Рис. 6 Охватываемые проектом процессы

По результатам анализа трудозатрат кадровых сотрудников на полигоне Калининградской железной дороги были выделены кадровые процессы, имеющие высокий потенциал для стандартизации и централизации, а также наиболее перспективные с точки зрения высвобождения времени кадровых работников. Первично к ним отнесли процессы предоставления наиболее типовых льгот (НПО и ДМС), справок по запросам сотрудников, процесс оформления приёма на работу новых сотрудников. Также был выявлен ряд недостатков в ЕК АСУТР, которые требуют исправления как для обеспечения текущей эффективности работы с IТ-системой, так и для создания целевой модели ОЦКО в компании.

Сейчас работа ведётся одновременно на пяти полигонах (помимо Калининградской к проекту присоединились Северная, Октябрьская, Юго-Восточная и Горьковская железные дороги).

Данное мероприятие проводится по следующим причинам (рис.7):

Рис. 7 Причины создания в компаниях ОЦО

2. Трехуровневая система премирования ОАО «РЖД»

Открытое Акционерное Общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») использует для премирования персонала трехуровневую систему премирования, утвержденную распоряжением президента компании В.И. Якунина от 20 июля 2010 года № 1573р и реализующуюся с 2011 г. Основным документом, регламентирующим трехуровневую систему премирования, является «Положение о корпоративной системе премирования работников», которое устанавливает единые принципы премирования работников.

Основной задачей трехуровневой системы премирования является создание механизма материальной заинтересованности всех работников не только в выполнении своих индивидуальных показателей, но и в решении общекорпоративных задач. В ее основу положен трехуровневый принцип оценки работы каждого работника и коллектива в целом.

Премирование работников за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности производится по трем уровням Распоряжение ОАО «РЖД» № 1573р от 20.07.10 об утверждении «Положения о корпоративной системе премирования работников филиалов открытого акционерного общества «Российские железные дороги»:

- I уровень - условия премирования, определяющие право работников на начисление премии:

а) отсутствие крушений и аварий;

б) отсутствие событий, связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта (браков), отсутствие тяжелых несчастных случаев и случаев со смертельным исходом работника по вине работодателя.

- II уровень - показатели премирования, характеризующие результативность производственно-хозяйственной и экономической деятельности депо в целом:

а) непревышение права расходов на перевозках в тыс. руб.;

б) выполнение производственного задания;

в) выполнение плана по доходам от оказания услуг сторонним организациям, тыс. руб.

- III уровень - показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работника (группы работников), позволяющие оценить конечные результаты труда конкретного работника, исходя из поставленных задач и функциональных обязанностей.

При соблюдении условий первого уровня сотрудники получают право на начисление премии. Для большинства работников на первом уровне установлен показатель, характеризующий степень обеспечения безопасности движения поездов (отсутствие крушений поездов и аварий) и охрану труда.

Здесь важно понимать, что если работник не является виновником вышеуказанных случаев (то есть не нарушает «условия премирования») он имеет полное право на начисление премии. Саратов С.Ю. Премия не подарок, а вознаграждение за результативный труд [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.dvzd.rzd.ru.

При установлении показателей премирования работников должны соблюдаться следующие требования:

- индивидуальные показатели устанавливаются в соответствии с функциональными обязанностями работника (группы работников);

- показателей премирования для каждого уровня должно быть не более трех, что делает систему более понятной для работников;

- при расчетном размере премии работников менее 10 % количество показателей премирования может быть снижено до трех: один показатель II уровня и два показателя III уровня, менее 5 % - до двух:

- по одному показателю II и III уровня. Премия работнику рассчитывается за выполнение каждого показателя премирования в отдельности. При невыполнении одного из показателей премирования соответствующая часть премии не начисляется.

