Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Российская академия народного хозяйства

и государственной службы

при Президенте Российской Федерации»

Калужский филиал

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Теория управления»

на тему Кадровый потенциал: сущность и место в системе управления организацией на примере ОАО «РЖД»

Автор проекта: студент 2 курса

Кузовкова Елена Викторовна

Руководитель проекта: к.э.н., доцент

Емельянова Евгения Валерьевна

Оглавление

• кадровый потенциал управление организация
• Введение
• 1. Теоретические основы кадрового потенциала в системе управления организацией
• 1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала организации
• 1.2 Основные положения программы управления кадровым потенциалом
• 1.3 Особенности развития кадрового потенциала организации
• 2. Анализ кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «РЖД»
• 2.2 Проблемы формирования кадрового потенциала ОАО «РЖД»
• 2.3 Состояние и условия развития кадрового потенциала холдинга «РЖД»
• 3. Стратегия развития ОАО «Российские железные дороги»
• 3.1 Механизм реализации функциональных задач развития кадрового потенциала
• 3.2 Рекомендации по совершенствованию организации кадрового потенциала ОАО «РЖД»
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций, свидетельствует о том, что успешность их деятельности и конкурентоспособность, зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, а также от кадрового потенциала этих организаций.

Кадровая политика является частью политики предприятия и должна полностью соответствовать концепции его развития. Любому руководителю известно, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности предприятий. В связи с этим должна строиться и кадровая политика организации: больше внимание следует уделять таким проблемам как компетентность, с одной стороны и мотивация с другой.

В связи с этим первостепенной задачей кадрового менеджмента становится анализ кадрового потенциала и изучение возможностей трудового коллектива. Так, трудовой коллектив представляет собой сложную социальную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом, как правило, они отзывчивы па благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате.

Особую актуальность приобретают методы анализа кадрового потенциала организации. При исследовании кадрового потенциала широко применяются метод системного анализа (метод декомпозиции и метод последовательной постановки, метод сравнений и метод структуризации целей), экспертно-аналитический метод и метод главных компонентов, опытный метод и метод коллективного блокнота.

В российской экономической науке термин «кадровый потенциал» стал широко использоваться около двадцати лет назад. Современные российские исследователи наполняют это понятие собственным содержанием. При этом одни рассматривают только проблемы кадрового потенциала общества (Д. Л. Карпухин, Р. П. Колосова, Л. Ф. Суходеева, А. Н. Гречаный, Н. В. Минуллина), другие -- особенности кадрового потенциала организации (В. О. Коврижкин, Н. М. Дайхес, Стрельцов, В. В. Федин, А. П. Лялин, И. В. Вотякова, Н. М. Кузьмина), третьи -- отдельного работника (А. Мерсон, Ю. Г. Одегова, Т. В. Никонова, В. М. Корнев, К. Е. Щесняк, Т. В. Берглизова, О. В. Никитенкова). Часть исследователей в своих работах раскрывают многоуровневую структуру кадрового потенциала-- от кадрового потенциала работника до кадрового потенциала отрасли (Н. К. Долгушкин, А. М. Козина).

По мнению М. В. Носкова, «кадровый потенциал» -- это социально-экономическая категория, которая отражает возможное участие каждого работника организации в производстве, а не только профессионально подготовленной части персонала с учётом его психофизиологических, личностных и профессиональных потенций, развивающихся в результате синергетического эффекта их взаимодействия.

Цель: исследовать сущность и место кадрового потенциала в системе управления организацией и разработать рекомендации по развитию кадрового потенциала ОАО «РЖД»

Задачи:

1. Раскрыть сущность понятий «кадровый потенциал», «кадры», «персонал» и определить особенности развития кадрового потенциала организации.

2. Провести анализ кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги».

3. Изучить стратегию развития ОАО «Российские железные дороги» и дать рекомендации по совершенствованию кадрового потенциала.

Предмет: проблема использования кадрового потенциала в коммерческой организации

Объект: персонал открытого акционерного общества "Российские железные дороги"

Структура:

Курсовая работа состоит из трех глав. Первая глава посвящена теоретическим основам кадрового потенциала в системе управления организацией. В ней раскрывается понятие «кадровый потенциал», выдвинуты основные положения управления кадровым потенциалом, особое внимание так же уделено особенностям развития кадрового потенциала организации.

