Кадровые риски организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение

высшего образования

«Владимирский государственный университет

имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Выполнил:

студент(ка) группы ЗУПд-115

специальности

Голышев В.В.

Владимир 2019

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Понятие и классификация кадровых рисков организации

2. Классификации кадровых рисков и их характеристики

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время исследования в области риска преимущественно посвящены анализу рисков, возникающих в различных сферах деятельности организации. Такому важному вопросу, как риски в работе с персоналом, внимания уделяется мало, хотя сегодня большинство компаний озадачены поиском лучших сотрудников на фоне общей нехватки специалистов.

Почти 40 % опрошенных работодателей, боятся столкнуться с проблемой нехватки квалифицированных специалистов. Сюда же следует отнести и страх того, что кадры компании может переманить другой работодатель. Если раньше противостояние с конкурентами осуществлялось главным образом в сфере борьбы за покупателей продуктов и услуг, то теперь открывается новый «фронт» - рынок труда, где борьба за высококвалифицированных специалистов превращается в агрессивную войну, признаками которой стали: значительно участившиеся случаи переманивания компаниями «чужих» высококвалифицированных работников; рост использования так называемых «золотых наручников» («golden handcuffs») - специальных денежных компенсаций ключевым работникам для продолжения их работы в компании; возникновение за последние 10 лет большого числа компаний, специализирующихся на «охоте за головами» по заказу .

Сложность, динамичность и неопределенность социально-экономического состояния как российской, так и мировой экономики в целом формируют значительное количество рисков, создающих угрозу эффективному функционированию и развитию российских организаций. Причем актуальность данных проблем усиливается в условиях стабилизации российской экономики и намеченных перспектив развития, когда повышается степень определенности и прогнозируемости внешних факторов и одновременно усиливается относительное влияние внутренних организационных факторов, среди которых особое решающее значение имеют факторы, связанные с качеством персонала и эффективностью системы управления персоналом организации. Именно эта факторы в современных условиях предопределяют успешность достижения поставленных стратегических целей организации, но именно они обусловливают возникновение кадровых рисков, являющихся, по мнению специалистов, определяющей формой риска в организации.



1. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровый риск - опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов в результате просчетов и ошибок в управлении персоналом.

Ключевые риски, связанные с человеческими кадрами:

- недостаточная квалификация сотрудников;

- проблема замены старых кадров новыми;

- опасения по поводу ухода особо ценных сотрудников.

Классификация кадровых рисков:

По характеру возможных потерь:

1. Материальные: влекут доп. затраты или потери имущества;

2. Трудовые: высокая текучесть и низкая производительность в рез-те неудовлетворенности и нелояльности;

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие - те, что ранее не были частью представлений о компании.

3. Финансовые: прямой денежный ущерб, связанный с неплатежами, штрафами и т.д.

4. Потери времени: в рез-те непредвиденных обстоятельств;

5. Специальные: нанесение ущерба здоровью и жизни.

По причинам возникновения рисков:

1. Риски нелояльности: результат непродуманной мотивации, отсутствие вовлеченности и удовлетворенности;

2.Риски взаимодействий: опасности внутригрупповых конфликтов, моббинга

Моббинг - форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения.

3.Риски недостатка информации: неполнота, неточность, искажение, несвоевременность

4.Риски непрофессионализма HR-менеджера: как следствие разбирательства с Труд.инспекцией, жалобы, конфликты

5. Риски, связанные с лидером: автократ(предвзятость, большая дистанция власти); попуститель (кризис систем контроля, хаос); демократ (риск делегирования полномочий и ответственности);

6.Риски от конкурентов: подкуп, переманивание сотрудников, кража секретов, конкурентная разведка, дискриминация компании, удар по репутации.

Измерение риска

Вероятность риска - число от нуля до единицы, чем ближе к единице, тем выше вероятность наступления события. Исчисляется субъективно (экспертно) или объективно (вычисление частоты, с которой происходят некоторые события).

Также необходимо учитывать уязвимость и угрозы для организации.

 

Рис. 1. Составляющие, образующие основу риска и их соотношение

Уязвимость показывает слабые места в стратегии, структуре , КП компании характеризуется уровнем сложности, чтобы ею воспользоваться, в зависимости от этого бывает: уязвимость высокого уровня риска или уязвимость низкого уровня риска.

Угроза- это действие или событие, способное нарушить безопасность компании, ее составляющих:

· Цели. Компонент безопасности, который подвергается атаке (активы, информация, люди, службы).

· Агенты. Люди или организации, представляющие угрозу.

· События. Действия, составляющие угрозу.

Агенты

Агентами угроз являются люди, которые стремятся нанести ущерб организации. Для этого они должны иметь следующее.

· Доступ. Способность для достижения цели.

· Знания. Уровень и тип имеющейся информации о цели.

· Мотивация. Причина для сокрушения цели.

Выявление кадровых рисков компании

К выявлению и оценке кадровых рисков два подхода:

Инвестиционный подход - управление персоналом как риск необходимого инвестирования для покрытия потерь непрофессиональной кадровой деятельности. Этапы кадровой деятельности рассматриваются в виде проектов: обучение, отбор, мотивация, оценка и т.д. Последовательность оценки проектов начинается с качественного анализа, выявляются и идентифицируются все возможные виды рисков, определяются причины и факторы, дается стоимостная оценка возможных последствий рисков и предлагаются мероприятия по минимизации с расчетом стоимости.