Недостатком Иванов Б. В., Кане М.М., Корешков В.Н., Схиртладзе А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: для вузов: учебник: Гриф УМО МО РФ. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 560 с является восприятие работниками премии как постоянной части заработной платы, соответственно снижение размера премии как санкция. Однако выплата премии должна зависеть от результатов деятельности работника. Полагаем, что по этой причине доля премии, зависящая от результатов индивидуальной деятельности, у рабочих составляет 80 %.

Достоинством трехуровневой системы премирования, по-нашему мнению, является ее относительная простота, поэтому у работников не должно возникать особой сложности с ее пониманием.

3. Балльно-рейтинговый подход к оценке реинжиниринга управления персоналом ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» реализует следующую систему оценки кадрового состава:

Шаг 1. Определение бизнес-целей реинжиниринга. Эти бизнес-цели (БЦ) регламентированы в «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года». Всего таких целей в Стратегии определено 10 (табл. 9, приложение 3) Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года. Утверждена Распоряжением ОАО «РЖД» от 31 августа 2009 г. № 1819р..

Шаг 2. Привязка бизнес-целей к бизнес-процессам управления персоналом. Для удобства представления материала обозначим бизнес-процессы следующим образом: БП-П - «Планирование», БП-Ф - «Формирование», БП-У - «Управление», БП-М - «Мотивация», БП-Р - «Развитие». В результате привязки связи между целями и процессами будут выглядеть следующим образом (рис. 8).



Рис. 8 Связь бизнес-процессов и бизнес-целей при реинжиниринге

Шаг 3. Связь БЦ, БП и элементов реинжиниринга. На этом этапе следует определить элементы реинжиниринга по поставленным бизнес-целям. Связь БЦ и БП уже представлена выше. Связь БЦ и элементов реинжиниринга (ЭР) представлена в табл. 10.

Таблица 10

Связь БЦ и ЭР

Как видно из таблицы, большинство бизнес-целей связаны с двумя или тремя элементами реинжиниринга. В некоторых случаях элементы реинжиниринга связаны не с одной, а с двумя бизнес-целями.

Шаг 4. Каждый элемент реинжиниринга сопоставляется с ожидаемыми результатами реинжиниринга (РР), списки которых формируются и привязываются к соответствующим элементам.

Шаг 5. Результаты по каждому изменению оцениваются в баллах по разработанной методике оценивания. Далее при необходимости рассчитываются интегральные и средние оценки, а также формируются рейтинги (табл.11).

Таблица 11

Связь ЭР управления персоналом ОАО «РЖД» и полученных результатов

4. Поддержка молодых специалистов

Целевая программа "Молодежь ОАО "РЖД" (2016 - 2020 г.г.)" Целевая программа "Молодежь ОАО "РЖД" (2016 - 2020 гг.)" утверждена распоряжением ОАО "РЖД" от 15 декабря 2015 г. №2934 - основополагающий документ молодежной политики холдинга. Программа направлена на совершенствование методов и форм реализации молодежной политики, а также координацию деятельности подразделений холдинга в направлениях кадровой, информационно-коммуникационной, социальной, образовательной и патриотическо-воспитательной работы, проводимой среди молодых сотрудников, членов их семей и потенциальных молодых работников холдинга.

С глобальной точки зрения актуализированная целевая программа должна обеспечить компании позиции в топ-10 самых привлекательных компаний-работодателей российского промышленного сектора, а также в топ-15 среди самых привлекательных компаний-работодателей всех отраслей отечественной экономики. Кроме этого, ожидается, что благодаря реализации программы доля работников в компании в возрасте до 30 лет составит не менее 26-28%, а работников в возрасте до 35 лет - 40-44%. Одновременно в составе кадрового резерва компании не менее 25-30% должны составлять люди до 35 лет.

В перечень основных задач корпоративной молодёжной политики на период 2016-2020 годов также было включено новое для программы положение о необходимости использования в работе с молодёжью такого инструмента, как корпоративное волонтёрство. Корпоративное волонтёрство, являясь по сути внутрикорпоративной формой добровольного волонтёрского движения, инициируемого и поддерживаемого самими молодыми работниками компании, может существенно повысить эффективность реализации задач целевой программы в сфере духовно-нравственного и патриотического воспитания молодёжи.

