Размещено на http://www.allbest.ru/

19

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет Бизнеса и Менеджмента

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Трансформация организационной структуры компании в соответствии с новой стратегией

по направлению подготовки Предпринимательство и стратегия бизнеса

образовательная программа «Менеджмент»

Параскевопуло Панайот

Москва 2019



Содержание

• Введение
• Глава 1. Взаимосвязь организационной структуры и стратегии компании
• 1.1 Влияние стратегии на «мягкие» и «жесткие» элементы организации: модель 7 «s»
• 1.2 Параметры оценки функционирования и рациональности организационных структур
• Глава 2. Эволюция структуры ооо «сл капитал» на отдельных этапах жизненного цикла
• 2.1 Основные направления и финансовые показатели деятельности компании
• 2.2 Анализ организационной структуры ооо «сл капитал» в контексте изменения стратегических целей компании
• 2.3 Система управления персоналом как инструмент управления организационной структурой ооо «сл капитал»
• Глава 3. Изменение организационной структуры ооо «сл капитал» в соответствии с новой стратегией
• 3.1 Рекомендации по изменению организационной структуры
• 3.2 Проекция изменений организационной структуры на подсистемы управления компанией
• 3.3 Рекомендации по изменению системы управления персоналом ооо «сл капитал» в соответствии с новой стратегией
• 3.4 Экономическое обоснование изменений
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

Актуальность исследования. В современных быстро меняющихся рыночных условиях одним из ключевых факторов конкурентоспособности организации становится организационная структура, «растущая» из культурно-ценностных ориентаций собственников и топ-менеджмента компаний и подбирающих подходящих для развития своего бизнеса сотрудников. Значение организационной структуры для успешности бизнеса компании не подвергается сомнению как практиками, так и теоретиками менеджмента.

На практике эффективная работа компании определяется не только высоким профессионализмом сотрудников. Важное значение имеет организация процессов управления трудовыми ресурсами в контексте нужной организационной структуры. HR-менеджмент должен использовать передовые технологии в подборе, адаптации, мотивации, оценке и обучении персонала, формированию организационной структуры.

Успешные современные компании характеризуются тем, что в них организационная структура направлена на трансформацию работника из пассивного элемента производственной структуры в главную движущую силу производства, фактор конкурентоспособности компании на рынке [10].

Организационной структуре компании отводится в современных условиях функционирования бизнеса роль объекта стратегических изменений в процессе реализации стратегии. В связи с этим актуальным становится вопрос, какие изменения стратегического характера определяют необходимость трансформации организационной структуры компании в целом и ее отдельных подсистем, в частности, что и определило актуальность исследования. финансовый экономический управление

Актуальность темы исследования в рамках компании обусловлена управленческими проблемами, наблюдаемыми автором в компании ООО «СЛ Капитал»:

- высокая текучесть персонала, особенно среди рабочих (в 2018 г. - 24 % в среднем и 32 % среди новых сотрудников). Причем ситуация с каждым годом усугубляется. Особенно остро проблема высокой текучести проявляется среди молодых сотрудников;

- регулярно проявляющееся среди сотрудников выражение недовольства организацией труда и системой оплаты.

Необходимо выяснить причины негативных явлений, диагностировать проблемные зоны существующей организационной структуры и разработать план мероприятий по совершенствованию организационной структуры.

Тема работы представляет актуальность и для автора исследования, поскольку с переходом на управленческую должность, эффективность его работы будет зависеть от производительности труда в коллективе.

Объект исследования: компания ООО «СЛ Капитал», она же Changellenge>>.

Предмет исследования: организационная структура компании в условиях трансформации бизнеса.

Цель исследования состоит в определении направлений трансформации организационной структуры компании в соответствии с новой стратегией.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

- определить значение и факторы взаимосвязи стратегии и организационной структуры компании;

- рассмотреть сущность и виды организационных структур на стадии реализации стратегии вертикальной интеграции расширения штата;

- определить параметры оценки функционирования и рациональности организационных структур;

- проанализировать отечественный и зарубежный опыт построения организационных структур;

- рассмотреть эволюцию структуры ООО «СЛ Капитал» на отдельных этапах жизненного цикла;

- определить направления и финансовые показатели деятельности компании;

- провести анализ организационной структуры ООО «СЛ Капитал» в контексте изменения стратегических целей компании;

- рассмотреть систему управления персоналом как инструмент управления организационной структурой ООО «СЛ Капитал»;

- предложить изменение организационной структуры ООО «СЛ Капитал» в соответствии с новой стратегией;

- сформировать проекцию изменений организационной структуры на подсистемы управления компанией;

- разработать рекомендации по изменению системы управления персоналом ООО «СЛ Капитал» в соответствии с новой стратегией;

- привести экономическое обоснование рекомендованных изменений.

Гипотеза исследования: для компании ООО «СЛ Капитал» реализация рекомендаций по изменению организационной структуры в контексте стратегических измененийпозволит снизить текучесть кадров, повысить уровень удовлетворенности персонала.

Основные исследовательские вопросы:

1) Изменение организационной структуры имеет четкую связь с выбором новой стратегии и результатов.

2) Организационная структура компании не всегда является ключевым фактором в соответствии с выбранной стратегией.

Методы исследования:

- формализованные методы анализа внутренних документов компании;

- социально-психологические методы (наблюдение, опрос, тестирование, интервью);

- методы стратегического анализа (PEST, SNW, SWOT, 7S, Матрица Ансоффа).

Методы наглядного представления информации: диаграмма Исикавы, диаграмма Ганта.

Информационной базой практической частиисследования являлась отчетность компании, внутренние документы, сведения об объекте исследования, доступные из СМИ и Интернет.

В качестве теоретической базы использованы результаты научных исследований в области менеджмента и управления персоналом таких авторов, как М. Армстронг, С.В. Кульков, А.Я. Кибанов, Т.Ю. Базаров и другие [3, 16, 19, 36].