Этапы качественного анализа:

1. Выявление всех уязвимостей в системе работы по управлению персоналом (напр. На этапе подбора персонала: насколько надежно кадровое агентство, все ли виды проверки кандидатов проводятся, благонадежность будущего сотрудника и т.д. ).

2. Определение реальных угроз. Выявляются направленные угрозы (сочетание известного агента, имеющего известный доступ и мотивацию, и известного события, направленного на известную цель), но это очень трудоемко, поэтому обычно оценивается общий уровень угроз, исходя из выявленных уязвимостей.

3. Предлагаемые контрмеры -для каждой точки доступа угроз определяются контрмеры, напр.:

А)контроль доступа;

Б)двухфакторная система аутентификации (Аутентификация является актом проверки заявления личности);

В) бейдж (идентификационная карточка);

Г) биометрия (Биометрия - это методы автоматической идентификации человека и подтверждения личности человека, основанные на физиологических или поведенческих характеристиках. Примерами физиологических характеристик являются отпечатки пальцев, форма руки, характеристика лица, радужная оболочка глаза);

Д) устройство считывания смарт-карт при входе в помещение;

Е) охрана;

Ж) контроль доступа к файлам;

З) шифрование;

И) сознательность и обученность работников;

К) система обнаружений вторжений;

Л) автоматизир. получение обновлений политики управления

Основной метод качественного анализа - метод экспертных оценок включает комплекс логических и математико-статистических методов. Эксперт-аналитик находит наиболее эффективное решение

Количественный анализ рисков - предполагает стоимостную оценку ущерба отдельных рисков и общего уровня риска в целом.

Наиболее очевидный способ оценки риска- определение денежных издержек в случае успешной атаки. Эти издержки включают:

1. снижение производительности или простой;

2. похищение оборудования или денег;

3. стоимость расследования;

4. стоимость привлечения нового сотрудника;

5. стоимость помощи экспертов;

6. сверхурочная работа сотрудников и др.

Методы анализа рисков проектов: метод экспертных оценок; SWOT-анализ; роза(звезда), спираль рисков; метод аналогий или консервативные прогнозы; метод критических значений; «Дерево» решений; анализ сценариев; имитационное моделирование; планирование экспериментов.

Ресурсный подход - признание особенностей человеческого ресурса и разработка стратегии управления им в целях управления кадровыми рисками на каждом из этапов кадровой работы.

Основная задача - определение путей развития эффективного производственного поведения у персонала, а также разработка планов организационно-технических мероприятий (ОТМ) по устранению несоответствия желаемого и имеющегося поведения с помощью мотивации, обучения, адаптации и т.п.

2.КЛАССИФИКАЦИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

Деятельность по управлению персоналом является именно той сферой, для которой характерна подверженность большому числу сложно оцениваемых и предсказуемых рисков.

Причиной этого является тот факт, что сам бизнес существенно изменился за последнее время. Сегодня опыт и квалификация персонала - самый ценный актив большинства компаний.

Все это привело к появлению осознания того, откуда истекают ключевые риски: в отличие от прочих активов эти просто могут хлопнуть дверью и вынести свои умения и знания в компанию - конкурент.

Объективность и адекватность оценки кадровых рисков важна в силу ряда причин: чтобы принять оптимальное решение следует располагать информацией о рисках, которые связаны с его разработкой или исполнением. необходимо ослаблять воздействие неопределенности и неполноты информации, расширяя круг прогнозируемых управляемых рисков. понимание рисков и кадровых угроз позволяет выявить самые эффективные методы управления рисками.

Классификация кадровых рисков компании Рассмотрим классификацию кадровых рисков в зависимости от различных параметров:

· По возможности предвидения и точности оценки кадровый риск может быть прогнозируемым, трудно прогнозируемым и не прогнозируемым вовсе.

· По параметру калькулируемости кадровый риск может быть калькулируемым (выраженным в численном значении) и не калькулируемым (выраженным вербальным описанием или оценочным суждением).

· По степени управляемости кадровые риски бывают управляемые, условно - нерегулируемые и неуправляемые.

В зависимости от характера возможных потерь кадровый риск может быть материальным (прямые потери имущества или оборудования), трудовым (высокая текучесть и низкая производительность труда), финансовым (прямой денежный ущерб) и специальным (нанесение вреда жизни и здоровью людей). По виду ущерба кадровый риск может классифицироваться на риск, приносящий прямой или косвенные ущерб. К косвенным потерям может привести риск, связанный с недополучением прибыли или ростом расходов. В зависимости от природы возникновения кадровый риск может быть субъективным (связанным с личностными особенностями работников) или объективным (вызванным объективными обстоятельствами). По месту возникновения кадровый риск может быть внешним (связанным с неожиданными изменениями в экономике, политики и т.д.) или внутренним (обусловлен спецификой деятельности самой организации), По степени допустимости потерь кадровый риск может быть:

· минимальным (с максимальным ущербом в размере 0-25%);

· допустимым (с максимальным ущербом в размере 25-50%);

· критическим (с максимальным ущербом в размере 50-75%); катастрофическим (с максимальным ущербом о размере 75-100% и возможными потерями, сопоставимыми с размером собственного капитала организации.

Для кадровых рисков можно использовать такие методы управления: Минимизация или избежание риска - осознанное решение отказаться от рискованного проекта, партнера, сотрудника, менеджера, отказ от принятия определенных видов риска вообще, или же получение соответствующих гарантий.

