квалификации работников предприятия непосредственным образом зависит качественное и быстрое выполнение тяжелой физической работы. Если этот уровень высок, то можно сделать вывод о наличии большого числа работников, осуществляющих свою работу должным образом. Если уровень квалификации низкий, то это говорит о наличии людей, которые будут осуществлять свою работу некачественно.

Подчиненность предприятия вышестоящей структуре говорит о том, что в определенных случаях вопрос об образовании будет определяться “сверху”, то есть могут накладываться ограничения в планируемых расходах и выборе направлений развития персонала. На практике чаще всего так и случается.

Потребность в обучении позволяет на месте рассчитать необходимые затраты, количество потенциальных обучаемых и т.д.

Существует достаточно много нормативных документов, которые оговаривают необходимость в обучении. Это могут быть и локальные правовые акты, об этом говорится и в Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте.

Прогноз возможных изменений ситуации на предприятии

Согласно теории прогнозирования, прежде всего, стоит определить объект прогноза. В данном случае им будет являться состояние предприятия, на которое будет направлено действие по развитию персонала. Прогнозный фон - факторы внешней среды, которые оказывают влияние на состояние объекта прогнозирования. Период упреждения прогноза - это срок, на который разрабатывается прогноз. Так как сложно делать подобный прогноз на длительный срок, из-за нестабильности в стране, предположим изменения объекта на период около года. Прогнозная ретроспекция - это исследование периода основания прогноза.

Период основания прогноза - промежутки времени, исследуемые для выявления основных закономерностей развития объекта прогноза.

Для составления прогнозных вариантов необходимо из перечисленных выше факторов выбрать два, которые оказывают наиболее существенное влияние на выбор альтернатив. Представляется наиболее интересным рассмотреть влияние уровня квалификации сотрудников и стоимость образования.

Для этого нужно составить следующую таблицу:

Таблица 4. Таблица STEP-анализа

Так выглядят возможные прогнозные варианты при одновременном изменении двух факторов внешней среды.

Для дальнейшего анализа и детального рассмотрения была выбрана определенная подцель -- определить направления развития персонала. От этого выбора зависит необходимый уровень затрат а также результат развития персонала, в частности, рабочих массовых профессий.

Управленческий персонал был “проигнорирован” намеренно, поскольку подразумевается, что у него имеется высшее образование, условия труда намного комфортнее и есть мотивация к труду, в то время как рабочие массовых профессий работают в тяжелых условиях, получают небольшую заработную плату и не стремятся к карьерному росту.

Таким образом, имеется две альтернативы: возможны внутреннее и внешнее направление развития. Внутренне направление развития подразумевает наставничество и обучение на рабочем месте. Самыми весомыми составляющими внешнего направления развития персонала являются:

· повышение квалификации;

· обучение вторым профессиям.

Повышение квалификации ведет не только к повышению уровня профессионализма работника, но и увеличивает его самооценку, поскольку он теперь умеет больше, лучше, и ему еще платят за это.

Обучение вторым профессиям позволяет вырастить более универсального работника, который полифункционален. Это качество особенно важно в периоды экономического спада, когда происходит массовое сокращение работников. У многофункционального работника больше шансов остаться на работе.

Прежде всего, необходимо определить, каким будет направление развития персонала. И у внутреннего, и у внешнего есть свои преимущества и недостатки. Внутреннее направление развития позволяет руководству предприятия оценивать практическую деятельность работников, выявлять их рабочие и личностные качества, за счет системы наставничества обеспечивает преемственность поколений рабочих железнодорожного транспорта, а также предполагает низкие издержки.

К недостаткам внутреннего направления развития можно отнести не совсем всестороннее развитие персонала.

Внешнее направление развития обеспечивает более разностороннее и качественное обучение персонала, но это требует гораздо больших затрат.

Несмотря на наличие определенных преимуществ внутреннего развития, на мой взгляд, предпочтительнее воспользоваться внешним направлением развитием, ввиду наличия некоторого объема финансовых средств и качественности подобного рода развития. Таким образом, предметом дальнейшего анализа и выбора будет являться совокупность альтернатив из внешнего направления развития персонала.

Для выбора альтернатив, безусловно, необходимо выделить критерии, по которым будет производиться развитие персонала. К таковым я считаю нужным отнести стоимость обучения, затраченное время, качество обучения и степень учета психологического аспекта (готовность рабочего к обучению). Это отдельные критерии, которые в совокупности дают интегральный критерий выбора альтернатив. В данном случае его можно сформулировать как обучение максимально подходящих работников в наименьший срок с минимальными затратами.

Для получения качественных оценок необходимо разбирать различные альтернативы, учитывая при этом разные факторы. Эти факторы и будут критериями выбора. Одновременно необходимо рассматривать несколько критериев, так как это позволяет наиболее точно оценить значимость той или иной альтернативы, и, таким образом, принять правильное решение относительно реализации задуманной цели.

