Введение распорядка рабочего дня в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» позволит: сократить число часов переработки сверх установленной продолжительности рабочего дня; улучшить соотношение затрат времени руководителей на решение вопросов оперативного и перспективного характера; сократить у подчиненных непроизводительные затраты времени (например, ожидание подписи документов и т.п.); повысить надежность и достоверность предоставляемой руководителю информации.

С учетом всего вышесказанного, можно представить перечень условий и показателей премирования для различных центров ответственности в составе УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» в виде рисунка 13.

Также в Условия и показатели премирования для различных центров ответственности в составе УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» может быть усовершенствована кадровая структура контроля, которая будет обеспечивать четкое разделение контрольных обязанностей. По предлагаемой схеме контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав.

Мероприятиями по повышению экономической эффективности управления Условия и показатели премирования для различных центров ответственности в составе УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» могут стать:

1) оптимизация процесса планирования как функции управления путем: повышения производительности труда за счет внедрения эффективной системы стимулирования труда и увеличения выручки от реализации продукции; увеличения прибыли от продаж за счет снижения расходов;

2) внедрение технологий бюджетирования, которые позволяют управлять материальными и финансовыми потоками, снижать затраты, совершенствовать систему оплаты труда персонала;

3) формирование систем оплаты труда, тесно увязанных с выполнением бюджета и других показателей деятельности анализируемого предприятия.

Рассмотрим подробнее предложенные мероприятия.

В ходе проведенного исследования системы управления Условия и показатели премирования для различных центров ответственности в составе УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» выявлено, что все действия руководства направлены на планирование организации, разработку стратегических долгосрочных планов в осуществлении деятельности, стимулирующих развитие фирмы в целом и закрепление ее рыночных позиций на желаемом уровне в определенных параметрах эффективности.

Рис. 13 Условия и показатели премирования для различных центров ответственности в составе УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»

В этой связи предлагаемый процесс планирования как функции управления Условия и показатели премирования для различных центров ответственности в составе УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» в общем виде должен выглядеть следующим образом (см. рис. 14).

Рис.14. Предлагаемый алгоритм планирования

УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»

Предлагаемая модель управления УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России», где показан процесс управления как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций, представлена на рисунке 15.

В соответствии с представленной моделью процесс организации управления должен начинаться с взаимодействия с внешней средой.

Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие будет определять объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов. Анализируя факторы внешней среды и свои внутренние возможности, высшее руководство предприятия должно принимать стратегические решения, то есть определять долгосрочные цели, разрабатывать стратегию и политику. Затем должны проводиться мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала.

Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе (НТП), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.

Рис.15. Предлагаемая модель организации управления

УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»

Обострение конкурентной борьбы заставляет компании различных отраслей, в т.ч. и УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России», внедрять технологии бюджетирования, которые позволяют управлять материальными и финансовыми потоками, снижать затраты, совершенствовать систему оплаты труда персонала.

Процесс стимулирования в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» должен состоять из следующих этапов:

- планирование деятельности компании и всех её структурных подразделений;

- определение показателей, которые будут использоваться для оценки деятельности центров ответственности;

- прогнозирование возможных неблагоприятных ситуаций, связанных с изменением внешних и внутренних факторов;

- определение порядка корректировки бюджетных показателей в планируемом периоде.

При организации мотивирования крайне важно грамотно выделить центры ответственности, обладающие оговорённой операционной и финансовой самостоятельностью в составе компании. Центр ответственности возглавляет руководитель, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в данный сегмент бизнеса.

С целью избежания затрат на создание центра ответственности целесообразно задействовать имеющихся в штате анализируемого предприятия высококвалифицированных сотрудников.