Принятие риска и покрытие убытков за счет собственных ресурсов или специальных схем (страховые резервы, предупредительные сбережения подразумевает компенсацию рисков, самострахование.

Диверсификация - распределение, размывание риска между различными сферами деятельности, странами, отраслями, потребителями, поставщиками, сотрудниками, кадровыми агентствами, контролерами.

Страхование рисков - отношения в части защиты имущественных интересов юридических и физических лиц при наступлении определенного события (страхового случая) за счет денежных фондов, создаваемых из уплаченных ими взносов (премий).

Согласно международному рейтингу Ernst&Young, кадровые риски входят в десятку наиболее значимых рисков, по прогнозу на 2015 г. занимая среди них 5-е место, поднявшись в течение последних трех лет на три пункта. А по результатам исследования Международной аудиторской компании КПМГ, риски персонала в странах СНГ оцениваются специалистами как наиболее опасные риски для бизнеса. Все вышесказанное предопределяет необходимость соответствующего управления кадровыми рисками в организациях для своевременного, адекватного и гибкого реагирования на потенциальные угрозы. В то же время, в практике функционирования российских организаций не только не выработаны методы выявления кадровых рисков, но зачастую отсутствует понимание необходимости их учета в деятельности организации. В свою очередь, и в науке данная проблема пока не получила целостного концептуального осмысления и методического решения, что значительно тормозит развитие теории и практики управления кадровыми рисками.

В практической деятельности современные предприятия с целью упорядочивания бизнес-процессов, связанных с персоналом формируют систему управления персоналом. Важным составным элементом эффективно функционирующей системы управления персоналом организации выступает механизм управления кадровыми рисками.

Кадровый риск - ситуация, отражающая опасность нежелательного развития событий, которые напрямую или косвенно затрагивают функционирование и развитие организации, персонала, общества в целом и наступление которых связано с объективно существующей неопределенностью, обусловленной рядом причин: неэффективностью системы управления персоналом; поведением, действием (бездействием) персонала; внешней средой организации.

На основе приведенного определения можно выделить субъективные и объективные кадровые риски. Объективные кадровые риски имеют место вне зависимости от действий и помимо воли персонала организации. В случае с субъективными кадровыми рисками наступление каких-либо неблагоприятных событий зависит от действий конкретного работника предприятия. Кадровые риски занимают важное место в системе предпринимательских рисков, которое обусловлено рядом их особенностей. Во-первых, прямая зависимость между уровнем кадрового риска и нормой прибыли не является очевидной, то есть увеличение уровня кадрового риска не ведет к максимизации функции прибыли предприятия. Во-вторых, источником или объектом кадровых рисков выступает персонал организации или отдельный работник. В-третьих, невозможность полного перенесения кадровых рисков на других субъектов рынка.

Разработан подход к классификации кадровых рисков, отражающий социально-экономическую сущность кадровых рисков и позволяющий планировать и организовывать процесс управления ими на системной основе.

В современной теории и практике отсутствует системность в решении вопросов классификации кадровых рисков. При этом надежность обеспечения безопасности организации напрямую связана с полнотой представлений о кадровых рисках, что, в свою очередь, требует исчерпывающей, системно представленной классификации кадровых рисков. Классификация кадровых рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого риска в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками.

По сфере локализации Внутренние риски Внешние риски По источникам риска Риски персоналом Риски системы управления персоналом По объекту риска Риски работника Риски организации Риски государства По систематичности проявления Систематические риски Несистематические риски По видам деятельности организации Риски производственной деятельности Риски в финансовой деятельности Риски в коммерческой деятельности Риски в инновационной деятельности Риски в управлении и т.д.

Анализ рисков начинается с проведения качественного анализа. Количественные методы опираются на математические предварительно заданные строгие зависимости и правила. Так, например, к основным факторам , влияющим на возникновение кадровых рисков, М.Ю. Хромов относит: квалификационную асимметрию лиц, желающих получить работу, профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда, размытые моральные и ценностные установки отдельных работников, действия со стороны криминальных элементов; низкий уровень квалификации работников,- низкие уровень и качество жизни людей. Затем он же разделяет на внутренние и внешние факторы, на случайные и не случайные. Такое же положение наблюдается и в классификации системы управления персоналом. В таком изложении практическим работникам организации трудно ориентироваться по управлению рисками, поскольку они носят безадресный и беспричинный характер. Анализ работ по управлению рисками отечественных и зарубежных авторов позволяет сделать вывод о том, что к настоящему времени хорошо структурирована деятельность по управлению рисками, которая включает следующие основные направления: качественный анализ риска, его идентификация, количественная оценка риска, выбор метода и инструмента управления риском, предотвращение и контролирование риска, финансирование риска, оценка результатов. Риски управления персоналом в организации могут наблюдаться уже при отборе сотрудников организации. Риск создания негативного имиджа может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например из-за неграмотного содержания, и формы объявления о вакантной должности.

Теория и практика выработали различные методы управления риском: избежание или уклонение от рисков, диссипация риска, диверсификация риска, страхование риска, поглощение риска, трансферт (передача) рисков другому хозяйственному субъекту, лимитирование риска.