Последовательность расчета количественных оценок можно разбить на следующие этапы:

· Формирование с помощью экспертов набора критериев (факторов) для оценки альтернатив в предлагаемом дереве решений.

· Выбор с помощью экспертов отдельных групп критериев для конкретных семейств дерева.

· Получение с помощью экспертного опроса оценок альтернатив семейства по каждому критерию.

· Заполнение расчетной таблицы семейства и получение обобщенных численных оценок альтернатив дерева мероприятий.

Для получения количественных оценок необходимо разобрать различные альтернативы, учитывая при этом разные факторы. Эти факторы и будут критериями выбора. Нужно одновременно рассматривать несколько критериев, это позволяет наиболее точно оценить значимость той или иной альтернативы, и, таким образом, принять правильное решение относительно реализации задуманной цели.

Для того чтобы оценить выбор альтернатив, были предложены следующие критерии:

· стоимость обучения;

· затраченное время;

· качество обучения;

Важность этих критериев необходимо оценить, привлекая к работе экспертов (независимых оценщиков). При этом будут рассчитаны коэффициенты их относительной важности.

Таблица 5. Расчет коэффициентов важности альтернатив

По итогам расчетов видно, что, по мнению экспертов, предпочтительнее качество обучения (КОВ этого критерия составляет 0,47). На втором месте (КОВ = 0,4) находится стоимость обучения. Однако качество все-таки ценится дороже. Ведь если не осуществить обучение персонала должным образом, то в будущем будет дороже организовывать найм новых, более квалифицированных работников. На третьем месте -- затраты времени, так как предприятие не может долго ждать. КОВ временных затрат = 0,13.

По качеству обучения на первом месте находится обучение второй профессии. Если оценивать альтернативы с точки зрения денежных затрат, то меньше всего затрачивается средств на обучение второй профессии. Самым дорогим способом развития персонала является повышение квалификации, поскольку это подразумевает вовлечение больших финансовых средств на оплату курсов повышения квалификации, учебных отпусков, проезда и проживания в другом городе (если работник был направлен туда), стипендий и т.д. Тем не менее, этот способ не всегда эффективен.

Ниже приведены итоговые таблицы, в которых указаны все критерии каждого семейства.

Таблица 6 - Таблица семейства 1 (альтернатива “3.1. внутреннее направление развития -- 3.2. внешнее направление развития”).

Таблица 7 - Таблица семейства 2 (альтернатива “4.1. наставничество -- 4.2. обучение на рабочем месте”).

Таблица 8 - Таблица семейства 3. (альтернативы “4.3. повышение квалификации -- 4.4. обучение второй профессии”)

Критерии, кроме качественной оценки (экспертов), требуют количественной оценки. Например, критерий стоимости обучения в каком-либо высшем учебном заведении можно оценить с помощью платежной матрицы.

Таблица 9 - Расчет веса альтернатив

С помощью экспертов можно оценить вероятность изменения внешней среды. Вероятность повышения стоимости = 0,5, снижение того же параметра = 0,2, сохранение стабильного уровня цен на данный вид услуг по оценке экспертов = 0,3. Стоит сказать, что параметры, приведенные в таблице, измеряются в тысячах рублей. Таким образом, платежная матрица будет выглядеть следующим образом:

А1=0,5*30+0,2*18+0,3*25=26,1.

А2=0,5*40+0,2*30+0,3*32=35,6.

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что альтернатива обучиться второй профессии обойдется дешевле, чем повышение квалификации.

Еще один критерий, временные затраты, можно оценить с помощью матрицы сожалений, где будут учитываться возможные потери времени. Единицами измерения будут являться дни. Из внешних факторов, влияющих на данный критерий, был выбран уровень образования в данной сфере. В матрице сожалений не учитываются вероятности изменений внешних факторов. Этот метод способствует выбору наиболее надежной альтернативы. По сравнению с другими методами количественной оценки это один из наиболее осторожных методов.

Таблица 10 - Расчет веса альтернатив

Таким образом, в матрице сожалений из максимальных потерь мы выбираем минимальные. Ранжирование альтернатив показывает, что минимальные потери времени при изменении уровня образования возможны при проведении освоении второй профессии.

Качество обучения -- критерий, который должен найти количественное выражение. Безусловно, сделать это довольно сложно. Можно попробовать измерить его в количестве человек, увеличивших производительность труда после обучения. Используем метод максимина. В данном случае из худших вариантов будет выбираться лучший. В качестве внешнего фактора можно опять взять уровень образования в области железнодорожного транспорта.

Таблица 11 - Выбор из самых плохих вариантов наилучшего

Выбираем из самых плохих вариантов наилучший. В данном случае это коэффициент, который равен 0,6. Под влиянием уровня образования наилучший результат в отношении качества обучения даст повышение квалификации, когда из 10 обучившихся 6 повысят производительность труда.