Выделение центров ответственности позволит УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»:

- разграничить ответственность и полномочия подразделений и руководителей;

- частично делегировать ответственность и полномочия верхнего эшелона управления среднему, что позволяет повысить оперативность управления на местах и снизить затраты времени руководителей высшего звена на оперативное руководство;

- использовать систему оценки эффективности деятельности, что позволяет обеспечивать руководителей необходимой управленческой информацией;

- внедрить систему учёта и контроля затрат по видам работ и стадиям производства, что повышает «прозрачность» и управляемость материальных и финансовых потоков;

- совершенствовать систему оплаты труда персонала.

Технология бюджетирования позволит УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» оценить эффективность деятельности центров ответственности, компании в целом, даст возможность увязать размер оплаты труда работника с результатами деятельности. При этом важно рационально организовать оплату труда руководителей центров ответственности.

Итак, в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» целесообразно создание центра финансовой ответственности (ЦФО); руководитель Центра финансовой ответственности может регулировать его доходы и расходы, чтобы достичь положительного финансового результата.

В системе бюджетирования целесообразно использовать показатели УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»:

1) выручка по оплате товара (услуги);

2) уровень дебиторской задолженности;

3) стоимость запасов на складе.

Достигнутые показатели сравниваются с плановыми (заданными).

Размер должностного оклада руководителя центра финансовой ответственности (ЦФО) устанавливается в трудовом договоре. Плановая величина Фонда оплаты труда (ФОТ) руководителя зависит от ожидаемых производственных показателей (выручка по оплате) и прибыльности деятельности. ФОТ руководителя (месячный, квартальный, годовой) определяется как процент от достигнутых производственных показателей (выручка по оплате товара, услуги). Его величина в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» должна меняться для руководителя ЦФО в зависимости от рентабельности деятельности.

Размер вознаграждения за достижение оценочных показателей системы бюджетирования в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» может определяться как доля фонда стимулирования за достижение показателей бюджетирования (см. табл. 20).

Таблица 20

Определение доли денежных средств, направляемых на вознаграждение за достижение показателей системы бюджетирования в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»

Важным элементом системы оплаты труда в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» должно стать премирование. Его задача -- стимулировать развитие конкретного направления бизнеса. Отложенная премия выплачивается единовременно за реализацию долгосрочных проектов, достижение перспективных целей (внедрение информационно-управляющих систем, проведение реорганизации, реформирование и подобные мероприятия).

Если величина годовой экономической эффективности (дополнительной прибыли) от реализации проекта может быть достоверно рассчитана, то величина отложенной премии руководителя устанавливается в размере до 10 должностных окладов за месяц (без учета доплат и надбавок). При этом величина отложенной премии не может быть более 10% годовой экономической эффективности (дополнительной прибыли за год), исчисленных не более чем за три года.

Можно ожидать, что формирование систем оплаты труда приведет к повышению эффективности его деятельности и росту его конкурентоспособности.

3.2 Разработка экономико-математических моделей для совершенствования кадровой работы на предприятии

Совершенствование планирования численности персонала УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» можно произвести путем определения оптимальной численности менеджеров по продажам (торгового персонала).

В таблице 21 приводятся данные проведенного нами исследования, связывающие между собой количество менеджеров по продажам в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» и такие показатели, как процент от общего потенциала рынка, на котором работает один менеджер, объем продаж на одного менеджера, процент охвата рынка.

Данные, приведенные в таблице 21, дают возможность найти функцию Q = Q(N), определяющую объем сбыта Q от количества менеджеров по продажам N. Зависимость Q = Q(N) выбиралась среди многочленов второго порядка.

Многочлены более высокого порядка не рассматривались, поскольку различия между теоретическим объемом товарооборота и объемом товарооборота, произведенных магазином, были вполне допустимы, по мнению руководителей предприятия.

Таблица 21

Зависимость объема продаж от количества менеджеров по продажам

в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»

Отклонение истинных значений от теоретических не превышает 3%:

Запишем общий вид многочлена второго порядка:

Q = (aN + bN + C) * 10

где Q -- объем продаж;

N -- количество менеджеров.

