Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников (на примере компании ПАО "Ростелеком")

Размещено на http://www.allbest.ru//

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

ВЛАДИМИРСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников (на примере компании ПАО «Ростелеком»)

Работу выполнил

студент группы МТбсз-16

Фролова Галина Сергеевна

Научный руководитель

ст.преподаватель Шерстобитова Людмила Васильевна

Владимир 2018

ВВЕДЕНИЕ

В современной системе управления персоналом все большее значение приобретают аспекты стимулирования. Научное изучение законов управления человеческими ресурсами началось довольно давно, с тех пор было разработано и предложено множество теорий, концентрирующихся на содержательных, процессных или ситуационных моментах стимулирования. Однако, конкретного набора рычагов управления стимулированием и мотивацией трудового персонала, который подходил бы к каждой компании, нет. В тоже время понимание того, что конкурентоспособности компания может достичь, лишь адекватно и рационально стимулируя сотрудников на достижение целей компании, пришло в голову современным руководителям. Сложность практической организации системы стимулирования на предприятиях объяснят актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является анализ существующей системы стимулирования персонала в компании ПАО «Ростелеком».

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1.Изучить место и роль стимулирования персонала в системе

управления персоналом предприятия.

2. Рассмотреть классификацию стимулирования сотрудников на предприятии,

3.Понять базовые принципы стимулирования.

4.Изучить теоретические основы и практическое применение материального стимулирования на предприятии.

5. Изучить теоретические основы и практическое применение нематериального стимулирования на предприятии.

6.Проанализировать существующую в компании ПАО «Ростелеком» систему стимулирования персонала.

Предметом исследования является материальное и нематериальное стимулирование персонала в компании ПАО «Ростелеком».

Объектом исследования является ПАО «Ростелеком».

Курсовая работа состоит из введения, четырех основных глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

При выполнении курсовой работы были изучены классические теории А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга, В. Врума, С. Адамса, а также труды современных авторов: Н. М. Воловской, В. Р. Веснина, Г. А. Волковицкой, А. Я. Кибанова, И. П. Поварича, М. В. Колмагорова, Н. П. Лукашевича и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Место и роль стимулирования персонала в системе управления персоналом предприятия

В современном обществе ни для кого не секрет, что сотрудники являются самым важным ресурсом любого предприятия. Как трудно управлять этим ресурсом, понимают далеко не все руководители. Успех любого предприятия зависит от того, насколько эффективным окажется работа сотрудников. Поэтому задачей менеджеров является - создание условий, в которых максимально эффективно будут использоваться возможности персонала. Стоит понимать, что какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только если они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. Осуществить это можно только, заинтересовав работников в результатах их труда. Здесь мы сталкиваемся с важным аспектом управления - стимулированием труда.

Стимулирование - использование комплекса внешних факторов для мотивирования трудовой деятельности; создание условий, в которых, активно трудясь, работник будет стараться делать это еще более эффективно и производительно, стараясь выполнять, больше, чем ему поручено. Для этого у работника должен быть мотив к повышению своей эффективности, именно его он должен реализовать в процессе труда. [20,с.108]

Основу стимулирования составляют потребности, мотивы, побуждения. Побуждение - ощущение недостатка в чем либо, строго направленное.

Побуждение представляет поведенческое проявление потребности, обычно сконцентрированное на достижении цели (удовлетворении потребности).

Цель стимулирования - побудить (не заставить) сотрудника работать больше и лучше для компании, а не просто работать вообще. В таком случае, под стимулом понимается внешний мотиватор.

Внешние мотивы обычно исходят от других лиц, общества в целом, это все, что побуждается статусом, требованиями, властью. А внутренние мотивы

- возникают внутри самого человека, истинно побуждают его к действию.

Если у человека есть внутренние мотивы, то его легче мотивировать к работе. Базовые понятия, раскрывающие сущность внутренних мотиваторов представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Внутренние мотивы и их характеристика

Внутренний мотив	Характеристика
Базовые характеристики индивида	Определенные личностные характеристики человека, определяются генетически и являются устойчивыми на протяжении всей его жизни.
Система ценностей	Определенный набор ценностей, которые может принять и разделять индивид Ценностью для человека является то, что в потенциале способно принести удовлетворенность (положительное отношение к какому-либо фактору)
Потребности	Ощущение у человека нужды, которое зачастую он может переносить как внутреннее напряжение, но при этом, это может пробуждает в нем психическую активность, ведущую к целеполаганию. Стимулирование через потребности представлено на рисунке 1.
Внутренний мотив	Характеристика
Уровень здоровья и насущное состояние	Чувства относительно психологического и физиологического состояния на момент формирования мотивации. Факторы, описывающие насущное состояние: утомление, растерянность, страх, ухудшение здоровья.
Когнитивные способности	Способности воспринимать, осознавать и перерабатывать новую информацию. На них могут влиять задатки, система ценностей, опыт, обучение.
Запас знаний, умений, навыков и опыта	Знания, умения и навыки формируются на протяжении всей жизни человека, при этом для их сохранения и накопления требуется постоянное их использование в процессе жизни.
Эмоции	Психические явления, характеризующие уровень удовлетворенности индивида самим собой, ситуацией или результатом своих действий.
Мотив (цель, целевая установка)	По А.Н.Леонтьеву, мотив - побуждение к деятельности при интуитивном или осознанном представлении предмета потребности. Деятельности без мотива не бывает. [34,c.93]

