Профессиональная карьера

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативного управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости. Управление трудовой адаптацией младшего руководящего состава требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

1) структурное закрепление функции управления адаптацией;

2) технология процесса управления адаптацией;

3) информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

- развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах;

- развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям. В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работников. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

- создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

- определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

- введение элементов соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

- гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

- участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

- проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

- использование творческих методов выработки решений;

- обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

«Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах» Чернышев А.С. Лабораторный эксперимент в социально-психологическом исследовании организованности коллектива. - Психологический журнал. - 1980. - № 4. - С. 84-94.. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалифицированных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее сторонами. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником:

- своего отношения к профессии и квалификации;

- отношений с коллективом сотрудников, с руководством;

- самочувствия, условий и тяжести труда;

- понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей. Существуют программы общей, специализированной и профессиональной адаптации. Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется карьерой.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда Таблица 2. Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен.

1.4 Процесс планирования и подготовки резерва руководителей из младшего руководящего состава

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 200. Схема 2 процесса планирования и подготовки резерва руководителей из младшего руководящего состава дана в приложении.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

«Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль, на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах» Чернышев А.С. Организованность группы с позиций структурно-функционального подхода // Социально-психологические аспекты общественной активности личности и коллектива школьников и студентов. - Вып.39. - Ярославль, 1975. - С. 41-56..

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе, - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел профессионального развития совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты "идеального руководителя". Результаты исследований показывают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая должна выбрать тот портрет, который наиболее соответствует ее особенностям. В то же время большинство ученых сходятся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большой степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации, и соответственно изменяются со временем.

Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации так же важно, как наличие общих характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой. Поэтому отдел профессиональной подготовки должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха в определенной организационной культуре.

«Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководителя. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета, как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств» Чернышев А.С. Проблемы социального самоопределения молодежи // Труды Института Психологии РАН. - М., 1997. - С. 155-159..

Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характеристики. Организация и, прежде всего, специалисты по профессиональной подготовке должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом профессиональной подготовки в обстановке конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по профессиональной подготовке) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к "идеалу". Этот метод страдает субъективностью оценки, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Последнее, к сожалению, вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом. Альтернативой данному методу является метод психологического тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно;

- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или других видов периодической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т.д.). Иногда проводится специальная оценка результатов потенциального преемника с участием его руководителя;

- степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутье, которое вырабатывается многолетним опытом работы.

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по профессиональному развитию. Некоторые организации сообщают преемникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго - во избежание потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по составляющим портрета идеального сотрудника.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки - тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов. Это сложный и дорогой метод, которым пользуются достаточно крупные и преуспевающие организации. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по профессиональному развитию. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности.

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам "идеала". План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом профессионального развития и утверждаются руководителем организации.

Подготовка преемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировки, временное замещение, ученичество.

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела профессиональной подготовки и высшего руководства организации. Развитие предполагает прежде всего активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с "нормальной" работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу профессиональной подготовки не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для развития ресурсами - принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение, например, иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой. И, в-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела профессиональной подготовки состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, квартала, года. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные средства - убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение к руководителю, обращение в высшие инстанции.

Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по профессиональной подготовке (иногда с участием некоторых других руководителей) проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва - не оправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.

В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации, зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует "научных" методов, облегчающих принятие этого решения. Знания людей, опыт, интуиция руководителей определяют его качество.

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации является метод "близнецов", при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и "маленьких секретов" Чернышев А.С., Крикунов А.С. Социально-психологические основы организованности коллектива. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 1991.. Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более: известны случаи, когда преемник работал вместе с руководителем в течение полутора лет.

Практика дает множество примеров успехов и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако чрезмерная продолжительность этого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпадения темпераментов и т.п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации. Гораздо более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода начальник уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением. Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации. Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и результативности их деятельности, т.е. установление соответствия работника занимаемой должности. Функции аттестации персонала бывают явные и скрытые. Явные позволяют оценить деловые качества и профпригодность работника.

Скрытые осуществляются с помощью вознаграждения, продвижения по службе.

Существует различная периодичность проведения аттестации. Большая часть фирм проводит аттестацию один раз в год (70 %), некоторые проводят оценку два раза в год (20 %), и только 10 % фирм аттестуют своих работников чаще, чем два раза в год Шанин Е.А. Методика экспериментального исследования интегративной функции речи школьника-организатора // Общественная активность личности и группы школьников. Ученые записки. - Т. 70. Ч. I. - Курск, 1970. - С. 77-89..