Необходимо подобрать значения коэффициентов a, b и с таким образом, чтобы объемы товарооборота, найденные по этой формуле, т.е. теоретические, были близки к истинным значениям. Выпишем систему уравнений для нахождения коэффициентов a, b и с. Она получается в результате подстановки реальных значений Q и N в формулу:

В данной системе число уравнений равняется шести, а число неизвестных -- трем, т.е. точно решить систему невозможно. Таким образом, ставится задача найти такие значения неизвестных a, b и с, при которых правая часть системы была бы возможно более близка к соответствующей левой ее части.

В качестве меры близости берется так называемое квадратичное уклонение правых частей уравнений от свободных членов, т.е. величина:

M = (25a + 5b + c - 24)2 + (49a + 7b + с - 31,5)2 + (100a + 10b + с - 39)2 + (169a +13b + c - 42,9)2 + (256a + 16b + с - 43,2)2 + (400a + 20b + c - 40,9)2 =

= A21 + A22 + A23 +A24 + A25 + A26

где A21 -- первое слагаемое;

A22 -- второе и т.д.

Нужно найти a, b и с, при которых квадратичное уклонение M имеет наименьшее значение.

Округление проводим до второго знака после запятой.

Решением системы является: a = - 0,17; b = 5,3; c = 2,6.

Итак:

Q = (-0,175N + 5,46N + 1,5) · 10,

В таблице 22 приведены теоретические (Qтеор.) и реальные (Qреал.) значения объема товарооборота в тыс. руб.

Таблица 22

Теоретические истинные объемы продаж в зависимости от количества менеджеров УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»

Здесь N -- количество менеджеров по продажам, работающих на территории рынка. Теоретические значения объема товарооборота получены по формуле.

Формула дает возможность найти аналитически число менеджеров по продажам Nопт., обеспечивающих наибольший объем товарооборота. Для этой цели приравняем производную Q'N к нулю.

Q'N = - 0,35Nопт. + 5,46 = 0 откуда Nопт. = 16,0.

Далее необходимо найти аналитически число менеджеров по продажам Nопт., обеспечивающих наибольший объем продаж. Для этой цели приравняем производную Q'N к нулю:

Q'N = - 0,35; Nопт. + 5,46 = 0; откуда Nопт. = 16,0.

Итак, получено оптимальное число менеджеров, равное 16, которое отличается от реального значения.

Опишем еще один очень перспективный метод оптимизации числа торгового персонала УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России», основанный на экспертных оценках менеджеров, отвечающих за продажу товаров.

Метод является универсальным, т.е. не зависит от структуры сбыта и от использования прямого или контрактного торгового персонала. Напомним, что в случае территориальной системы сбыта каждый менеджер представляет весь ассортимент товаров предприятия, и поэтому найденная функция Q = Q(N) дает зависимость всей реализованной продукции от числа менеджеров. В случае товарной или рыночной систем сбыта проблема нахождения оптимального количества менеджеров по продажам усложняется, поскольку теряется универсальность данной рабочей единицы. Так, при товарных системах сбыта, когда продукция является технически сложной, часть менеджеров занята сбытом товаров, нуждающихся в интенсивном распространении, другая -- продажами только сложной продукции. В случае рыночной системы сбыта предприятия специализируют свой торговый персонал по отраслям или группам потребителей. Каждый эксперт определяет уровень объема продаж при следующих сценариях (сценарии могут быть и отличными от предложенного): не задействован ни один работник; задействована половина имеющегося торгового персонала; задействован весь торговый персонал в полном составе; численность персонала увеличена на 50%; численность персонала достаточна для полного охвата территории. По полученным точкам находятся Q = Q(N). Каждая из пяти точек будет значением, полученным в результате усреднения соответствующих прогнозов всех менеджеров, участвующих в определении кривой сбыта.

Таким образом, в работе использовался экспертный метод для уточнения прогноза, полученного методом трудозатрат. Так было найдено, что для полного охвата рынка предприятия необходимо 14 менеджеров. Экспертами были сотрудники предприятия УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» в количестве 6 человек. Их ответы приведены в таблице 22.