Вспоминая основные функции управления -- планирование, организация, мотивация и контроль, образующие «управленческий контур» можно сказать, что система стимулирования и мотивации сотрудников теперь не рассматривается как отдельное звено контура управленческой деятельности, а становится сквозной, и от того насколько грамотно менеджер задействует ее в планировании, организации и контроле, зависит эффективность его работы.

Таким образом, стимулирование может оказать влияние на повышение эффективности производства в целом (например, через повышение качества продукции, производительности труда), то есть выполнять своего рода экономическую функцию.

Косвенно стимулирование влияет и на социальную структуру общества, ведь материальное вознаграждение работников может повлиять на уровень доходов в обществе в целом, этот аспект напрямую зависит от стимулирования различных типов людей.

Не стоит забывать, что стимулы к труду могут формировать нравственный климат не только в коллективе, но и в обществе в целом, формировать активную жизненную позицию, поэтому стимулирование оказывает влияние и на нравственную сторону вопроса.

1.2 Понятие стимулирования и его виды

Прежде чем мы перейдем к рассмотрению видов стимулирования, необходимо разобраться в используемых терминах, курсовая работа посвящена стимулированию, однако это понятие зачастую отождествляют с мотивацией, попытаемся разобраться, в чем же отличие.

«Мотивация» - это внутреннее побуждение человека (работника) к активной трудовой деятельности, возникающее в процессе трудовой деятельности для удовлетворения своих потребностей, не противоречащее внутренним установкам человека.

Далее рассмотрим понятие «стимул». Стимул - это, прежде всего, внешняя побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении какого-либо действия кем-либо. Стимулирование подразумевает материальное поощрение (вознаграждение) и является средством удовлетворения дополнительных потребностей работника

Таким образом, следует понимать, что понятие «мотивация» более широкое и оно может включать в себя понятие «стимулирование»

Как средство усиления мотивов стимулирование принято подразделять на две взаимосвязанные формы:

Материальное;

Нематериальное.

1.3 Базовые принципы стимулирования

Существуют определенные принципы, на которых нужно строить систему стимулирования на предприятии. К таким принципам можно отнести:

Таблица 2 - Базовые принципы стимулирования

Принцип	Характеристика
Доступность	Работники должны понимать, в чем конкретно состоит стимул к их работе, т.е. стимул должен быть понятен для них.
Ощутимость	В разных коллективах различается понимание у сотрудников той самой низкой ступени действительности стимула.
Постепенность (в основном для материального стимулирования)	Повышать материальное вознаграждение необходимо постепенно, чтобы в последствии не разрушить ожиданий сотрудников, т.к их нижний порог стимулов будет изменен, что отрицательно скажется на их мотивации к работе.
Сокращение временного разрыва между достигнутым результатом в работе и его оплатой	Еженедельную оплату труда можно рассматривать в качестве примера. Связь вознаграждения с результатом, его учащенность, может служить сильным мотивационным фактором.
Сочетание как материальных, так и нематериальных стимулов	В данном случае под нематериальными стимулами стоит понимать именно моральное вознаграждение.
Возможность сочетания как позитивных, так и негативных стимулов	Это непосредственно зависит от стиля и методов руководства, традиций и менталитета общества

1.4 Формирование системы стимулирования персонала

Формирования системы стимулирования труда представляет собой последовательность действий по подготовке, тщательной разработке и внедрению системы стимулирования в общую систему управления персоналом организации.

Рассмотрим основные этапы формирования системы стимулирования, представленные на рисунке 2. [30, c.91]

Глядя на схему можно сказать, что формирование системы стимулирования это цикличный процесс, так как для того, чтобы стимулирование работало эффективно необходимо постоянно проводить диагностику. Это объясняется тем, что потребности людей, фундамент стимулирования, изменчивы, помимо этого цели организации тоже могут меняться.

Поподробнее остановимся на каждом из этапов построения системы стимулирования.

1 Этап. Диагностика существующей системы стимулирования.

Любая оценка системы стимулирования должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В рамках этих подходов можно оценить следующие критерии оцениваемых показателей. Они представлены на рисунке 4.

На основе показателей выявляются проблемы организации, какие из этих проблем непосредственно связаны с человеческими ресурсами и их мотивированием, это позволит провести мониторинг непосредственно методов и форм элементов стимулирования, тем самым поможет определить узкие места в системе стимулирования и предпринять возможные пути решения.