Во второй главе дан анализ открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Дана организационно-экономическая характеристика предприятия, определены проблемы формирования кадрового потенциала данной организации, проведен обзор кадрового состава ОАО "РЖД" «Октябрьская железная дорога». Также уделено внимание «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», представлены определения главной стратегической цели, функциональные задачи и основные мероприятия организации.

В третьей на основе анализа данной Стратегии даны рекомендации по усовершенствованию кадрового состава организации, затронуты основные мероприятия, проводимые холдингом.

1. Теоретические основы кадрового потенциала в системе управления организацией

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала организации

Современная экономическая ситуация предъявляет организациям достаточно жесткие требования как в отношении бизнес-показателей, так и в отношении кадрового состава. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие.

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Для раскрытия понятия «кадровый потенциал» проведем его сравнение с другими применяемыми терминами Болдырева Р. Ю., Мосин Ф. А."Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки", Выпуск № 1-2 / 2011: «персонал», «человеческие ресурсы», «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «кадры», «человеческий потенциал», «человеческий капитал», «трудовой потенциал», «кадровый потенциал» (приложение 1, таблица 1 «Термины, связанные с понятием «кадровый потенциал»)

Исходя из представленных определений следует, что различия в понятиях заключаются в области их применения. Так термины «рабочая сила», «трудовые ресурсы» характерны для макроэкономики и используются на отраслевом и государственном уровнях. Понятие «трудовые ресурсы» было сформулировано для характеристики национального богатства страны.

Наряду с понятием «трудовые ресурсы» используются понятия «рабочая сила» и «трудовой потенциал». Термины «кадры» и «персонал» характерны для микроэкономики и чаще используются на уровне предприятий (субъектов хозяйственной деятельности). «Кадры» представляют собой и объект, и цель кадровой политики, реализация которой предполагает формирование, распределение и рациональное использование квалифицированных работников. В отличие от «кадров» «персонал» является более широким понятием. Основные характеризующие составляющие понятия «кадры» -- постоянство и квалификация работников -- для понятия «персонал» не являются обязательными. В свою очередь термин «человеческие ресурсы» может быть использован на любом из указанных уровней экономики. Он в большей степени связан со стратегическим управлением, и его суть раскрыта в концепции управления человеческими ресурсами (УЧР). Концепция УЧР -- это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.

Термин «человеческий потенциал» отражает физические, психические, умственные способности человека (группы людей), акцентируя внимание на врожденных предрасположенностях. Термин «трудовой потенциал» определяет совокупную способность к труду реальной и потенциальной рабочей силы. «Кадровый потенциал» -- это совокупные способности кадров предприятия, которые необходимы для того, чтобы выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Болдырева Р. Ю., Мосин Ф. А «Анализ существующих подходов к понятию «кадровый потенциал» // "Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки", Выпуск № 1-2 / 2011

Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.

Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации.

Инновационная направленность организации предполагает использование инновационных методов управления кадровым потенциалом.

В традиционной системе управления кадрами использовались в основном административные методы, которые, хотя и позволяли организации достичь заданных параметров, не могли обеспечить развитие организации в новых социально-экономических условиях, содержащих инновационность как свою сущностную характеристику.

Вывод: Итак, область применения понятия «кадровый потенциал» в современных условиях можно охарактеризовать следующим образом. Оно в большей степени применимо в микроэкономике для описания знаний, навыков, умений и личностных характеристик квалифицированного и постоянного кадрового состава предприятия, необходимых для успешной реализации его стратегических целей.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия -- это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.

Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

1.2 Основные положения программы управления кадровым потенциалом

Основные положения программы управления кадровым потенциалом предприятия А.С.Булатов. Экономика: Учебник - 5-е изд., стереотип. - М.: Инфра-М, 2011:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом.

Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

· квалифицированное развитие персонала;

· привлечение квалифицированных специалистов

· создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом.

Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления. Кречетников К. Г.,Комолова К. Е. «Поддержание и развитие кадрового потенциала организации как функция менеджера по персоналу // «Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика», выпуск № 10 / 2013

Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом Санкова Л. В., Горнастаева Н. В. Исследование проблем конкурентноспособности работников в экономике знаний: инновации и традиции // Инновационная деятельность. 2014. № 3.

Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

· постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

· более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

· создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

· определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

· рациональное распределение должностных обязанностей;

· профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

· регулярное повышение квалификации специалистов;

· создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

· планирование карьеры.

4. Оценка персонала.

Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д. Винокурова А. Ю. Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы // Актуальные проблемы права: материалы III междунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2014 г.). -- М.: Буки-Веди, 2014. -- С. 151-15

Проанализировав 4 основных положения программы управления кадровым потенциалом, можно сделать вывод, что программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

1.3 Особенности развития кадрового потенциала организации

В теории менеджмента на данный момент существует несколько подходов к развитию персонала.

1. Внешний найм, или количественное развитие персонала.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является:

· во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости;

· во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.

2. Развитие карьеры.

Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

3. Обучение и повышение квалификации.

Обучение персонала - это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

Предметом обучения являются Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник-- 4-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М,2010. -- 695 с.:

· Знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

· Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

· Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Различают три вида обучения Килина И. А., Пономарева Е. В. Подготовка кадров в сфере профориентации обучающихся: проблемы и перспективы // Профессиональное образование в России и за рубежом. 2013. № 11. С. 28?31.:

· Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

· Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

· Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала:

• Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения - сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

• Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

• Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации.

Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

2. Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.

3. Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.

4. Саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.

Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Государственный, муниципальный и хозяйственный менеджмент: состояние и пути совершенствования. Сборник научных трудов по материалам III региональной научно-практической конференции (г. Ставрополь, СтГАУ, 24 апреля 2013 г.)

Вывод: Рассмотрение основных подходов к развитию персонала (внешний найм, или количественное развитие персонала; развитие карьеры; Обучение и повышение квалификации) подтверждают необходимость выделения кадрового менеджмента как одного из направлений современного менеджмента, нацеленного конкретно на развитие и эффективное использование кадрового резерва организации.

Подведя итог выше сказанному, отметим, что развитие персонала - это систематический процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом.

2. Анализ кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «РЖД» ОАО «Российские железные дороги»: [сайт]. URL:http://www.rzd.ru

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

· огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

· высокие финансовые рейтинги;

· квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

· большая научно-техническая база;

· проектные и строительные мощности;

· значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству.

Таблица 2

Уставный капитал ОАО «РЖД»

Уставный капитал ОАО "РЖД"
Размер уставного капитала (в руб.)	Размер уставного капитала (в акциях)
31.12.2015 г. 2 091 213180 000	2 091 213 180

Таблица 3

Технические характеристики ОАО «РЖД»

Технические характеристики ОАО "РЖД"
Эксплуатационная длина железных дорог	85,2 тыс. км
Протяженность электрифицированных линий	43,3 тыс. км
Доля в грузообороте транспортной системы России	45,3% с учетом трубопроводного транспорта
Доля в пассажирообороте транспортной системы России	26,4%

Таблица 3

Парк подвижного состава

Парк подвижного состава
Вид	Количество, тыс.
Грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы)	11,1
Грузовые вагоны всех типов*	242,2*
Маневровые локомотивы (тепловозы)	6,1
Пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы)	3,1
Пассажирские вагоны дальнего следования	24,1
Пассажирские вагоны пригородных поездов	15,6

*Оперирование осуществляют ДЗО холдинга ОАО "РЖД".

Миссия компании заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

· увеличение масштаба транспортного бизнеса;

· повышение производственно-экономической эффективности;

· повышение качества работы и безопасности перевозок;

· глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;

· повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

· Перевозка грузов и пассажиров

· Производство, ремонт, строительство

· Обслуживание инфраструктуры железнодорожного транспорта

· Проектирование и конструкторская деятельность

· Информация и связь

· Торговля

· Cоциальная сфера

· Внешнеэкономическая деятельность

· Другие виды деятельности

Органы управления ОАО "РЖД" представлены на схеме 1:



Схема 1 Органы управления ОАО «РЖД»

1. Общее собрание акционеров.

Поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно.

2. Совет директоров общества.

Совет директоров состоит из высокопрофессиональных менеджеров, обладающих необходимыми знаниями и компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития общества, имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах управления.

Практика работы совета директоров ОАО "РЖД" показывает высокий уровень вовлеченности членов совета директоров в формирование стратегии ОАО "РЖД" и определение позиции ОАО "РЖД" по взаимодействию с заинтересованными лицами.

Права и обязанности членов совета директоров, их ответственность, а также порядок организации работы совета директоров и принятия им решений закреплен в Положении о совете директоров, утвержденным Правительством Российской Федерации.

Для обеспечения принятия качественных и своевременных решений при совете директоров ОАО "РЖД" созданы: комитет совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям, а также комитет совета директоров по стратегическому планированию.

3. Президент общества. Назначается Правительством РФ.

4. Правление общества.

В ОАО "РЖД" создан коллегиальный исполнительный орган - правление, что обеспечивает коллегиальность принятия решений по ряду ключевых вопросов деятельности компании. Основные принципы деятельности и функциональные обязанности правления и его членов регулируются Положением о правлении.

Основой для устойчивого развития ОАО "РЖД" является наличие кадрового резерва для замещения руководителей структурных подразделений, что позволяет обеспечить преемственность деятельности менеджмента среднего звена ОАО "РЖД".

В компании реализуется система социальной поддержки работников как важнейший фактор роста эффективности работы. Лечебные и оздоровительные учреждения, масштабная ипотечная программа, комплекс дополнительных льгот, учитывающих специфику работы на железнодорожном транспорте.

Развивая эти направления работы, Компания реализует национальные проекты в рамках железнодорожного транспорта. В компании существует практика заключения коллективного договора, регулирующего социально-трудовые отношения и гарантирующего предоставление работникам ОАО "РЖД" и членам их семей социальных благ.

Компания имеет несколько филиалов на территории Российской Федерации (приложение 2, таблица 5), а также несколько представительств:

· Представительство в Венгрии (г. Будапешт).

· Представительство в Германии (г. Берлин).

· Представительство в Китае (г. Пекин).

· Представительство в Северной Корее (г. Пхеньян).

· Представительство в Польше (г. Варшава).

· Представительство в Словакии (г. Братислава).

· Представительство в Украине (г. Киев).

· Представительство в Финляндии (г. Хельсинки).

· Представительство в Белоруссии (г. Минск).

· Представительство в Эстонии (г. Таллинн).

· Представительство во Франции (г. Париж).

Организационная структура управления ОАО «РЖД» - линейно-функциональная, которая в принципе является наиболее распространенной в настоящее время (рис.1).

Рис. 1 Организационная структура управления

Данная структура удачно сочетает линейные (производственные) подразделения, которые выполняют на предприятии весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, которые реализуют конкретные функции управления в масштабах всей организации.

Вывод: ОАО "РЖД" является одной из самых крупных в мире железнодорожных компаний, обладающей квалифицированными специалистами, большой научно-технической базой, проектными и строительными мощностями, значительным опытом международного сотрудничества. Организация имеет несколько филиалов и представительств в разных городах, имеет свои собственные органы управления и органы контроля.

2.2 Проблемы формирования кадрового потенциала ОАО «РЖД»

Согласно А.В.Жигуновой Жигунова А. В. Проблемы формирования кадрового потенциала ОАО «РЖД // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. 2011. № 3. С. 45?51., основной проблемой развития кадрового потенциала на современном этапе экономического развития является отсутствие средств на развитие трудовых ресурсов, сокращение бюджетов на обучение и повышение квалификации, массовые сокращения квалифицированных специалистов. Развитие рынка транспортных услуг автоматически влечет за собой рост конкуренции на рынке труда. Эффективность функционирования ОАО «РЖД» определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал -- это основной ресурс компании, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления в целом. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность ОАО «РЖД» и экономический эффект инвестиций в его деятельность.