Таблица 22

Оценки экспертами объемов продаж в процентах от Qmax

Потенциал сегмента рынка был оценен топ-менеджерами предприятия и составил Qmax = 500 000 руб.

Эксперты должны иметь список основных факторов, влияющих на продажи, и этот список должен быть кратким. Они все равно будут полагаться лишь на небольшой объем информации, даже если их завалить данными. Вот пример удачного списка: общие тенденции сбыта в данной товарной категории; тенденции сбыта марок-конкурентов; основные маркетинговые переменные, влияющие на сбыт. Достаточно просто указать, как каждый фактор влияет на объем продаж, точные цифры приводить не нужно. Эти данные легли в основу нахождения аналитической зависимости Q = Q(N) методом, описанным выше. Она имеет следующий вид:

Q = (-0,12N + 4,8N + 1,4) · 10,

где Q -- объем продаж,

N -- количество менеджеров.

Заметим, что при оценке числа менеджеров экспертами были использованы такие показатели, как компактность, соизмеримость загрузки работников, что не было учтено ранее. Разница между реальными данными по объему продаж и оценкам экспертов увеличивается при увеличении числа работников. Это связано с тем, что эксперты использовали современные методы, позволяющие улучшить организацию труда в случае большого числа менеджеров по продажам. Эти методы первоначально не задействовались, поэтому не было сделано грамотное определение количества торгового персонала.

После того, как найдены аналитические зависимости Q = Q(N), встает вопрос о нахождении числа менеджеров по продажам, обеспечивающего максимальную прибыль предприятия.

Известно, что прибыль (П):

П = Q(N) - Jпол., (10)

где Q(N) -- объем реализованной продукции, выраженный в деньгах (т.е. доход предприятия, полученной от продаж продукции);

Jпол. -- полные издержки предприятия.

Выделим из полных издержек зарплату менеджера по продажам в торговой компании УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» и обозначим ее через l.

Тогда

Jпол.= J^пол. + лх N, (11)

где J^пол. -- издержки предприятия без затрат на менеджеров по продажам.

В результате можно записать:

(12)

Для нахождения количества менеджеров по продажам, обеспечивающих предприятия максимальную прибыль, приравняем к нулю производную

Далее имеем

(13)

Введем обозначение:

где 0<m<1 -- параметр, характеризующий издержки торговой компании УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» на единицу товара за вычетом зарплаты менеджера по продажам l; чем больше m, тем меньше эти издержки.

Если Q(N) выражается формулой, то

Подставим dQ/dN в (11) и получим

(14)

Формула (12) дает возможность рассчитать оптимальное количество менеджеров по продажам при различных уровнях затрат m и зарплат л. В нашем случае m =4/5, при зарплате 6000 тыс.руб. торговой компании УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» требуется 17 работников, при зарплате 10000 тыс. руб. -- 15 работников (см. рис.16).

Рис.16. Оптимальное количество менеджеров по продажам при различных уровнях затрат на оплату труда

Итак, получено оптимальное число менеджеров, равное 16, которое отличается от предварительно полученного значения.

В заключение хотелось бы отметить перспективность описанного экспертно-аналитического метода.

Предложенная модель определения оптимального количества менеджеров по продажам при различных уровнях затрат на оплату труда, основанная на этом методе, поможет быстрому и всестороннему анализу имеющихся в наличии материалов и знаний ведущих специалистов торговой компании УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» для получения аналитической зависимости, связывающей объем продаж с количеством торгового персонала.

3.3 Расчет экономической эффективности кадровых решений

Можно спрогнозировать, что указанные действия приведут организацию УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» к следующим результатам: это минимизирует уровень текучести персонала; позволит сформировать «корпоративный дух» организации; повысит оценку организации со стороны ее работников; у сотрудников предприятия появится стимул к большей самоотдаче на работе.

В итоге повысится уровень производительности труда, улучшится качество обслуживания.