Этап. Формулирование целей и принципов политики в области стимулирования персонала, определение структуры стимулирования.

Второй этап включат в себя анализ стратегии управления персоналом организации, описание стратегии в области мотивации и стимулирования.

Пример классификации различных стратегий компании и их связь с вознаграждениями (влиянием на стимулирование) представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Взаимосвязь стратегии организации и управления персоналом

Тип стратегии	Практика управления персоналом, влияние на стимулирование
Предпринимательская стратегия. Предполагает принятие проектов с высокой степенью финансового риска.	а) Вознаграждения беспристрастные, на конкурентной основе, по возможности стараются удовлетворить вкусы работника. б) Оценка опирается на результаты работы, не слишком жесткая в) Планирование перемещений и подбор рабочего места на основе интересов служащих
Степень динамического роста. Степень риска меньшая. Предприятие ориентировано на создание фундамента для будущего. Важно фиксировать все процедуры в письменной форме	а) Вознаграждение беспристрастное и справедливое б) Критерии для оценки четко оговорены. в)Способствуют развитию личности в области деятельности.
Стратегия прибыльности. Сохранение существующего уровня прибылей- вот, что находится в центре внимания руководства. Для достижения цели требуются финансовые затраты, частичное прекращение найма.	а) Жесткий отбор и расстановка кадров. б)Вознаграждение основываются на старшинстве, заслугах, внутрифирменных представлениях о справедливости. в) Оценка тщательно продуманна, ориентирована на результат. г) Компания нуждается в эксперты узкой области, акцент на акцент на компетентность
Ликвидационная стратегия. Данная стратегия обычно предполагает устранение возможностей убытков, продажу активов, в будущем сокращение работающих.	а) Оплата обычно медленно растет, основана на заслугах. б) Строгая, формальная оценка, основана на управленческих критериях. в) Развитие, обучение только по необходимости. г) Обычно имеют возможность продвижения те, кто имеют требуемые навыки,
Стратегия круговорота (циклическая). Цель - спасти предприятие. С целью выжить в ближайшее время предприятие предпринимает меры по сокращению затрат и персонала. В такой ситуации моральное состояние персонала обычно довольно угнетенное.	а) Оплата - система стимулов и проверки заслуг. б) Оценка строго по результату в) Есть большие возможности к обучению, но тщательно отбирают претендентов г) Существуют разнообразные формы продвижения

Стратегия в области мотивации и стимулирования предполагает разработку системы стимулирования, например, только ли материальные аспекты она будет включать или комплексно подойдет к проблеме и включит элементы нематериального стимулирования.

Этап. Разработка системы материального стимулирования

Что такое материальное стимулирование, и из чего оно состоит, подробно описано в главе 2.

Стоит отметить, что материальная составляющая стимулирования рассматривается работником в первую очередь, поэтому она должна быть тщательно проработана.



=

Рисунок 5- Состав системы материального стимулирования

На данном этапе необходимо проанализировать структуру персонала, выделить уровни управления и категории персонала, описать, проанализировать рабочие места (должности), осуществить грейдирование рабочих мест, установить базовые оклады, установить надбавки и доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости, разработать систему премирования (переменную часть оплаты труда). [31,c.35]

Эффективно разработанная система материального стимулирования должна удовлетворять следующим параметрам:

Обеспечивать взаимосвязи между размерами должностных окладов и должностными обязанностями, для этого на основании оценки ценности рабочих мест сотрудников устанавливаются оклады/ставки;

Обеспечивать взаимосвязи результатов работы за период времени с размерами вознаграждения за счет установления показателей эффективности деятельности ("регулярная" премия);

Поощрять за выполнение нестандартных задач, например, разовая премия;

Учитывать индивидуальные особенности трудовых отношений (высокий профессиональный уровень работника, дефицитность профессии на рынке труда и т.д.) через установление индивидуальной надбавки;

Повышать качество уровня социально-трудовых отношений за счет предоставления сотрудникам льгот и компенсаций (социального пакета).

Этап. Разработка системы нематериального стимулирования.

Суть нематериальное стимулирование, его составных элементов, подробно раскрыта в главе 3.

Принято, что материальное стимулирование - это необходимое условие для удовлетворения базовых потребностей, но оно, отнюдь, недостаточно для мотивации персонала. Если предприятие хочет заинтересовать сотрудника в эффективной работе, ему следует обеспечивать работнику стабильность через нематериальные стимулы: возможность реализовать идеи и потенциал, признание успешности со стороны руководства и коллег, чувство принадлежности к организации.

Поэтому на данном этапе необходимо определить основные направления нематериального стимулирования (способы) и дифференцировать его по категориям персонала.