В текущем периоде численность работников ОАО «Российские железные дороги» снижена к уровню предыдущего на 7,7% и составила более 1 млн человек. Удельный вес категорий персонала в общей численности за последние пять лет остается стабильным и распределяется следующим образом: руководители -- 6,9%, специалисты -- 19,2%, служащие -- 4,4%, рабочие -- 69,4%. Доля молодых работников компании в возрасте до 30 лет составляет 22,9%. Постоянным на протяжении последних лет остается и гендерный состав работников. Из общего числа работников количество женщин составляет 366 857 человек (34,1%). Женщины занимают 55% всех должностей руководителей и специалистов компании. Средний возраст работников компании составляет 40 лет. В последнее время выросла обеспеченность компании работниками с высшим образованием на 1,7% и работниками со средним профессиональным образованием на 1,2%. Порядок приема, увольнения и перемещения работников осуществляется в соответствии с требованиями трудового законодательства Российской Федерации, а также на основании внутренних локальных нормативных актов компании. Трудовые отношения между работником и работодателем определяются трудовым договором.

Сегодня существует дефицит перспективных молодых сотрудников, обладающих лидерскими качествами; требует развития управленческая компетентность работников, впервые назначаемых на руководящие должности. Отмечается низкая мотивированность руководителей различного уровня, которая блокирует их активное участие в проводимых реформах, тормозит инновационное развитие системы управления.

Для более детального анализа возьмем филиал ОАО «Российские железные дороги» - Октябрьскую железную дорогу. Это одна из крупнейших железных дорог Российской Федерации, имеет эксплуатационную длину --10 371,4 км и обслуживает территорию с населением более 25 млн. человек. Дорога делится на шесть регионов: Московский, Санкт-Петербург-Витебский, Санкт-Петербургский, Петрозаводский, Мурманский и Волховстроевский. ОАО «Российские железные дороги», Октябрьская ЖД: [сайт]. URL: http://ozd.rzd.ru Численность сотрудников филиала Октябрьской железной дороги - 79182 человек.

Результат проведенных расчётов коэффициентов движения персонала представлен в таблице 6.

Таблица 6

Расчет коэффициентов движения персонала за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Изменение показателя 2014/2012
				ед.	± %
Численность персонала на конец года, в том числе:	71256	75895	79182	7926	111,12%
Приняты на работу, (чел.)	4562	3154	3287	-1275	72,05%
Выбыли, (чел.)	77	133	59	-18	76,62%
В том числе:				0
по собственному желанию, (чел.)	58	120	48	-10	82,76%
уволены за нарушения трудовой дисциплины, (чел.)	19	13	11	-8	57,89%
Коэффициент оборота по приему работников	0,0640	0,0416	0,0415	-0,0225	64,84%
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,0011	0,0018	0,0007	-0,0003	68,95%
Коэффициент текучести кадров	0,0008	0,0016	0,0006	-0,0002	74,47%
Коэффициент замещения	0,07	0,04	0,04	-0,02	64,91%

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что текучесть кадров на Октябрьской железной дороге отсутствует.

В таблице 7 представлен состав работников Октябрьской железной дороги по возрасту

Таблица 7

Состав работников Октябрьской Железной дороги по возрасту

Группы работников по возрасту, лет	Численность работников на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2013 г.	2014г.	2013 г.	2014 г.
До 20 лет	540	854	0,71%	1,08%
20 - 30 лет	15984	16541	21,06%	20,89%
30 - 40 лет	39874	41256	52,54%	52,10%
40-50 лет	19497	20531	25,69%	25,93%
Итого	75895	79182	100,00%	100,00%

На рисунке 1 представлена динамика состава работников предприятия по возрасту.

Рис. 1 Состав работников Октябрьской железной дороги по возрасту, %

Наличие в коллективе основной массы молодых сотрудников говорит о высокой производительности труда, так как молодые специалисты подвижны, мобильны, хотят работать и зарабатывать.

В соответствии с данными, представленными в таблице 7, можно сделать вывод, что работают в основном сотрудники в возрасте от 30-40 лет, их удельный вес составляет 52,10%. В коллективе работают как мужчины, так и женщины.