В заключение спрогнозируем экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию учета и управления персоналом УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России».

Внедрение эффективной системы стимулирования труда приведет к росту выручки от реализации продукции (услуг) как минимум на 10% (прогноз на основании предыдущего года), что составит:

Выручка2007г. = Выручка2007г. + Выручка2007г. · 10% = 14160 + 14160 · 10% = 15576 тыс.руб.;

б) рост производительности труда составит:

Производительность труда = Выручка2007г. / среднесписочная численность работников = 15576 / 150 = 103,8 тыс. руб.;

- увеличение прибыли от продаж за счет повышения доходов из-за снижения расходов:

а) снижение расходов на 10% приведет к снижению себестоимости продукции (услуг) и составит:

Себестоимость2007г. = Себестоимость2007г. - Себестоимость2007года · 10% = 13128 - 13128 · 10% = 11815 тыс.руб.

На основании предыдущего опыта и эффективности деятельности анализируемого предприятия, предполагается, что углубление процессов бюджетирования в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» приведет в проектном году к сокращению расходов на 15%, и предположительно на эту сумма увеличатся доходы анализируемого предприятия:

Расходы2007г. = Расходы2007г. - Расходы2007г. · 15%

Расходы2007г. уже были снижены на 10%, поэтому в итоге их снижение составит 25%:

Расходы2007г. = 13128 - 13128 · 25% = 9846 тыс. руб.

Доходы анализируемого предприятия в 2007г. уже были повышены на 10% (см. выше), поэтому в итоге их повышение составит 25%:

Доходы анализируемого предприятия2007 год = 14160 + 14160 · 25% = 17700 тыс.руб.

Внедрение системы учета затрат по центрам ответственности приведет в проектном году к сокращению расходов еще как минимум на 15%: Расходы2007 год = 9846 - 9846 · 15% = 8369 тыс. руб.

В этом случае доходы анализируемого предприятия составят:

Доходы анализируемого предприятия2007г. = 17700 · 15% = 20355 тыс.руб.

Мероприятия по совершенствованию управления персоналом УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» следующий экономический эффект (см. табл. 23)).

Таблица 23

Проект повышения эффективности учета и управления персоналом

УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»

В этом случае можно спрогнозировать следующее изменение основных экономических показателей УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»: увеличится выручка от реализации продукции на 6195 тыс.руб.; снизится уровень себестоимости продукции на 4759 тыс.руб.; вырастет прибыль от продаж на 11654 тыс.руб. и чистая прибыль на 9087 тыс.руб.; повысится производительность труда на 41,3 тыс.руб.

Таким образом, можно заключить, что предложенные мероприятия по совершенствованию организации труда и использования персонала экономически эффективны и приведут к улучшению результатов деятельности УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» в целом.

Заключение

Учет труда и персонала по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии. В новых условиях хозяйствования важнейшими его задачами являются: в установленные сроки производить расчеты с персоналом предприятия по оплате труда, своевременно и правильно относить в себестоимость продукции (работ, услуг) суммы начисленной заработной платы и отчислений органам социального страхования, собирать и группировать показатели по труду и заработной плате для целей оперативного руководства и составления необходимой отчетности, а также расчетов с органами социального страхования, пенсионных фондов и фондами занятости. Кадровая политика предприятия, кроме этого, должна осуществлять анализ существующих на предприятии форм и систем оплаты труда, их эффективность и возможность смены с целью стимулирования работы персонала.

Анализ существующей системы учета, анализа и управления персоналом в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» позволяет сделать следующие выводы.

На основе произведенных расчетов и анализа управления можно заключить о повышении уровня кадрового потенциала персонала предприятия.

