Трудовой потенциал

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Общая характеристика понятия «трудовой потенциал»

1.1 Общая характеристика трудового потенциала

1.2 Критерии эффективности управления трудовым потенциалом

1.3 Методы оценки трудового потенциала

1.4 Анализ зарубежного опыта управления трудовым потенциалом

2. Эмпирическое исследование трудового потенциала города Сургута

2.1 Описание исследования

2.2 Результаты исследования

Выводы и предложения

Список использованной литературы



Введение

Сложность современной внешней среды хозяйственной деятельности требует использования усовершенствованной концепции управления развитием трудовым потенциалом, которая бы учитывала ее динамизм и была ориентирована на постоянное развитие за счет эффективного использования своих скрытых резервов в ближайший промежуток времени. Проблемы формирования, использования и развития трудового потенциала предприятия, его место и значение в экономических отношениях всегда вызывали значительный интерес у исследователей. С течением времени менялись концепции, методы управления трудовыми ресурсами, а на их базе создавались предпосылки к изучению возможности управления развитием трудового потенциала предприятия. В настоящее время, результативность деятельности предприятия во многом зависит от способности быть гибкими, мобильными и вариативными в принятии решений. А это, в свою очередь, требует нового подхода к управлению трудовым потенциалом работников и организации в целом, эффективность которого будет в основном обусловлена не количеством, а качеством трудового потенциала и его своевременным развитием.

В связи с этим, необходимо обеспечить формирование трудового потенциала в соответствии с текущими требованиями предприятия и непрерывное развитие для обеспечения его эффективности (в том числе конкурентоспособности). Формирование и развитие трудового потенциала - это два принципиально разных механизма управления трудовым потенциалом. Формирование трудового потенциала - это процесс создания необходимого трудового потенциала предприятия для достижения организационных целей с помощью различных методов найма, отбора, обучения, развития либо высвобождения персонала в соответствии с тактическими и стратегическими целями организации.

Таким образом, процесс формирования выходит за рамки процесса развития персонала. Фактически формирование трудового потенциала - это количественное и качественное его становление. Формирование трудового потенциала не завершается на каком-то конкретном этапе. Это непрерывный процесс, продолжающийся и в период функционирования способностей человека, его рабочая сила не только потребляется, но одновременно и воспроизводится, развивается, так как происходит совершенствование профессиональных, интеллектуальных знаний, приобретение опыта, навыков и т.д. [1] В отличие от предшествующего этапа (формирования), развитие трудового потенциала - это приобретение новых качеств и свойств трудового потенциала, которые способствуют его оптимизации и эффективности в условиях динамичной внутриорганизационной и внешней среды. Развитие предполагает существенное количественное и качественное преобразование, изменение трудового потенциала.

Объект исследования - трудовой потенциал.

Предмет исследования - специфика оценки трудового потенциала.

Цель исследования - изучение методов оценки трудового потенциала.

Задачи исследования:



1. Общая характеристика понятия «трудовой потенциал»

1.1 Общая характеристика трудового потенциала

На сегодняшний день трудовой потенциал это неотъемлемая часть любой организации. Именно поэтому вопрос внедрения концепций управления персоналом выступает одной из основных проблем предприятия. Изначально существовало две основных концепции в управлении трудовым потенциалом (Таблица 1). Сторонники квалификационной концепции считают, что в достижении максимального эффекта от трудовой деятельности персонала предприятия основой является управление, а в психологической концепции упор делается на отношение ктрудовой деятельности, принимая во внимание индивидуальные особенности сотрудников.

Таблица 1 Основные концепции в управлении трудового потенциала предприятия [3, с. 217].

Квалификационная	Психологическая
трудовые навыки и умения; объем, глубина знаний; опыт работы и др	выносливость; работоспособность, состояние здоровья и др.

Переход общества к рыночным отношениям внес кардинальные изменения в существовавшие уже на тот момент концепции управления потенциалом труда. В данный момент широко используется концепция, использующая такую функцию персонала, как административную в качестве основного рычага управления трудовым потенциалом предприятия [4, с. 17].

Существующие концепции управления потенциалом труда в XXI в. требуют от работодателей внимания к возрастающей роли личности каждого из сотрудников, мотивационных установок, которые каждое предприятие устанавливает для себя в индивидуальном порядке в зависимости от его целей. Индивидуально-личностный подход к сотрудникам предприятия теперь занимает одно из первостепенных мест в управлении трудовым потенциалом. Можно сказать, что каждая из концепций основывается на общности организационных форм и методов достижения целей предприятия.

Реализация данных концепций обеспечивает грамотный синтез всех элементов системы, целенаправленное взаимодействие сотрудников между собой и модернизацию системы управления трудовым потенциалом предприятия.

Но важно заметить, что существующие концепции управления потенциалом труда организаций в разных странах принципиально отличаются друг от друга, хоть и имеют много общего по содержанию, вне зависимости от менталитета и уровня социально-экономического развития.

Известный экономист С.В. Шекшни считает, что большинство проблем современных предприятий заключается в том, что они используют традиционную систему управления трудовым потенциалом[1, с. 39]. Он отмечает в своих работах, что данная концепция основана на четком разделении рабочих мест и главенствующей роли руководства в решении всех основных вопросов.