Процесс управления рисками включает: планирование управления рисками; диагностика рисков, оценка и ранжирование рисков, выбор мероприятий и анализ эффективности, мониторинг деятельности на всех этапах. В процессе управления рисками следует ориентироваться на следующие принципы: масштабности, минимизации (лимитирование, хеджирование и страхование), адекватности реакции, разумного принятия риска. Интеграция риск- менеджмента в общий процесс управления выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов, они же занимаются разработкой мероприятий по управлению своими рисками и собственно управлением этими рисками, мониторингом их уровня, реализацией мероприятий по предотвращению наступления и ликвидации последствий рисковых событий. При этом, за службой риск-менеджмента остаются функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка на основе полученных данных необходимых корректирующих воздействий. Таким образом, необходимо в программах внутрифирменного обучения организации включать разделы анализа кадровых рисков и рисков в управлении персоналом в системе кадрового менеджмента организации. 

Возможный экономический ущерб (величина риска) определяется произведением ущерба от реализации конкретной угрозы, включая упущенную выгоду, и вероятности реализации этой угрозы. Управлением рисками для жизни и здоровья работников, связанными с производственной деятельностью, как заметил А. Артемьев, и работодатели, и работники занимались столько времени, сколько, вообще существует понятие «охрана труда». Только эта оценка была интуитивной, неосознанной. Более того, в ходу был и до сих пор оста?тся безответственный лозунг о «приоритете жизни и здоровья работников» над задачами производственной деятельности, т.е. допускается возможность существования производственной деятельности без какого-либо риска для жизни и здоровья. Аксиомы безопасности жизнедеятельности в один голос утверждают, что это невозможно. Поэтому и существуют службы охраны труда и управление рисками. Иногда говорят, что термин «управление риском» неправильный, поскольку риск имеет смысл только снижать. К сожалению, это не так. В некоторых случаях работодатель может сознательно пойти на повышение допустимого уровня риска для работников, например при ликвидации аварийных ситуаций, при выполнении срочных, но очень выгодных заказов, или, отказываясь от некоторых ранее установленных требований охраны труда, если после оценки рисков окажется, что эти ограничения связаны с ничтожны- ми рисками (но вс?-таки - рисками). Чем отличается неосознанная (неявная) оценка рисков от оценки рисков в рамках современной системы управления охраной труда? Во-первых, оценка риска должна быть не спонтанным (подсознательным) процессом, а результатом осознанной, целенаправленной деятельности, в которой должны быть заинтересованы и работник, и работодатель. Во-вторых, оценка рисков должна быть количественной, поскольку величина риска непосредственно связана с размером заработной платы (надбавки за риск), а деятельность по снижению риска также должна быть количественно оценена, поскольку требует затрат. В-третьих, оценка риска должна быть объективной, основанной на признаваемых и работодателем, и работником принципах, методах, подходах и т. п. Это означает, что подход к оценке рисков на рабочем месте должен быть простым, понятным, в том числе и рядовым работникам. Следовательно, методика оценки профессионального риска получения производственной травмы или профессионального заболевания (далее - профессионального риска) должна отвечать следующим требованиям:

1) методика должна предоставлять данные оценки рисков в количественном виде (при этом можно применять различные количественные шкалы: интервальные, ранговые, отношения и др.);

2) методика должна быть простой и наглядной, т. е. обеспечивать возможность ее применения представителями младшего управленческого звена предприятий (мастер, прораб, начальник участка, бригадир), т. е. теми руководителями, которые фактически и управляют рисками;

3) методика должна удовлетворять требованию воспроизводи- мости полученных оценок с заданной точностью (например, в случае возникновения трудовых споров, при подтверждении соответствия, а также при оценке результативности проведенных мероприятий по снижению рисков).

Максимальная величина ущерба, определяется для конкретного страхователя, чтобы установить максимально возможный размер денежного требования к страховщику в случае наступления страхового события. Показатели отклонений фактических результатов от ожидаемых. Вероятностный характер страхуемых событий определяет возможность отклонения фактической статистики ущербов от ожидаемой. Разброс или степень изменчивости возможных результатов оцениваются показателями дисперсии, стандартного отклонения и вариации. Соотношение между частотой и величиной ущерба может быть различным для разных рисков. Наиболее часто встречаются два типа их сочетания. Первый тип свойственный для большинства рисковых ситуаций, характеризуется относительно высокой частотой и небольшими размерами ущербов. Это риски потерь или уничтожения имущества, производственного травматизма и так далее. Второй тип сочетает низкую частоту и значительную величину ущерба. Примером могу служить авиационные и морские катастрофы. Их вероятность не значительна, но если эти события происходят, то приводят к очень большим ущербам. Риски как распределение вероятностей ущербов могут передаваться между хозяйствующими субъектами.

Для этой цели в распоряжении предпринимателя существуют различные типы договоров и среди них договор страхования. Передача риска на страхование называется трансфертом риска. Проблема заключается не только в том, что такие редкие (с точки зрения статистики) события как несчастный случай на производстве (на рабочем месте) оценить вероятность их наступления с приемлемой точностью практически невозможно. Помимо этого, необходимо вычислить вероятность наступления одного из вариантов реализации каждой опасности. В то же время оценить прямой материальный ущерб для работодателя и для работника в результате определенного исхода можно достаточно точно.

Из анализируемых рисков, риск снижения мотивации сотрудника для компаний находится на предпоследнем месте.