Глава 2. Экспериментальное изучение особенности карьерной ориентации младшего руководящего состава

2.1 Планирование эксперимента

Экспериментальное изучение особенностей карьерной ориентации младшего руководящего состава проводилось с июня по август 2006 года на фирме «Бент».

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях иерархии и способствуют ему. Однако существует группа должностей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Если в компании освобождается место президента, и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным "своим", и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения, будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3) обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Менеджер-психолог по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии.

1. Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

2. Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события.

3. Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.

4. Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности).

Это одно из важных решений, принимаемых человеком в жизни.

Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие. Достижения в работе определяются совокупностью способностей, характера и темперамента человека, т.е. личностью человека.

При выборе карьеры надо уметь дать ответы на следующие вопросы.

1. Чего я хочу от работы - финансовых выгод или удовлетворения морального?

2. Что для меня значат статус, престиж при выборе карьеры?

3. Какой размер предприятия для меня предпочтителен?

4. Какое образование, опыт и мастерство я могу предложить?

5. Каковы мои сильные и слабые стороны?

6. Какого рода работы мне интересны?

7. Какой вид работы может вызвать у меня чувство наибольшего самоуважения?

8. Будет ли выбранная работа доставлять мне удовольствие?

Ответы на эти вопросы помогут определиться с местом работы и с карьерой.

При управлении карьерой надо использовать следующие правила:

1) не следует терять время с безынициативным и бесперспективным начальником;

2) надо стараться быть нужным руководителю;

3) надо работать над собой;

4) всегда быть готовым занять более высокую должность;

5) надо уметь адаптироваться в любых условиях;

6) не допускать, чтобы карьера развивалась раньше, чем у других;

7) думать об организации как о рынке труда, но не забывать и о внешнем рынке труда.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры сотрудников младшего руководящего состава. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

После приема на работу специалисты по кадрам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые он хотел бы занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалификационной помощи со стороны отдела профессиональной подготовки и собственного руководителя, прежде всего для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным, план дан в приложении.

- Результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

- эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

- заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел профессиональной подготовки. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом профессионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

«Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации» Хэмфриз Дж. Как … управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству для потенциальных лидеров. Изд-во «Урал LTD@?», 1999.. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:

1) текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);

2) продвижение в должности (сравнение процентных показателей - отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе - для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);

3) занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4) проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

2.2 Описание методов и методик и обработка анализа результатов

Тестовые методы предполагают использование тестов как относительно кратких стандартизованных испытаний, позволяющих дать количественную и качественную оценку психологических особенностей человека. Стандартизованное испытание подразумевает наличие стандарта процедуры проведения тестирования, обработки его результатов и их содержательной оценки, который задается разработчиком теста, а от пользователя требуется строгое его соблюдение. Только при соблюдении стандарта пользователь сможет "воспользоваться плодами труда" разработчика, т.е. оценить своего клиента с помощью тестовых норм и данных по содержательной интерпретации. Основными атрибуты качественного теста являются: стандартный тестовый материал, ключи для обработки, тестовые нормы, сведения об основных характеристиках теста - валидности и надежности, которые позволят пользователю оценить качество теста и его соответствие задачам исследования, а также основы интерпретации, пользуясь которыми можно "перевести" количественный показатель испытуемого в описание его психологических особенностей.

В отличие от тестовых методов, экспертные методы не предполагают стандартизации. Процедура их проведения и анализа задана не так жестко, как для тестов, и может быть изменена менеджером-психологом, если он сочтет это целесообразным. Их результатом является качественная оценка психологических особенностей испытуемого. Как правило, экспертные методы предполагают развернутое взаимодействие между психологом и испытуемым. Они позволяют дать углубленное целостное описание психики человека, дают возможность гибко адаптировать процедуру психодиагностического исследования к индивидуальным особенностям конкретного сотрудника. Однако при работе с экспертными методами следует учитывать, что они как правило, не имеют жесткой схемы анализа и интерпретации результатов, и поэтому эффективность их применения зависит от опыта и интуиции психолога.