В определении направлений может помочь один из наиболее действенных методов оценки уровня удовлетворенности персонала - опрос. Данные корректно проведенного опроса дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно видах стимулирования заинтересованы сотрудники.

5 Этап. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему стимулирования.

Разрабатывая систему стимулирования и мотивации, стоит обязательно закреплять ее в локальных нормативных актах. К нормативно-регламентирующим документам можно отнести штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и т.д. (Более полный перечень основных внутриорганизационных нормативных документов представлен в приложении 1).[27,c.169]

Среди документов, перечисленных в Приложении 1, особого внимания заслуживают документы, относящиеся к материальному стимулированию персонала, так как именно они прямо относятся к системе мотивации и стимулирования труда персонала.

ГЛАВА 2. МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

В системе стимулирования труда ведущее место занимает заработная плата. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся. Заработная плата рабочих и служащих предприятий и организаций представляет собой их долю в фонде индивидуального потребления национального дохода в денежном выражении. Как основная форма необходимого продукта она распределяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами.

Основным направлением совершенствования всей системы организации заработной платы является обеспечение прямой и жесткой зависимости оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности трудовых коллективов. В решении этой задачи важную роль играет правильный выбор и рациональное применение форм и систем заработной платы.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы рабочих от количества и качества затраченного ими труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основным назначением форм и систем оплаты труда является обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты.

Оплата труда играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства. При более подробном рассмотрении, можно выделить следующие функции заработной платы:

1. Обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами поддержание, а то и улучшение условий жизни работника, который должен иметь возможность нормально жить (платить за квартиру, пищу, одежду, т.е. предметы первой необходимости), у которого должна быть реальная возможность отдыхать от работы (релаксироваться), чтобы восстанавливать силы, необходимые для работы. Также работник должен иметь возможность растить и воспитывать детей, будущие трудовые ресурсы.

2. Регулирует рынок труда.

3. Регулирует прибыльность фирмы.

Рассмотрим эти два пункта вместе, т.к. в общем, они, можно сказать, имеют много общего. Естественно, что при прочих равных условиях, работник наймется на работу в ту фирму, где больше платят. Но, существует и обратная ситуация, что фирме невыгодно платить слишком много, иначе ее рентабельность снижается.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации [42, с. 246]:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице 4 частично показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала [42, с. 251].

Приведенный список не является исчерпывающим, однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы. И об этом необходимо всегда помнить.

Таблица 4 - Способы экономического стимулирования различных групп Персонала

Персонал	Вознаграждения, поощрения
Торговая группа	- индивидуальные комиссионные с объёмов продаж; - индивидуальная премия за вклад в общую прибыль; - групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год; - групповая система долевого участия в прибыли; - продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой.
Производственные рабочие	- групповая сдельная система оплаты труда; - премии за досрочное завершение производственного задания; - премия за экономию материальных ресурсов - премии за сверхурочную работу;
Персонал	Вознаграждения, поощрения
	- доплата за профмастерство; - общая схема долевого участия в прибыли.
Секретарь	- вознаграждение за сверхурочную работу; - общая схема долевого участия в прибыли; - повышение до управляющего офисом.
Управляющий производством	- вознаграждение за сверхурочную работу; - часть групповой производственной премии; - общая схема долевого участия в прибыли; - предложение о долевом участии в бизнесе.

Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.

Существует много различных трактовок заработной платы, но отсутствует общепринятая. Приведем некоторые из них.

Заработная плата - это выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступает в его личное потребление.

Заработная плата - это вознаграждение за труд.

Оплата труда работников - это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе.

Заработная плата есть цена труда. Современная теоретическая экономика различает понимание заработной платы в широком и узком смысле слова. В широком смысле слова этот термин включает оплату труда различных работников разных профессий материального производства, специалистов высокой квалификации (врачей, юристов, ученых, учителей и так далее), работников сферы услуг. В этом случае в заработную плату включают гонорары, премии и другие вознаграждения за труд. В узком смысле слова заработная плата - это ставка или цена, выплачиваемая за использование единицы труда в течение определенного времени (часа, дня, недели и так далее). Такое различие позволяет выделить общие заработки и собственно заработную плату.

Различают номинальную и реальную заработную плату. Под номинальной заработной платой понимается сумма денег, которую получает работник за свой труд. Реальная заработная плата - это масса товаров потребления и услуг, которые можно приобрести на полученные деньги. Первый показатель характеризует уровень заработка, дохода, второй - уровень потребления и благосостояния работника.

Общий уровень заработной платы как цены труда выявляется пересечением кривых спроса и предложения. Рост спроса на труд повышает уровень заработной платы [40, с.53].

Можно сказать и так, что заработная плата - это часть издержек на производство и реализацию продукции, идущая на оплату труда работников предприятия [38, с. 130].

Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты за условия труда:

- сменность;

- степень занятости в течение смены.