Связанно с тем, что компании уделяют этому большое значение. Для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов и обеспечения их заинтересованности в трудовом процессе компании использует эффективную систему оплаты труда и мотивации персонала. Материальная заинтересованность работников компаний основана на системе оплаты труда с ежегодной индексацией, системе годового и квартального премирования за выполнение производственных и технико-экономических показателей, а также на методах поощрения за рационализаторскую работу и инновационную деятельность, освоение новых технологических процессов. Однако риск всё же существует, поэтому нельзя им пренебрегать.

Наиболее действующий вариант минимизации риска: регулярно проводить различные конкурсы профессионального мастерства, где работники будут предоставляться за победу организационным, муниципальным, окружным и областным, ведомственным, а также государственным наградам. Данная система является одним из стимулов повышения эффективности и производительности труда и способствует активному участию работников в производственной деятельности компаний.

Кадровый риск - ситуация, отражающая опасность нежелательного развития событий, которые напрямую или косвенно затрагивают функционирование и развитие организации, персонала, общества в целом и наступление которых связано с объективно существующей неопределенностью, обусловленной рядом причин: неэффективностью системы управления персоналом; поведением, действием (бездействием) персонала; внешней средой организации.

На основе приведенного определения можно выделить субъективные и объективные кадровые риски. Объективные кадровые риски имеют место вне зависимости от действий и помимо воли персонала организации. В случае с субъективными кадровыми рисками наступление каких-либо неблагоприятных событий зависит от действий конкретного работника предприятия. Кадровые риски занимают важное место в системе предпринимательских рисков, которое обусловлено рядом их особенностей. Во-первых, прямая зависимость между уровнем кадрового риска и нормой прибыли не является очевидной, то есть увеличение уровня кадрового риска не ведет к максимизации функции прибыли предприятия.

Во-вторых, источником или объектом кадровых рисков выступает персонал организации или отдельный работник.

В-третьих, невозможность полного перенесения кадровых рисков на других субъектов рынка.

Разработан подход к классификации кадровых рисков, отражающий социально-экономическую сущность кадровых рисков и позволяющий планировать и организовывать процесс управления ими на системной основе.

В современной теории и практике отсутствует системность в решении вопросов классификации кадровых рисков.

При этом надежность обеспечения безопасности организации напрямую связана с полнотой представлений о кадровых рисках, что, в свою очередь, требует исчерпывающей, системно представленной классификации кадровых рисков. Классификация кадровых рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого риска в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками.

Анализ рисков начинается с проведения качественного анализа. Количественные методы опираются на математические предварительно заданные строгие зависимости и правила. Так, например, к основным факторам , влияющим на возникновение кадровых рисков, М.Ю. Хромов относит: квалификационную асимметрию лиц, желающих получить работу, профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда, размытые моральные и ценностные установки отдельных работников, действия со стороны криминальных элементов; низкий уровень квалификации работников,- низкие уровень и качество жизни людей. Затем он же разделяет на внутренние и внешние факторы, на случайные и не случайные. Такое же положение наблюдается и в классификации системы управления персоналом. В таком изложении практическим работникам организации трудно ориентироваться по управлению рисками, поскольку они носят безадресный и беспричинный характер. Анализ работ по управлению рисками отечественных и зарубежных авторов позволяет сделать вывод о том, что к настоящему времени хорошо структурирована деятельность по управлению рисками, которая включает следующие основные направления: качественный анализ риска, его идентификация, количественная оценка риска, выбор метода и инструмента управления риском, предотвращение и контролирование риска, финансирование риска, оценка результатов. Риски управления персоналом в организации могут наблюдаться уже при отборе сотрудников организации. Риск создания негативного имиджа может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например из-за неграмотного содержания, и формы объявления о вакантной должности.

Теория и практика выработали различные методы управления риском: избежание или уклонение от рисков, диссипация риска, диверсификация риска, страхование риска, поглощение риска, трансферт (передача) рисков другому хозяйственному субъекту, лимитирование риска.

Процесс управления рисками включает: планирование управления рисками; диагностика рисков, оценка и ранжирование рисков, выбор мероприятий и анализ эффективности, мониторинг деятельности на всех этапах. В процессе управления рисками следует ориентироваться на следующие принципы: масштабности, минимизации (лимитирование, хеджирование и страхование), адекватности реакции, разумного принятия риска. Интеграция риск- менеджмента в общий процесс управления выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов, они же занимаются разработкой мероприятий по управлению своими рисками и собственно управлением этими рисками, мониторингом их уровня, реализацией мероприятий по предотвращению наступления и ликвидации последствий рисковых событий.

При этом, за службой риск-менеджмента остаются функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка на основе полученных данных необходимых корректирующих воздействий. Таким образом, необходимо в программах внутрифирменного обучения организации включать разделы анализа кадровых рисков и рисков в управлении персоналом в системе кадрового менеджмента организации.

Риск-ориентированный подход лежит в основе современного корпоративного управления. Оценка рисков позволяет принимать осознанные решения, правильно выбирая механизмы защиты и расставляя приоритеты. Оценка рисков позволяет избегать многих кризисных ситуаций. После кризиса остаются те, кто правильно управлял рисками.

Рассматривая малые и средние организации на российском рынке, стоит отметить их многообразие, связанное с большим количеством различных культур и экономических условий, а соответственно, и потребностей.

Среди существующих продуктов для анализа рисков почти для любой организации, возможно, найти продукт с рядом достоинств и преимуществ, но универсального продукта на сегодняшний день не существует.