Таким образом, работа менеджера-психолога в рамках тестового или экспертного подхода принципиально различается по своей "идеологии". Оба они могут дать богатую информацию практическому психологу, для чего необходимо четко представлять, с каким методом - тестовым или экспертным - и с помощью какого подхода психолог работает. Однако на практике это происходит далеко не всегда, и поэтому с тестами работают как с экспертными методами, произвольно меняя процедуры, а от экспертных методов ожидают строгости и однозначности результатов, реально возможных только при работе с тестами.

Проективная методика неоконченных предложений, восходящая к ассоциативному эксперименту Юнга, предполагает завершение испытуемым фраз, начало которых произносит психолог. Короткий вариант этой методики (20 предложений) приведен в Приложении. Анализа результатов представляет собой выявление тем, проблем и конфликтов, значимых для испытуемого: как сознательных, так и неосознаваемых. Жесткой схемы анализа, "работающей" в любых ситуациях, нет, однако существуют общие принципы такого анализа.

а) Непосредственное извлечение информации возможно из "прямых" ответов, которые, как правило, касаются осознаваемых проблем. Например: "Моя специальность... дрянная" или "Работа... осточертела".

б) Многократное упоминание в ответах одних и тех же тем, в частности, если начала предложений с этой темой никак не связаны, свидетельствует о значимости этих тем. Обычно такие темы осознаются хотя бы частично. Например, у одного и того же человека: "Боюсь... болезней", "Меня беспокоит... мое здоровье", "Скрываю... мои болезни". Иногда большинство ответов можно отнести к 2-3 значимым темам, которые имеет смысл как-то назвать и (или) охарактеризовать подробнее на основании содержания ответов. Например, следующий набор ответов связан с темой, которую можно назвать "Зависимость и невозможность перемен": "Моя специальность,... какая моя специальность... хочется перемен"; "Боюсь... ситуации, в которой от меня ничего не зависит"; "Работа... работа, в которой хочется, чтобы от меня зависело многое"; "Бороться... нет, не хочется мне бороться"; "Мои планы... нет у меня никаких планов".

в) Противоречия отдельных ответов могут указывать на конфликт (скорее всего, слабо осознаваемый или неосознаваемый). Например: "Больше всего я люблю... общаться", "Друзья... надоедают"

г) Длительные паузы, отказы от ответов, ответы типа "Нет", "Не знаю" и ответы - повторения начала фразы (например, "Моя голова... это моя голова") являются показателем значимости темы или проблемы, которая либо слабо осознается, либо является болезненной и эмоционально насыщенной.

Методика неоконченных предложений по сравнению с другими проективными методами достаточно проста по замыслу и открыта; идея проекции почти не замаскирована. Это является одновременно ее достоинством и недостатком. Недостаток заключается в том, что многие способны успешно защититься от вторжения в свой внутренний мир и давать малоинформативные социально одобряемые ответы или ответы-штампы. Например: "Скрываю... иногда что-нибудь"; "Друзья... хорошие"; "Мой вид... опрятный", "Мыслю... следовательно, существую". Однако, несмотря на это, часто ответы оказываются неожиданными для самого испытуемого и помогают ему осознать проблему или конфликт, которые раньше были для него неизвестны.

Методика личностного дифференциала предназначена для изучения самооценки, а также межличностного восприятия и межличностных отношений. Испытуемому предлагается оценить себя или какого-то человека с помощью набора из 21 пары прилагательных. При анализе методики представляют интерес, как отдельные оценки, так и три интегральных показателя, получивших название Оценка, Сила, Активность. Текст методики, принципы обработки и анализа приведены в Приложении.

Данная методика занимает промежуточное положение между тестовыми и экспертными методами. По тщательности разработки, унификации процедуры проведения и обработки она напоминает тест, однако не может считаться полноценным тестом, потому что не имеет русскоязычных норм. По этой же причине более информативным является не однократное проведение методики, а сравнение нескольких вариантов: выполненных через определенный промежуток времени, с разными инструкциями или самооценка и оценка другим человеком. Так, могут использоваться варианты "Я реальный (в настоящем)", "Я идеальный", (сопоставление этих двух вариантов и его динамика особенно ценно в свете представлений клиент-центрированной психотерапии о том, что в процессе психотерапии, благодаря принятию и эмпатии психотерапевта, снижается расхождение между реальным и идеальным Я) "Я глазами окружающих (какого-то конкретного человека)", "Я в прошлом ", "Я в будущем " и т.п.

Методика позволяет оценить представление испытуемого о себе как по отдельным качествам, так и по трем обобщенным факторам Оценки, Силы, Активности. Методика не может дать объективной оценки этих качеств.