Такой подход неприменим в современном мире, ввиду большого объема конкуренции и того, что совершенно иные принципы управления выходят на первое место. Л.И. Евенко считает, что существует четыре основные концепции управления трудовым потенциалом:

1) использование трудовых ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами;

4) управление человеком.

Последние, в свою очередь, развивались в рамках трех парадигм: экономической (конец XIX - середина XX в.), организационной (30-70 гг.), и гуманистической (80 - 90 гг.).

В 50-70-е гг. ХХ в. происходит кардинальная смена направлений в управлении организацией в целом и трудовым потенциалом в частности. В этот период происходят глобальные изменения, внедряются новые технологии и техника. Происходит усложнение организационной культуры на предприятиях, а, следовательно, и механизм трудовой мотивации персонала требует все больше внимания.

Труд больше ориентируется на повышение квалификации и дополнительное профессиональное образование, творческий подход к делу. Система социального партнерства акцентирует внимание на индивидуально-гибких моделях труда и в корне пересматривает принципы занятости. Теперь человек предстает как субъект трудовых отношений, один из элементов предприятия, а не только как орудие трудовой деятельности.

В 80-90 гг. ХХ в. сотрудник является одним из трех компонентов системы: трудовая функция - социальныеотношения-личности. На этом этапе персонал является ключевым ресурсом, выступает социальной ценностью[2, с. 42].

Таким образом, инновационность данного подхода позволяет трудовому потенциалу предприятия развиваться подобно другим видам ресурсов. На основании данных факторов в США сформировалась так называемая концепция человеческого капитала, которая признает, что человек является одним из самых главных ресурсов для достижения целей предприятия. Любые вложения в данный ресурс, будь то социальные льготы, заработная плата, или повышение квалификации в конечном итоге должны окупаться приращением прибыли.

На начальной стадии Япония заимствовала методы управления трудовым потенциалом у США. Но в первозданном виде применение американской концепции в Японии не представлялось возможным, ввиду некоторых особенностей страны[5, с. 46].

Российские же предприятия имеют огромный технический потенциал, который не имеет аналогов во всем мире, а, следовательно, необходимо максимально использовать высококонкурентные технологии[4, с. 20]. Для повышения уровня трудового потенциала предприятия важно реализовать технологические разработки, накопленные за последние годы и уже доказавшие возможность получения социальных и коммерческих выгод.

При рассмотрении эволюции отечественных и зарубежных концепций управления трудовым потенциалом предприятия видно, некоторые черты в них, безусловно, пересекаются. Можно сказать, что американская и японская концепции оказали влияние на российскую концепцию управления трудовым потенциалом.

Американская и японская концепции управления трудовым потенциалом имеют некоторое сходство и зачастую можно заметить смешение и заимствование данных концепций в других странах. Очевидно, что в России проблема использования зарубежного опыта в управлении трудовым потенциалом предприятия становится крайне актуальной, так как преобладают советские черты управления, которые постепенно утрачивают свою актуальность. Но в управлении трудовым потенциалом российского предприятия важно учитывать многонациональность страны, размеры территории федерации, различия в законодательстве территориальных органов власти.

1.2 Критерии эффективности управления трудовым потенциалом

На сегодняшний день используется такое определение «трудовой потенциал -- это персональная рабочая сила, которая рассматривается в сумме своих качественных характеристик. Оно позволяет,

1) оценить степень использования прогнозируемых возможностей как одного сотрудника, так и их совокупности в целом, и

2) обеспечить качественный (структурный) баланс в развитии личностного и вещественных факторов производства» [7]. В настоящий момент разделяют трудовой потенциал работника, региона трудового коллектива, предприятия, отрасли. Поэтому, существуют много разных методов и подходов к изучению и оценке трудового потенциала. Во многих учебниках по экономике термин «трудовой потенциал работника» приходит к личностным свойствам. Трудовой потенциал работника включает: способность к труду, отношение к нему. Она имеет качественные характеристики и количественные характеристики. Величина трудового потенциала является динамической характеристикой. По мнению Ю.Г. Одегова, трудовой потенциал работника выражает собой совокупную способность физических и духовных свойств каждого взятого работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой [2, 171 с.].

И.Е. Савенков говорит о постоянном повышении знаний, навыков, умений, обучении, повышении квалификации для расширения трудовых возможностей сотрудников [5, с. 143]. Система непрерывного образования, например, предполагает ряд последовательных этапов, характеризующихся самостоятельными, но взаимосвязанными целями и средствами их достижения:

1) формирование профессиональных знаний;

2) развитие специальных знаний;

3) постоянное обновление знаний. Он также предлагает использовать практику планирования карьеры каждого работника индивидуально повышать мотивацию. Развитие трудового потенциала требует постоянных изменений на основе изменения рынка, своих целей. Практика доказывает эффективность разработки стандартного и индивидуального планов развития ТП в сочетании со стратегическим планом. Подтверждением развития ТП является превышение значения фактического показателя по отношению к запланированному (базисному) значению.