3. Надбавки:

- за производительность выше нормы;

- за личный вклад в повышение эффективности и прибыльности;

- за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии:

- за качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ;

- по итогам работы за год;

- из фонда руководителя подразделения;

- авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения;

- вознаграждение за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

5. Услуги предприятия своим работникам (социальные выплаты).

6. Дивиденды по акциям предприятия.

Если схематично изобразить структуру фонда оплаты труда, то она будет выглядеть как схема, изображенная на рисунке 6.

Рисунок 6 - Подробная структура фонда оплаты труда

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и другими факторами. При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности работ, экономическое положение предприятия, уровень жизни в регионе и другие социально - психологические факторы. Основой формирования тарифных сеток в настоящее время считается аналитический метод оценки работ. Этот метод предполагает анализ работ по следующим важнейшим признакам:

- специальные знания и умения - профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям;

- нагрузка - влияние работы на организм человека;

- ответственность - материальная ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, за сохранение производственной тайны;

- условия труда - воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего, за счет увеличения времени отдыха, профилактических и лечебных мероприятий. Если этого недостаточно, вводятся доплаты на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов по существующим методикам. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты должны устанавливаться не за факт совмещения профессий, а за отношение между нормативным и действительным уровнями занятости.

Надбавки за производительность выше нормы могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности устанавливаются:

1) авторам рационализаторских предложений по совершенствованию техники и технологии;

2) авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления;

3) рабочим, специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в реализации технических и организационных нововведений.

Надбавки за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачивается из фонда руководителя подразделения. Величина также определяется соответствующими руководителями.

Выделяют два вида премий: за качественное и своевременное выполнение работ, за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности предприятия. Обоснованное применение надбавок и премий может коренным образом изменить психологию работников, их отношение к труду. Если выплата премии будет тесно увязана с качеством выполненной работы, то и работник будет вознагражден за качество, и предприятие в конечном итоге будет выпускать более качественную продукцию.

Социальные выплаты (льготы) могут осуществляться по следующим статьям: транспорт, медицинская помощь и лекарства, отпуск, повышение квалификации работников фирмы, страхование жизни работников и членов их семей, консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам и другие расходы. К социальным выплатам относятся также отчисления предприятия в пенсионные фонды [37, 380].

Дивиденды, как показывает мировой опыт, составляют значительную часть общего дохода высшего руководства корпораций промышленно развитых стран. В России доходы большинства руководителей не зависят от результатов производственной деятельности. Это не может не вызывать недовольства сотрудников, но идея социального партнерства практически не реализуется [35, с.122].

Форма оплаты труда характеризует соотношение между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. В современных условиях на предприятиях применяются различные формы и системы оплаты труда, но наибольшее распространение получили две формы оплаты труда: сдельная и повременная. При повременной оплате мерой труда является отработанное время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника или окладом за фактически отработанное время. Заработная плата рассчитывается по формуле [33, с.138]:

, (1)

где ЗП - заработная плата;

ТС - тарифная ставка присвоенного рабочему квалификационного разряда;

РВ - фактически отработанное время.

При сдельной оплате мерой труда является выработанная рабочим продукция, и заработок зависит от количества и качества произведенной рабочим продукции, так как при данной системе заработная плата начисляется за каждую единицу продукции исходя из установленной сдельной расценки. Заработок рассчитывается по формуле [33, с.139]:

, (2)

где ЗП - заработная плата рабочего;

СР - сдельная расценка за единицу продукции;

ВП - количество изготовленной продукции.

Система оплаты труда характеризует взаимосвязи элементов оплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий. При сдельной оплате труда выделяют следующие системы: простая сдельная, сдельно - премиальная, косвенно - сдельная, аккордная, сдельно - прогрессивная. При повременной форме оплаты выделяют следующие системы: простая повременная, повременно - премиальная.

Чаще всего на предприятии применяется не сдельная, а сдельно - премиальная.

Сдельно-премиальная - это такая система оплаты труда, когда рабочий получает не только сдельный заработок, но и премию. Общий заработок рабочего, оплачиваемого по сдельно-премиальной системе, можно рассчитать по следующей формуле:

Зоб = Зсд + Зсд х (Пв + Пп х Пс) , (3) 100

где Зоб - общий заработок рабочего;

Зсд - сдельная заработная плата;

Пв - процент премии за выполнение показателей премирования;

Пп - процент премии за каждый процент перевыполнения показателей;

Пс - процент перевыполнения показателей премирования.

Повременная оплата труда - это оплата труда за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.