Таким образом, в результате расчета количественными методами по различным критериям были получены разные показатели. Они совпадают с качественной оценкой экспертов. Необходимо синтезировать полученную информацию, для этого можно построить следующую таблицу:

Таблица 12 - Окончательный выбор альтернативы

По итогам таблицы видно, что наиболее предпочтительным (с учетом качественных и количественных параметров) является альтернатива внешнего направления развития персонала, причем при помощи освоения второй профессии. Таким образом, это и будет выбранным решением.

Выбранная альтернатива -- обучение второй профессии -- обладает рядом достоинств:

1. сравнительно недорога с точки зрения финансовой стороны вопроса, т.е. при ограниченном объеме ресурсов можно обучить достаточно много людей;

2. дает работнику возможность разнообразить свой труд, при этом он еще получает доплату за совмещение профессий;

3. может быть освоена не только в учебной аудитории (один вариант), но и без отрыва от производства, что удобно для предприятия (оно не лишается рабочих рук и экономит на ученических отпусках).

Также очевидна эффективность обучения вторым профессиям:

1. Работник становится полифункциональным, т.е. “мастером на все руки”. Это выгодно предприятию, поскольку один и тот же человек может выполнять много разных функций, и приятно самому работнику, потому что его считают ценным кадров и уважают за нелегкий труд.

2. Предприятие в перспективе получает опытного наставника, который будет обучать молодежь.

3. Предприятие может “вырастить” ценный управленческий кадр, который знает досконально все тонкости и проблемы работы в сфере железнодорожного транспорта.

Таким образом, рекомендуется разработать комплекс мероприятий, последовательное и качественное выполнение которых позволит предприятию обучить достаточную часть рабочих вторым профессиям. Это будет способствовать увеличению гибкости предприятия в условиях нестабильной экономической обстановки в стране и позволит создать квалифицированный полифункциональный состав рабочих массовых профессий.

3.3 Мероприятия по внедрению проекта

Определив потребности в профессиональном развитии и получив в свое распоряжение бюджет, можно приступить к разработке комплекса мероприятий по внедрению проекта Разработка комплекса мероприятий предполагает определение его содержания, которое определяется, в первую очередь, стоящими перед ним целями, отражающими потребности в профессиональном обучении данного предприятия. При определении содержания мероприятий также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

При выборе методов обучения предприятие должно, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

· Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося.

· Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

· Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

· Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Обучение будет неэффективно в случае отношения к нему как к “оплачиваемым каникулам” или как к “наказанию”. Поэтому отдел кадров должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать работников на активное участие в программе профессионального обучения:

· стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

· желание получить повышение или занять новую должность;

· заинтересованность в повышении заработной платы;

· интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

· желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать работника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение работник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность работника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.

Комплекс мероприятий может быть разработан и реализован самим предприятием или же оно может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Это зависит от финансовых и временных ресурсов предприятия.

Основными мероприятиями в данном примере можно назвать:

1. Выбор учебных заведений, предоставляющих услуги по освоению вторых профессий именно в сфере железнодорожного транспорта;

2. Ознакомление с различными характеристиками предоставляемых образовательных услуг (стоимость, получаемая квалификация, срок обучения и т.д.)

3. Планирование количества обучаемых исходя из финансовых возможностей предприятия;

4. Отбор таких работников, которые после обучения смогут принести максимальную пользу предприятию. Отбор можно проводить на конкурсной основе, по единоличному решению руководителя, по личной просьбе работника либо исходя из объективных потребностей предприятия.

5. Нормативное закрепление достигнутого соглашения между предприятием и работников (разработка двустороннего договора между ними ) на предмет обучения: предприятие оплачивает обучение второй профессии, а работник обязуется добросовестно овладеть ею, сдать квалификационный экзамен и вернуться на предприятие, возможно, уже в новом статусе.

6. Контроль процесса обучения со стороны предприятия. Здесь подразумевается отслеживание успехов в обучении работника, удостоверение в целевом использовании средств, выделенных на обучение второй профессии.

7. Проверка квалификации работника, вернувшегося с обучения.

Заключение

Целью данной дипломной работы было предложить вариант проекта управления профессиональным развитием персонала предприятия “Шимановская дистанция пути”. Особое внимание было уделено развитию рабочих массовых профессий, поскольку в большинстве случаев именно от уровня их квалификации и личностных качеств зависит безопасность и бесперебойность грузо- и пассажироперевозок.

Для этого, прежде всего, была изучена литература, позволяющая уяснить современное состояние проблемы управления профессиональным развитием персонала.

Основные теоретические выводы следующие.