В настоящее время компетенциям персонала отводится все больше и больше времени. Ведь они могут быть использованы не только в системе подготовки кадров, но и при управлении персоналом. Однако каждая компания по-своему определяет роль компетенций в системе управления. Некоторые фирмы используют модель компетенции как ключевую в работе с кадрами, другие же используют их как прикладные инструменты. Оценка персонала с учетом компетенций дает возможность HR-менеджерам оценивать достижения сотрудника за прошлый период, а также определять методы и способы их повышения в перспективе. Хорошо проработанные компетенции помогают, например, упорядочить проведение аттестационных мероприятий. Под компетенцией принято понимать систему знаний, умений, навыков и устойчивых свойств индивида, которые позволяют работнику успешно осуществлять деятельность, связанную с решением определенных профессиональных задач.

Таким образом, компетенции - это некоторые «стандарты» степени соответствия индивидуальных характеристик человека к требованиям профессии.

Управление компетенцией - это процесс сравнения потребностей предприятия с имеющимися ресурсами, и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. Управление компетенцией персонала предполагает, что при проведении разработки организационной стратегии определяется уровень компетенций, необходимый для успешной реализации намеченного. Именно компетентностный подход позволит повысить эффективность труда.

Управление компетенциями связывают с проведением работ, направленных на анализ потребности предприятия в кадрах, анализ наличных трудовых ресурсов, выбор эффективных форм и методов воздействия соответствия всех ресурсов требованиям производства. Например, для анализа потребности организации в персонале учитывают трудовой потенциал имеющихся и необходимых ресурсов компании.

Они должны определяться стратегией развития организации. Это является основанием найма, ротации, продвижения или развития персонала. Технология управления компетенциями определяет основные требования производства. Человеческие ресурсы должны полностью соответствовать этим предъявляемым требованиям. Результатом сравнения потребностей и ресурсов предприятия, то есть управления компетенциями могут стать:

- перестановки;

- передвижения;

- наборы;

- обучения и т. п.

Прогнозирование компетенции - это процесс определения на конкретное время необходимого количества персонала и уровня его компетенции для предприятия в соответствии с целями его деятельности. Именно прогнозирование дает точную оценку осуществимости того или иного плана в данный момент на данном предприятии и дает направление развития работы по управлению компетенциями.

В современном мире важно выявить не только наиболее профессионально компетентных работников, но и работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организации. В этом помогают современные модели компетенций. Набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций для каждой организации, уникален и не может использоваться другими компаниями, даже если они занимаются одинаковой деятельностью. [2]

Персонал оценивают не в соответствии с результатами выполненной работы, а в соответствии с их способностями. Особое внимание уделяется созданию условий, при которых сотрудники приносят максимально возможный вклад в развитие организации. Особое значение приобретают личностные и индивидуальные качества сотрудника. [3, с. 55-61]

Модель компетенций служит эффективным инструментом при формировании планов обучения и развития работников, т. к. позволяют максимально точно определять направления обучения и развития и концентрировать обучающие мероприятия на приведение знаний, навыков и умений работников к отраженным в компетенциях корпоративным стандартам. Как показал анализ, на работу по внедрению модели компетенции в процессы организации необходимо около 5 лет. Проведение оценки собственными силами без привлечения дорогостоящих специалистов, требует осуществления огромной и трудоемкой работы, во-первых, по специальному обучению целой группы специалистов и, во-вторых, разработку собственной системы компетенций. [4, с. 100-106] Но не существует ничего не возможного. Процесс управления по компетенциям в организации можно осуществлять по следующим этапам.

Вначале определяется целевая группа сотрудников, для которой необходимо разработать требования к компетенциям. Затем определяются и описываются компетенции, необходимые для успешного стратегического развития организации. Важно выделить две группы компетенций сотрудников, необходимых для их достижения: компетенции, нужные для проведения организационных изменений и компетенции, нужные для достижения поставленных целей в будущем. Следует определить компетенции

1) базовые и

2) специализированные, функциональные.

Компетенции первой группы - отражение ключевых ценностей компании. Они обязательны к владению всеми сотрудниками организации. К ним можно отнести коммуникативные навыки, умение рационально использовать время. Обычно таких компетенций должно быть десять - пятнадцать. Ко второй группе относятся компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на конкретной должности или выполнения определенных обязанностей. Определение требует глубоких знаний об особенностях работы разных специалистов, а также тех специфических черт, которые эта работа приобретает именно в конкретной организации.

Требуемый уровень компетенции должен быть понятен сотрудникам, т.к. это позволит стремиться к заданным стандартам. Важным этапом является проведение анализа потребностей в наличии тех или иных компетенций у сотрудников, принадлежащих к разным группам должностей (руководителей высшего и среднего звена, специалистов, стажеров-консультантов).[1] Каждая компетенция для каждой должности может быть оценена по следующему принципу.

Уровень важности по каждой компетенции:

1 - менее важная

2 - важная

3 - очень важная.

Эту оценку может проводить группа экспертов, которая визуализирует всю информацию, представляя ее в качестве профиля для конкретной должности.

Профиль компетенций - это перечень базовых и специализированных компетенций, которыми должен обладать сотрудник, работающий на конкретной должности или в определенном подразделении. Если составить большой список профилей, это значительно упростит и упорядочит процессы управления персоналом. Однако, как говорилось ранее, нужно составлять компетенции таким образом, чтобы профили не потеряли простоты и лаконичности, так чтобы они были понятны всем. При оценке сотрудника можно выявить его соответствие этим компетенциям, то есть реальные компетенции сотрудника, а также выявляются компетенции, которых в компании не хватает.