Глава 1. Взаимосвязь организационной структуры и стратегии компании

1.1 Влияние стратегии на «мягкие» и «жесткие» элементы организации: модель 7 «S»

Возможность развития компании появляется за счет создания адекватной запросам производства и рынка структуры управления, которая включает в себя основных стейкхолдеров компании.

Процесс управления развитием компании предусматривает в обязательном порядке волатильность конъюнктуры рынка, то есть постоянные меняющиеся внешние условия для своевременного выявления направления стратегии развития компании в долгосрочной перспективе.

Целесообразно управлять развитием компании, учитывая перечисленные ниже фазы развития структуры:

1. Фаза набора массы.

2. Фаза дублирования структуры фирмы.

3. Фаза консолидации.

Таким образом, выделятся три базовых принципа, без которых управление развитием невозможно.

1. Первый базовый принцип развития компании необходимым критерием определяет то, что глава компании начинает заниматься вопросами развития профессионально.

2. Суть развития компании. Второй принцип управления развития компании рассматривает переход из базового состояния, где компания находится в данный момент, в новое состояние (см. рис. 1.1).



Рисунок 1.1 - Принцип развития компании

Примечание: источник [3]

3. Во время внедрения процесса управления развитием компании следующие основные элементы и функции претерпевают изменения и переносятся из текущего состояния в необходимое состояние (см. табл. 1).

Таблица 1.1 - Перечень элементов и функций, требующие управления в процессе развития

Рисунок 1.2 - Модель стратегического менеджмента

Примечание: источник [40]

Развитие компании является постоянным и непрерывным процессом.

Модель стратегического менеджмента представлена на рис. 1.2.

В текущей модели стратегический менеджмент представляет собой постоянный и динамичный процесс управления изменениями. На каждом из этапов происходит анализ, оценка и улучшение ситуации.

2. Проектирование требуемых структурных подразделений. Второй этап реализует сформулированные требования и проектирует новую структуру.

3. Создание новой структуры. Данный этап предусматривает исправление и устранение ошибок, допущенных при проектировании новой структуры.

4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Данный этап связан с техническими работами новой структуры, который заключается в выводе новой структуры на "проектные мощности".

5. Контроль за работой новой структуры. Пятый этап отвечает за контроль правильного функционирования новой структуры и надежность работы новой системы.

6. Решения дальнейшего управления по итогам контроля. Данный этап представляет из себя не только процесс управления существованием структуры, но и дает возможность аккумулировать объективные данные для определения дальнейших этапов развития.

Завершающим этапом процесса управления развитием компании является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения дальнейших шагов развития в долгосрочной перспективе [5].

А.Томпсон и А. Стрикленд, авторы книги «Стратегический менеджмент», предлагают следующие стратегии для компаний: наступательная; оборонительная; стратегия вертикальной интеграции (см. табл. 1.2).



Таблица 1.2 - Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду

М. Портер в своей книге «Конкурентная стратегия» предлагает разделить все стратегии, направленные на достижение конкурентных преимуществ, на три базовых стратегических подхода, которые представлены в таблице 1.3.



Таблица 1.3 - Основные конкурентные стратегии по М. Портеру

Рисунок 1.3 - Движущая сила конкуренции (модель М. Портера)

Примечание: источник [12]

Стратегические аналитики часто используют модель М.Портера, чтобы понять, потенциально выгодны ли новые продукты или услуги. Понимая, где находится власть, теория может также использоваться для определения областей силы, улучшения слабых мест и избегания ошибок (см. рис. 1.3).

Указанные факторы анализа принадлежат к внешней среде маркетинга и состоит из макро/микросреды.

Реализация маркетинговой стратегии функционально переложиться на операционный маркетинг, предусматривающий и использующий инструмент 4P-маркетинга (MarketingMix).

4P маркетинга - это модель, созданная для улучшения компонентов вашего «маркетингового микса» - того, как вы берете на рынок новый продукт или услугу. Это поможет вам определить свои маркетинговые возможности с точки зрения цены, продукта, продвижения и места, чтобы ваше предложение соответствовало конкретной потребности или требованию клиента. Данная модель разработана Дж. Маккарти и включает в себя комплекс вспомогательных систем [35, c. 46].

Порядок формирования модели организационной структуры представлен на рисунке 1.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

19

Рисунок 1.4 - Порядок формирования модели организационной структуры

Модель McKinsey 7S, которая представляет связи между семью областями и делит их на «SoftSs» и «HardSs», подчеркивает взаимосвязанность элементов.

Модель может применяться во многих ситуациях и является ценным инструментом, когда возникает вопрос об организационном дизайне. Наиболее распространенные виды использования фреймворка: для облегчения организационных изменений, чтобы помочь реализовать новую стратегию, определить, как каждая область может измениться в будущем, содействовать слиянию организаций.

В модели McKinsey семь областей организации делятся на «мягкие» и «жесткие» области. Стратегия, структура и системы являются жесткими элементами, которые намного легче идентифицировать и управлять ими по сравнению с мягкими элементами. С другой стороны, мягкие области, хотя ими сложнее управлять, являются основой организации и с большей вероятностью создают устойчивое конкурентное преимущество.

Ключом к модели 7s является не взгляд на компанию, чтобы найти отличную стратегию, структуру, системы и т. д., а поиск того, соответствует ли она другим элементам. Например, краткосрочная стратегия, как правило, является плохим выбором для компании, но если она соответствует другим 6 элементам, то она может дать хорошие результаты.

Структура представляет собой способ организации бизнес-подразделений и подразделений и включает информацию о том, кто перед кем подотчетен. Другими словами, структура - это организационная структура фирмы. Это также один из наиболее заметных и легко меняющихся элементов каркаса [12, c. 74].