Прежде всего отметим, что в литературе различают профессиональное развитие персонала и общее развитие персонала. Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Профессиональное развитие персонала - центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

· способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

· способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

· способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

При осуществлении мероприятий по профессиональному развитию персонала необходимо помнить, что цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия - то прежде всего профессиональное продвижение, признание и личное совершенствование. Достижение личных целей сотрудниками привлекательно и для предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятием и заинтересованы в его росте. Требования к сотрудникам, помощь и свобода действий при реализации задач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руководителями существенного влияют и на мотивацию и микроклимат на предприятии. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации.

Руководители предприятия на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

На процесс профессионального развития персонала возлагаются следующие задачи:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Объектом исследования в дипломной работе служит структурное подразделение ОАО «Российские железные дороги» - предприятие «Шимановская дистанция пути». Предметом - система управления профессиональным развитием персонала предприятия «Шимановская дистанция пути».

Проведенный в дипломной работе анализ системы профессионального развития персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути” показал следующие основные положительные моменты:

· Наличие высококвалифицированных специалистов, назначаемых из числа руководителей и инженерно-технических работников, которые досконально знают все проблемы и особенности данной дистанции пути.

· Имеется сформированная учебно-методическая и материально-техническая база, которая позволяет качественно подготавливать, обучать вторым профессиям и повышать квалификацию работников массовых профессий.

· Существует отлаженная система трехстороннего заключения договора по учебе, что позволяет гарантированно получить обучившегося рабочего с новыми навыками.

Тем не менее, нельзя не отметить и проблемы в системе профессионального развития данного предприятия:

· Проверка знаний обучающихся зачастую формальна, что не позволяет в должной мере проконтролировать качество знаний обученного работника.

· Необоснованный подбор слушателей, направляемых на обучение, что приводит к пустой трате финансовых ресурсов.

· Недостаточное финансирование предприятия. Это повсеместная проблема, поэтому решать ее нужно не только привлечением дополнительных средств, но и более рациональным использованием имеющихся.

После выявления положительных и отрицательных моментов в системе управления профессиональным развитием персонала в дипломной работе был выдвинут проект совершенствования этой системы. Суть этого проекта в следующем. Для более эффективного управления профессиональным развитием персонала на данном предприятии необходимо разработать проект, реализация которого позволила бы достичь следующих результатов:

· усиление имеющихся положительных сторон системы профессионального развития персонала на данном предприятии;

· сокращение до минимума ее слабых сторон;

· определение конкретного направления развития персонала.

В заключительной главе дипломной работы методами системного анализа выбирался наилучший путь реализации этого проекта.

По итогам проведения системного анализа альтернативных способов реализации проекта, наиболее предпочтительным (с учетом качественных и количественных параметров) является альтернатива внешнего направления развития персонала, причем при помощи освоения второй профессии. Таким образом, это и будет выбранным решением.

Выбранная альтернатива -- обучение второй профессии -- обладает рядом достоинств:

4. сравнительно недорога с точки зрения финансовой стороны вопроса, т.е. при ограниченном объеме ресурсов можно обучить достаточно много людей;

5. дает работнику возможность разнообразить свой труд, при этом он еще получает доплату за совмещение профессий;

6. может быть освоена не только в учебной аудитории (один вариант), но и без отрыва от производства, что удобно для предприятия (оно не лишается рабочих рук и экономит на ученических отпусках).

Также очевидна эффективность обучения вторым профессиям:

4. Работник становится полифункциональным, т.е. “мастером на все руки”. Это выгодно предприятию, поскольку один и тот же человек может выполнять много разных функций, и приятно самому работнику, потому что его считают ценным кадров и уважают за нелегкий труд.

5. Предприятие в перспективе получает опытного наставника, который будет обучать молодежь.

6. Предприятие может “вырастить” ценный управленческий кадр, который знает досконально все тонкости и проблемы работы в сфере железнодорожного транспорта.

Комплекс мероприятий по реализации проекта может быть разработан и реализован самим предприятием или же оно может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Это зависит от финансовых и временных ресурсов предприятия.

Список использованной литературы

1.Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Минск, 2002.

2.Гаврилов Ж. Внутренние мотивы для развития персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - № 3.

3.Диев В. С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. -- Новосибирск,1998.

4.Дынин А. Портрет лидера // Секрет фирмы. - 2002. - № 5.

5.Егоршин А. П. Управление персоналом: - Н. Новгород: НИМБ, 2001.

6.Ершов А. МВА: Управлять по-русски // Элитный персонал. - 2001. - № 48.

7.Жадько Н.В., Чуркина М.А. Проблемы современного тренинга // Управление персоналом. - 2002. - № 1.

8.Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. -- СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002 г.

9.Кричевский А. И. Исследование систем управления: Курс лекций. - СибАГС. - Новосибирск, 1999.

10.Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. -- 2003. -- № 7.

11.Лабунский Л.В. Проблемы развития персонала // Управление персоналом. - 2004. - № 1.