Использование мультиметодного подхода (нескольких методов) при оценке компетенций имеет важное значение. К основным можно отнести следующие методы:

- Интервью с владельцами и топ-менеджментом

- Анализ деятельности подразделений через интервью с руководителями ключевых направлений

- Анализ деятельности подразделения через интервью по критическим инцидентам с сотрудниками

- Групповое интервью - Анализ отчетов о качестве - Сортировка карт универсальных компетенций

- Другие HR источники (опросы, результаты оценки персонала и др.) [1].

На основании разработанных моделей и профилей компетенций начинается разработка программ обучения и развития персонала, позволяющая формировать необходимые для развития бизнеса профессиональные и личностные компетенции. По разработанным компетенциям осуществляется найм новых сотрудников, которые буду способствовать достижению стратегических целей. Затем составляется карта развития компетенций, учебного плана занятий, выбирается форма обучения (внутреннее или внешнее) и оценивается, что получилось в итоге. При этом важно проводить не только оценку результатов деятельности участников обучения, но и узнать у самого сотрудника и у руководителя, насколько эффективным было обучение, т.е. получать обратную связь. [1]

Таким образом, управление компетенциями персонала помогает оценивать претендентов при подборе персонала, оценивать и управлять эффективностью деятельности сотрудников, формировать план обучения и развития, прогнозировать планирование человеческих ресурсов с учетом качества, соответствующего корпоративным моделям необходимого набора знаний, умений и навыков, формировать корпоративную культуры, которая полностью соответствует целям достижения стратегических разработок. Созданные при управлении необходимые ценности, в последствии находят дальнейшее развитие в коллективе.

Оценка результативности деятельности персонала на основе разработанных моделей может заменить аттестацию, поможет планировать карьеру, мониторить динамику изменения трудового потенциала организации, эффективности и оплаты труда. Таким образом, для такой системы характерны прозрачность и управляемость. Она позволяет определить взаимосвязь между развитием персонала, повышением эффективности труда и размером его зарплаты.

1.3 Методы оценки трудового потенциала

Трудовой потенциал предприятия можно охарактеризовать как постоянно изменяющуюся величину, которая формируется под влиянием объективных и субъективных факторов. Объективными факторам следует считать непостоянство производственных отношений, нестабильность рыночной конъюнктуры, законодательной базы и т.д. Субъективные факторы определяются управленческими решениями в конкретном предприятии. Все это отражается на количественных и качественных характеристиках самого трудового потенциала. Уровень трудового потенциала определяет сложность задач, на решение которых направлена деятельность предприятия. Тем не менее, наращивание трудового потенциала не является самоцелью управления. Появление рабочей силы с повышенным уровнем трудового потенциала может спровоцировать ряд негативных последствий [1, с. 282]:

наем или подготовка таких сотрудников обходится дороже;

нереализованный потенциал может вызвать у самих работников неудовлетворение работой на данном предприятии, что приведет к увольнению по собственному желанию.

Для формирования четкой позиции относительно управления трудовым потенциалом необходимо изучить его сущностные характеристики и структуру. Под трудовым потенциалом предприятия следует понимать совокупность индивидуальных трудовых потенциалов работников. Имеет место синергический эффект, когда результат коллективного труда объединенных работников значительно превосходит сумму сил работников, действующих индивидуально.

К структурным элементам трудового потенциала предприятия следует отнести социальные, функциональные, демографические, профессиональные и другие характеристики групп работников и отношений между ними. Кадровая составляющая представлена квалификационным потенциалом, т.е. профессиональными знаниями, умениями и навыками, и образовательным потенциалом - познавательными способностями работника.

Профессиональный элемент определяется динамикой содержания труда под влиянием НТП - появление новых и исчезновение устаревших профессий, а также усложнение трудовых операций. Квалификационный элемент характеризуется качественными изменениями в трудовом потенциале при непосредственном осуществлении работы, т.е. ростом умений, знаний, навыков, и отражает изменения в личностной компоненте - в трудовом потенциале каждого работника. Организационный элемент трудового потенциала определяется высокой организацией и культурой труда.

Он проявляется в согласованности, четкости и ритмичности трудовых усилий, а также в высокой степени удовлетворенности работников собственным трудом. Максимально объективная оценка работников предприятия, которая учитывает в полной мере опыт и профессиональные навыки персонала, должна лежать в основе управления ее трудовым потенциалом.

Такая оценка должна основываться на соответствии работника предъявляемым к нему требованиям, а также на способности реализовывать стратегию предприятия (т.е. наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, психологической устойчивости, сообразительности, общей культуры и т.п.). Управление в содержательном плане следует рассматривать как вид интеллектуального труда, являющейся системой последовательных управленческих функций, циклов, процессов, которые обеспечивают координацию и регулирование других видов человеческого труда.