Системы - это процессы и процедуры компании, которые раскрывают повседневную деятельность бизнеса и способы принятия решений. Системы - это сфера деятельности фирмы, которая определяет, как ведется бизнес, и это должно быть основным направлением деятельности менеджеров во время организационных изменений.

Навыки - это способности, которые сотрудники фирмы выполняют очень хорошо. Они также включают в себя возможности и компетенции. Во время организационных изменений часто возникает вопрос о том, какие навыки действительно понадобятся компании для укрепления своей новой стратегии или новой структуры.

Элемент персонал касается того, какого типа и сколько сотрудников понадобится организации, и как они будут набраны, обучены, мотивированы и вознаграждены [16, c. 66].

Основываясь на теоретических принципах, стабильные и безопасные среды более совместимы с машинами; тогда как в небезопасных средах органические структуры могут лучше реагировать на потребности окружающей среды. Более того, чем сложнее организация по вертикали и горизонтали, тем больше необходимо общения. Формализации подрывают инновации и уменьшают коммуникацию. По мере того, как организации становятся более сфокусированными, процессы принятия решений для адекватного реагирования на окружающую среду занимают больше времени, а организационные показатели имеют недостатки. Кроме того, количество уровней иерархии должно быть сокращено, а оперативный персонал должен принимать конкретные повторяющиеся решения.

Основываясь на теоретических основах, гармония и баланс между стратегией и организационной структурой имеют важное значение. Для успешной реализации стратегии необходимы специфические структурные особенности. Например, при реализации перспективных стратегий необходимы структурные особенности, такие как низкая формализация и сложность, а также гибкость. По мере роста и развития организация может рассматривать различные стратегии. Таким образом, для лучшей реализации этих стратегий должны использоваться все доступные ресурсы, одним из которых является структурная характеристика.

1.2 Параметры оценки функционирования и рациональности организационных структур

Существуют многие подходы к выделению различных характеристик, дающих возможность определить эффективность функционирования организационной структуры.

Организационная структура имеет следующие основные характеристики [12, c. 71]:

1. Особенность. Каждая организация имеет свою уникальную структуру, образованную отраслевыми характеристиками и личностными характеристиками группы. В процессе развития организации неизбежно будут формироваться уникальные ценности, бизнес-ориентиры, этика и цели развития. Это также является признаком выявления организационных личностных качеств.

2. Устойчивость.

3. Стабильность. Организационная структура в долгосрочном развитии организации постепенно формируется, как правило, имеет сильную стабильность, а не из-за организационных изменений, стратегических переносов или изменений в продуктах и ??услугах. Духовная культура более устойчива, чем материальная культура. Стабильность организационной структуры относительна, организационная структура также должна быть связана с тем, что внутри и вне окружающей среды изменения продолжают обогащаться и реформироваться, чтобы поддерживать организацию в состоянии энергичной жизнеспособности.

4. Структурированность составляющих элементов. Части, вместе образующие организационную структуру, иерархически соподчинены и характеризуются своим собственным уровнем насущности и приоритезации.

Организационная структура может играть определяющую роль ценностной ориентации и ориентации на поведение в компании и каждого из ее элементов. Эта ориентация отличается от традиционного управления, которое просто сосредоточено на жесткой дисциплине или системе, в организационной структуре подчеркивается руководство поведением членов компании на основе формирующей организационной структуры, люди при этом воспринимают общие ценности [18, c. 81].

Позитивные идеи и кодекс поведения могут формировать устойчивую движущую силу [20, c. 45]. Организационная структура становится воздействующим фактором на систему мотивации для сотрудников, управление, которому они могут противопоставлять свое поведение, выявлять пробелы, может создать движущую силу для улучшений. В то же время компании с общими ценностями, убеждениями и кодексами поведения, могут стать мощным духовным столпом, могут заставить человека порождать чувство идентичности, чувство принадлежности и чувство безопасности, пока не будут играть роль взаимного поощрения.

Организационная структура представляет собой своего рода образное препятствие и барьер для проникновения в организацию нежелательных и явно отрицательных ценностей, существующих во внешней среде. Так организационная структура снижает действие негативных внешних факторов. Организационная структура обычно сознательно формируемый руководством организации фактор, определяющая границы, в рамках которых прекращается действие экономических механизмов и неопределённость рыночной стихи уступает место целенаправленным действиям предпринимателей и менеджеров.

Функция ограничения - организационная структура оказывает связанное влияние на мышление и поведение каждого сотрудника. После долгого периода строительства организационной структуры, сформированных письменных или конвенционных правил и положений, этики и кодексов поведения для регулирования поведения сотрудников, достигается контроля над мышлением и ведением рабочих.

Коммуникативная функция - функции влияния организационной структуры на управление:

1. Организационная структура является основой стратегического управления. Стратегическое управление заключается в том, чтобы определить свою миссию в соответствии с внешней средой и внутренними условиями для определения стратегических целей компании, чтобы обеспечить правильное выполнение целей и плана выполнения, и полагаться на внутренние возможности, реализованные таким образом планирования и принятия решений, ограничения в процессе внедрения динамического процесса управления. Организационная структура -- это ценностная ориентация компании на различные внутренние и внешние дела и ресурсы, компании в долгосрочных организационных ценностях под руководством общих ценностей, руководящих принципов и выбора корпоративного поведения.

Организационная структура является важным условием для развития и успеха бизнес-стратегии. Она может подчеркнуть характеристики компании, формирование общих ценностей членов компании, а также стать отличительной индивидуальностью, более благоприятной для предпринимательства в рамках разработки собственной конкурентной стратегии. Процесс формулирования стратегии коллективного поведения устанавливает высшие ценности и убеждения членов организации. Поэтому организационная структура является основой корпоративного стратегического планирования, развития и реализации.

2. Уместность организационной структуры и стратегического управления.