Возможный экономический ущерб (величина риска) определяется произведением ущерба от реализации конкретной угрозы, включая упущенную выгоду, и вероятности реализации этой угрозы. Управлением рисками для жизни и здоровья работников, связанными с производственной деятельностью, как заметил А. Артемьев, и работодатели, и работники занимались столько времени, сколько, вообще существует понятие «охрана труда». Только эта оценка была интуитивной, неосознанной. Более того, в ходу был и до сих пор оста?тся безответственный лозунг о «приоритете жизни и здоровья работников» над задачами производственной деятельности, т.е. допускается возможность существования производственной деятельности без какого-либо риска для жизни и здоровья. Аксиомы безопасности жизнедеятельности в один голос утверждают, что это невозможно. Поэтому и существуют службы охраны труда и управление рисками. Иногда говорят, что термин «управление риском» неправильный, поскольку риск имеет смысл только снижать. К сожалению, это не так. В некоторых случаях работодатель может сознательно пойти на повышение допустимого уровня риска для работников, например при ликвидации аварийных ситуаций, при выполнении срочных, но очень выгодных заказов, или, отказываясь от некоторых ранее установленных требований охраны труда, если после оценки рисков окажется, что эти ограничения связаны с ничтожны- ми рисками (но вс?-таки - рисками). Чем отличается неосознанная (неявная) оценка рисков от оценки рисков в рамках современной системы управления охраной труда? Во-первых, оценка риска должна быть не спонтанным (подсознательным) процессом, а результатом осознанной, целенаправленной деятельности, в которой должны быть заинтересованы и работник, и работодатель. Во-вторых, оценка рисков должна быть количественной, поскольку величина риска непосредственно связана с размером заработной платы (надбавки за риск), а деятельность по снижению риска также должна быть количественно оценена, поскольку требует затрат. В-третьих, оценка риска должна быть объективной, основанной на признаваемых и работодателем, и работником принципах, методах, подходах и т. п. Это означает, что подход к оценке рисков на рабочем месте должен быть простым, понятным, в том числе и рядовым работникам. Следовательно, методика оценки профессионального риска получения производственной травмы или профессионального заболевания (далее - профессионального риска) должна отвечать следующим требованиям:

1) методика должна предоставлять данные оценки рисков в количественном виде (при этом можно применять различные количественные шкалы: интервальные, ранговые, отношения и др.);

2) методика должна быть простой и наглядной, т. е. обеспечивать возможность ее применения представителями младшего управленческого звена предприятий (мастер, прораб, начальник участка, бригадир), т. е. теми руководителями, которые фактически и управляют рисками;

3) методика должна удовлетворять требованию воспроизводи- мости полученных оценок с заданной точностью (например, в случае возникновения трудовых споров, при подтверждении соответствия, а также при оценке результативности проведенных мероприятий по снижению рисков).

Оценка рисков позволяет финансировать риски на основе страхования, что предполагает возможность их количественной оценки. Для оценки риска необходимо знать ожидаемую величину ущерба и вероятность его наступления или частоту ущерба.

Вероятность, или частота, ущерба. Оценивается чаще всего на основе статистических данных о числе случаев ущерба на совокупность объектов, подверженных данному риску.

Максимальная величина ущерба, определяется для конкретного страхователя, чтобы установить максимально возможный размер денежного требования к страховщику в случае наступления страхового события. Показатели отклонений фактических результатов от ожидаемых. Вероятностный характер страхуемых событий определяет возможность отклонения фактической статистики ущербов от ожидаемой. Разброс или степень изменчивости возможных результатов оцениваются показателями дисперсии, стандартного отклонения и вариации. Соотношение между частотой и величиной ущерба может быть различным для разных рисков. Наиболее часто встречаются два типа их сочетания.

Первый тип свойственный для большинства рисковых ситуаций, характеризуется относительно высокой частотой и небольшими размерами ущербов.

Это риски потерь или уничтожения имущества, производственного травматизма и так далее. Второй тип сочетает низкую частоту и значительную величину ущерба. Примером могу служить авиационные и морские катастрофы. Их вероятность не значительна, но если эти события происходят, то приводят к очень большим ущербам. Риски как распределение вероятностей ущербов могут передаваться между хозяйствующими субъектами.

Современные предпринимательские организации подвержены огромному числу рисков. Предприниматель рискует вложенными материальными и финансовыми средствами, трудом, временем, деловой репутацией. Эти риски исходят как от внешней среды: сложной, изменчивой, противоречивой, непредсказуемой, на которую невозможно оказывать влияние, так и от внутренней среды, зависящей от менеджмента предприятия.

В конце XX века в ответ на вызовы внешней и внутренней среды, изменяются взгляды на управление. Лидирующие фирмы развитых стран Запада и Востока переносят акцент управленческих воздействий на инновационные процессы, коммуникации, маркетинг, менеджмент знаний. Они использует не только такие традиционные элементы управления как власть, авторитет, персональная зависимость, экономическое принуждение, мотивация, но и такие относительно новые элементы, как творческое участие персонала, образование команд, приверженность предприятию, инновационность, управление знаниями. Главным интенсивным фактором развития постиндустриального общества становится человеческий капитал - профессионалы, высокообразованные люди, персонал предприятия. Повышается роль управления им. Поэтому все чаще наряду с такими внутренними рисками как производственные, финансовые, коммерческие, инновационные, технические, технологические, выделяют кадровые риски.