В обновлённой программе акцентировано особое внимание на:

· необходимости изучения работниками компании иностранных языков в контексте активной международной деятельности ОАО «РЖД»;

· усилении продвижения в среде работников компании традиционных семейных ценностей и принципа ответственного родительства;

· проведении на всей сети железных дорог мероприятий по продвижению ценностей здорового образа жизни и спорта в рамках Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса ГТО, что лежит в русле последних инициатив государства.

Сильные стороны и положительные качества современных молодых людей, уже работающих или только собирающихся трудоустроиться в компанию, должны придать дополнительный импульс реализации Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года. На практике использование преимуществ, которыми обладает молодёжь, может выразиться в росте производительности труда и экономической эффективности компании в целом, повышении качества системы корпоративного управления и интенсификации внутренних коммуникаций между работниками всех уровней, росту клиентоориентированности компании.

Вывод: главная цель Стратегии предполагает решение следующих функциональных задач: обеспечение персоналом; вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации; непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации; жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде; проведение эффективной молодежной политики; совершенствование корпоративной социальной ответственности.

Для этого ОАО проводит большое количество мероприятий, среди которых:

1. Внедрение ОЦКО.

Увеличить эффективность работы кадровой функции в компании, где работает почти миллион человек, - задача непростая, но чрезвычайно важная. Внедрение общих центров кадрового обслуживания (ОЦКО) позволит ОАО «РЖД» повысить качество кадровой работы и сократить издержки, связанные с осуществлением административных функций. Этих целей можно достигнуть за счёт стандартизации тех кадровых операций, которые не являются вариативными, не несут добавленной стоимости и выполняются работниками кадрового блока ежедневно.

2. Трехуровневая система премирования ОАО «РЖД»

Открытое Акционерное Общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») использует для премирования персонала трехуровневую систему премирования, утвержденную распоряжением президента компании В.И. Якунина от 20 июля 2010 года № 1573р и реализующуюся с 2011 г.

Основной задачей трехуровневой системы премирования является создание механизма материальной заинтересованности всех работников не только в выполнении своих индивидуальных показателей, но и в решении общекорпоративных задач. В ее основу положен трехуровневый принцип оценки работы каждого работника и коллектива в целом.

3. Балльно-рейтинговый подход к оценке реинжиниринга управления персоналом ОАО «РЖД», при которой применяют группу экспертных методов, когда ввиду недостаточности имеющейся информации и невозможности математической формализации процесса оценки приходится обращаться к оценкам компетентных специалистов за аргументацией и формирование количественных оценок в баллах.

4. Поддержка молодых кадров как приоритет целевой программы «Молодёжь ОАО «РЖД» (схема 2).



Схема 2 Целевая программа «Молодёжь ОАО «РЖД»

3.2 Рекомендации по совершенствованию организации кадрового потенциала ОАО «РЖД»

Действующая в настоящее время в ОАО «РЖД» система управления персоналом компании требует улучшения по следующим направлениям Гришин В.В. «Роль человеческого капитала в стратегическом развитии ОАО «РЖД», 2011 г.:

а) повышение социально-экономической привлекательности профессии железнодорожника, создание ее позитивного имиджа;

б) проявление разумной инициативы и ориентированность на конечный хозяйственный результат;

в) установление ясных и понятных принципов оплаты труда, социальная поддержка сотрудников.

Рост значения кадровой политики на железнодорожном транспорте вызван коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых функционирует железнодорожная отрасль национальной экономики. Основными характеристиками новой системы управления персоналом компании в этих условиях могут быть сведены к следующему:

1) отбор персонала по деловым качествам, расстановка кадров согласно способностям и навыкам;

2) установление размера оплаты труда, главным образом, по конечному результату при высоком уровне социальных гарантий работникам;

3) управление на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между администрацией и работниками;

4) систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников, подготовка квалифицированных молодых кадров;

5) оказание предпочтения в замещении руководящих постов собственными воспитанниками. В концепции кадровой политики сформулированы основные принципы управления персоналом предприятий железнодорожного транспорта страны.