Чтобы сохранить организационную структуру и стратегическое управление в рамках взаимной синергии, необходимо всестороннее понимание положительного и отрицательного влияния на стратегическое управление компанией и анализ того, как изменить структуру в рамках меняющейся организационной стратегии.

3. Положительная роль организационной структуры в стратегическом менеджменте.

Корпоративная миссия и ценности являются важными факторами для организационной структуры, сотрудники могут идентифицировать себя с философией бизнеса.

Разработка корпоративной стратегии зависит от миссии.

Основные корпоративные ценности организационной структуры направляют развитие собственной стратегии компании на построение коммуникаций внутри компании на основе ценностей, необходимых для следования рынку и собственного прогресса компании.

Организационная структура как движущая сила стратегии и постоянное повышение эффективности бизнеса, рентабельности и производительности, становится мощной внутренней движущей силой. Она позволяет членам организации понять историческую традицию и нынешний подход к бизнесу, предоставляя персоналу разумное объяснение событий прошлого компании, таким образом, помогает сотрудникам понять их роль в будущем компании.

Построение организационных взаимосвязей в рамках компании базируется на теории мотивации. Одна из широко известных теоретических моделей является пирамида Маслоу, в которой структурированы потребности человека. К основным из них, Маслоу в своей теории относит следующие:

- физиологические потребности - те потребности, которые обеспечивают выживание человека (это вода, еда, отдых, секс);

- потребность в безопасности - защита от физических и психологических угроз окружающего мира и уверенность в том, что эти потребности будут удовлетворены и в будущем;

- социальные потребности -взаимодействие с другими людьми;

- потребность в уважении - самоуважение, компетентность, признание.

Пирамида потребностей работников организации Маслоу представлена на рисунке 1.5 [15, c. 55].

Размещено на http://www.allbest.ru/

19

Рисунок 1.5 - Пирамида Маслоу

Разработанная Герцбергом двухфакторная теория мотивации и стимулирования предполагает выделение двух групп факторов - гигиенические и мотивационные.

Фредерик Герцберг предложил несколько отличный подход к мотивации, при этом он пришел к аналогичным выводам в своих исследованиям, что и Маслоу относительно иерархии потребностей. При этом Ф. Герцберг делает акцент в своих работах именно на утилитарные факторы, способствующие достижению в работе, в то время как А. Маслоу выявляет источники мотивации в общем смысле. Герцберг делает вывод, что только часть систем могут служить непосредственными источниками мотивации для эффективной работы, а именно те, что соответствуют потребностям до уровня эго-состояния и самореализации. Необходимость в обеспечении безопасности, по Ф. Герцбергу, в некоторой степени связаны с трудовой мотивацией, в особенности в рамках развития отношений руководитель-подчиненный, также существуют потребности, служащие для межличностного удовлетворения. Герцберг назвал эти потребности потребностями верхнего уровня иерархии А. Маслоу.

Нижний уровень потребностей в масштабах системы, в частности, те из них, которые связаны с основными физиологическими потребностями и потребностями в обеспечении безопасности, Герцберг назвал потенциальными раздражителями, нежели источниками мотивации труда.

В рамках "теории двух факторов мотивации" психолог Ф. Герцберг разделил факторы, которые способствуют мотивации индивида на трудовом месте и факторы технического обслуживания, которые отличаются потенциалом для мотивации как следствие отсутствия удовлетворённости. По Ф. Герцбергу, мотивация эволюционирует от испытаний, характерных самой рабочей деятельности, через чувствоответственности, достижения, признание, продвижение и рост. При наличии, неудовлетворенность следует из факторов технического обслуживания. Они в свою очередь характеризуются нижним уровнем потребностей в случае если они адекватно удовлетворяются. Грамотный руководитель и поддержание комфортных условий работы могут служить яркими примерами этих потребностей. При отсутствии возможности реализовать данные потребности интересная работа или возможность продвижения по карьерной лестнице становятся слабыми факторами мотивации.

Рассмотрим метод ситуационной балльной оценки. Суть данного метода состоит в том, что каждой характеристике организационной структуры присваивается определенный балл за эффективность. Оценка производится по пятибалльной шкале. Оценив каждую характеристику структуры и присвоив ей определенный балл, их суммируют по формуле (1.1):

(1.1)

где I - характеристика структуры организации; n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

Оценка эффективности каждой характеристики проводится по следующей шкале: 5 - отличный результат; 4 - хороший результат; 3 - средний (удовлетворительный) результат; 2 - слабый результат; 1 - плохой результат.

Коэффициент влияния организационной структуры на эффективность работы компании определяется по формуле (1.2) [20, c. 88]:

(1.2)

где - сумма характеристик организационной структуры компании; n - число исследованных характеристик.

Если все характеристики, выбранные для анализа, оцениваются максимально (на пять баллов), то коэффициент влияния структуры равен 1; это означает, что в компании существует такая культура, которая наилучшим образом способствует ее росту эффективности и устойчивому развитию.

Если же коэффициент минимален (К = 0,2), то это означает следующее:

1. стратегические цели и задачи, стоящие перед компанией, либо действия, необходимые для их достижения, непонятный для сотрудников компании;

2. в компании существует неэффективная система подбора и оценки персонала;

3. система мотивации разработана плохо либо существует, но не понятна для персонала;

4. процессы в компании носят стихийный характер, происходят конфликты между подразделениями и между сотрудниками;

5. коммуникации не налажены, отсутствует обратная связь между сотрудниками и руководством.

Необходимо выделить тот факт, что анализируемой компании не хватает средств в достаточной мере подкрепить свою стратегию.