Но, как показывает анализ научной литературы и практики управления персоналом, на многих российских предприятиях если и проводится работа по управлению рисками, то она практически не охватывает кадровые риски. Менеджеры предприятий не уделяют должного внимания рискам в работе с персоналом, так как считают их случайными и редкими. С данным тезисом нельзя согласиться. Сегодня потери финансовых ресурсов, репутации компании и другие связаны не только с ошибками топ менеджеров, но часто случаются по вине исполнительного персонала или с его участием. 

Отечественные и зарубежные ученые дают различные определения кадровому риску, которые можно свести к следующему. Кадровый риск - вероятность потерь различных активов предприятия из-за действий или бездействий персонала. Сотрудники могут ошибаться, случайно или преднамеренно, могут быть недостаточно квалифицированными, не лояльными предприятию.

В сфере управления персоналом может возникнуть множество рисковых ситуаций, реализация которых может нанести значительный ущерб предприятию, а в особых случаях привести к краху.

При осуществлении найма персонала возникает вероятность принятия на работу неподходящего человека. Например, возможны такие ситуации:

- подходящий к требованиям должности и имеющий опыт кандидат оказывается не способным справиться с выполнением конкретных задач данного предприятия;

- менеджер по персоналу оценивает кандидата по принципу «он справится» без тщательного учета требований должности;

- кандидат из-за личных моральных и психологических качеств не может приспособиться к работе на данном предприятии;

- предприятие из-за установленных правил не может эффективно мотивировать, развивать нанятого работника.

При оценке аттестуемого возможны ошибки из-за действий менеджеров в процессе ее осуществления, а также по причине «человеческого фактора», так как оценку проводит человек и привносит в нее с умыслом или без свои, личные ощущения, отношения и взгляды. Вообще «человеческий фактор» проявляется в любом подразделе технологии управления персоналом. Примерами ошибок при осуществлении оценки работников могут служить следующие: изменение стандартов аттестации во время ее проведения, использование недостаточного количества критериев, сравнение сотрудников друг с другом вместо сравнения с определенным стандартом деятельности, отсутствие результатов после проведения аттестации, предубеждение исполнительного менеджера, отсутствие ясных и четких целей, поставленных перед сотрудниками.

В процессе управления использованием персонала возможны риски неэффективного использования рабочего времени, низкой производительности труда, неблагоприятного воздействия условий труда.

Высвобождение персонала может быть крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации. Потери в связи с уходом ключевых сотрудников, профессионалов очень трудно оценить. Кроме явных затрат на поиск и подбор новых работников, это потерянные инвестиции, затраты на внедрение нового работника, потери, связанные с неполной включ?нностью вновь нанятого сотрудника в работу, потери непосредственно клиентов и заказчиков, которых увел за собой новый работник при увольнении и многие другие. Если высвобождение работников проведено неудачно, то его последствия сказываются на протяжении длительного времени на оставшихся сотрудниках в виде демотивации, снижения лояльности предприятию, открытой враждебности. Кроме того, появление нового человека на вакантное место влеч?т за собой появление новых всевозможных рисков - управленческих, организационных, производственных, финансовых или кадровых.

При управлении развитием и поведением персонала есть вероятность не получить ожидаемый эффект от обучения или повышения квалификации персонала или вероятность того, что обученный работник перейдет в другую организацию, вероятность неэффективного для предприятия служебно-профессионального продвижения работника. Многие менеджеры предприятий не придают должного значения адаптации новых сотрудников. Между тем, специалисты считают, что решение об увольнении из организации работник принимает буквально в первые дни после устройства на работу, причем не важно, сколько времени он потом работает до увольнения, ведь он уже рассматривает работу как временную со всеми вытекающими отсюда последствиями. Такой работник становится фактором риска.

Дисциплина, условия, мотивация труда в организации также являются факторами риска. Например, низкая трудовая, производственная, технологическая дисциплина труда приводит к значительным потерям в виде снижения прибыли. Плохие условия и неэффективная мотивация труда влекут за собой халатность, не производительные затраты трудового времени, снижение производительности труда, лояльности предприятию, увеличение текучести кадров и также приводят к финансовым потерям.

В целом при реализации кадрового риска возможны любые виды потерь: материальные, трудовые, финансовые, потери времени, социальные.

Таким образом, кадровые риски значительны, опасны, часто не случайны и, к сожалению, не редки для современного предприятия. Осознавая этот факт, менеджерам по персоналу необходимо при управлении кадровыми рисками решать основные задачи, связанные с их предвидением, выявлением, учетом, анализом и выработкой мер по предотвращению или минимизации.

В настоящее время риск-менеджмент охватывает все стороны деятельности организации, включая управление персоналом. В статье освещаются риски, связанные с деятельностью персонала, как они возникают и к каким последствиям могут привести.

Использование консультантов в вопросе управления рисками персонала сможет значительно упростить работу отдела кадров и повысить эффективность деятельности организации в целом.

В настоящее время более 80% функционирующих организаций не относятся к государственному сектору, следовательно, их деятельность не регламентируется четкими инструкциями в части работы персонала и полностью осуществляется по инициативе владельцев, учредителей, акционеров, которые несут ответственность за результаты деятельности, что обусловливает рост рисковых ситуаций.

