Формирование системы стратегического управления персоналом в филиале "Харанорская ГРЭС" АО "Интер РАО–Электрогенерация"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Забайкальский государственный университет»

(ФГБОУ ВО «ЗабГУ»)

Факультет экономики и управления

Кафедрауправления персонала

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы кадровой политики и кадрового планирования»

на тему: Формирование системы стратегического управления персоналом в филиале "Харанорская ГРЭС" АО "Интер РАО-Электрогенерация"

Выполнил: ст. гр. УПЗ-15-3

Трапезников В.Ю.

Проверил: доцент кафедры управления персоналом, Стельмашенко О.В.

Чита

2019

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегического управления персоналом организации

1.1 Понятие и основы стратегического управления организацией и персоналом

1.2 Система СУП организации, её формирование и классификация

1.3 Реализация стратегии управления персоналом

2. Система СУП филиале«Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО - Электрогенерация»

2.1 Общая характеристика и кадровый анализ «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО - Элктрогенерация»

2.2 Анализ системы стратегического управления персоналом в филиале «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО-Электрогенерация»

2.3 Рекомендации по стратегическому управлению персоналом в филиале «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО-Электрогенерация»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, необходимо формировать систему стратегического управления персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией.

В свою очередь, стратегическое управление - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем оно позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов ХХ века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. В настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это. Потому тема моей курсовой работы весьма актуальна в наши дни.

Её значение очень велико так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Этим объясняется актуальность данной курсовой работы. Кроме того, для осуществления стратегического управления персоналом организации необходимы высококвалифицированные специалисты, которых катастрофически не хватает в данной области, также как и литературы, посвященной данной проблематике в России.

Целью курсовой работы является изучение способов совершенствования системы стратегического управления персоналом на исследуемом нами предприятии -филиала «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО-Электрогенерация».

Задачи курсовой работы:

1) Изучить понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации.

2) Рассмотреть особенности реализации стратегии управления персоналом.

3) Привести общую характеристику филиала «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО-Электрогенерация» и основные проблемы, связанные с его деятельностью.

4) Проанализировать проблемы стратегического управления персоналом филиала «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО-Электрогенерация».

Объектом нашего исследования являетсяфилиал «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО-Электрогенерация».

Предметом нашего исследования является существующая система стратегического управления персоналом, применяемая в филиале «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО-Электрогенерация».

1. Теоретические основы стратегического управления персоналом организации

1.1 Понятие и основы стратегического управления организацией и персоналом

стратегический управление персонал

Стратегическое управление организацией- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Говоря иначе, стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и коррекции стратегии.

Основными принципами стратегического управления являются:

- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;

- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

- первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;

- альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

- осуществление постоянного контроля над состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

1. Анализ внешней и внутренней среды. Это исходный этап стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.

2. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения.

3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности.

4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана.

5. Оценка и контроль над ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к. является его неотъемлемой частью.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

– условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.²Лукичёва Л.И. Управление персоналом [15, C 216]

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

1.2 Система СУП организации, её формирование и классификация

СУП - это методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе.

Основными чертами системы управления персоналом являются:

- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

-связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией -- как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании -- как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и др., выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему

его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др. В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

- Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

- Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии [6, C 207]

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над её реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации [21, C 93]

В заключении можно сделать следующие выводы:

1. Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

2. Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

3. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

4. Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

5. В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

6. В отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.

1.3 Реализация стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

· стратегия управления организацией;

· существующая организационная структура;

· статус организации;

· численный состав работающих;

· период, на который составляется прогноз;

· уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

- цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

- общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

2. Система СУП

2.1 Общая характеристика и кадровый анализ филиала «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО - Электрогенерация»

Группа «Интер РАО» -- диверсифицированный энергетический холдинг, управляющий активами в России, а также в странах Европы и СНГ.

Деятельность группы охватывает:

- Производство электрической и тепловой энергии;

- Энергосбыт;

- Международный энерготрейдинг;

- Инжиниринг, экспорт энергооборудования;

- Управление распределительными электросетями за пределами РФ.