Следующим этапом анализа является состав сотрудников Октябрьской железной дороги по полу (Таблица 8)

Таблица 8

Состав Октябрьской Железной дороги по полу

Наименование	Численность работников на конец года	Удельный вес, %
	2013 г.	2014 г.	2013 г.	2014 г.
Мужчины, (чел.)	65240	68974	85,96%	87,11%
Женщины, (чел.)	10655	10208	14,04%	12,89%
Итого, (чел.)	75895	79182	100,00%	100,00%

На рисунке 2 представлена динамика состава работников Октябрьской железной дороги по половой принадлежности.

Рис. 2 Состав работников Октябрьской железной дороги по половой принадлежности, %

Таким образом, можно сделать вывод, что основная масса работников в филиале Октябрьской железной дороги мужчины, их удельный вес на конец 2014 года составил 87,11%, женщин 12,89%.

На рисунке 4 представлена динамика состава работников по образованию. С каким образованием трудится коллектив компании - важный фактор.

Рис. 4 Состав работников предприятия по образованию, %

Из приведенных данных следует, что на Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием. Кроме того данное требование предъявляется к персоналу при его приеме на работу.

Вывод: практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, следует учитывать состояние кадрового потенциала. При этом необходима переориентация компании на расширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, что связано с повышением требований к инициативности, предприимчивости, а также способностям поиска новых решений в сложных условиях.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что на Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием, по полу преобладают мужчины, состав кадров в основном в возрасте 30-40 лет. В компании отсутствует текучесть кадров.

Управления персоналом на Октябрьской железной дороге осуществляется отделом кадров. Политика управления персоналом на Октябрьской железной дороге основана на корпоративных принципах и ценностях, а также миссии.

Октябрьская железная дорога стремится создавать все условия для эффективного использования человеческих ресурсов, стремится повысить свою привлекательность для перспективных сотрудников.

Обеспечение развития кадрового потенциала и мотивации персонала позволит компании повысить производительность труда работников железнодорожного транспорта общего пользования и, как следствие, обеспечить адекватный уровень оплаты труда работников компании, который должен в 2030 г. достигнуть 170% от общероссийского уровня заработной платы. Внедрение всех перечисленных предложений перспективно. Их реализация будет способствовать значительному ускорению развития кадрового потенциала ОАО «РЖД».

2.3 Состояние и условия развития кадрового потенциала холдинга «РЖД» «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (часть 13) от 6 августа 2012 г. n 1598р.

Актуализация функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» предусмотрена решением правления ОАО «РЖД» от 25 марта 2009 года. Необходимость актуализации также вызвана значительными изменениями корпоративных задач, внешней и внутренней среды Компании, произошедшими после принятия Стратегии распоряжением ОАО «РЖД» от 10 мая 2006 г. № 933р.

Задачей актуализации Стратегии является определение главной стратегической цели, функциональных задач, ключевых направлений и мероприятий по их реализации на период до 2015 года в сфере управления персоналом с учетом формирования холдинга «РЖД».

Главной целью Стратегии является повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга «Российские железные дороги».

Достижение главной цели Стратегии должно позволить выполнить задачи стратегии развития холдинга и сопряженных функциональных стратегий.

За счет понимания всеми работниками холдинга целей его деятельности, вовлеченности в решение корпоративных задач, высокого уровня мотивации к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов, должно быть достигнуто следующее качественное состояние:

· повышение конкурентоспособности компаний холдинга «РЖД» как работодателей на рынке труда за счет систем развития кадрового потенциала, оплаты труда, мотивации, оценки персонала, его социальной поддержки;

· соответствие компетенций менеджеров среднего и высшего звена в области корпоративных финансов, управления бизнесом, внедрения принципов и технологий управления организацией, ориентированных на результат, требованиям стратегии развития холдинга;

· оптимальные возрастная структура и качественный состав персонала компаний холдинга;

· реализация инновационного потенциала персонала компаний холдинга через организацию действенной системы постоянных улучшений в холдинге;

· сформировавшаяся корпоративная система непрерывного

· применение в сфере управления персоналом передовых информационных и управленческих технологий на уровне ведущих железнодорожных компаний мира.