Словарь управления персоналом. Риск - возможная опасность (вероятность) получения потерь. Р. обусловлен отклонениями действительных данных оценки настоящего состояния и прогнозов будущего развития политических, климатических, экономических, социальных и прочих ситуаций.

В последние 12 - 15 лет наблюдается пристальное внимание к рискам, которым подвержены компании, и, как результат, к методам управления рисками.

Такая ситуация является результатом растущей переменчивости бизнес-среды, в которой действуют компании. Эта ситуация приводит к необходимости обеспечить персонал организации устойчивыми процедурами по принятию и выполнению решений, учитывающих влияние риска на результаты деятельности. Во многих случаях стремление к росту результатов функционирования организации означает принятие дополнительных рисков, а чем лучше понимание этих рисков и их управление, тем выше потенциал к увеличению доходности бизнеса.

Если обратиться к эволюции управления рисками в современном бизнесе, то первоначально компании занимались в основном управлением финансовыми рисками. Их последствия наиболее очевидны, а оценка ввиду количественной природы - более простая и точная. С появлением теории управления по бизнес-процессам предпочтение стали отдавать так называемым бизнес-рискам, т. е. рискам, угрожающим конкретным бизнес-процессам.

Спектр этих рисков уже не ограничивался финансовым сектором. Большое внимание стало уделяться рискам, связанным с работой персонала. Когда стратегия как основной вектор развития компании стала доминирующей, возникла необходимость в управлении рисками на более высоком (стратегическом) уровне. Все большее число организаций обращаются к интегрированной системе управления рисками - стратегической взаимосвязи рисков и возможностей.

Сегодня можно выделить следующие группы объектов риска, подлежащих защите:

1. Имущество (земля, здания и сооружения, оборудование, транспорт, права и привилегии, торговые марки и бренды, ноу-хау, опыт, гудвилл, репутация, интеллектуальная собственность).

2. Доход и финансовый результат (процесс реализации, деловые отношения, прибыль, рента, платежи к получению).

3. Свобода от ответственности за результаты деятельности (вредность продукции, вредность производства, опасность правонарушений).

4. Ключевой персонал (жизнь и здоровье, деловая репутация, связи, личные доходы, личная свобода, уникальные личные качества).

Таким образом, риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению эффективности деятельности.

Риски могут наступить с некоторой вероятностью и характеризуются степенью влияния на цели компании - существенностью. Фактически в чистом виде риск не проявляется, он возникает вследствие рисковой ситуации.

Руководство организации постоянно имеет дело с рисковой ситуацией, которую можно отнести к тому или иному виду риска. Рисковая ситуация - ситуация, которая возникает под воздействием различных условий, которые формируются за счет внешних (стихийные бедствия; государственная политика; изменения в законодательстве; поведение инвесторов, конкурентов, поставщиков, потребителей и др.) и внутренних факторов (наследие кризисов и вероятных потерь; реальное и воспринимаемое увеличение количества и качества рисков; задачи корпоративного управления; организационная структура; политика организации; личностные качества лидера и др.). Как видно, причины первые связаны с экономической, социальной, политической нестабильностью, изменениями окружающей среды; вторые - с ростом самостоятельности организаций, осуществляющих предпринимательскую деятельность, и усложнением условий их функционирования. Каждая организация на практике формирует и реализует свою политику самостоятельно. Это увеличивает вероятность роста нерациональных управленческих решений в процессе выработки стратегии и тактики ее функционирования, что определяется ограниченностью располагаемых ресурсов при разработке и реализации управленческих решений, в том числе и временных. Поэтому от степени обоснованности принимаемых решений, от учета реального состояния организации и ее потенциала зависят их выполнение и эффективность.

Риски персонала чаще всего представлены рисками потери информации внутри организации и рисками нарушения/замедления бизнес-процессов, например, при увольнении сотрудников или уходе в отпуск.

И хотя в каждой организации существуют должностные инструкции, тем не менее они отражают только какие-то основные моменты в деятельности сотрудника и, как правило, существуют относительно формально. К тому же в рамках одной и той же должности количество и качество функций, обязанностей, прав и ответственности работника в различных организациях может сильно отличаться по нюансам выполняемой работы.

В сфере управления персоналом эффекты от наступления рисковых событий могут быть сведены к следующим проявлениям:

"Раздражающий" эффект - информация была передана ушедшим в отпуск сотрудником или в худшем случае уволившимся сотрудником в рамках своих выполняемых обязанностей, однако у замещающего его коллеги периодически могут возникать трудности с полученной информацией, вопросы, требующие уточнения и др.

"Критический" эффект - когда при увольнении или при уходе в отпуск сотрудник не передал информацию, а замещающий или принятый на эту должность сотрудник не имеет опыта работы в этом направлении деятельности. Тогда отрицательный эффект может быть гораздо серьезней не только для подразделения, но и для организации в целом - от невыполнения плана до потери клиентов и т. п.

Также не следует исключать еще один немаловажный аспект - финансовый, т. к. потеря сотрудника - это потеря "знаний" в организации - "виртуальные", неосязаемые убытки, т. е. новые знания уходят вместе с квалифицированным специалистом, в которого были вложены финансовые средства на оплату поиска, адаптации сотрудника и оплату обучения - тренинги, семинары, конференции и т. д. Но здесь, используя передачу риска как метод управления риском, финансовые затраты компания может возместить, указав своевременно данный пункт в индивидуальном трудовом договоре с сотрудником или дополнительном договоре на обучение.