Таким образом, управление трудовым потенциалом является процессом целенаправленного воздействия на работников предприятия как системы, основанного на анализе данных по формированию, использованию и развитию трудовых ресурсов в интересах обеспечения эффективности функционирования предприятия и его дальнейшего развития. Управление должно начинаться с анализа, который направлен на раскрытие изменений трудового потенциала под влиянием различных факторов, а также на подтверждение рациональности использования потенциала и степени его соответствия потребностям предприятия.

Управление трудовым потенциалом тесно связано непосредственно с управлением персоналом предприятия, так как в самих трудовых ресурсах заключается необходимый для работы внутренний потенциал.

Управление персоналом предполагает [5 с. 163]:

постановку целей и основных направлений работы с персоналом;

определение средств, форм и методов достижения поставленных целей;

организацию работы по выполнению принятых решений;

координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Функции управления персоналом тесно связаны между собой и образуют некую систему работы с персоналом в совокупности.

Изменения в составе одной из функций требуют корректировки всех других взаимосвязанных функциональных обязанностей и задач. Выделяют такие основные функции управления персоналом [2, с. 39]:

подбор, наем и формирование персонала предприятия для наилучшего достижения целей производства;

развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности предприятия перед каждым работником;

анализ имеющегося трудового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала;

оценка и обучение кадров;

содействие адаптации работников к нововведениям;

создание социально комфортных условий в коллективе;

решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

С этих позиций управление трудовым потенциалом предприятия должно осуществляться на всех этапах: его формирования, использования и развития. На каждом из приведенных этапов должны осуществляться соответствующие программы управления. Управление начинается с анализа, который направлен на раскрытие изменений трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональности использования, степени соответствия потребностям предприятия. Любые управленческие решения в отношении персонала должны быть ориентированы не только на экономические цели, но и на социальные.

Социальная эффективность управленческих решений выразится в удовлетворении работником своей работой, и, как следствие, в большинстве случаев в повышении его работоспособности. Поэтому помимо анализа трудового потенциала предприятия и выявление требующих решения задач, процесс управления должен быть направлен на улучшение эффективности работы. На основе данных, полученных в процессе анализа, производится сравнительная оценка имеющегося трудового потенциала с фактически использованным и требуемым по условиям деятельности уровнем трудового потенциала и строится дальнейшая управленческая политика. Управление трудовым потенциалом является процессом целенаправленного воздействия на работников предприятия как системы, основанного на анализе данных по формированию, использованию и развитию трудовых ресурсов в интересах обеспечения эффективности функционирования предприятия и его дальнейшего развития. Анализ трудового потенциала предприятия должен быть направлен на улучшение эффективности его работы

1.4 Анализ зарубежного опыта управления трудовым потенциалом

Международная теория и практика управления считает главным условием устойчивого продолжительного функционирования предприятий первоклассный менеджмент в его широком понимании и конкретно менеджмент кадров [7-10]. Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода [2]. Человеческим ресурсам присущи следующие преимущества:

формируя материальные и духовные ценности, они еще и используют их;

разносторонность человеческой жизнедеятельности не истощается только работой, поэтому, для действенного потребления человеческой работы, необходимо постоянно учитывать потребности человека как личности; научно-технический прогресс и очеловечивание общественной жизни оперативно повышают экономическую роль знаний, морально-этических норм, умственных возможностей и других личностных качеств сотрудников, которые вырабатываются годами и поколениями, а выявляются человеком только при подходящих условиях.

Адаптация мирового опыта управления трудовым потенциалом к экономикосоциальным потребностям отдельной структурной составляющей (страны, региона) в современных условиях, применение инновационных технологий в ходе их преобразования и развития позволит не только совершенствовать в ближайшей перспективе инновационные методы трудового менеджмента в целях повышения эффективности производственной деятельности, но и обусловит скорейшее достижение более высокой степени удовлетворенности личности результатами своего труда как в материальном, так и в социальном аспекте.

Только сочетание использования материальных и моральных стимулов развития данного ресурса позволит сократить сроки модернизации управленческой системы такого крупного промышленного региона как Донбасс, повысив квалификационный уровень ведущих специалистов и избежав нежелательных материальных затрат. Таким образом, именно практическая востребованность разработок данного направления исследования обуславливает их актуальность. Объектом исследования выступают теоретические и практические аспекты адаптации мирового опыта управления трудовым потенциалом в соответствии с международными вызовами и в интересах продуктивного развития промышленного потенциала территорий.

Предметом исследования является возможность практического применения зарубежного опыта эффективного управления трудовым потенциалом. Трудовой потенциал определяет результат социально-экономической политики трудового коллектива, проводимой руководством предприятия: общую работоспособность коллектива, возможности каждого сотрудника, обусловленные возрастными, физическими и профессионально-квалификационными персональными навыками и т. д. [1, 8] Трудовой потенциал является непостоянной величиной.

Его характеристики изменяются под воздействием не только производственных отношений, но и решений аппарата управления. Чем выше качество трудового потенциала предприятия, тем более сложные задачи ставятся перед трудовым коллективом. Компоненты трудового потенциала представлены рисунке 1.

Совокупность компонентов трудового потенциала составляет единую систему, направленную на улучшение работы каждого отдельного сотрудника, трудового коллектива и предприятия в целом. При отсутствии одного из компонентов, система перестает работать на высоком уровне, а показатели эффективности работы значительно снижаются. В условиях ужесточения конкуренции на рынке труда необходим системный анализ эффективности использования трудового потенциала, который представлен в таблице 1 [2].