«Интер РАО» - единственный российский оператор экспорта-импорта электроэнергии. География поставок включает Финляндию, Беларуссию, Литву, Украину, Грузию, Азербайджан, Южную Осетию, Казахстан, Китай и Монголию. ПАО «Интер РАО» управляет энергосбытовыми компаниями - гарантирующими поставщиками в 12 регионах России, «Интер РАО» владеет компаниями - поставщиками электроэнергии крупным промышленным потребителям.

Стратегия «Интер РАО» направлена на создание эффективного международного диверсифицированного холдинга, присутствующего во всех ключевых конкурентных сегментах электроэнергетики. Реализация стратегии позволит «Интер РАО» к 2020 г. войти в десятку крупнейших мировых энергетических компаний.

Филиал «Харанорская ГРЭС» - обособленное структурное подразделение, зарегистрированное в установленном порядке согласно Уставу Акционерного общества «Интер РАО-Электрогенерация» (далее по тексту Филиал). Расположен по адресу: РФ, Забайкальский край, пгт. Ясногорск, промышленная площадка. «Харанорская ГРЭС» - тепловая электростанция, мощностью 665 МВт является источником теплоснабжения пгт. Ясногорск.

Станция вносит огромный вклад в развитие края. Основными потребителями Харанорской ГРЭС являются предприятия горнодобывающей промышленности, железнодорожного транспорта, сельского хозяйства. Вся вырабатываемая станцией энергия поставляется на оптовый рынок электроэнергии. Выработка электроэнергии на Харанорской ГРЭС составляет более 3,5 млрд кВт*ч в год. Отпуск тепла - около 124 тыс. Гкал.

Среднесписочная численность персонала Харанорской ГРЭС в 2015 году составляла 900 человек, в 2016 году 805, в 2017 году 711, а в 2018 году численность сократилась до 551 человек. Как видно из динамики снижения численности работников имеет место оптимизация численности персонала, за счет вывода целых подразделений (цехов) на аутсорсинг (табл. 1).

Рисунок 1 «Организационная структура Харанорская ГРЭС»

2.2 Анализ системы стратегического управления персоналом в филиале «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО-Электрогенерация»

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Рассмотрим состав персонала.

Таблица 1 - Численность и структура трудовых ресурсов филиала «Харанорская ГРЭС» в 2017-2018 гг.

Категории персонала	2017	2018	Отклонение 2017 к 2016	Отклонение 2018 к 2017
чел.	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %.	чел.	уд.вес, %
Всего по филиалу:	711	100	551	100	-94	-11,7	-160	-22,5
В т. ч.:
1. Пром. гр.	637	89,6	477	86,6	-12	-1,8	-160	-18,8
1.2. в том числе ремонтный персонал	237	33,3	40	7,3	-13	-5,2	-197	-83,1
2. АТЦ	0	0,0	-	-	-60	-100	-	-
3. Непром. гр.	74	10,4	74	13,4	-22	-22,9	0	0

Из структуры персонала видно, что большая доля работающих приходится на промышленную группу. Общая численность предприятия за 2017-2018 гг. значительно изменилась - сократилась на 160 чел. В основном из промышленной группы, в связи с оптимизацией и сокращением персонала много сокращалось рабочих мест.По сравнению 2017 с 2018 г. численность уменьшилась на много, вызванное в основном выведением из состава филиала авто-транспортного цеха (АТЦ) в 2017 г. в рамках реструктуризации в ООО «Ресурс-Транс», и сокращением всего бухгалтерского отдела. В 2018 году по сравнению с 2017 годом численность сократилась еще на 160 человек, в основном за счет вывода почти всего ремонтного персонала в ООО «Кварц Групп».