Работники железнодорожного транспорта для полноценного его функционирования и решения проблемы импортозамещения должны обладать следующими компетенциями:

- интегративное личностное образование, включающее знания, умения, профессионально значимые личностные качества, определяющие продуктивное выполнение профессиональных задач;

- высокая мобильность работников железно- дорожного транспорта;

- ориентация на интересы компании, умение работать в команде, нацеленность на результат;

- ориентация на качество и эффективность, обеспечение безопасности;

- выдвижение инициатив и внедрение инноваций, поддержка инициатив других работников;

- воодушевление и вовлечение других работников, мотивирование и убеждение без воздействия руководства; - выполнение и соблюдение должностных обязанностей и производственной дисциплины;

- грамотность, владение высокими профессиональными навыками в сфере своей деятельности;

- ориентация на пользу клиентов компании.

Формирование данных компетенций предъявляет возрастающие требования к системе внутрифирменного обучения организаций, про- изводящих продукцию для железнодорожного транспорта. В свою очередь, возрастают требования к развитию кадрового потенциала непосредственно в системе железнодорожного транспорта. Современной проблемой развития сети железных дорог является ее высокая плотность в Европейской части России и снижение к северу и на восток, что тормозит социально-экономическое развитие этих регионов и страны в целом. Для выхода из сложившейся ситуации необходимо инвестирование как самой компании в развитие транспортной инфраструктуры регионов Севера, Сибири и Дальнего Востока, так и путем государственной поддержки. При реализации данных проектов компании следует ввести и реализовывать инновации в сфере подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

В этой связи для ОАО «РЖД» как организатора производственного обучения можно предложить следующие методы. Наумов А. И, Мраморнова О. В. «Проблемы профессионального обучения персонала на»// Журнал «Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право»,Выпуск № 3 / том 15 / 2015, с.38-44:

- сокращение периодичности повышения квалификации персонала. Производить его не один раз в пять лет, как в настоящее время, а один раз в четыре года, и один раз в два года для рабочих, специалистов и руководителей, связанных с безопасностью движения поездов;

- дистанционное обучение должно внедряться для всех категорий работников повсеместно, начиная с предприятий, учебных центров под- готовки кадров, железнодорожных техникумов и вузов железнодорожного транспорта;

- линейные предприятия следует оснащать учебными аудиториями с компьютерной техникой для дистанционного обучения; - расширять взаимодействие с РОСНАНО и внедрять нанотехнологии во все сферы железнодорожного транспорта в целях эффективности работы и совершенствования безопасной и экологичной направленности эксплуатационной работы сети железных дорог;

- вводить в систему обучения международные стандарты «OHSAS 18001 Система менеджмента безопасности труда», «ISO 14001 Система экологического менеджмента».

Согласно им кадровая политика компании должна:

- подчеркивать уважение к правам, индивидуальности и ценности каждого человека, поощрять стремление к высокой производительности труда,

- поддерживать открытые и доверительные отношения работников,

- способствовать обучению и повышению квалификации персонала,

- поощрять инициативу каждого, принимая на себя ответственность в сложных производственных ситуациях, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность,

- предоставлять возможность каждому для реализации индивидуальных способностей; правильно осуществлять расстановку кадров, повышать ответственность руководителей за развитие трудового потенциала подчиненных,

- обеспечивать равные возможности справедливой оплаты за хорошо выполненную работу, оценивать результаты профессиональной деятельности сотрудников по достижению поставленных целей, создавать условия для ста- бильной трудовой деятельности и развития карьеры.

Высшим руководством ОАО "РЖД" сформулирована цель в области управления персоналом - на основе лидерства сформировать корпус современных руководителей, отвечающих требованиям "5К":

1) компетентность;

2) качество работы;

3) клиентоориентированность;

4) креативность;

5) корпоративность.