Результаты данного анализа являются базой для оптимального развития трудовой сферы, определения потребности в кадрах, повышения их квалификации. Производительность труда и рентабельность производства напрямую зависят от качественного состава трудового потенциала. Поэтому эффективное управление трудовым потенциалом возможно только в случае высокой профессионально квалификации самих управленцев. В отношении управления трудовым потенциалом любопытен опыт Японии. Механизм подготовки и поддержания профессионального трудового состава в данной стране весьма специфичен. В школах учащиеся до перехода на вторую степень среднего образования (10-12 классы) почти не имеют возможности получить какую-либо профессиональную подготовку. Таким образом, значительная часть японской молодежи, имея среднее образование, если не совсем не подготовлена с профессиональной точки зрения, то точно не имеет какого-нибудь свидетельства о присвоении квалификации. Тем не менее, это не смущает руководителей японских компаний, ведь для них профессиональная подготовка является неотъемлемой частью национальной системы управления. После окончания университета в Японии за каждым молодым специалистом закрепляется, так называемый, «крестный отец». В нашем понимании, это наставник с широкими полномочиями. Зачастую этот наставник заканчивал тот же университет, что и новый сотрудник. Он не только помогает неофиту адаптироваться на новом рабочем месте и помогает «влиться» в коллектив, но и частенько заходит в гости к своему подчиненному, дабы узнать его получше, познакомиться с семьей, узнать его увлечения и хобби. Начальник решает все вопросы, касающиеся новичка. Многие молодые рабочие в течение нескольких лет после устройства на работу, живут в общежитиях фирм. Японские управленцы следят за семейным положением своих сотрудников, периодически делают выходные дни каждому из сотрудников для общения с семьей, чтобы микроклимат семьи каждого члена трудового коллектива положительно отражался на его производственной деятельности. В японских организациях существуют, так называемые, «дни здоровья». В этот день трудовая деятельность отменяется, и японские сотрудники идут в спортивные комплексы, где целый день могут заниматься тем видом спорта, который им нравится. Эти занятия оплачивает предприятие.

Таким образом, японская система управления трудовым потенциалом очень эффективна и эта модель управления персоналом является классическим примером трудового менеджмента. Охарактеризуем американскую систему управления персоналом. В США более 30% специалистов в области управления являются докторами наук в данной сфере. Американская система отбора персонала отличается от японской, прежде всего, тем, что на работу принимают только квалифицированных специалистов, имеющих высшее образование. Также, для фирм США важен опыт работы, что не является характерным для японских организаций. В американских организациях принята узкая специализация работников, то есть работник осведомлен лишь в своей области, поэтому продвижение по карьерной лестнице происходит только по вертикали (только в одной области). Это является причиной большой текучести кадров.

При приеме на работу проводятся тесты, которые показывают уровень профессиональной подготовки будущих сотрудников. Для фирм США характерным является самостоятельная подготовка и выбор процедуры приема на работу. После приема на работу каждому сотруднику объясняют его должностные обязанности, при этом, не посвящая в цели деятельности фирмы. В фирмах США проводят оценку персонала один или два раза в год. Результаты данной оценки обсуждают руководитель с сотрудником, указывая недостатки и пути решения данных проблем, согласовывая сроки их исправления. Вновь прибывшие сотрудники должны участвовать в переподготовке каждый год, вследствие чего процесс обучения становится непрерывным. Эта черта американского стиля управления находит выражение в концепции постоянного повышения квалификации сотрудников. Эта система включает четыре вида организаций: школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы. Главной задачей всех форм и видов повышения квалификации является «сделать знания производительными». Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами повышения квалификации специалистов по различным направлениям. Сейчас насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух и четырехгодичное обучение, имеются докторантура и краткосрочные курсы совершенствования. Так, школа Уортона при Пенсильванском университете является старейшей школой управления в США. Эта школа изначально готовила специалистов в области финансов и коммерции. Степень МВА (магистр делового администрирования) присваивается выпускникам школы начиная с 1921 года.

Сейчас на экономической специальности и специальности менеджмент обучается приблизительно пять тысяч человек. США - первая в мире страна, в которой руководителей обучали в системе высшего образования. В конце XIX века в США появились первые факультеты при вузах по управлению. В наше время насчитывают около нескольких сотен факультетов делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием, которые выпускают квалифицированных работников. Курсы совершенствования получили распространение в начале 70-х годов XX века. Там используются учебные программы, которые рассчитаны на две, четыре, шесть недель обучения с отрывом от производства. Главной целью курсов является ознакомление работников с достижениями науки и техники, а также новейшими методами управления персонала. Американская система повышения квалификации персонала весьма удачна, если ей уделяется должное внимание. Работодатели основательно подходят к обучению своих сотрудников, подбирая наиболее подходящие методы, следят за современной методологией и научно-техническим прогрессом [3]. Сравним американскую и японскую модели менеджмента.

Таким образом, видно, что японская и американская модели полностью противоположны. Японские управленцы готовы обучать сотрудников сразу после школы, в то время, как американские - берут на работу только квалифицированных сотрудников, имеющих высшее образование и опыт работы. Американская модель ориентирована на краткосрочность и узкую специфику работы, в то время, как японская - на долгосрочность и широкую специфику. Таких отличий можно найти множество.