Для достижения главной цели Стратегии в силу ее системного характера необходимо использовать следующие принципы:

· единый корпоративный подход: концентрация и полное согласование усилий вне зависимости от функциональной подчиненности подразделений холдинга, разработка и реализация совместных программ;

· комплексность: единая задача повышения эффективности деятельности персонала должна в оптимальном варианте решаться одновременно за счет развития технической и технологической базы производства, социальной сферы, унификации нормативных актов, скоординированных программ и мероприятий в сфере оценки, мотивации и оплаты труда, оптимизации персонала, улучшения условий, характера, безопасности труда, информированности и вовлеченности, профессионального развития и обучения;

· опережающая постановка задач: постановка упреждающих задач на основе анализа внешней и внутренней среды, своевременная разработка механизмов их решения;

· гибкое планирование и постоянная корректировка: гибкая адаптация мероприятий с учетом изменений среды и экономической конъюнктуры;

· последовательность и этапность: конкретизация мероприятий на краткосрочную перспективу, определение этапности и общей направленности мероприятий на долгосрочную перспективу;

· доступность для мониторинга: возможность проверки исполнения, разработка целевых и контрольных показателей по каждому направлению;

· синергетический эффект: получение большего эффекта за счет системного решения задач повышения эффективности деятельности, качества, мотивации, развития лидерства, талантов, инновационности, постоянных улучшений, выполнения системно связанных со Стратегией отдельных программ и концепций;

· экономическая эффективность: ориентация при планировании и реализации мероприятий на оптимизацию ресурсов при соблюдении требуемых стандартов.

Достижение целевого состояния будет также способствовать социальной стабильности в обществе, сохранению роли ОАО «РЖД» как одного из крупнейших российских работодателей, росту социального благосостояния работников, улучшению качества их жизни и профессиональному развитию.

В качестве основного инструмента анализа факторов, влияющих на условия достижения цели Стратегии, избран SWOT-анализ (рис.5). Рис. 5. SWOT-Анализ

Сильными сторонами корпоративной системы управления персоналом ОАО «РЖД» являются:

· относительно высокая конкурентоспособность на рынке труда, в том числе за счет стабильности занятости, уровня оплаты труда, условий труда, социального пакета;

· лидирующие позиции на ряде региональных рынков труда;

· высокая приверженность персонала работе в холдинге;

· высокая базовая квалификация персонала, обеспеченность хорошо подготовленными профильными специалистами, наличие системы соответствия профессиональной подготовки занимаемым должностям;

· наличие большого числа специалистов, обеспечивающих реализацию различных бизнес-направлений деятельности;

· широкие возможности для внутрикорпоративного перемещения и ротации персонала;

· наличие многолетних традиций целевой подготовки и взаимодействия с вузами, надежность холдинга как места первого трудоустройства для молодых специалистов даже в условиях кризиса;

· сложившаяся внутрикорпоративная система формирования и подготовки резерва кадров;

· сложившаяся репутация крупной, менее подверженной конъюнктуре, социально ответственной компании с устоявшейся корпоративной культурой;

· последовательная реализация комплексной молодежной политики;

· концентрация ответственности за управление персоналом и социальной сферой в рамках единого блока в структуре управления холдинга.

Сравнение деятельности холдинга в сфере управления персоналом с опытом крупных российских и зарубежных компаний позволяет считать, что системных слабых сторон, сдерживающих решение проблем в холдинге, в результате последовательно осуществляемой и планируемой на среднесрочную перспективу деятельности, практически нет. В этом смысле к проблемным зонам относятся те участки работы, где в целях повышения ее эффективности необходимы первоочередные усилия, которые диктуются требованиями постоянных улучшений, развитием существующих механизмов в направлениях, где есть наибольшие резервы для оптимизации и внедрения новых технологий.