Таблица 1.4 - Модель Маккинси 7S

Элемент 7S	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Постепенный охват рынка	Нет
Структура	Матричная структура подчинения в компании	Нет
Система управления	Ряд формализованных систем, связанных с процессом взаимодействия с клиентами, ведения проекта, исполнения и делегирования задач.	Нет
Сумма навыков	В компании преобладает около 50% персонала с узкоспециализированными навыками работы	Нет
Состав работников	В компании постоянно открываются новые рабочие места.	Нет
Стиль взаимоотношений	Демократичный, частично хаотичный стиль управления.	Нет
Система ценностей	Мобильный персонал компании, работа в компании ценится, присутствует взаимное доверие , высокий уровень текучести низовых работников	Нет



Система ценностей отражается в том, что персонал компании мобилен, ценит работу в компании и доверяет друг другу, высокий уровень текучести низовых работников.



Вывод по главе 1

Организационная структура (ОС) обычно определяется как совокупность управленческих звеньев, которые расположены в строгой соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. К характерным описательным параметрам можно отнести состав, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации и фокусированность, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Таким образом, персонал организации в рамках концепции внутренней среды выступает, с одной стороны, субъектом управления, а с другой стороны - объектом и элементом внутренней среды. Данный тезис стал предпосылкой для более детального обоснования роли персонала в процессе функционирования организации и формирования организационной структуры.

Глава 2. Эволюция структуры ООО «СЛ Капитал» на отдельных этапах жизненного цикла

2.1 Основные направления и финансовые показатели деятельности компании

Анализируемая компания ООО «СЛ Капитал» - это организация, которая развивает практико-ориентированное образование с 2007 года. 85% студентов, участвующих в наших мероприятиях, строят карьеру в компаниях из числа лучших работодателей России. Компания взаимодействует с международными компаниями и владеет актуальной информацией о развитии рынка. Компания работает на рынке employerbranding с 2007 года.

Ежегодно реализует более 200 проектов, имеет более 70 постоянных клиентов во всем мире. 85% компаний-клиентов входят в топ-100 рейтинга Universum.

Более 50000 человек ежегодно участвуют в проектах компании. При этом более 50 стран используют исследования и кейсы компании.

Инструменты, подобранные компанией, помогут клиенту имидж, который будет привлекателен для молодых специалистов:

Работа над брендом работодателя: разработкаметодиквзаимодействия с целевой аудиторией; создание EVP с разделением на ряд целевых аудиторий; проведение исследований;брендинг; создание видео (ролики, трансляции); создание креативных концепций, создание дизайнерских материалов; ведение социальных сетей; организация и проведение мероприятий.

GRADUATE RECRUITMENT: разработкамеханики стажерских и лидерских программ; маркетинговая кампания под ключ; полный цикл отбора кандидата (скрининг, VCV, телефонное и очное интервью).

Аналитические материалы: разработка PST-тестов; разработкаи проведение ассессмент-центров; разработказаданий для оценки навыков; создание настольных игр; написание и оформление handbook'ов.

В качестве примера рассмотрим реализованные проекты компании.

В сфере EmployerBranding:

- Создание летней программы обучения «Покорители Севера» для компании «Норникель»

Проект образовательного характера, который был награжден первым местом GraduateAwards в 2015 году. Компания разработала и провела двухмесячную деловую игру: разработала учебные материалы и подготовили программу тренингов. Ценностное предложение и креативная концепция -- также результат работы компании.

Результат: 1450 заявок; 3 ассессмента (два в Москве и один в Норильске); 19 человек вышли на работу.

«История моих изобретений». Карьерный ролик для Danone.

Тяга к естественным наукам, технике и математике может дать о себе знатьс детства и часто выражается в основе самоопределения личности. Changellenge>> поведали о том, каждый способен следовать своим целям и детским мечтам. Актеры, которые приняли участие в клипе -- настоящие сотрудники Danone с их реальными историями.

Итог: 15560+ просмотров на YouTube; 38,15% коэффициент просмотров видео (у аналогичных роликов для похожей аудитории -- около 26%).

Видеоматериал был оценен призовым местом «Лучшее корпоративное видео» от Ассоциации директоров по Коммуникациям и корпоративным Медиа России.

- СозданиеEVPRaiffeisenTechCenter.

RaiffeisenTechCenter -- IT-отдел Райффайзенбанка, соединяющий в целостный механизм отделы по всей России. Changelenge создали ценностное предложение и разработалибрендбук. Это поспособствовало тому, что была подчеркнута важность работы в RTC. Данная методика была также внедрена и в рамках Дня R -- конференции, посвященной работе в RTC.

В сфере GraduateRecruitment:

- Ценностное предложение и креативная разработка концепции для лидерской программы SurfDanone.

Проект получил признание как одной из лучших практик на рынке о чем свидетельствует текущее внедрение аналогичных механизмов в более 10 странах.

Итог: более 19 650 студентов и недавних выпускников вовлекались в программуSurfDanone. 3 200 из них решлли принять участие в проекте.

- Реализация набора по программе стажировок RaiffeisenEvolve.

Changellenge>>создалимеханику привлечения молодых специалистов в Райффайзенбанк. По итогам спустя 6 месяцев клиент занял место в топ-3 работодателей-банков для студентов и выпускников (ранее Райффайзенбанк никогда не взаимодействовал с этой аудиторией).

Итог: 1150 студентов заинтересовались открытым совещанием RaiffeisenInvolve. 400 из которых прошли отборочные этапы и были приглашены на ивент. 262приняли решение о том, что их дальнейший карьерный путь будет связан с Райффайзенбанком и подали заявку на програму.

- Ведение трех наборов на программу стажировок iChooseAlfa.

Changellenge с 2013 года реализует маркетинг и концепцию найма кандадтов в рамках программы iChooseAlfa. Компания реализовала уже 3 набора, по итогам каждого набора количество отобранных кандидатов неуклонно росло.

Итог: 640 + регистраций в 2013 году. 2010 + регистраций в 2015 году. 3050 + регистраций в 2017 году.