Каждое предприятие вправе выбирать ту модель, которая ориентирована на качественную работу организации, ее рентабельность и процветание. Экономически развитые страны мира ориентированы на инновационные изменения в системе управления трудовым потенциалом. Использование зарубежного опыта управления трудовым потенциалом позволяет ускорить развитие компетентности кадров, а также повысить эффективность работы предприятий. Управление развитием трудового потенциала в развитых странах мира охватывает все сферы жизни общества. Мировая система управления трудовым потенциалом базируется на трех компонентах: инновация, интеграция, интернационализация. Подбирать методы и способы управленческой политики, направленной на развитие трудового потенциала необходимо с учетом уровня экономического развития и социальными потребностями страны. В ходе инновационного развития социально-экономических отношений для любой территории преобладающей качественной характеристикой трудового потенциала должен быть интеллектуально-образовательный уровень. Его важность в новых экономических реалиях обусловлена требованиями научно-технического процесса, который охватил все сферы человеческой деятельности. Место страны в мировом хозяйстве определяется ее возможностями в сфере производства: наукоемкостью продукции, интенсивностью освоения новых технологий, интеллектуальным потенциалом страны и уровнем его использования.

Носителями интеллектуального потенциала являются люди с высоким умственным потенциалом, специальными техническими знаниями и навыками, практическим опытом научной, образовательной, экономической и инженерно-технической деятельности в самых сложных и современных направлениях производства. Формирование в системе образования высококачественного трудового потенциала должно завершаться достойной его реализацией: развитие творческих специалистов имеет смысл только при условии их достойного трудоустройства. Многообразие форм занятости с одной стороны увеличивает гибкость рынка труда, расширяет опыт работников в сфере трудовых отношений, а с другой - приводит к физическим и психическим перегрузкам, риску обесценивания накопленного квалификационного потенциала в тех случаях, если дополнительная занятость не соответствует основной специальности или значительно ниже ее по уровню квалификации [5].

Неконтролируемое расширение неформального сектора угрожает качеству трудового потенциала. Замена оформления отношений найма устной договоренностью дает работодателям возможность игнорировать законодательные нормы и нередко ведет к лишению работников социально-трудовых гарантий и правовой защиты. Возникают условия для чрезмерной эксплуатации рабочей силы, занижения цены труда, нарушений требований охраны труда, высокой интенсивности труда и чрезмерной продолжительности рабочего дня, отсутствию выходных, оплачиваемых отпусков и т.п. Это ведет к потере здоровья работников, нехватке времени на нормальный отдых, семью, воспитание детей, постепенной деквалификации, снижению качества труда и продукции. Современные тенденции в сфере занятости в значительной мере отразились на активизации движения рабочей силы [5].

В развитых странах существуют два основных направления в решении проблем безработицы и обеспечения реализации трудового потенциала. Первый основан на концепции саморегулирования рынка труда, второй - на активном влиянии государства на инфраструктуру рынка труда Полезным для отечественной экономики является опыт использования нетрадиционных форм занятости (частичная, временная, надомная, субподрядная), что может способствовать повышению коэффициента продуктивной занятости, рациональному использованию, реализации и развитию трудового потенциала. Нетрадиционными формами занятости в США охвачена 1/3 работающих, в Японии - 1/4.

Использование данных форм занятости в отечественной практике должно распространяться лишь на определенную часть занятого населения, оптимальным является объединение стабильных и гибких режимов труда [4].

Таким образом, изучив и проанализировав положительный опыт экономически развитых стран, можно говорить, что государственная политика развития трудового потенциала должна основываться на создании правовых, экономических, социальных и организационных мер относительно его сохранения, воспроизводства и развития, которые должны быть нацелены на:

улучшение естественной базы воспроизводства трудового потенциала;

совершенствование механизмов реализации трудового потенциала посредством достойного трудоустройства;

применение современных мотивационных и стимулирующих механизмов высокопродуктивного труда;

осуществление мероприятий по улучшению условий труда с соблюдением требований его охраны:

усиление контроля за правовым обеспечением трудовых отношений и соблюдением работодателями социальных гарантий материального обеспечения работников.

Таким образом, при обосновании стратегических направлений развития трудового потенциала региона необходимо использовать зарубежные достижения совершенствования системы подготовки и повышения квалификации, обеспечению баланса между системой образования и производственными потребностями, развитию нестандартных форм занятости, активной политики создания новых рабочих мест и др.

Мировой опыт управления трудовым потенциалом заслуживает широкого практического использования в соответствии с реальными социально-экономическими условиями. Наиболее приемлемым в отечественной практике в сфере управления трудовым потенциалом является объединение инновационных достижений отечественного и зарубежного опыта.