Вывод: Холдинг «Российские железные дороги» требует новых подходов к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, структуризации работы и ускорению преобразований в сфере управления персоналом. Отрасли нужны специалисты с новыми знаниями, способные работать в рыночных условиях.

В условиях кризиса перед компанией встала задача оптимизации персонала. Ее решение важно и для улучшения качественного состава персонала за счет возможности сохранения наиболее эффективных и результативных сотрудников, ужесточения требований к кандидатам при подборе. Задача приобщения к новой корпоративной культуре в ОАО «РЖД» должна заключаться не только в том, что персонал обязан разделять корпоративные ценности, быть лояльным к компании, готовым к сотрудничеству, а в том, чтобы эту готовность трансформировать в реальную вовлеченность персонала в решение корпоративных задач.

Для обеспечения системного развития, подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов по управлению персоналом филиалов, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» в компании разработан проект концепции построения системы их непрерывного образования. Результатом перехода на эту систему станет использование современных экономических методов управления человеческим ресурсом компании. Принятые меры позволят действующим специалистам по управлению персоналом получить современные знания и навыки по кадровому менеджменту, а также обеспечить привлечение в сферу управления персоналом ОАО «РЖД» профессионалов с внешнего рынка труда

Заключение

Успешность любой организации в соответствующей рыночной среде, создание конкурентных преимуществ организации во многом зависят от ее работников. В первую очередь сотрудники организации должны обладать определенным уровнем образования и квалификации, иметь знания, умения, навыки, связанные с работой, нравственные установки и другие характеристики, влияющие на качество их трудовой жизни.

Для того чтобы обеспечить достижение поставленных целей организации, руководителям предприятия необходимо осуществлять постоянный мониторинг и оценку фактического уровня возможностей сотрудников, сравнивать его с требуемым уровнем, выявлять отклонения и проводить мероприятия по увеличению способностей сотрудников такие как курсы профессионального обучения, курсы повышения квалификации тренинги. Другими словами, организация должна постоянно отслеживать и оценивать кадровый потенциал отдельных сотрудников, подразделений компании и организации в целом.

Таким образом, кадровый потенциал - умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Проанализировав 4 основных положения программы управления кадровым потенциалом, можно сделать вывод, что программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

Рассмотрение основных подходов к развитию персонала (внешний найм, или количественное развитие персонала; развитие карьеры; обучение и повышение квалификации) подтверждают необходимость выделения кадрового менеджмента как одного из направлений современного менеджмента, нацеленного конкретно на развитие и эффективное использование кадрового резерва организации.

На основе анализа организации ОАО «РЖД» был сделан вывод, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, следует учитывать состояние кадрового потенциала. При этом необходима переориентация компании на расширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, что связано с повышением требований к инициативности, предприимчивости, а также способностям поиска новых решений в сложных условиях.

На Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием, по полу преобладают мужчины, состав кадров в основном в возрасте 30-40 лет. В компании отсутствует текучесть кадров. Управления персоналом на Октябрьской железной дороге осуществляется отделом кадров. Политика управления персоналом на Октябрьской железной дороге основана на корпоративных принципах и ценностях, а также миссии.

Обеспечение развития кадрового потенциала и мотивации персонала позволит компании повысить производительность труда работников железнодорожного транспорта общего пользования и, как следствие, обеспечить адекватный уровень оплаты труда работников компании, который должен в 2030 г. достигнуть 170% от общероссийского уровня заработной платы. Внедрение всех перечисленных предложений перспективно. Их реализация будет способствовать значительному ускорению развития кадрового потенциала ОАО «РЖД».

В 2009 году была принята «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года». Она позволила обозначить общее положение компании на кадровом рынке, определить основные задачи и проблемы холдинга.