Таблица 2 Анализ работающих по возрастной категории и оброзованию

Категории персонала	2015	2016	2017	Отклонение 2016 к 2015	Отклонение 2017 к 2016	Отклонение 2017 к 2015
чел.	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
Всего по филиалу:	900	100,0	805	100,0	711	100,0	-95	-10,6	-94	-11,7	-189	-21,0
1. Рабочие, (оброзование ср. специальное) в том числе:	686	76,2	616	76,5	557	78,3	-70	10,2	-59	-9,6	-129	-18,8
до 35 лет	115	16,8	195	31,6	188	33,8	80	69,6	-7	-3,6	73	63,5
35-50 лет	319	46,5	291	47,3	266	47,8	-28	-8,8	-25	-8,6	-53	-16,6
50 и более	252	36,7	130	21,1	103	18,4	-122	-48,4	-27	-20,8	-149	-59,1
2. ИТР(образование Высшее)	214	23,8	189	23,5	154	21,7	-25	-11,7	-35	-18,5	-60	-28,0
Из них:
- руководители, (образование Высшее) в том числе:	103	11,4	101	12,5	84	11,8	-2	-1,9	-17	-16,8	-19	-18,4
до 35 лет	16	15,6	20	19,8	20	23,8	4	25,0	0	0	4	25,0
35-50 лет	47	45,6	48	47,5	48	57,1	1	2,1	0	0	1	2,1
50 и более	40	38,8	33	32,7	16	19,1	-7	-17,5	-17	-51,5	-24	-60,0
- специалисты,(образование Высшее) в том числе:	111	12,4	88	11,0	70	9,9	-23	-20,7	-18	-20,5	-41	-36,9
до 35 лет	39	35,3	36	41,0	33	47,4	-3	-7,7	-3	-8,3	-6	-15,4
35-50 лет	58	52,3	44	50,2	34	48,3	-14	-24,1	-10	-22,7	-24	-41,4
50 и более	14	12,4	8	8,8	3	4,3	-6	-42,8	-5	-62,5	-11	-78,6

Так же в конце 2018 года планируется вывести из состава филиала оставшихся ремонтников и полностью сократить отдел закупок и процедур сопровождения контрактов (ОЗиПСК), а в 2019 году планируется сократить отдел управлением персонала (ОУП). Компания несколько лет внедряет стратегию по оптимизации численности персонала путем вывода подразделений на аутсорсинг, а так же создает учетные центры, работающие на несколько филиалов удаленно, например бухгалтерия, ОУП, ОЗиПСК.

За 2015-2018 гг. оптимизация численности коснулась всех категорий работников, их количество уменьшилось на 38,8% или 349 человек, и будет продолжать уменьшаться в 2019 году еще на 9,2% или 83 человека, тем самым за 4 года количество работающих на Филиале уменьшится почти вдвое (48%).

Как видно из табл. 2 число рабочих из категории 50 и более лет за 2015-2017 сократилось на 59,1%, и инженерно-технических работников на 28%, это связано в первую очередь с уходом на пенсию работников (по выгодной социальной программе «достойная пенсия», предусмотренной коллективным договором) и переводе на их места людей, подлежащих сокращению.

Таблица 3 «Вакансии Харанорской РЭС»

Профессия	Зарплата	Район	Организация/ источник вакансии	Дата актуальности	Вакантных мест
Машинист энергоблока	от 23018 до 40000	пгт Ясногорск	Филиал "Харанорская ГРЭС" АО "ИНТЕР РАО-Электрогенерация"	01.10.2018	1
Начальник цеха, заместитель	от 41289 до 70000	пгт Ясногорск	Филиал "Харанорская ГРЭС" АО "ИНТЕР РАО-Электрогенерация"	01.10.2018	1
Ведущий Инженер	от 26425 до 45000	пгт Ясногорск	Филиал "Харанорская ГРЭС" АО "ИНТЕР РАО-Электрогенерация"	01.10.2018	1
Машинист-обходчик по турбинному оборудованию 6 разряда-6 разряда	от 20016 до 35000	пгт Ясногорск	Филиал "Харанорская ГРЭС" АО "ИНТЕР РАО-Электрогенерация"	01.10.2018	3
Машинист-обходчик по котельному оборудованию 6 разряда-6 разряда	от 20016 до 35000	пгт Ясногорск	Филиал "Харанорская ГРЭС" АО "ИНТЕР РАО-Электрогенерация"	01.10.2018	1
Начальник цеха, заместитель	от 41289 до 70000	пгт Ясногорск	Филиал "Харанорская ГРЭС" АО "ИНТЕР РАО-Электрогенерация"	01.10.2018	1
Инженер-технолог, ведущий	от 26425 до 45000	пгт Ясногорск	Филиал "Харанорская ГРЭС" АО "ИНТЕР РАО-Электрогенерация"	01.10.2018	1

Из табл. 3 можно сделать вывод что, не смотря на сокращения персонала, узких специалистов все же не хватает, хотя 9 открытых вакансий это всего 1,6% от среднесписочной 2018 года.