Система управления человеческим потенциалом является неотъемлемым и очень важным элементом управления. Она влияет не только на взаимоотношения в коллективе, уровень развития каждого отдельного сотрудника и организации в целом, но и на рентабельность и производительность труда. Стратегия развития системы управления трудовым потенциалом для отечественных предприятий должна быть ориентирована на сочетание совершенствования инновационных мировых технологий и их адаптацию к национальным особенностям развития всех видов деятельности данной территории, не нивелируя собственный положительный опыт управления трудовым потенциалом. Изучение мирового опыта управления трудовым потенциалом в современных условиях глобализационных преобразований, применение инновационных технологий в образовании и развитии позволит не только адаптировать, но и совершенствовать перспективные инновационные методы трудового менеджмента для неуклонного повышения эффективности производства, что позволит достичь более высокой степени удовлетворенности результатами своего труда.



2. Эмпирическое исследование трудового потенциала города Сургута

2.1 Описание исследования

Трудовой потенциал местного самоуправления -- это единая структура сотрудников муниципального уровня управления, которая позволяет достичь высоких результатов для местного самоуправления [1]. Эффективное управление персоналом и обеспечение муниципальных образований высококвалифицированными кадрами остается все еще нерешенным вопросом [2]. Создание и развитие высококвалифицированного трудового резерва муниципальной службы и его рациональное использование являются залогом успешной и продуктивной работы городского округа «город Сургут» [3].

Основная цель муниципального образования -- повышение профессионализма трудового состава муниципальной службы [4]. Рассмотрим подробнее анализ трудового потенциала городского округа «город Сургут». Общее количество служащих городского округа «город Сургут» на 31 декабря 2017 г. составило по штатной численности 490 человек.

В таблице 1 представлены основные составляющие рабочего времени и их характеристики.

В таблице 2 представлен трудовой состав по должностям. В 2015-2017 гг. произошло незначительное увеличение численности муниципальных служащих на 2,9%. За этот период было получено представление Прокуратуры РБ о приведении в соответствие с законодательством штатных должностей, на которые возложены функции выполнения полномочий органа местного самоуправления



2.2 Результаты исследования

Таблица 1. Определение структурных составляющих рабочего времени

Время	Характеристика
Время выполнения должностных обязанностей	складывается из подготовительно-заключительного времени, времени основной работы (или оперативного времени) и времени обслуживания рабочего места.
Подготовительно-заключительное время (ПЗ)	время, затрачиваемое на трудовые действия, связанные с началом или завершением выполнения какого-либо вида работ, т. е. время на получение задания и обрабатываемой документации, консультацию при получении задания, ознакомление с нормативно-справочными материалами, согласование и подписание документации, сдачу законченной работы.
Время обслуживания рабочего места (ОРМ)	время на обеспечение себя всем необходимым для выполнения работы: на получение и доставку обрабатываемой документации и .информационных средств труда, сдачу документов, уборку рабочего места, перемещение работников и средств труда, подготовку к работе технических средств, подготовку бланков. Для более детального анализа затрат этого вида общее время на обслуживание делят на организационное, техническое и информационное.
Основное (или оперативное) время (О)	Время, затрачиваемое на выполнение тех функций и задач, ради которых введена соответствующая должность.
Время организационно-административной работы (А)	Время на решение организационных вопросов управления деятельностью людей (координация деятельности, разного рода контроль, руководство коллективами исполнителей) и на выполнение других работ, относящихся к административному труду.
Время творческой работы (Т).	Включает время выполнения аналитической работы, проектирования, планирования, поиска оптимальных решений, т. е. время эвристического труда
Время формально-логической работы (ФЛ)	Время, затрачиваемое на выполнение работ, связанных с преобразованием информации по установленным методикам, правилам, алгоритмам (расчеты экономической эффективности, трудоемкости, нормирование на основе нормативов, определение себестоимости и т. п.).
Время технической исполнительской работы (И)	Время, связанное со сбором и передачей информации, выполнением учетных, множительных работ (машинопись, копирование и т. п.), т.е. с работами, относящимися к операторному труду.
Непроизводительный характер (НР)	Исправление неправильно выполненной работы, поиск и доставка документов, средств труда, подлежащих централизованной доставке, поиск должностных лиц, выполнение общественных поручений.

По рекомендациям А.И. Рофе, для выявления резервов улучшения использования трудового потенциала можно использовать методы, которые подразделяются на две крупные группы: наблюдения и опросы. К группе наблюдений относятся: фотография (ФРД), самофотография рабочего времени (СФРД), метод моментных наблюдений (ММН), хронометраж, специальная киносъемка. Также удобно использование метода наблюдения, результаты наблюдения будут представительными при следующих размерах выборки - при численности 50 человек размер выборки должен составить не менее 15%, то есть не менее 5 человек.

Отметим также, что показатель общих потерь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв улучшения использования рабочего времени на производстве.

Следующая группа показателей - показатели качества, сложности u результативности тpуда - характеризуют наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.

Для оценки эффективности производственной деятельности необходимо не только оценить уровень выполнения плана, но и определить степень использования соответствующих ресурсов, использованных в процессе производственной деятельности. Производительность труда работников предприятия как важнейший показатель эффективности использования трудовых ресурсов находится во взаимосвязи со всеми показателями эффективности производства.

Численность высших и главных должностей муниципальной службы в 2016-2018 гг. остается неизменной. Минимальный удельный вес составляют сотрудники на младших должностях муниципальной службы, в 2016 г. -- 0,2%, в 2017 -- 0,2%, в 2018 -- 0%. (таблица 2)