Показатель оценки характеризует такие аспекты испытуемого, как принятие себя как личности, признание у себя социально одобряемых качеств (высокие показатели)- критическое отношение к себе, недостаточный уровень самопринятия, неудовлетворенность собой (низкие показатели). О низкой самооценке, как правило, свидетельствуют близкие к нулю и отрицательные показатели.

Показатель силы характеризует уверенность испытуемого в себе, склонность полагаться на свои силы в трудных ситуациях (высокие показатели) - восприятие себя как человека зависимого от внешних обстоятельств, неспособного добиваться желаемого, контролировать ситуацию, настаивать на своем (низкие показатели). О низкой самооценке, как правило, свидетельствуют отрицательные показатели.

Показатель активности характеризуют самовосприятие испытуемого как человека общительного, активного, энергичного, эмоционально откликающегося на ситуацию - или замкнутого, спокойного, сдержанного (речь идет лишь о том, каким считает себя испытуемый, а не о том, какой он на самом деле). Однозначной связи с самооценкой у этого фактора нет.

Экспериментальное изучение особенностей карьерной ориентации младшего руководящего состава проводилось с июня по август 2006 года с 48 сотрудниками.

28-летнюю сотрудницу оценивают она сама, руководители высшего звена и сотрудников того же уровня. Причина обращения к психологу - разногласия по поводу того, должны ли действовать в конкретном проекте самостоятельно или с выполнять только указания руководства (первоначально предполагался первый вариант, однако затем сотрудница стала все больше и больше сомневаться, ссылаясь на категорическое мнение руководства, что выполнять указания будет гораздо лучше). Были получены следующие результаты.

Факторы	Самооценка	Руководители высшего звена	Оценка сотрудников того же уровня
Оценка	14	5	11
Сила	1	2	1
Активность	13	7	11

Недостаточная сила, несамостоятельность и зависимость сотрудницы от администрации признается как ей самой, так и сотрудниками того же уровня. Однако руководители высшего звена отказывают сотрудницы в социально одобряемых качествах (фактор Оценки), которыми девушка наделена по ее собственному представлению, в целом совпадающему с представлением сотрудников того же уровня. Так, руководители считают сотрудницу безответственной и неискренней, а сотрудница оценивает себя как добросовестную и честную. Возможно, именно такая позиция руководителей высшего звена способствовала формированию неуверенности сотрудницы, занижению ее самооценки по фактору Силы, что привело к боязни поступить против воли руководства и начать самостоятельную карьеру. Кроме того, администрация считает её несколько менее активной и общительной, чем она сама. В целом следует отметить хорошее сходство оценок девушки и сотрудников того же уровня, который знает ее сравнительно неплохо, и выраженные различия самооценки с оценкой руководства.

Методика "Психологическая время" предназначена для структурированной самооценки жизненного пути карьеры и планов на будущее. Она предусматривает выполнение сотрудником младшего руководящего состава (далее испытуемым) всех или некоторых из ниже перечисленных заданий. В процессе их выполнения испытуемый дает необходимые с его точки зрения комментарии.

1. Записать самые важные для испытуемого события прошлой и будущей карьерного роста жизни и проставить дату каждого события. Подчеркивается, что в список включаются субъективно значимые события, важные именно для испытуемого.

2. Проставить субъективную оценку событий, оценив их от +5 до -5, в зависимости от того, были ли они для испытуемого позитивно или негативно значимыми.

3. Дать оценку взаимосвязи событий. Испытуемому предлагается взять последнее по времени событие прошлого и указать несколько событий из списка, которые послужили его причиной. Учитывается не только формальная, но и субъективная причинная связь событий. Затем такая же работа проделывается для всех событий прошлого от предпоследнего до второго, а затем для событий будущего. Связи отмечаются стрелками на списке событий или в таблице.

4. Выделение события, связанных с различными сферами (например, "семья", "работа, учеба, карьера", "внутренние изменения", "материально-бытовые изменения" и др.)

При анализе и обсуждении результатов имеет смысл обращать на следующие особенности выполнения методики.

1. Выраженные отклонения от типичных особенностей выполнения методики. Эти особенности таковы:

а) Количество событий прошлого больше, чем будущего, средняя "удаленность в прошлое" больше, чем "удаленность в будущее". Обратное может свидетельствовать о незрелости испытуемого, нереализованности его жизненных планов и целей в карьере.