В сфере аналитических продуктов были созданы следующие материалы:

- Кейсы бизнес-тематики для этапов международного чемпионата P&G CEO.

- RaiffeisenInspirationBook -- гайд для новоприбывших сотрудников

Райффайзен банк рассматривает вовлеченность в работу как один из очень аспектов погружения в жизнь компании. Совместно с сотрудниками кадрового отдела Changellengeразработали книгу для начинающих сотрудников банка, которая поспособствует глубокому ознакомлению с культурой компании.

Рассмотрим эволюцию предлагаемых компанией продуктов - услуг за 2016-2018 гг.

В 2016 г. компания предлагала следующие продукты: Кейс-чемпионаты. Организация конференций. Бизнес-игры. Креативные концепции. Сайты. Производство печатной продукции, промо материалы. HR-консалтинг.

Стратегические цели компании в 2016 г. включали: Занятие лидирующей позиции в сфере EmployerBranding / GraduateRecruitment. Стремление стать агентством полного цикла (необходима была горизонтальная и вертикальная интеграция). Покрытие по всей России.

В 2017 году компания предлагала следующие продукты: Исследования целевой аудитории. Ведение групп в социальных сетях. Проведение мероприятий под ключ (до 1500 человек). Найм и отбор персонала под ключ. Проведение маркетинговых кампаний в регионах присутствия (коммуникация с ВУЗами, организация инфо-партнерства, производство сложных сайтов, СММ, таргетинг). Организация образовательных мероприятий, ориентированных на взрослую аудиторию (например, тренинг РГС, Лукойл).

В 2018 году предлагались следующие продукты/ услуги: Видеопродакшн. Создание карьерных порталов. Замена рекрутмент-функции: внедрение во все процессы компании (онбордиг, стратегия развития, маркетинг, отбор, коммуникация). Создание EVP для компании (исследования, креативные концепции, продакшн всего необходимого). Запуск В2С проектов (Школа Challenge, ToolKiT). Ведение YouTube канала.

В связи с серьезным увеличением числа проектов возникла потребность в финансовом менеджере, а также потребность в отдельных специалиста в сфере маркетинга, что было обусловлено увеличением количества проводимых мероприятий.

Учитывая специфику бизнеса, при оценке эффективности деятельности компании будем ориентироваться на следующие показатели: повышение среднего чека за проект; количество студентов (посещаемость сайта, база рассылки); качество продуктов (nps от участников, конверсия лендинга, сложность продуктов, комплексность задач, которые решают продукты).

2.2 Анализ организационной структуры ООО «СЛ Капитал» в контексте изменения стратегических целей компании

Рассмотрим изменение организационной структуры компании за 2016- 2018 гг. Первоначальный вариант организационной структуры представлен на рисунке 2.1. В Приложении А представлена расшифровка функций по департаментам.

Размещено на http://www.allbest.ru/

19

Рисунок 2.1 -Первоначальный вариант организационной структуры

Первоначальный вариант организационной структуры был сформирован по линейно-функциональному принципу. Финансовые вопросы были изначально переданы на аутсорсинг, в связи с небольшим количеством клиентов и заказов не возникало необходимости в организации работы специалистов по конкретным крупным проектам.

На рисунке 2.2 представлена организационная структура в 2016 г.

Размещено на http://www.allbest.ru/

19

Рисунок 2.2 - Организационная структура компании в 2016 г.

В 2016 г. в команде было 15 человек. Финансовые функции были полностью на аутсорсинге. По вопросам финансов при реализации проектов взаимодействовал только СЕО. Продажам также занимался исключительно СЕО. Рекрутмент на 50% выполнялся СЕО, а на 50% - руководителями департаментов. При этом структура компании в связи с увеличением количества проектов и их укрупнением была организована по матричному типу.

В 2017 г. произошли изменения в организационной структуре компании, связанные с реализацией стратегии роста бизнеса. Компания увеличила свое присутствие в регионах, что потребовало реализации проектов по конкретным регионам. Также в компании были расширены услуги: добавились Верстка, Delivery, ВУЗы, PR, Online поддержка.

Также в Проектном департаменте, начиная с 2017 года, идет разветвление на EmployerBranding&graduaterecruitment - EB&GR (построение бренда работодателя и найм специалистов), школа Changellenge (отдельная команда B2C сегмента), кейс-чемпионаты, event-команда (которая делает мероприятия для каждой из команд проектного департамента).

Размещено на http://www.allbest.ru/

19

Рисунок 2.3 - Организационная структура компании в 2017 г.

В 2017 г. штат компании составил 50 человек.

Вопросы HR в 70% случаев решались непосредственно руководителями департаментов, в 30% - СЕО.

С финансами стали взаимодействовать все департаменты напрямую. Появился отдел TeamAssistant как помощник ProjectManager.

Также в структуре компании появился отдел Sales.

Размещено на http://www.allbest.ru/

19

Рисунок 2.4 - Организационная структура компании в 2018 г.

В 2018 г. компания насчитывала уже 100 сотрудников. Стратегия роста продолжала реализовываться. Появился отдел HR, отдел FM, подчиненный СЕО, бухгалтерия. В департаменте PM было сформировано подразделение В2С, что было определено необходимостью работать напрямую с конечным потребителем.

Департамент Creative Marketing былразделенна Marketing и Creative.

Таким образом, на протяжении анализируемого периода происходили изменения в организационной структуре компании, связанные изменениями в стратегии ООО «СЛ Капитал».

2.3 Система управления персоналом как инструмент управления организационной структурой ООО «СЛ Капитал»

Стратегический анализ проведен с целью систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании, установления связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами организации, которые в дальнейшем будут использованы при разработке мероприятий по совершенствованию ОС «СЛ Капитал».

Анализ проведен в марте--апреле 2019 г. экспертным методом. В соответствии со схемой исследования проведены PEST, SNW и SWOT анализы.