Таблица 4 Показатели движения рабочей силы филиала «Харанорская ГРЭС» в 2017-2018 гг.

Показатели	2017	2018
1. Принято на предприятие	12	6
2. Выбыло из предприятия	106	166
в т.ч.:
по сокращению	34	16
на пенсию	9	10
по собственному желанию	5	4
призыв в армию	0	0
за нарушение трудовой дисциплины	0	0
естественная убыль	3	2
перевод на другие предприятия	55	134
по окончании сроков договора найма	0	0
по другим причинам	0	0
3. Среднесписочная численность	711	551

Проанализировав движение рабочей силы можно придти к выводу, что в целях увеличения доли квалифицированных сотрудников и повышения производительности труда был проведён основной этап работ по оптимизации

2.3 Рекомендации по стратегическому управлению персоналом в филиале «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО-Электрогенерация»

Миссия ПАО «Интер РАО» заключается в содействии устойчивому развитию экономики и повышению качества жизни населения во всех регионах присутствия Общества за счёт обеспечения надёжного энергоснабжения, удовлетворения растущего спроса на электроэнергию и применения инновационных технологий и решений в области энергоэффективности и энергосбережения.

В основе корпоративной культуры Группы «Интер РАО» - принципы приоритета общего результата, взаимовыручки и взаимоуважения работников вне зависимости от должности, пола и любых других признаков. Это единая система ценностей и убеждений, норм и принципов поведения, которые разделяются большинством работников Компании. Компания стремится формировать среди работников единое пространство ценностей, создавать атмосферу честности и открытости, благоприятного психологического климата, что способствует достижению стратегических целей Компании и повышению эффективности операционной деятельности.

Работа в области повышения вовлечённости персонала Компании ведётся путём создания конкурентной среды и развития корпоративной коммуникации за счёт упрощения и интенсификации вертикальной и горизонтальной коммуникации.

Повышение безопасности трудовой деятельности и охрана труда работников традиционно являются стратегическими приоритетами Группы «Интер РАО». Постоянное усовершенствование процессов, обеспечивающих безопасное выполнение работ, неразрывно связано с адаптацией лучших мировых практик в сфере производственной безопасности. Приоритетным направлением в области охраны труда и промышленной безопасности является снижение уровня производственного травматизма и аварийности. В области обеспечения производственной безопасности в 2017 году реализованы следующие мероприятия:

- проект «Внедрение системы электронных инструктажей» (на объектах ООО «Интер РАО - Управление электрогенерацией»). В настоящее время повторные инструктажи персоналу проводятся в виде электронных курсов с выходным тестированием и фотофиксацией данного процесса;

- пилотный проект по оснащению стационарными и мобильными средствами видеофиксации с целью контроля за действиями персонала (на объектах ООО «БГК»).

Кроме того, в целях минимизации травматизма специалистами компаний Группы осуществляется комплекс контрольных и превентивных мер:

- проводятся целевые, комплексные, плановые и внеочередные аудиты технической безопасности производственной деятельности;

- оценивается эффективность разработанных мероприятий по предупреждению несчастных случаев и аварий;

- выполняются корректирующие и предупреждающие мероприятия, в том числе направленные на повышение уровня безопасности и надёжности.

Для поддержания высокого уровня безопасности трудовой и производственной деятельности Группа непрерывно наращивает объёмы инвестиций в охрану труда и повышение уровня промышленной безопасности.

Огромное значение в повышении эффективности управления персоналом на Филиале имеет проведение технической учебы (производственной учебы) на рабочих местах. Нормативами установлено 8 часов технической учебы на 1 человека в месяц. Техучеба планируется и проводится руководителями объектов. При проведении техучебы изучаются руководящие документы, должностные инструкции, инструкции по охране труда и технике безопасности, материальная часть.

Мотивация персонала.

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора. Коллективным договором предусмотрены социальные программы и действует система стимулирования оплаты труда.