Аккордная система оплаты труда - это разновидность сдельной оплаты труда, сущность которой заключается в том, что расценка устанавливается на весь объем подлежащих выполнению работ с указанием срока их выполнения. На предприятии наиболее целесообразно применять аккордную оплату труда в следующих случаях:

1) предприятие не укладывается в срок с выполнением какого-либо заказа, и при его невыполнении оно обязано будет заплатить значительные суммы штрафных санкций в связи с условиями договора;

2) при чрезвычайных обстоятельствах (пожаре, обвале), которые приведут к остановке производства;

3) при острой производственной необходимости выполнения отдельных работ или внедрения нового оборудования на предприятии.

Целесообразность применения сдельной или повременной системы оплаты труда зависит от многих факторов, которые сложились на момент принятия решения. Повременную систему оплаты труда наиболее выгодно применять, если:

- на предприятии функционируют поточные и конвейерные линии со строго заданным ритмом;

- функции рабочего сводятся к наблюдению и контролю за ходом технологического процесса;

- количественный результат труда не может быть измерен и не является определяющим;

- качество труда важнее его количества;

- работа неоднородна по своему характеру и нерегулярна по нагрузке;

- увеличение выпуска продукции может привести к браку или снижению ее качества.

Сдельную систему оплаты труда на предприятии наиболее целесообразно применять в следующих случаях:

- имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ;

- имеются значительные заказы на производимую продукцию, а численность рабочих ограничена;

- применение этой системы отрицательно не отразиться на качестве продукции;

Этот положительный результат дает возможность ставить более высокие цели и расширять подобную деятельность, направленную на повышение эффективности, не только на все производственные участки завода, но и на дочерние общества и заводы-поставщики.

- существует острая необходимость в увеличение выпуска продукции в целом по предприятию.

Сдельную оплату труда не рекомендуется использовать в том случае, если:

- ухудшается качество продукции;

- нарушаются технологические режимы;

- ухудшается обслуживание оборудования;

- нарушаются требования техники безопасности;

- перерасходуются сырье и материалы.

На большинстве предприятий основой для начисления заработной платы является тарифная система, особенно ее такие элементы, как тарифная ставка и тарифные сетки.

Тарифная ставка - абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих за единицу времени. Исходной является минимальная тарифная ставка или тарифная ставка первого разряда. Она определяет уровень оплаты наиболее простого труда.

Тарифные сетки служат для установления соотношения в оплате труда в зависимости от уровня квалификации. Это совокупность тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент низшего разряда принимается равным единице. Тарифные коэффициенты последующих разрядов показывают, во сколько раз соответствующие тарифные ставки больше тарифной ставки первого разряда [32, с.110]. Антиподом тарифного выступает так называемый бестарифный вариант организации заработной платы на предприятии. Суть данного вида оплаты труда состоит в следующем:

- заработок работника попадет в полную зависимость от фонда оплаты труда, который будет начисляться по коллективным результатам работы;

- каждому работнику будут присвоены постоянные коэффициенты, комплексно характеризующие его квалификационный уровень, профессиональное мастерство, стаж работы и определяющие его трудовой вклад в общие результаты труда. Коэффициенты будут формироваться на основе данных о предыдущей трудовой деятельности работника (своего рода "базовый" коэффициент трудового участия (КТУ), применяемый в коллективных системах оплаты). Их уровень будет формировать часть заработка - 40-50 %.

Для специалистов, служащих и руководителей используется система должностных окладов. Должностной доклад - абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются на основе аттестации в соответствии с предъявляемыми должностными требованиями и личными качествами работника. Для руководителей все большее применение находит бестарифная, контрактная система оплаты труда [32, с.112].

Труд руководителей оценивается по результатам работы всего коллектива, по степени выполнения возложенных на них функций, достигнутому уровню организации труда. А труд специалистов и служащих - исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения должностных обязанностей [30, с.90].

Нематериальное стимулирование персонала -- это стимулирование труда, которое включает моральное стимулирование персонала, стимулирование свободным временем, организационное стимулирование.

Нематериальное стимулирование персонала является важной составляющей политики любой организации, так как эффективность деятельности компании зависит в первую очередь от того, удовлетворен ли персонал условиями работы, отношениями в коллективе и с руководством, ценят ли сотрудников в компании, поэтому существуют определенный требования к стимулированию труда работников:

-- комплексность;

-- дифференцированность;

-- гибкость;

-- оперативность.

Суть нематериального стимулирования заключается в том, что работник за выполненную работу, объем, качество которой заранее оговорены, получает вознаграждение, которым нельзя дать прямой денежной оценки, блага в невещественной форме. Элементы системы нематериального стимулирования представлены на Рисунке 7.

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального (наличие реальных или потенциальных материальных выплат), так и нематериального (стабильность, удобство) стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда.

Подробнее остановимся на каждом из элементов нематериального стимулирования.

Рисунок 7 - Элементы системы нематериально стимулирования

Система наделения полномочиями и ответственностью.

Наделение полномочиями - это неотъемлемый элемент в системе стимулирования персонала, который подразумевает, что задания (поручения) будут выполнены эффективно, если наделить работника властью и информацией, а также обеспечить необходимыми ресурсами.