На современном этапе можно утверждать, что компания в целом обеспечена квалифицированными кадрами, в том числе с учетом региональных и профессиональных особенностей, оптимизирован качественный и количественный состав персонала, усилена его инженерная составляющая. Создана целостная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на основе сотрудничества с университетскими комплексами железнодорожного транспорта, с другими ведущими российскими образовательными учреждениями, использования собственных корпоративных образовательных ресурсов. Налажена плановая работа по организации развития и обучения персонала. Повысилась действенность резерва кадров для замещения должностей руководителей.

В качестве основного инструмента анализа факторов, влияющих на условия достижения цели Стратегии, избран SWOT-анализ, позволяющий определить сильные стороны, проблемные зоны, возможные риски и приоритетные направления деятельности холдинга

Главная цель Стратегии предполагает решение следующих функциональных задач: обеспечение персоналом; вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации; непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации; жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде; проведение эффективной молодежной политики; совершенствование корпоративной социальной ответственности.

Для этого ОАО проводит большое количество мероприятий, среди которых:

1. Внедрение ОЦКО;

2. Трехуровневая система премирования ОАО «РЖД»;

3. Балльно-рейтинговый подход к оценке реинжиниринга управления персоналом ОАО «РЖД»;

4. Поддержка молодых кадров как приоритет целевой программы «Молодёжь ОАО «РЖД»: учёт результатов прошлой программы и принятие новой (схема 2).

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации.

2. Положение ОАО "РЖД" от 31.03.2015 «Положение об организации в ОАО "РЖД" практики студентов образовательных организаций, реализующих программы среднего профессионального и высшего образования»

3. Постановление Правительства РФ от 18.09.2003 N 585 (ред. от 05.02.2016) "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги"

4. Распоряжение ОАО "РЖД" от 06.05.2015 № 1143р «Кодекс деловой этики ОАО «Российские железные дороги»

5. Распоряжение ОАО "РЖД" от 26.03.2012 № 571р «О повышенной оплате труда работников, занятых на работах с вредными и опасными условиями труда, по результатам аттестации рабочих мест»

6. Распоряжение ОАО "РЖД" от 29.12.2011 № 2823р «Об утверждении положения о стимулировании изобретательской и инновационной деятельности в ОАО «РЖД»

7. Распоряжение ОАО "РЖД" от 31.12.2015 N 3222р "Об утверждении Инструкции по охране труда для работников, занятых созданием и содержанием защитных лесонасаждений"

8. Распоряжение ОАО «РЖД» № 1573р от 20.07.10 об утверждении «Положения о корпоративной системе премирования работников филиалов открытого акционерного общества «Российские железные дороги»

9. Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года. Утверждена Распоряжением ОАО «РЖД» от 31 августа 2009 г. № 1819р.

10. Стратегия развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года (основные положения)

11. Трудовой кодекс Российской Федерации"

12. Целевая программа "Молодежь ОАО "РЖД" (2016 - 2020 гг.)" утверждена распоряжением ОАО "РЖД" от 15 декабря 2015 г. №2934

13. Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. «Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. СПб».: Питер, 2012. 320 с: ил. (Серия «Учебное пособие»).

14. Булатов А.С. Экономика: учебник. 5-е изд., стереотип. М.: Инфра-М, 2011

15. Бурганова Л.А.Теория управления: Учебное пособие. 3-e изд., перераб. и доп. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2014. 160 с.

16. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник. М.: Проспект, 2010. 320 с.

17. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.

18. Иванов Б. В., Кане М.М., Корешков В.Н., Схиртладзе А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: для вузов: учебник: Гриф УМО МО РФ. 2-е изд. СПб.: Питер, 2012. 560 с

19. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. СПБ: Питер, 2009. 240 с.

20. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М,2010. 695 с.

21. Корниенко Е.В., Шиндина Л.Д. Теория управления. Учебное пособие. Таганрог, 2015. 170 с.

22. Коротков Э.М., Жернакова М.Б., Александрова О.Н.. Практический менеджмент: Уч. пос; М.: ИНФРА-М, 2015. 330 с.

23. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Эксмо, 2010. 226 с.