PEST--анализ. Цель: выявить возможности и угрозы, влияющие на производственное поведение персонала «СЛ Капитал». Методы и ресурсы, которые использовались для проведения анализа: количественные данные; источники информации - электронные и печатные публикации о политических, социальных, экономических и технологических тенденций [17, 33, 40 и др.]; оценочная шкала: баллы влияния на организацию (от --5 до 5) и вес фактора (от 0 до 1) метод экспертных оценок;. Итоги и результаты выявленных факторов представлены в Приложении Б.

Для определения факторов, обладающих важным значением для функционирования ОС или являющихся менее важными, была составлена матрица профиля среды (Приложение В). В рамках анализа был оценен вес фактора и воздействие на организацию. Вес фактора необходим, для оценки важность конкретного фактора для ОС. Вес и влияние на организацию был определен экспертами (метод экспертных оценок). Таким образом, взвешенная оценка, представляет собой силу влияния скорректированную по важности фактора.

На основе данных PEST--анализа ниже представлена диаграмма, которая иллюстрирует степень влияния различных факторов (рис. 2.5).



Рисунок 2.5 - Диаграмма PEST--анализа

Анализ выделенных групп факторов, приводит к выводу, что внешняя среда отрасли слабо предсказуема и нестабильна. Для компании особенную угрозу могут представлять экономические факторы (взвешенная оценка -0,87).

Далее, технологические факторы указывают на то, что в данный момент активно развиваются технологии в области менеджмента персонала (KPI, грейды и др.).

Далее в социальных факторах были выделены возможности и угрозы. Неблагоприятное влияние оказывает нестабильная обстановка на рынке труда (миграция трудовых ресурсов). К позитивному фактору можно отнести подходящих по профилю учебных заведений, с которыми «СЛ Капитал» могут(и планируют) взаимодействие как в отношении поиска квалифицированных кадров, так и для реализации бизнес-продуктов.

Политические факторы - характеризуются нестабильностью экономико-политической обстановки.

По результатам PEST--анализа были выделены возможности и угрозы - к ним относятся факторы у которых наибольшая взвешенная оценка (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
Фактор	Взвешенная оценка	Фактор	Взвешенная оценка
(S5) Наличие в регионах нахождения сотрудников организации профильных предприятий и сузов.	0,72	(E1) Рост инфляции, уровня безработицы, последствия пенсионной реформы.	--0,37
(T1) Научные достижения и практики в области управления персоналом.	0,70	(E3) Рост конкуренции на рынке труда.	--0,37
		(S1) Сокращение населения в регионе.	--0,62

Результаты PEST--анализа далее будут использованы в SWOT--анализе.

SNW--анализ

Далее на основе выше проведенного исследования SNW-анализ (таблица 2.12). Метод заключается в следующем: каждой сфере компетенций компании присваивается определенное количество баллов в зависимости от того, к какой категории она относится: S - сильный = 2, N - нейтрально = 1, W - слабый = 0. Данный анализ эффективней всего проводить в сравнении с конкурентом. Поэтому в таблице 2.2 представлен SNW--анализ ООО «СЛ Капитал» (Х) в сравнении с конкурентом ООО «Феникс» (Y).

ООО «Феникс» работает на рынке employerbranding с 2010 года. Компания располагается в г. Москва, удаленных сотрудников не имеет, командная работа организована довольно слабо, квалификация сотрудников, тем не менее, соответствует квалификации сотрудников ООО «СЛ Капитал».



Таблица 2.2 - SNW--анализ ООО «СЛ Капитал»

Факторы

Сильные

Нейтральные

Слабые

5

4

3

2

1

0

--1

--2

--3

--4

--5

Компетентность организации в данной сфере

ХY

Местоположение

Y

Х

Организационная структура

Х

Y

Система учета клиентской базы

Х,Y

Условия труда

Х,Y

Текучесть кадров

Х,Y

Командная работа, сплоченность коллектива.

Х

Y

Обучение персонала

Х,Y

Подбор персонала

Y

Х

Дополнительные привилегии для персонала

Х

Y

Система мотивации материальная, нематериальная

Х

Y

Квалификация сотрудников

Х,Y

Конкурентная заработная плата

Х

Y

Качество предоставленных услуг

Х,Y

Виды предоставляемых услуг

Х

Y

Новинки, акции для постоянных клиентов

Х

Y

Далее необходимо рассчитать показатель интегральной оценки, опираясь на то, что наибольшая сумма баллов равняется 40, при этом компания набрала 15.

I= сумма баллов/количество показателей = 15/40 = 0,375.

SWOT--анализ проводится в несколько этапов.

На первом этапе из результатов предыдущих исследований выделены возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - SWOT--анализ ОС (параметры внешней и внутренней среды)

Внешняя среда
Возможности	Угрозы
1. Наличие в регионе профильных предприятий и сузов. 2 .Научные достижения и практики в области управления персоналом. 3. Увеличение количества потенциальных партнеров 4. Рост интереса к практикоориентированному образованию 5.	1. Рост инфляции. 2. Рост конкуренции на рынке труда. 3. Сокращение населения в регионе.
Внутренняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Наличие «костяка» (ядра) профессионалов. 2 Готовность сотрудников к изменениям. 3. Качество предоставляемых услуг. 4. Деловые связи (85% клиентов компании - топовые работодатели РФ).	1. Высокая текучесть персонала. 2. Низкий уровень удовлетворенности трудом. 3. Недостатки в организационной структуре. 4. Психологические конфликты на почве затруднений во взаимодействии, нечеткого распределения обязанностей. 5. Узкий функционал кадровой службы. 6. Низкий уровень оплаты труда младших сотрудников.