Система оплаты и стимулирования труда работников Филиала, определяющая порядок оплаты труда и материального стимулирования, критерии премирования работников, закреплена в Методике оплаты и стимулирования труда работников филиала «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО - Электрогенерация» (Положение о системе оплаты и стимулирования труда работников филиала «Харанорская ГРЭС» АО «Интер РАО - Электрогенерация», которая является приложением к Коллективному договору).Заработная плата каждого работника зависит от грейда должности, результативности работника и его профессиональных компетенций. Грейд и оклад по каждой должности установлены в штатном расписании Филиала. Размер должностного оклада закрепляется трудовым договором, остальные элементы Коллективным договором, локально-нормативными актами (далее - ЛНА) Филиала и Общества.

1. Структура заработной платы работников состоит из следующих элементов:

- должностной оклад;

- индивидуальная стимулирующая надбавка;

- годовая премия;

- единовременная премия за достижение результатов по выполнению особо важных заданий;

- единовременная премия в случае награждения работника государственными, ведомственными и корпоративными наградами;

- единовременная премия в связи с юбилейными датами;

- единовременное вознаграждение к отпуску;

- компенсационные и стимулирующие выплаты;

- доплаты и надбавки;

- премирование за повышение эффективности топливоиспользования;

- премирование за результаты соревнований сквозных смен оперативного персонала;

- районный коэффициент к заработной плате лицам, работающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

- процентная надбавка к заработной плате лицам, работающим в районах Крайнего Севера.

2. Перечень надбавок и доплат:

- надбавка за работу с вредными и (или) опасными условиями труда (ст. 147 ТК РФ)не менее 4% от должностного оклада;

- надбавка за работу в ночное, вечернее время для оперативного персонала в размере 40% к часовой тарифной ставке за каждый час работы; дневному персоналу, привлекаемому к работе в ночное время, надбавка производится в размере 40% должностного оклада за каждый час работы в ночное время. Для оперативного персонала все часы работы в вечерней смене производится в размере 20% к часовой тарифной ставке за каждый час работы;

- оплата времени, затрачиваемого за приемку смены, производится из расчета до 0,5 часа в смену от часовой ставки работника за каждую отработанную смену;

- доплата за работу в выходные и праздничные дни, сверхурочное времяв соответствии с ТК РФ;

- доплата за руководство бригадой до 10 чел. - 10%, 10-25 чел. - 12%,свыше 25 чел. - 15% от установленного должностного оклада и ИСН;

- доплаты при совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором (ст. 151 ТК РФ), устанавливается по соглашению сторон и оформляется приказом по Филиалу;

- доплата квалифицированным рабочим, не освобожденным от основной работы, за обучение учеников (практикантов), повышение квалификации рабочих или обучение их вторым профессиям, за руководство практикой учащихся профильных учебных заведений, при численности учеников (практикантов) от 1 до 5 - до 5 %, от 6 до 10 - до 7%, свыше 10 - до 10% установленного должностного оклада и ИСН пропорционально времени прохождения практики, обучения;

- доплата руководителям, специалистам и служащим за руководство производственной практикой студентов ВУЗов и средних профессиональных учреждений до 10% установленного должностного оклада и ИСН.

3. Предприятие выплачивает:

- выплата единовременного вознаграждения к отпуску в размере 15 000 (пятнадцать тысяч) рублей (в т.ч. районный коэффициент и процентная надбавка к заработной плате);

- 90% стоимости путевок на санаторно-курортное лечение работнику и его детям;

- единовременное премирование работников Филиала при наступлении юбилейной даты со дня рождения (50, 60, 65 лет и каждые последующие 5 лет со дня рождения, а для женщин также 55 лет) определяется как фиксированная величина (включая районный коэффициент и процентную надбавку) в размере 1 (одного) должностного оклада действующего на дату наступления события;

- подарки детям работников Филиала к праздникам (Новый год, День Знаний;

- материальная помощь работнику при рождении (усыновлении) ребенка составляет 40 000 (сорок тысяч) рублей на каждого ребенка. В случае, если оба родителя работают на одном Филиале, материальная помощь выплачивается каждому работнику;

- размер материальной помощи работнику Филиала при вступлении в первый брак или последующий брак вдовы/вдовца составляет 10 000 (десять тысяч) рублей;

- материальная помощь работнику Филиала в случае смерти членов семьи составляет 20 000 (двадцать тысяч) рублей;

- материальная помощь семье работника Филиала в случае смерти работника, от общего заболевания или несчастного случая в быту или на производстве без признания вины работодателя, по пути с работы либо на работу, на основании свидетельства о смерти, в сумме не более 50 000 (пятидесяти тысяч) рублей;

- при увольнении работника по собственному желанию (в т.ч. по соглашению сторон п.1. ст.77, по состоянию здоровья в соответствии с п.5. ст.83 ТК РФ) в течение первого календарного года после наступления пенсионных оснований единовременная выплата составляет 6 среднемесячных заработных плат на дату увольнения.