К таким условным проблемным зонам относятся:

· отсутствие единой методики входной оценки и проведения найма персонала;

· ограниченное использование компьютерных, интранет- и интернет-технологий для информирования персонала, привлечения внешнего персонала;

· недостаточные возможности ротации персонала внутри холдинга вследствие несовершенства информационных баз вакансий;

· невысокая информативность оценки персонала в ходе аттестации для целей мотивации, профессионального развития, карьерного роста, недостаточно распространенная практика индивидуальных оценок эффективности, составления ежегодных планов развития;

· недостаточное количество объективных критериев по оценке личного потенциала, ценности работника при формировании резерва кадров;

· ограниченные возможности карьерного роста для высокоэффективных работников, не позволяющие перспективным и амбициозным работникам расти в холдинге по принципу «сверхинтенсивная работа - быстрый рост»;

· недостаточно развитая система стимулирования личных результатов труда, качества работы, наиболее важных компетенций, вносимых улучшений;

· невозможность для руководителей гибко варьировать распределение фонда оплаты труда в соответствии с актуальными текущими задачами в пределах заданного объема фонда оплаты труда;

· несистемное применение планирования карьеры работников;

· недостаточная практическая направленность обучения на рост компетенций и навыков;

· отсутствие единой системы дистанционного обучения и контроля знаний;

· ограниченный набор инструментов стимулирования самообразования и саморазвития;

· недостаточное количество инструментов внутренних коммуникаций, позволяющих обмениваться опытом и выстраивать неформальные связи, формировать профессиональные сообщества, доступную базу знаний.

Вывод:

В 2009 году была принята «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года». Она позволила обозначить общее положение компании на кадровом рынке, определить основные задачи и проблемы холдинга.

Главной целью Стратегии является повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга «Российские железные дороги».

Достижение главной цели Стратегии должно позволить выполнить задачи стратегии развития холдинга и сопряженных функциональных стратегий.

На современном этапе можно утверждать, что компания в целом обеспечена квалифицированными кадрами, в том числе с учетом региональных и профессиональных особенностей, оптимизирован качественный и количественный состав персонала, усилена его инженерная составляющая. Создана целостная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на основе сотрудничества с университетскими комплексами железнодорожного транспорта, с другими ведущими российскими образовательными учреждениями, использования собственных корпоративных образовательных ресурсов. Налажена плановая работа по организации развития и обучения персонала. Повысилась действенность резерва кадров для замещения должностей руководителей.

В качестве основного инструмента анализа факторов, влияющих на условия достижения цели Стратегии, избран SWOT-анализ, позволяющий определить сильные стороны, проблемные зоны, возможные риски и приоритетные направления деятельности холдинга.

3. Стратегия развития ОАО «Российские железные дороги»

3.1 Механизм реализации функциональных задач развития кадрового потенциала

Главная цель Стратегии с учетом развития сильных сторон, сопутствующих рисков и возможностей, принципов реализации может быть достигнута через решение следующих функциональных задач Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (часть 13) от 6 августа 2012 г. n 1598р.:

o обеспечение персоналом;

o вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;

o непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации;

o жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;

o проведение эффективной молодежной политики;

o совершенствование корпоративной социальной ответственности.

Для достижения поставленных задач ОАО «РЖД» проводит следующие мероприятия:

1. Создание общих центров кадрового обслуживанияСтатья «Новая модель кадровых услуг»// Журнал «Пульт управления», Выпуск 12, 2015.

Увеличить эффективность работы кадровой функции в компании, где работает почти миллион человек, - задача непростая, но чрезвычайно важная. Внедрение общих центров кадрового обслуживания (ОЦКО) позволит ОАО «РЖД» повысить качество кадровой работы и сократить издержки, связанные с осуществлением административных функций. Этих целей можно достигнуть за счёт стандартизации тех кадровых операций, которые не являются вариативными, не несут добавленной стоимости и выполняются работниками кадрового блока ежедневно. Речь идёт о типовых, рутинных операциях, которые и будут вынесены в ОЦКО.

Данное мероприятие охватывает процессы, показанные на рисунке 6. Анализ работы специалистов кадрового блока на полигоне Калининградской железной дороги показал, что более 50% времени работников уходит на выполнение стандартных кадровых операций: составление отчётности, оформление кадровых документов, консультации работников компании. На ценностные вещи, влияющие на добавленную стоимость компании и всё больше востребованные бизнесом (подбор и расстановка специалистов, их обучение и развитие, управление эффективностью), времени физически не хватает.