24. Болдырева Р. Ю., Мосин Ф. А."Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки", Выпуск № 1-2 / 2011

25. Винокурова А. Ю. Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы // Актуальные проблемы права: материалы III междунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2014 г.). М.: Буки-Веди, 2014. С. 151-15

26. Государственный, муниципальный и хозяйственный менеджмент: состояние и пути совершенствования. Сборник научных трудов по материалам III региональной научно-практической конференции (г. Ставрополь, СтГАУ, 24 апреля 2013 г.)

27. Гришин В.В. «Роль человеческого капитала в стратегическом развитии ОАО «РЖД», 2011 г.

28. Жигунова А. В. Проблемы формирования кадрового потенциала ОАО «РЖД // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. 2011. № 3. С. 45?51.

29. Килина И. А., Пономарева Е. В. Подготовка кадров в сфере профориентации обучающихся: проблемы и перспективы // Профессиональное образование в России и за рубежом. 2013. № 11. С. 28?31.

30. Кречетников К. Г.,Комолова К. Е. «Поддержание и развитие кадрового потенциала организации как функция менеджера по персоналу // «Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика», выпуск № 10 / 2013

31. Наумов А. И, Мраморнова О. В. «Проблемы профессионального обучения персонала на»// Журнал «Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право»,Выпуск № 3 / том 15 / 2015, с.38-44

32. Санкова Л. В., Горнастаева Н. В. Исследование проблем конкурентноспособности работников в экономике знаний: инновации и традиции // Инновационная деятельность. 2014. № 3

33. Статья «Новая модель кадровых услуг»// Журнал «Пульт управления», Выпуск 12, 2015

34. ОАО «Российские железные дороги»: [сайт]. URL:http://www.rzd.ru

35. Саратов С.Ю. Премия не подарок, а вознаграждение за результативный труд [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.dvzd.rzd.ru.

Приложения

Приложение 1

Таблица 1

Термины, связанные с понятием «кадровый потенциал»

Термин	Определение
Персонал	Личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку - характера выполняемой работы
Человеческие ресурсы	Участники социальных и профессиональных отношений, характеризующиеся достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.
Рабочая сила	Общее число лиц в работоспособном возрасте от 16 лет и до принятого возраста выхода на пенсию, работающих или безработных, исключая недееспособных лиц.
Трудовые ресурсы	Часть населения страны, которая по физическому развитию, приобретенному образованию, профессионально-квалификационному уровню способна заниматься общественно полезной деятельностью.
Кадры	Основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности.
Человеческий потенциал	Индивидуальный комплекс генов, определяющий врожденные способности человека и влияющий на результаты активности, в которую он вовлечен.
Человеческий капитал	Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями.
Трудовой потенциал	Располагаемые в настоящее время и предвидимые в будущем трудовые возможности, характеризуемые количеством трудоспособного населения, его профессионально-образовательным уровнем, другими качественными характеристиками.
Кадровый потенциал	в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта. в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения.

Приложение 2

Таблица 5

Филиалы ОАО «РЖД»