Отрицательными тенденциями в деятельности УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» в 2007г. по сравнению с 2005г. является снижение прибыли от продаж на 84%, а рентабельности продаж на 88,7% из высокой доли затрат предприятия. Основной проблемой в экономической деятельности УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» является высокий уровень дебиторской задолженности. Наблюдается значительное сокращение источников капитала УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» - в 2006г. на 11136 тыс.руб., а в 2007г. - на 20445 тыс.руб. Уменьшение рентабельности капитала УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» свидетельствует о нерациональном и неэкономном использовании всех ресурсов, допущением их перерасхода, потерь на всех стадиях кругооборота.

Результаты анализа в целом свидетельствуют о повышении текучести кадров предприятия, а также сокращения уровня постоянства персонала, что ставит под сомнение эффективность использования персонала на предприятия.

Проведенный анализ эффективности использования трудовых ресурсов свидетельствует, с одной стороны, о ее повышении, о чем говорит увеличение объема реализации продукции и рост среднегодовой выработки продукции на одного работающего, а с другой стороны о ее снижении, т.к. коэффициент опережения отношения темпов изменения выработки к темпу изменения зарплаты в конце анализируемого периода составил 0,9. Выявлено снижение эффективности использования фонда оплаты труда в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» за 2005-2007гг., о чем свидетельствует сокращение суммы валовой и чистой прибыли на рубль зарплаты.

Мероприятиями по повышению экономической эффективности управления Условия и показатели премирования для различных центров ответственности в составе УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» могут стать:

1) оптимизация процесса планирования как функции управления путем: повышения производительности труда за счет внедрения эффективной системы стимулирования труда и увеличения выручки от реализации продукции; увеличения прибыли от продаж за счет снижения расходов;

2) внедрение технологий бюджетирования, которые позволяют управлять материальными и финансовыми потоками, снижать затраты, совершенствовать систему оплаты труда персонала;

3) формирование систем оплаты труда, тесно увязанных с выполнением бюджета и других показателей деятельности анализируемого предприятия.

Процесс стимулирования в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» должен состоять из следующих этапов:

- планирование деятельности компании и всех её структурных подразделений;

- определение показателей, которые будут использоваться для оценки деятельности центров ответственности;

- прогнозирование возможных неблагоприятных ситуаций, связанных с изменением внешних и внутренних факторов;

- определение порядка корректировки бюджетных показателей в планируемом периоде.

На основе расчетов можно спрогнозировать изменение основных экономических показателей УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»: увеличится выручка от реализации продукции на 6195 тыс.руб.; снизится уровень себестоимости продукции на 4759 тыс.руб.; вырастет прибыль от продаж на 11654 тыс.руб. и чистая прибыль на 9087 тыс.руб.; повысится производительность труда на 41,3 тыс.руб.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию организации труда и использования персонала экономически эффективны и приведут к улучшению результатов деятельности УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» в целом.

Список литературы

Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001г. 197-ФЗ (в ред. ФЗ от 24.07.2002 г. 97-ФЗ, от 25.07.2002г. 116-ФЗ, от 30.06.2006г.). - М.: Норма-М, 2002. - 186 с.

Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03. 1992г. №128-ФЗ. - М.: Ось-89, 1993. - 45 с.

Андреева Г.М. Межличностное восприятие в условиях совместной деятельности. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 454 с.

Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Наука, 2005. - 356 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2006. - 466 с.

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие. - Мн: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2007. - 352 с

Бурков В.И., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: Синтег-Гео, 2007. - 222 с.

Вересов Н.Н. Психология управления. - М. - Воронеж: Модэк, 2005.- 484 с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 562 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Юристъ, 2008. - 386 с.

Волина В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2006. - №13. - С. 28-32.

Вологин М.А. Мотивация труда: Курс лекций. - Вологда: ВоПИ, 2008. - 586 с.

Гордон Л.А. Социальная адаптация в современных условиях. //Социологические исследования. 2007. №8. С.45-48.

Гоулман Д. Как мотивировать персонал в эпоху перемен // Директор информационной службы. №5. 2008. С.4-9.

Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №8. С.23-29.

Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. №5. 2008.

Даянц Л.Г. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2005. - 428с.