Полномочия бывают следующих видов:

содействие и поощрение инициативы работника (вполне может послужить решением каких-либо проблем, или усовершенствования какого-либо процесса в организации);

свобода действий работника (работник чувствует доверие со стороны руководства);

возможность подчиненных принимать решения (поддержание его активности в компании);

Ученые определили, что именно наделяя работника полномочиями можно существенным образом повысить эффективность организации.

Система управления карьерой и квалификацией.

В структуре потребностей человека карьера занимает важное место, поэтому она может оказывать влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Такая позиция человека понятна, т.к. успешная карьера может обеспечить человеку материальное благополучие, а что самое важное, удовлетворить его высшие психологические потребности (в самореализации, уважении, власти, успехе, независимости, что соответствует, по А. Маслоу, потребностям высшего порядка)

Управление деловой карьерой - это те же четыре функции менеджмента, только осуществляет их кадровая служба по отношению к персоналу, принимая в расчет цели, потребности, возможности, как сотрудника, так и организации. Каждый отдельный сотрудник занимается управлением своей деловой карьеры. А со стороны организации это позволяет достичь преданности работников интересам организации, повысить производительность труда, уменьшить текучесть кадров и в полной мере раскрыть способности людей.

Перейдем к рассмотрению еще одного из важнейших элементов нематериального стимулирования, к системе организации труда.

Как видно на рисунке 7, она включает в себя структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций.

Структурирование организации - процесс построения или модернизации организационной структуры. Суть в том, что в зависимости от той или иной организационной структуры меняются взаимоотношения между сотрудниками, различается уровень ответственности, уровень достижения результатов.

Регламентация работы - совокупность норм, правил, стандартов и процедур при выполнении работы. По сути дела, регламентация работы - это описание технологии работы и требования по жесткости ее соблюдения. Цель регламентации - соблюдение технологии производства, обеспечивающей повышение эффективности труда, снижение неопределенности и повышение согласованности действий персонала.

Примерами регламентации работы можно считать технологические карты, системы электронного документооборота, регламенты, положения, должностные инструкции и пр.

Влияние регламентации на мотивацию сотрудников:

Снижает риск неопределенности для управляющих и сотрудников по выполнению текущих и рутинных задач.

Снижает ответственность у работников в части принятия решений, но растут в части исполнения регламента.

В связи с большим контролем и ответственностью могут снижать инициативу и самовыражение сотрудников.

Одним из важных элементов организации труда можно считать оценку работы - комплекс мероприятий, направленный на определение результатов труда персонала и факторов их обуславливающих (компетентность, личные качества, целевые устремления)

Итогом оценки персонала являются:

-Поддержание или достижение требуемого уровня производительности труда

-Система стимулирования работника (материальное вознаграждение, карьерный рост, соц. пакет, график работы).

-Стимулирование повышения квалификации.

-Стимулирование менеджеров на повышение качества работы подчиненных.

Управление рабочим временем и отдыхом.

Рабочее время - время, которое человек тратит на участие в организованном трудовом процессе, в течение которого он должен выполнять свои производственные или служебные обязанности. В России нормальная продолжительность рабочего времени не должна превышать 40 ч./нед. Так здесь важно соблюсти все требования законодательства, а в идеале, учесть потребности сотрудников при составлении рабочего графика. Так например, считается, что гибкий график работы может стимулировать работника к труду.

Отношения и коммуникация в коллективе.

Начнем с того, что на отношения между подчиненным и руководителем непосредственно может повлиять стиль управления руководителя (манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно) Стиль управления существенно влияет на мотивацию сотрудников.

Важным элементом отношений можно считать общественное признание

В целом любые поощрения работника являются подтверждением его общественного признания, включая материальное стимулирования, особенно премиально-бонусные системы.

Цель системы общественного признания повысить общественный статус работника в коллективе.

Специальные формы общественного признания:

объявление благодарности;

выдача премии;

награждение ценным подарком;

представление к званию лучшего по профессии;

награждение почетной грамотой;

представление к государственным грамотам, дипломам и наградам.

И непосредственно коммуникация, как элемент организации труда, имеет важное значение. Эффективная коммуникация, как способ нематериальной мотивации персонала способна обеспечить общественную вовлеченность и сплоченность коллектива

Подводя итог всему вышесказанному о нематериальной мотивации, можно также выделить 10 простых и удобных правил не денежного мотивирования:

Обычная планерка, совещание может стать источником нематериальной мотивации. Такие мероприятия позволяют вовлечь сотрудника в обмен новостями - ведь сотрудникам всегда важно знать, что происходит в компании.

Поздравление со знаменательными датами. Само поздравление может быть разным: от денежной премии до самодельного плаката, но обязательно в присутствии коллег и начальства.