В качестве второго этапа необходимо провести перекрестный анализ. Анализ проводится опираясь на факторы внешней и внутренней среды. Таким образом, проводится сопоставление сильных и слабых сторон компании и факторов внешней среды (табл. 2.4). Далее были разработаны конкретные предложения.

Таблица 2.4 - SWOT--матрица - перекрестный анализ

SWOT	Возможности	Угрозы
	1	2	1	2	3
Сильные стороны	Как воспользоваться возможностями? (Поле СИВ)	За счет чего можно снизить угрозы? (Поле СИУ)
1	SO1	SO2
2		SO3		ST1
3
4
Слабые стороны	Что может помешать воспользоваться возможностями? (Поле СЛВ)	Какие самые большие опасности для компании? (Поле СЛУ)
1		WO2
2				WT2
3
4			WT1
5				WT3
6	WO1

Расшифровка обозначений приведена в Приложении Г.

Таким образом, проведенный стратегический анализ показал проблемные зоны в системе управления персоналом, мешающие развитию компании, переходу компании к этапу активного роста. Проблемы должны быть решены в ближайшее время, иначе, в соответствии с циклом Адизеса возможен переход в состояние упадка.

Проведено исследование HR--функций в «СЛ Капитал» (сентябрь 2018 г.). Цель исследования - выявление возможных недостатков в системе подбора кадров. Методы исследования: наблюдение, анализ локальных нормативных документов (Устав, должностные инструкции, Штатное расписание, Положение об оплате труда), сведения, предоставленные начальником отдела кадров.

Далее рассмотрено функционирование основных подсистем ОС. Подсистема планирования и маркетинга персонала. Кадровые решения часто выносятся на основе субъективных суждений. При этом, на основе диалогов с руководством, в расчет берутся объективные факторы такие как: возраст, опыт, образование, восприимчивость к обучению, степень мобильности, творческие способности.

Анализ рынка труда, социальные запросы потенциальных работников не изучаются.Основной недостаток - в планах по персоналу не учитывается внутренний кадровый резерв, что можно отнести к фактором снижающих мотивацию сотрудников, которые стремятся к продвижению по карьерной лестнице.

Оформлением всех документов, связанных с трудовыми отношениями, занимается руководитель Отдела персонала. В Отделе он один, других работников нет.

Подбором и отбором персонала для своих подразделений занимаются линейные руководители, которые не используют техники собеседования.

Вакансии заполняются за счёт внутренних и внешних источников. Срок закрытия вакансии 5--15 дней. Обычно применяется пассивный метод поиска кандидатов - объявления в СМИ. Расходы относящиеся у подбору, найму и адаптации составляют около 31 % от заработной платы.

В среднем количество отказов составляет 25 %, количество успешно прошедших испытательный срок - 88 %.

Как недостаток можно отметить неиспользование активных форм подбора, отсутствие сотрудничества с профильными учебными заведениями. Это можно объяснить отсутствием в организационной структуре предприятия ответственных за этот процесс.

Отбор кандидатов также происходит в соответствии с субъективным видением руководителей подразделений. По умолчанию кандидат проходит несколько этапов отбора: скрининг резюме, документов; решение кейса в команде с другими кандидатами; собеседование HR специалистов (уровень образования, биографическое интервью; для специалистов и менеджеров - case--интервью); Собеседование с CEO; принятие решения.

Подсистема управления трудовыми отношениями. Работа по управлению стрессами и конфликтами проводится линейными менеджерами с точки зрения их субъективного видения.

По данным интервью с менеджерами основная причина конфликтов - нечеткое распределение ответственности. Система проверки психологической устойчивости, совместимости и прочие психологические исследования и мероприятия не проводятся.

Также развита система нематериального стимулирования: грамоты, благодарности перед всей компанией, корпоративные мероприятия, различный мерч компании(майки, зарядные устройства, значки, рюкзаки) по прошествии определенного срока успешной службы.

В социальный пакет также входит: полная медицинская страховка(для сотрудников со стажем более 1 года полной занятости), бонусные отпускные дни, больше дней дистанционной работы.

Данные мероприятия сформированы без учета потребностей работников, поскольку анализа потребностей не проводилось.

Подсистема управления развитием персонала. В данную подсистему входит несколько функций: адаптация, обучение, оценка аттестация. Ниже они рассмотрены отдельно.

Адаптация - в процессе адаптации участвуют руководитель подразделения и наставник. Как правило, функции наставника выполняет сам непосредственный руководитель. Положения об адаптации не существует.

Обучение персонала - системно обучение не проводится. Только главный бухгалтер проходит ежегодные курсы повышения квалификации. Не проводится также определение потребности сотрудников в обучении и оценка его эффективности. К сожалению, работа по обучению проводится не на системном уровне. Нет ответственных за её организацию.

С целью уточнения наличия потребности в обучении оценим эффективность труда сотрудников. Основные результаты представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Результаты оценки качества труда рабочих ООО «СЛ Капитал»

Показатель	Значение	Норма
Неэффективно использованное операционное время	22--30 %	-
Случаи нарушения сотрудниками правил поведения с клиентами	1--2 в мес.	- -
Количество сотрудников, которые положительно ответили на вопрос: «Чувствуете ли вы потребность в обучении?»	70%	-
Количество сотрудников, которые прошли обучение перед тем, как опасть на новую должность.	15 %	-

В результате, на основе исследования можно сделать вывод, что одним из значимых факторов снижения производительности являются частые ошибки в работе сотрудников. На основе данной информации можно сделать вывод о высокой потребности в обучении.

Оценка сотрудников проводится периодически непосредственным руководителем, который учитывает процент жалоб, выполнение плана. Но насколько за это добавят премии, рядовому сотруднику неизвестно.

Далее, для установления наиболее проблемных зон развития, использован метод экспертной оценки на основе модели, предложенной кандидатом экономических наук Н.Ф. Терегуловой [35]. Каждый показатель оценивается экспертами по десятибалльной шкале.