б) Количество событий, оцененных как позитивные, превышает количество негативно оцененных событий, это наиболее характерно для событий будущего. Обратное может свидетельствовать о недовольстве собой и своей карьерой, возможно, о депрессии.

в) Количество указанных событий на единицу времени (например, за год) как в прошлом, так и в будущем возрастает при приближении к настоящему моменту. Нарушение этой закономерности для какого-то отрезка времени свидетельствует о значимости событий, происходивших в этот период, возможно, о наличии кризиса в карьерном росте.

2. Принадлежность событий к различным сферам и их смена на протяжении карьеры испытуемого.

3. Наиболее значимые события (учитывается оценка, количество связей), кризисные периоды карьеры (большое количество событий на протяжении относительно небольшого промежутка времени, оценка этих событий, смена сфер событий до и после предполагаемого кризиса).

4. Явные пропуски в цепи событий (например, обозначено окончание школы и начало работы, но пропущена учеба в институте). В подобных случаях можно предположить действие вытеснения и негативную эмоциональную насыщенность пропущенных событий.

5.Ясность и реалистичность планов на карьерное будущее.

Данная методика представляет интерес для практики психологической помощи, т.к. помогает целостно представить историю карьеры человека, важные изменения его судьбы, надежды на будущее. Она может стать инструментом для сбора важной информации на начальном этапе диагностики, предоставляя возможность выйти за пределы текущей ситуации (поверхностного запроса), обратиться к проблемным областям. Методика также позволяет выявить одно или несколько событий в карьере, которые могут стать предметом осмысления ряда консультаций или даже фокусом психологических тренингов.

Испытуемый Х 32 года, сотрудник финансового отдела, в прошлом военнослужащий, женат, имеет сына. Обследование связано с планированием карьеры: в ближайшем будущем собирается создавать собственной дело. Выполняя методику, выделил 22 события прошлого, из них 16 позитивных и 6 негативных, и 6 - будущего, все позитивные. Далее представлены некоторые из них.

Событие	Возраст исп.	Оценка	Связь с др. событиями
1. Первые карьерные планы	5 лет	-5
2. Изменение карьерных планов	7 лет	-3
3. Конфликт с учителями	11 лет	-5
10. Увольнение со службы	24 года	+2
11. Конфликты на работе отсутствие поддержки со стороны руководства	24 года	-5	10
14. Первые самостоятельные шаги в карьере	26 лет	+5	10
15. Руководители высшего звена не отметили успехи испытуемого	26 лет	-5	11

В данном случае очевидна значимость и выраженность негативной окраски событий, связанных с руководителями высшего звена. В частности, из шести негативных событий 4 связаны с отношениями с руководством, а 3 негативных события являются первыми в хронологическом списке, что свидетельствует об общей негативной окраске детских воспоминаний, которые контрастируют с позитивной оценкой событий последующей жизни (из трех оставшихся негативных событий 2 связаны с отношениями в руководстве, а третье - увольнение во время кризиса 1998 года). Во взрослой жизни проблемы в карьерных взаимоотношениях с руководителями высшего звена остро переживаются: оценки -5, причем Первые самостоятельные шаги в карьере оказываются таким же значимыми, как реакция руководства (а скорее отсутствие её) на него. Следует отметить также важность проблем, связанных с первыми карьерными планами (событие оценивается в -5).

Дальнейшее обсуждение было посвящено в основном взаимоотношениям испытуемого Х с руководством, которое изначально не предполагалось. Однако в результате обсуждения испытуемый Х осознал, что неразрешенный конфликт, связанный с отношениями в руководстве, может повлиять негативно на его будущее и сказаться на его карьерном росте.

Сотрудница рекламного отдела (далее испытуемая Z): 31 год, образование высшее, разведена, детей нет, живет одна. Занимается рекламными проектами фирмы «Бент», имеет награды в области моделирования рекламы (хотя эта деятельность не соответствует полученному образованию). Работала в команде менеджеров 9 лет, за год до обследования ушла на самостоятельный проект по инициативе руководства, самостоятельный проект длился несколько лет, работа шла тяжело, несколько раз хотела вернуться в команду. Участвовала в психологическом тренинге, который, по ее мнению, очень ей помог. Интересуется психологией, философией, религией. Предъявляет большое количество соматических жалоб, никакого заболевания выявлено не было. Было предложено психодиагностическое обследование.