Обучение тоже может стать хорошим методом нематериальной мотивации персонала. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции -- отправляйте на обучение отличившихся сотрудников в качестве поощрения.

Право выбора. Давайте возможность сотрудникам принимать участие в решении вопроса о том, где и как лучше провести корпоративные мероприятия, способы поощрения, право «первого выбора» отпуска.

Возможность обратной связи. Нужно давать возможность сотрудникам высказаться -- пожелания, комментарии по организации работы.

Оборудуйте места для отдыха. Это, прежде всего, кухня и раздевалка.

Информирование о достижениях и оценках отличившихся работников. Примером такой похвалы может служить корпоративная газета (интернет-ресурсы).

Конкурсы и соревнования. Внедряйте геймификацию.

Личный или персональный рабочий участок. Это может быть табличка на двери, карточка на столе, бэйдж. Людям приятно, когда их замечают и обращаются по имени.

Скидки на услуги или товары компании. Пусть небольшие, но «свое для своих» - это хорошо влияет на лояльность персонала.[29,c.103]

Формирование системы нематериального стимулирования персонала на предприятии включает следующие этапы.

Этап 1- постановка задач нематериального стимулирования.

Выбор задачи являет одним из важных этапов при формировании системы нематериального стимулирования. Выбор задач предопределяет структуру программ нематериального стимулирования.

Этап 2 - диагностика уже существующих стимулирующих профилей работников.

Диагностику персонала рекомендуется проводить по структурным подразделениям компании - так можно построить индивидуальные мотивационные профили не только работников, но и целых подразделений.

Этап 3 - построение идеальной модели мотивационного профиля компании.

Получившийся мотивационный профиль компании может не устраивать высшее руководство по ряду причин, и тогда необходима корректировка профиля «вручную» для того, чтобы при проектировании программ нематериального стимулирования учесть желаемую (идеальную) мотивационную структуру.

Например, в мотивационном профиле компании получилась высокая доля люмпенизированного типа (15%). Руководство понимает, что для достижения стратегических целей доля этого типа не должна превышать 10%. Соответственно будет скорректирована кадровая политика компании на этапах подбора, оценки, обучения и мотивации персонала. Но эта работа кропотливая и ориентирована на долгосрочную перспективу.

Этап 4 - анализ существующей системы мотивации (как материальной, так и нематериальной).

На данном этапе менеджеру по персоналу стоит провести исследование удовлетворенности персонала разными аспектами труда. Анкеты, как правило, разрабатываются службой управления персоналом.

Также на данном этапе анализируется рынок труда (в условиях дефицита времени достаточно информации по ключевым должностям предприятия), чтобы выявить соответствие уровня заработных плат, составляющих соцпакета ситуации на рынке труда.

В результате таких исследований станут более понятными зоны удовлетворенности и неудовлетворенности персонала. Без этой информации нельзя переходить к следующему этапу - самому трудоемкому и значимому.

Этап 5 - построение модели программы нематериального стимулирования с учетом всех необходимых факторов.

При проектировании программы учитывают такие факторы, как размер компании, ее месторасположение, отрасль бизнеса, форма собственности, преобладающий стиль управления, существующая политика материального вознаграждения, уровень квалификации сотрудников, финансовое состояние компании, ее корпоративная культура и, конечно, особенности мотивационного профиля.

Этап 6 - согласование и утверждение программы нематериального стимулирования.

Этап 7- внедрение программы.

Этап 8- мониторинг программы.

Этап 9- корректировка программы.

При проектировании программ нематериального стимулирования рекомендуется учитывать следующие правила и принципы:

- соответствие программы целям и стратегии бизнеса.

- участие работников в разработке и реализации мотивационных программ.

-разнообразие программ нематериального вознаграждения.

-максимальная публичность программ вознаграждения.

-учет интересов сотрудников, выходящих за границы работы (семья, хобби).

-применение творческого подхода к выдвижению идей нематериального стимулирования.

Таким образом, система нематериального стимулирования персонала является важной составляющей политики любой организации. От правильного построения программы нематериального стимулирования сотрудников зависит моральный климат в коллективе, качество выполняемой работы, производительность труда, что является главными показателями деятельности компании.

ГЛАВА 4. МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

ПАО «Ростелеком» (www.rostelecom.ru) - крупнейший в России провайдер цифровых услуг и решений, присутствующий во всех сегментах рынка и охватывающий миллионы домохозяйств в России. [4]

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 12,7 млн, а платного ТВ «Ростелекома» - более 9,8 млн пользователей, из которых свыше 4,8 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

За 12 месяцев 2017 года:

выручка Группы компаний составила 305,3 млрд руб,

OIBDA достигла 96,9 млрд руб. (31,7% от выручки),

чистая прибыль - 14,1 млрд руб. [7]

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне “BBB-”, агентства Standard&Poor's на уровне “BB+”, а также агентства АКРА на уровне “AA(RU)”.