Филиалы ОАО «РЖД»	Примеры
филиалы - железные дороги;	Октябрьская, Калининградская, Московская, Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Юго-Восточная, Приволжская, Куйбышевская, Приволжская, Свердловская, Южно-Уральская, Западо-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская, Дальневосточная, Сахалинская.
функциональные филиалы;	Федеральная пассажирская дирекция; Дирекция железнодорожных вокзалов; Центральная дирекция по ремонту пути; Центральная дирекция по ремонту грузовых вагонов; Центральная станция связи; Центральная дирекция управления движением; Дирекция тяги; Дирекция по ремонту тягового подвижного состава; Центр фирменного транспортного обслуживания; Росжелдорснаб; Центр корпоративного учёта и отчетности «Желдоручет»
филиалы - перевозочные компании;	Петропавловское отделение Южно-Уральской железной дороги
филиалы в области технико-экономического и финансового обеспечения;	Трансэнерго, Росжелдорснаб, Центр научно-технической информации и библиотек, Центр организации труда и проектирования экономических нормативов, Центр корпоративного учета и отчетности "Желдоручет"
филиалы в области капитального строительства;	Дирекция по комплексной реконструкции железных дорог и строительству объектов железнодорожного транспорта; Дирекция по строительству объектов железнодорожного транспорта; Дирекция по строительству объектов железных дорог Юга России; Дирекция по строительству сетей связи; Дирекция развития железных дорог Восточного полигона;
филиалы в области ремонта подвижного состава;	Московский локомотиворемонтный завод, Канашский ордена Трудового Красного Знамени вагоноремонтный завод; Мичуринский локомотиворемонтный завод; Центральная дирекция по ремонту грузовых вагонов
филиалы в области путевого хозяйства;	Центр обследования и диагностики инженерных сооружений; Центральная дирекция по ремонту пути; Центральная дирекция по тепловодоснабжению; Центральная дирекция инфраструктуры
филиалы в области информатизации и связи;	Трансинформ; Главный вычислительный центр; Центральная станция связи
филиалы в области социальной сферы;	Дирекция медицинского обеспечения
филиалы - проектные бюро;	Проектно-конструкторское бюро локомотивного хозяйства; Проектно-конструкторское бюро вагонного хозяйства; Проектно-конструкторско-технологическое бюро по вагонам; Проектно-конструкторское бюро пассажирского хозяйства; Научно-производственный центр по охране окружающей среды; Проектно-конструкторское бюро по электрификации железных дорог; Проектно-конструкторско-технологическое бюро железнодорожной автоматики и телемеханики; Проектно-технологическо-конструкторское бюро по пути и путевым машинам; Проектно-конструкторско-технологическое бюро по системам информатизации; Проектно-конструкторско-технологическое бюро по нормированию материально-технических ресурсов
иные филиалы	Административно-хозяйственное управление

Приложение 3

Таблица 9

Бизнес-цели реинжиниринга

БЦ1	Развитие системы гарантированного обеспечения персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечают развивающимся потребностям холдинга.
БЦ2	Определение перспективной и текущей потребности в персонале, источников его восполнения на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры персонала, его внутри- и межотраслевого движения
БЦ3	Создание комплексных механизмов стимулирования вовлеченности персонала в решение корпоративных задач и повышения эффективности трудовой деятельности за счет роста заинтересованности в результатах труда и самореализации работников.
БЦ4	Проведение единой корпоративной политики в области управления персоналом в ОАО «РЖД», его структурных подразделениях, филиалах, дочерних и зависимых обществах.
БЦ5	Разработка и внедрение новых технологий управления персоналом, повышающих эффективность деятельности работников.
БЦ6	Организация соревнования коллективов железных дорог, других филиалов, структурных подразделений и профессиональных конкурсов работников ОАО «РЖД».
БЦ7	Организация подбора кадров в ОАО «РЖД» с учетом современных требований к знаниям, навыкам и компетенциям работников, в том числе для вновь создаваемых структур и ДЗО.
БЦ8	Изучение профессиональных, деловых и личных качеств работников аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД», оценка их организаторских и лидерских способностей и подготовка на этой основе резерва руководящих кадров на выдвижение, предложения по его развитию и обучению. Формирование единого в рамках создаваемого холдинга кадрового резерва и принятие мер к его эффективному использованию.
БЦ9	Совершенствование корпоративной системы непрерывного обучения,подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих кадров в целях перехода к обучающейся организации, имеющей эффективную систему непрерывного индивидуализированного обучения и профессионального развития персонала, собственную базу интеллектуальной собственности и знаний.
БЦ10	Расширение возможностей инновационного развития холдинга за счет участия в проведении комплексной корпоративной молодежной политики, вовлечения интеллектуального и творческого потенциала молодежи в решение стратегических задач, роста у молодежи требуемых профессиональных и корпоративных компетенций.

Размещено на Allbest.ru