4. Нематериальное стимулирование:

- профилактика и снижение уровня травматизма и профзаболеваемости работников Филиала;

- наличие безопасного для здоровья оборудования, необходимого работнику для качественного исполнения трудовой функции в Филиале;

- соблюдение требований законодательства РФ в части охраны труда и безопасности производства;

- компенсация факторов вредности и травматизма.

- дополнительные отпуска, предусмотренные коллективным договором;

- добровольное медицинское страхование работников Филиала (ДМС);

- краткосрочное и длительное обучение по программам развития компетенций и компетентности работников Филиала для достижения индивидуальных и групповых целей;

- бесплатный для работников транспорт с удобным графиком и утвержденными маршрутами;

- организация питания на рабочем месте в столовой Филиала.

Анализ системы мотивации показал, что руководство предприятия предусмотрело практически все аспекты жизни своих работников, как например система премирования, размер заработной платы, условия труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организация питания. Социальные льготы и гарантии - важный инструмент кадровой политики Группы «Интер РАО», который имеет большое значение как длянематериальной мотивации персонала, так и для поддержания имиджа Компании в качестве привлекательного работодателя. В 2017 годузатраты на реализацию социальных программ для персонала составили 10,87 млрд руб. по сравнению с 5,20 млрд руб. годом ранее.Эти программы реализуются по следующим ключевым направлениям:

- безопасность жизнедеятельности и труда работников;

- здоровье и активность работников;

- развитие профессиональной карьеры;

- поддержка кадрового резерва и лучших работников;

- помощь молодым семьям;

- повышение благосостояния работников;

- помощь пенсионерам;

- поддержка высокого уровня культуры на предприятиях.

Предприятия Группы оказывают всестороннюю поддержку работникам в разных жизненных ситуациях, уделяют серьёзное внимание лечениюи оздоровлению персонала и обеспечивают получение бесплатной медицинской помощи и санаторно-курортного лечения для работников.

Компания проявляет заботу о детях сотрудников, оказывая материальную помощь многодетным и неполным семьям, детям-сиротам и детям-инвалидам. Кроме того, для детей сотрудников организован отдых в детских оздоровительных центрах, а также участие в праздничных испортивных мероприятиях.Процессы предоставления льгот и социальных гарантий сотрудникам постоянно совершенствуются. Ключевой проект Компании в областипредоставления льгот работникам - «Кафетерий льгот», предполагающий свободный выбор набора льгот каждым работником из общегоперечня в рамках предоставляемых ему баллов. Проект обеспечивает привлечение и удержание работников благодаря гибкомуиндивидуальному подходу в нематериальном стимулировании.

Социальная политика Группы «Интер РАО» также направлена на приобщение сотрудников к физической культуре и спорту. С этой цельюразвивается спортивная инфраструктура, регулярно проводятся корпоративные спортивные мероприятия - спартакиады, чемпионаты похоккею.

Одним из ключевых направлений социальной политики Группы является сотрудничество профсоюзов и руководства в проведениисогласованной политики в сфере трудовых отношений, основанных на принципе социального партнёрства. В частности, ведётся активныйдиалог с профсоюзными организациями, направленный на защиту прав и интересов работников. Представители профсоюза участвуют в рассмотрении всех значимых социально-трудовых вопросов: от проведения структурных преобразований до изменений в области оплатытруда, рабочего времени и структуры Группы.

Большое внимание уделяется помощи и всесторонней поддержке пенсионеров и ветеранов отрасли, а также ветеранов боевых действий иВеликой Отечественной войны, которые регулярно получают материальную и нематериальную помощь от Группы.

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов в Группе «Интер РАО» находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются:

- понимание стандартов компании, бизнес процессов и системы принятия решений;

- ответственность за результат;

- большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных решений.

Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя.