В результате полученных среднеарифметических значений по строкам выделены три зоны влияния на текучесть кадров: менее значимые факторы (0--3,5 баллов); средние факторы (3,6--6,5 баллов); «болевые» факторы (6,6--10 баллов). В табл. 2.6 приведены факторы с учетом их ранжирования.

Таблица 2.6 - Модель распределения факторов текучести по трем зонам влияния

Факторы текучести персонала	Зоны
	Менее значимые (0--3,5)	Средние (3,6--6,5)	«Болевые» (6,6--10)
F1			1
F2			3
F3			7
F4		15
F5		12
F6		14
F7		17
F8		16
F9	18
F10		9
F11		11
F12		16
F13			6
F14			3
F15			4
F16			5
F17		14
F18			1
F19			3
F20		13
F21		8
F22		12
F23			5
F24			2
F25		10
F26			5

Таким образом, установлены наиболее «болевые» факторы (проблемная зона): F1 - Неудовлетворенность заработной платой (1); F18 - Недостаточное материальное вознаграждение (1); F24 - Отсутствие условий для профессионального роста (2); F2 - Неудовлетворенность социальными условиями (3); F14 - Качество делового общения (слаженность взаимодействия подразделений) (3); F19 - Отсутствие возможности стажировок, повышения квалификации (3). Построена также нормограмма текучести (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Номограмма текучести

На рис. 2.7 проблема повышенной текучести представлена в формате диаграммы Исикавы. «Болевые» факторы на схеме выделены бордовым цветом.

Рассчитаны также суммы баллов по блокам и выделены проблемные зоны: Блок № 1, F1 -- F6, «Отсутствие материальной заинтересованности и производственной безопасности» (36,4 балла); Блок №2, F7 -- F12 «Неудовлетворенность социальной политикой» (26,0 балла); Блок №3, F13 -- F17 «Неудовлетворенность в коллективе» (32,0 балла); Блок №4, F18 -- F21 «Необъективное руководство» (27,2 балла); Блок №5, F22 -- F26 «Невозможность реализации творческих возможностей работника» (32,0 балла). Самая «проблемная зона» по «СЛ Капитал» - Блок №1 «Отсутствие материальной заинтересованности». С учетом результатов предыдущих исследований можно сказать, что трудовые ценности работников заключаются в следующем:

-- прозрачная и справедливая система формирования зарплаты;

-- социальный пакет соответствует потребностям работников и зависит от качества труда;

-- есть возможность для карьерного роста;

-- структура управления с понятным распределением обязанностей;

-- удовлетворение потребности сотрудников в развитии, возможность стажировок и повышения квалификации за счет предприятия.

Глава 3. Изменение организационной структуры ООО «СЛ Капитал» в соответствии с новой стратегией

3.1 Рекомендации по изменению организационной структуры

Предлагаемые изменения в организационной структуре предполагают возможность сокращения персонала и повышения производительности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

19

Рисунок 3.1 - Предлагаемая организационная структура компании с изменениями

В рамках предлагаемой структуры РМ департамент ликвидируется и организуются проектные офисы B2B и B2C.

Детализация рекомендаций приведена в таблице 3.1.



Таблица 3.1 - Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «СЛ Капитал»

Рекомендация	Преимущества
	Для стейкхолдеров	Для работодателя
Изменения в орг. структуре компании
Информирование стейкхолдеров о проводимых изменениях и делегирование обязанностей через внутреннюю систему таск-менеджмента Flow, мессенджеры и почту.	Понимание зачем нужны изменения	Уменьшение вероятности сопротивления изменениям
Инициативы связанные с управлением изменениями. Опора на костяк опытных сотрудников при внедрении методов управления изменениями.	Беспрепятственная реализация изменения	Уменьшение человеческого фактора риска
Нововведения в организационной структуре (более прозрачное разделение ответственности)	Ликвидация конфликтов, связанных с нечетким пониманием своей зоны ответственности	Повышение количества функциональных связей. Полноценная реализации функции HR, маркетинга и другого функционала который доныне был распределен между лидерами подразделений.
Обновление бизнес-процессов отдела кадров (правила прохождения атестации, вознаграждение персонала и.т.д.)	Обновление методов предотвращения проблемных вопросов, связанных функциями кадрового отдела	Прозрачный мониторинг деятельности кадрового департамента.

С целью сокращения персонала и оптимизации труда в компании предлагается сократить отдел PM, при этом сформировать матричный вариант организационной структуры, предполагающий работу менеджеров В2С и В2В со всеми подразделениями компании в рамках реализации проектов.

Формирование матричного варианта организационной структуры связано с тем, что компания на сегодняшний день реализует стратегию, ориентированную преимущественно на B2B сегмент, тогда как в будущем планируется реализации стратегии, ориентированной также и на В2С сегмент. При этом необходимо сохранить позиции на рынке. В связи с вышесказанным, одна из сторон изменений стратегии - необходимость снижения издержек и совершенствования организационной структуры.

3.2 Проекция изменений организационной структуры на подсистемы управления компанией

Изменения организационной структуры окажут влияние на подсистемы управления компанией. Для успешного внедрения изменений, необходимо четкое разделение ролей и ответственности . Таким образом, для решения этой задачи, составлена матрица ответственности (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Матрица ответственности

№	Этап	Генеральный директор	Службы стейкхолдеров	Руководители подразделений	Главный бухгалтер
1	Информирование стейкхолдеров о проводимых мероприятиях	О	И
2	Инициативы по снижению сопротивления изменениям	О	И
3	Приказ об изменении штатного расписания и орг. структуры.	О,И
4	Обновление внутренней HR документации		О,И
5	Подбор стейкхолдеров и наполнение обновленной орг. структуры	О	И
6	Развитие системы нематериального стимулирования		О.И	И
7	Мероприятия по сотрудничеству с учебными заведениями		О,И
8	Организация и внедрение системы наставничества, адаптации и внутрикорпоративного обучения		О	И
9	Разработка и внедрение системы материального стимулирования	О			И
10	Организация системы анализа рынка труда и учёта состояния HR-менеджмента у конкурентов		О,И
11	Внедрение соц. пакета		О		И
12	Оценка эффективности	О	И	И	И

* О - ответственный, И - исполнитель

Схема преобразований в проекте по Бекхарду представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Управление изменениями в ходе проекта по изменению организационной структуры в компании ООО «СЛ Капитал»

Показатель	Описание
Цель изменений	Цели проекта: - уменьшение издержек, обусловленных ростом текучести; - увеличение объема продаж; - увеличение привлекательности ООО «СЛ Капитал» на рынке труда.
Причины изменений	Внешние: усиление позиций конкурентов на рынке труда. Внутренние: снижение производительности труда, рост текучести стейкхолдеров.
Наличие плана изменений	Разработан план внедрения изменений, рассчитанный на 8 мес.
Видение	Видение (стратегическое представление будущего состояния организации): в 2019 г. компания ставит перед собой цели, направленные на развитие: увеличить объем продаж; увеличить производительность труда, присутствие в 100% вузов москвы, сотрудничество с 90% лучших работодателей России.
Ресурсы (финансовые, временные, людские)	Финансовые: оплату труда, соц. пакет. Временные: необходимо 8 мес. на реализацию рекомендаций по совершенствованию СУП. Людские: требуется HR-менеджер.
Стратегия изменений	В соответствии с указанным выше видением компании, её стратегия - стратегия динамического роста, т.е. в центре внимания здесь - постепенное развитие. Управление человеческими ресурсами должно быть полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями компании. Данная стратегия требует, от сотрудников высокой степени организованности, гибкости новых постоянно меняющихся условиях. Также особенно важна оринетация на результат и тесная командная работа Важен принцип меритократии при оценке заслуг - каждый получает по мере своего труда. Оценка труда должна быть основана на однозначно определенных критериях.
Мероприятия по снижению сопротивления стейкхолдеров	Информирование стейкхолдеров о целях, видении и плане изменений. Согласование ключевых моментов с стейкхолдерами. Закрепление ответственных за отдельными этапами и мероприятиями. Распределение обязанностей между стейкхолдерами. Совещания, на которых сравнить результаты деятельности компании до использования системы стимулирования и после внедрения нововведения. Конструктивная реакция руководства на возможные неудачи при внедрении изменений. Поощрение достижений, даже небольших. Соблюдение графика внедрения, так как чрезмерное растягивание процесса может вызвать у стейкхолдеров ощущение, что перемены проводятся ради перемен.

Необходима также организация сотрудничества с учебными заведениями. Такая работа направлена на привлечение молодых перспективных специалистов, поскольку средний возраст стейкхолдеров 40-45 лет и продолжает расти, что создает риски возникновения значительных проблем с поиском замены.

3.3 Рекомендации по изменению системы управления персоналом ООО «СЛ Капитал» в соответствии с новой стратегией

Дальнейшим действием выступает разработка плана мероприятий по внедрению данного проекта, где прописываются сроки, участники и ответственные лица, с учетом изменений в системе управления персоналом в ООО «СЛ Капитал» (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - План мероприятий по внедрению проекта

№	Наименование мероприятия	Сроки	Прод--ть (дни)	Участники	Ответственные лица
1	Информирование персонала о проводимых мероприятиях	01.07.2019	2	Руководитель компании Руководитель HR Менеджеры HR	Руководитель компании
2	Мероприятия по управлению изменениями и снижению сопротивления изменениям	01.07.2019	3	Руководитель компании Руководитель HR Менеджеры HR	Руководитель компании Руководитель HR
3	Приказ об изменении штатного расписания и орг. структуры. Переименование Отдела кадров в Службу персонала	01.07.2019	1	Руководитель HR Менеджеры HR	Руководитель компании
4	Обновление внутренней HR документации	01.07.2019	2	Руководитель HR	Руководитель HR
5	Подбор сотрудников в HR-службу и наполнение обновленной орг. структуры	01.07.2019--02.07.2019	5	Менеджер HR	Менеджер HR
6	Развитие системы нематериального стимулирования	02.07.2019--03.08.2019	7	Руководитель HR	Руководитель HR
7	Мероприятия по сотрудничеству с учебными заведениями	01.08.2019--02.08.2019	12	Руководитель HR Менеджер HR	Руководитель HR
8	Организация и внедрение системы наставничества, адаптации и внутрикорпоративного обучения	02.08.2019 - 02.08.2019	8	Руководитель HR Менеджер HR	Руководитель HR
9	Разработка и внедрение системы материального стимулирования на основе KPI	03.08.2019 - 06.08.2019	32	Менеджер HR	Менеджер HR
10	Организация системы анализа рынка труда и учёта состояния HR-менеджмента у конкурентов	03.08.2019 - 06.08.2019	32	Менеджер HR	Менеджер HR
11	Внедрение соц. пакета на основе упрощенных грейдов	03.08.2019 - 06.08.2019	32	Менеджер HR Менеджеры по продажам	Менеджер HR
12	Выявление рисков использования модели компетенций и план их минимизации	03.08.2019 - 06.08.2019	32	Менеджер HR	Менеджер HR
13	Анализ полученных данных	07.08.2019--09.08.2019	24	Руководитель HR	Руководитель HR
14	Проведение совещания по рекомендациям разработки модели компетенций	10.08.2019	4	Руководитель компании Руководитель HR Менеджеры HR	Руководитель HR
15	Разработка модели компетенций	10.08.2019 - 20.08.2019	80	Руководитель HR Менеджер HR	Руководитель HR Менеджер HR
16	Проверка валидности проекта	21.08.2019 - 23.08.2019	24	Менеджеры HR	Руководитель HR
17	Тестовый режим проведения найма персонала на основе модели компетенций	24.08.2019 - 02.09.2019	80	Руководитель HR Менеджеры HR	Руководитель HR
18	Анализ результатов тестирования модели компетенций и внесение корректировок	03.09.2019 - 05.09.2019	16	Руководитель HR Менеджеры HR	Руководитель HR
19	Запуск проекта	11 09 2019	1	Руководитель HR Менеджеры HR	Руководитель HR

Таким образом, длительность внедрения проекта на предприятие составит 1,5 месяца. Чтобы наглядно проиллюстрировать основные вехи проводимых работ, в Приложении Д предложена диаграмма Ганта.

Следующим шагом будут проанализированы риски проекта. Каждый возможный риск был рассморен с точки зрения предшествующих ему мероприятий . В таблице 3.5 представлена оценка рисков проекта по совершенствованию организационной структуры.

Таблица 3.5 - Оценка рисков

№	Вид риска	Характеристика	Вероятность проявления	Серьезность последствий	Коэффициент влияния
R1	Длительный период закрытия вакансии	При усовершенствованном методе найма персонала на основе компетенций увеличивается длительность времени на наем нового сотрудника на должность	0,5	0,2	0,1
R2	Неточная постановка технического задания при обращении к рекрутерам	Аутсорсинговая компания может не точно выявить задачи организации и соответственно составить модель компетенций не подходящую на должность	0,9	0,8	0,72
R3	Неправильно выбрана очередность выявления компетенций	Первостепенные компетенции основного персонала будут выявлены в конце процедуры найма персонала и сыграют меньшую роль при оценке кандидата	0,3	0,2	0,06
R4	Несоответствие целей модели компетенций целям фирмы	Модель компетенций не соответствует целям организации и эффективной работе основного персонала	0,3	0,8	0,24
R5	Постоянные затраты на формирование модели компетенций	Цели организации могут меняться, как и направление работы фирмы, соответственно в период изменения направления работы организации на должность основного персонала необходимо будет составлять, или редактировать модель компетенций.	0,3	0,4	0,12

Далее, по итогам оценки основных выявленных рисков проекта, заполнена карта рисков проекта, в которой выделены риски с наибольшей вероятностью наступления и последствиями для компании (рисунок 3.2).

Наиболее опасным является риск под номером 2 в силу вероятности наступления и последствий для компании.

Вероятность	Последствие
	0,05	0,1	0,2	0,4	0,8
0,9	0,045	0,09	0,18	0,36	R2
0,7	0.035	0.07	0.14	0.28	0.56
0,5	0.025	0.05	R1	0.2	0.4
0,3	0.015	0.03	R3	R5	R4
0,1	0.005	0.01	0.02	0.04	0.08

Рисунок 3.2 - Карта рисков проекта

Для того что бы минимизировать данный риск необходимо исключить формирование модели компетенций с помощью аутсорсинга, так как такие компании имеют фактор не точной оценки организации, ее целей и задач. Лучше всего обучить специалиста по найму персонала формированию и редактированию модели компетенций, который будет в свою очередь заниматься как наймом сотрудников на должность основного персонала, так и регулировать модель компетенций для найма персонала под задачи организации на данный период.

После детального анализа были выявлены следующие преимущества внедрения проекта:

? сокращение времени на подбор персонала;

? существенное повышение объективности и эффективности процесса отбора кадров;

? сокращение срока адаптации нового сотрудника и снижение расходов на переподготовку и дополнительное обучение;

? повышение эффективности работы отдела по подбору персонала;

? повышение производительности труда за счет должного профессионализма сотрудников;

? снижение текучести кадров;

? увеличение прибыли компании.

В целом можно говорить о том, что предлагаемые мероприятия позволят изменить существующую систему мотивации основного персонала в ООО «СЛ Капитал», что позволит решить проблему текучести кадров в компании.

1.4 Экономическое обоснование изменений

Расчет стоимости включает в себя смету и бюджет на основе инвестиционных и эксплуатационных затрат. На основе всех произведенных далее расчетов, будет составлен генеральный бюджет проекта.

В таблице 3.6 представлены инвестиционные затраты проекта. Предлагается доплачивать проектной команде за выполнение этапов внедрения проекта 50% от заработной платы.

Таблица 3.6 - Инвестиционные затраты проекта

№	Наименование мероприятий	Сроки	Трудоемкость, час	Расчет	Итого
1	Информирование персонала о проводимых мероприятиях	01.07.2019	2	Доплата руководитель: 250 руб. *2 =500 Страховые отчисления: 500*0,3=150	650
2	Мероприятия по управлению изменениями и снижению сопротивления изменениям	01.07.2019	3	Доплата руководитель: 300 руб. *3 =900 Доплата руководитель проекта: 75*3=225 Страховые отчисления: 1 125*0,3=338	1463
3	Приказ об изменении штатного расписания и орг. структуры. Переименование Отдела кадров в Службу персонала	01.07.2019	1	Доплата руководитель: 300 руб. *1 =300 Страховые отчисления: 300*0,3=90	390
4	Обновление внутренней HR документации	01.08.2019--02.08.2019	12	18 500*3=55 500	55 500
5	Подбор сотрудников в HR-службу и наполнение обновленной орг. структуры	03.08.2019 - 06.08.2019	32	Доплата менеджер по персоналу: 50 руб. *32 = 1 600 Страховые отчисления: 1 600*0,3=480	2 080
6	Развитие системы нематериального стимулирования	03.08.2019 - 06.08.2019	32	Доплата менеджер по персоналу: 50 руб. *32 = 1 600 Страховые отчисления: 1 600*0,3=480	2 080
7	Мероприятия по сотрудничеству с учебными заведениями	03.08.2019 - 06.08.2019	32	Доплата менеджер по персоналу: 100 руб. *32 = 3200 Страховые отчисления: 3200*0,3=960	4160
8	Организация и внедрение системы наставничества, адаптации и внутрикорпоративного обучения	07.08.2019--09.08.2019	24	Доплата руководитель проекта: 75 руб. *24 =1 800 Страховые отчисления: 1 800*0,3=540	2 340
9	Разработка и внедрение системы материального стимулирования на основе KPI	10.08.2019	4	Доплата руководитель проекта: 75 руб. *4 =300 Страховые отчисления: 300*0,3=90	390
10	Организация системы анализа рынка труда и учёта состояния HR-менеджмента у конкурентов	10.08.2019 - 20.08.2019	80	Доплата руководитель проекта: 75 руб. *80 =6 000 Доплата менеджер по персоналу: 50 руб. *80 =4 000 Страховые отчисления: 10 000*0,3=3 000	13 000
11	Внедрение соц. пакета на основе упрощенных грейдов	21.08.2019 - 23.08.2019	24	Доплата руководитель проекта: 75 руб. *24 =1 800 Страховые отчисления: 1 800*0,3=540	2 340
12	Выявление рисков использования модели компетенций и план их минимизации	06.09.2019	4	Доплата руководитель проекта: 75 руб. *4 =300 Страховые отчисления: 300*0,3=90	390
13	Анализ полученных данных	06.09.2019 - 08 09.2019	24	Доплата менеджер по персоналу: 50 руб. *24 =1 200 Страховые отчисления: 1 200*0,3=180	1 560
14	Проведение совещания по рекомендациям разработки модели компетенций	11 09 2019	1	Доплата руководитель проекта: 100 руб. *1 =100 Страховые отчисления: 100*0,3=30	130
Итого	86473

Таким образом, инвестиционные затраты проекта составят 86473 рубль. Наиболее затратная статья - обучение проектной команды.

Далее необходимо составить бюджет инвестиционных затрат (таблица 3.7).

Таблица 3.7 - Бюджет инвестиционных затрат проекта

Мероприятия	07.19	08.19	09.19	Итого
Информирование персонала о проводимых мероприятиях	650			780
Проведение совещания	1 463			1 463
Создание проектной команды	390			390
Обучение проектной команды		55 500		55 500
Проведение анализа внешней среды		2 080		2 080
Проведение анализа внутренней среды		2 080		2 080
Проведение анализа работы основного персонала		4160		4160
Анализ полученных данных		2 340		2 340
Разработка модели компетенций		13 000		13 000
Внедрение соц. пакета на основе упрощенных грейдов		2 340		2 340
Анализ полученных данных			1 560	1 560
Итого	2 503	82410	1 560	86473

Как видно из таблицы 3.7 наиболее затратная статья инвестиционных затрат - обучение персонала модели компетенций.Далее составляется смета эксплуатационных затрат проекта (таблица 3.8).

Таблица 3.8 - Эксплуатационные затраты проекта

№	Наименование мероприятий	Сроки	Трудоемкость, час	Расчет	Итого
1	Анализ потребности в обучении проектной команды	01.07.2019	2	Доплата руководитель проекта: 75 руб. *2 =150 Страховые отчисления: 150*0,3=45	195
2	Поиск и выбор способа обучения и учебного центра	01.07.2019--02.07.2019	5	Менеджер по персоналу: 50 руб.*5=250 Страховые отчисления:75	325
3	Заключение договора с учебным центром на предоставление услуг	02.07.2019--03.07.2019	7	Руководитель проекта: 75*7=525 Страховые отчисления:158	683
4	Планирование методов анализа работы	02.08.2019 - 02.08.2019	8	Руководитель проекта: 75*8=600 Менеджер по персоналу: 50*8=400 Страховые отчисления:300	1 300
5	Тестовый режим проведения найма персонала на основе модели компетенций	24.08.2019 - 02.09.2019	80	Руководитель проекта: 75*80=6 000 Менеджер по персоналу: 50*80=4 000 Страховые отчисления:3 000	13 000
6	Анализ результатов тестирования модели компетенций и внесение корректировок	03.09.2019 - 05.09.2019	16	Руководитель проекта: 75*16=1 200 Менеджер по персоналу: 50*16=800 Страховые отчисления:600	2 600
7	Подписание регламента	09 09.2019	2	Доплата руководитель: 300 руб. *2 =600 Страховые отчисления: 600*0,3=180	780
8	Ознакомление персонала с регламентом и разъяснение возникающих вопросов	09 09.2019 - 10.09.2019	8	Руководитель проекта: 75*8=600 Страховые отчисления: 180	780
Итого	19 663

По итогу, эксплуатационные затраты проекта составили 19 663 рублей. Самым ресурс затратным мероприятием является тестирование системы найма на основе модели компетенций из-за своей трудоемкости и длительности.

Далее необходимо составить бюджет эксплуатационных затрат (таблица 3.9).

Таблица 3.9 - Бюджет эксплуатационных затрат

Мероприятия	07.19	08.19	09.19	Итого
Анализ потребности в обучении проектной команды	195			195
Поиск и выбор способа обучения и учебного центра		325		325
Заключение договора с учебным центром на предоставление услуг		683		683
Планирование методов анализа работы		1 300		1 300
Тестовый режим проведения найма персонала на основе модели компетенций		10 400	2 600	13 000
Анализ результатов тестирования модели компетенций и внесение корректировок			2 600	2 600
Подписание регламента			780	780
Ознакомление персонала с регламентом и разъяснение возникающих вопросов			780	780
Итого:	195	12 708	5 980	19 663

Основываясь на бюджете эксплуатационных затрат, наиболее затратным месяцем является август 2019 года, так как на этот период выпадают издержки на тестовое проведение процесса найма основного персонала на основе модели компетенций. Данный процесс является достаточно трудоемким и продолжительным, так как необходимо произвести подбор персонала с нуля, при этом все этапы должны проводиться очень тщательно.

В таблице 3.10 представлен генеральный бюджет проекта.

Таблица 3.10 - Генеральный бюджет проекта

Месяц реализации	Сумма инвестиционных затрат	Сумма эксплуатационных затрат	Итоговая сумма
Июль 2019	2503	195	2698
Август 2019	82410	12 708	95118
Сентябрь 2019	1 560	5 980	7 540
Итого:	86473	19 663	106136

Из таблицы 3.10 можно сделать вывод о том, что инвестиционные затраты превышают эксплуатационные затраты. Объясняется это затратами на обучение проектной команды. Всего на проект предполагается потратить 106136 рублей.

Таким образом, на основе расчета затрат по проекту совершенствования организационной структуры ООО «СЛ Капитал» в соответствии с реализуемой стратегией компании инвестиционные затраты составили 86473 рубль, эксплуатационные затраты - 19 663 рубля.

Для расчета частных показателей экономической эффективности от предложенного организационного мероприятия применяется формула расчета прироста выработки на одного работающего в результате изменений в организационной структуре компании.

(1)

Ч1 - численность сотрудников подразделения, чел.;

Ун.в. - удельный вес сотрудников, повысивших выполнение норм, в общей численности сотрудников, %;

Рн.в. - процент прироста выполнения норм, %.

Для расчета эффективности приведем таблицу данных до внедрения мероприятия и после него и занесем в нее все полученные данные по показателям рентабельности (таблица 3.11).



Таблица 3.11 - Исходные для расчета эффективности внедрения мероприятий по изменениям в организационной структуре ООО «СЛ Капитал»

Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменение
Объем реализации услуг, млн. руб.	445,9	535,0	+89,1
Средняя списочная численность работающих, чел.	100	95	-5
Производительность, млн. руб.	4,459	5,632	+1,173
Рентабельность продаж, %	11,83	13,08	+1,25

В результате внедрения проектных мероприятий произойдет увеличение объема продаж ООО «СЛ Капитал», что связано с повышением качества оказываемых услуг вследствие снижения текучести кадров. Рентабельность продаж возрастет с 11,83% до 13,08%. Производительность одного работающего вырастет на 1,173 млн. руб. в год.



Заключение

Организационная структура имеет следующие основные характеристики:

1. Особенность. Каждая организация имеет свою уникальную структуру, образованную отраслевыми характеристиками и личностными характеристиками группы. В процессе развития организации неизбежно будут формироваться уникальные ценности, бизнес-ориентиры, этика и цели развития. Это также является признаком выявления организационных личностных качеств.

2. Устойчивость.

3. Стабильность. Организационная структура в долгосрочном развитии организации постепенно формируется, как правило, имеет сильную стабильность, а не из-за организационных изменений, стратегических переносов или изменений в продуктах и ??услугах. Духовная культура более устойчива, чем материальная культура. Стабильность организационной структуры относительна, организационная структура также должна быть связана с тем, что внутри и вне окружающей среды изменения продолжают обогащаться и реформироваться, чтобы поддерживать организацию в состоянии энергичной жизнеспособности.

4. Структурированность составляющих элементов. Элементы, составляющие организационную структуру, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

Организационная структура может играть определяющую роль ценностной ориентации и ориентации на поведение в компании и каждого из ее элементов. Эта ориентация отличается от традиционного управления, которое просто сосредоточено на жесткой дисциплине или системе, в организационной структуре подчеркивается руководство поведением членов компании на основе формирующей организационной структуры, люди при этом воспринимают общие ценности.

Методика поддержки принятия решения для формирования организационной структуры позволяет выявлять наиболее и наименее важные элементы по различным критериям («узкие места»), выделять те из них, которые не отвечают заданным требованиям, оценивать полноту охвата должностными обязанностями решаемых в предметной области задач и выявлять нерациональное дублирование функций управления.

С учетом результатов исследований деятельности ООО «СЛ Капитал» можно сказать, что трудовые ценности работников заключаются в следующем:

-- прозрачная и справедливая система формирования зарплаты;

-- социальный пакет соответствует потребностям работников и зависит от качества труда;

-- есть возможность для карьерного роста;

-- структура управления с понятным распределением обязанностей;

-- удовлетворение потребности сотрудников в развитии, возможность стажировок и повышения квалификации за счет предприятия.

Предлагаемые изменения в организационной структуре предполагают возможность сокращения персонала и повышения производительности. В рамках предлагаемой структуры РМ департамент ликвидируется и организуются проектные офисы B2B и B2C.

С целью сокращения персонала и оптимизации труда в компании предлагается сократить отдел PM, при этом сформировать матричный вариант организационной структуры, предполагающий работу менеджеров В2С и В2В со всеми подразделениями компании в рамках реализации проектов.

Формирование матричного варианта организационной структуры связано с тем, что компания на сегодняшний день реализует стратегию, ориентированную преимущественно на B2B сегмент, тогда как в будущем планируется реализации стратегии, ориентированной также и на В2С сегмент. При этом необходимо сохранить позиции на рынке. В связи с вышесказанным, одна из сторон изменений стратегии - необходимость снижения издержек и совершенствования организационной структуры.

В результате внедрения проектных мероприятий произойдет увеличение объема продаж ООО «СЛ Капитал», что связано с повышением качества оказываемых услуг вследствие снижения текучести кадров. Рентабельность продаж возрастет с 11,83% до 13,08%. Производительность одного работающего вырастет на 1,173 млн. руб. в год.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2002г., 365с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 2009г.

3. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации [Текст]. - СПб.: Питер, 2016. - 384 с.

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]. 8-е издание / перевод с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб: Питер, 2015. - 824 с.

5. Баткаева И. А. Управление персоналом организации: учебник /

6. И. А. Баткаева, И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 637 с.

7. Борновалова Т. И. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла [Текст]: Автореф. дис. ... канд. экономич. наук. - М., 2016. - 24 с.

8. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия [Текст] // Справочник по управлению персоналом. - 2016. № 9. - С. 85-98.

9. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. // Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007г., 261 с.

10. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарики, 2015. - 374 с.

11. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании [Текст]: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 282 с.

12. Герчикова И. Н. Менеджмент [Текст] / И. Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 501 с.

13. Дафт Р. Л. Менеджмент [Текст]: пер. с англ. 6-е изд. / Ричард Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2017. - 864 с.

14. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - пер. с англ. [Текст]. М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015.

15. Голдсмит Д., Клок К. Пора проснуться! Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников. - М.: Pretext, 2006г., 384 с.

16. Джонсон Д., Шоулз Ш., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М.: Вильямс, 2007г., 800 с.

17. Евенко, Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами [Текст] / Л. И. Евенко // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2012. - С. 54 -65.

18. Знаменский В. В. Кризисы, антикризисное управление, генезис антикризисного управления [Текст] // Управление риском. - 2015, № 1(69). - С. 31-40.

19. Иванова С. 50 советов по нематериально мотивации [Текст] / Светлана Иванова. - М.: Издательство Альпина Паблишр, 2015. - 238 с.

20. Игнатова Т. В. Ключевые аспекты государственной политики занятости на современном этапе [Текст]. Монография / Т. В. Игнатова, А. В. Земцова, С. С. Змияк. - Ростов-на-Дону: Изд-во СКАГС, 2016. - 212 с.

21. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник.

22. 4-е изд. доп. и перераб. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 695 с.

23. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Текст] / А. К. Клочков. - М.: Эксмо, 2016. - 103 с.

24. Кобьелл К. Мотивация в стили экшн. Восторг заразителен [Текст] / Клаус Кобьелл. - М.: Издательский дом: Альпина Бизнес Букс, 2017.

25. Кульков С. В. Модернизация системы управления персоналом организации: оценка эффективности, инструменты совершенствования [Текст]: Автореф. дис. ... канд. эконом. наук. - Ростов-на-Дону, 2011. - 31 с.

26. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» [Текст] / Сост.

27. Ю. Н. Юрлов, Г. Л. Орлянская. - Череповец; ИМИТ СПбГПУ, 2017. - 168 с.

28. Мacлоу A. Мотивация и личность [Текст] / пeр. c aнгл. - CПб.: Eврaзия, 1999. - 478 c.

29. Магура М. И. Организация обучения персонала компании [Текст] /

30. М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М., 2015. - 264 с.

31. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е. В. Маслов. -

32. М.: ИНФРА-М, 2015. - 312 с.

33. Мосейко В. О, Коробов С. А. Развитие региональных предпринимательских систем в условиях вступления России в ВТО. [Текст] // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 12 (ч.2). - С. 952-955.

34. Музыченко В. В. Мастер-класс по управлению персоналом [Текст]. - М.: Гроссмедиа РОСБУХ, 2017. - 322 с.

35. Население и трудовые ресурсы [Текст]: Справочник / Сост. А.Г. Новицкий. -

36. М.: Мысль, 1990. - С. 273-274.

37. Объедкова Л. В. Особенности управления организационной культурой в системе менеджмента российских предприятий. [Текст] - Волгоград: Издательство Волгоградское научное издательство, 2011. - 366 с.

38. Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход [Текст]: Уч.-практ. пособие / Ю. Г. Одегов, К. Х. Абдурахманов, Л. Р. Котова. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. - 470 с.

39. Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2016 год и на плановый период 2017 и 2018 годов [Текст] // Министерство экономического развития Российской Федерации. - 306 с.

40. Радкевич А. П. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие /

41. А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова. - Ухта : УГТУ, 2015. - 167 с.

42. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платит меньше, но чтобы работали лучше? [Текст] / Н. В. Самоукина. - Ростов-на-Дону: 2015. - 238 с.

43. Соловьева Ю. Ю. Регулирование текучести персонала в условиях нестабильной экономики [Текст]: Автореф. дис. ... канд. эконом. наук. - Новосибирск, 2017. - 24 с.

44. Старикова Т. А. Становление концепции управления человеческими ресурсами [Текст] // Журнал «Вестник Томского государственного университета». - Выпуск № 1/2017.

45. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. - М.:ИНФРА-М, 2015. - 122 с

46. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С. В. Шекшня. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. - (Серия: Библиотека журнала «Управление персоналом»). - 368 с.

47. Шлендер П. Э. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер и др.; под ред. проф. П. Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 320 с.

48. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2016, № 1.



Приложение А

Расшифровка функций по департаментам

EMPLOYER BRANDING(EB): создание концепции работы с целевой аудиторией; разработка EVP с сегментацией на несколько целевых аудиторий; проведение исследований; создание креативных концепций, брендинг; видеопродакшн (ролики, трансляции); производство креативных материалов; ведение социальных сетей; организация мероприятий.

GRADUATE RECRUITMENT(GR): создание концепций стажерских и лидерских программ; проведение многоканальной маркетинговой кампании; проведение всех этапов отборов (скрининг, VCV, телефонное и очное интервью).

КЕЙСЫ, ТЕСТЫ, АНАЛИТИКА: создание PST-тестов; создание и проведение ассессмент-центров; написание кейсов для оценки компетенций; создание настольных игр; написание и оформление handbook'ов.

Департаменты:

PM - projectmanagement - департамент проектного менеджмента

Analytics - департамент аналитики

HR - кадровый отдел

Marketing - отдел рекламы и маркетинга

Sales - отдел продаж

Creative - креативный отдел

FM - финансы

Приложение Б

PEST--анализ (внешние факторы и ответные действия компании)

Обозна-- чение	Факторы	Комментарии, ответные действия компании в условиях влияния факторов
Политико--правовые факторы (Political)
P1	Экономико--политическая ситуация, характеризующаяся в последнее время нестабильностью, увеличивает рискованность инвестиций. [17]	Необходимо искать и использовать конкурентные преимущества в организации ОС.
Экономические факторы (Economic)
Е1	Рост инфляции, падение курса рубля. По прогнозам такой уровень должен сохраниться до 2019-- 2020 г. [33]	Угроза высоких темпов инфляции допускает вероятность снижения уровня зарплат в будущем. Необходимо отслеживать текущий средний уровень зарплат по региону и стремиться не опускать уровень ниже среднерыночного.
Е2	Уровень безработицы увеличился в 2019 г. до 4,9% с 4,8% в 2018 г. Средняя зарплата в России за 2019 год увеличилась на 12%. Но стоит учитывать, что повышение зарплаты в России в 2019 году, произошло исключительно в национальной валюте. В пересчёте на валюту, оклад в России в 2019 году снизился из-за повышения курса иностранной валюты.	Проводить тщательное финансовое обоснование мероприятий по изменению ОС с учетом возможных рисков.
Е3	Рост конкуренции на рынке труда	Проводить анализ рынка труда, маркетинг персонала, бенчмаркинг.
Социальные факторы (Social)
S1	Снижение населения в регионе. Согласно данным Росстата за 2017--2018 гг. население региона уменьшилось на 0,6 % [60]	Данные тенденция отрицательно влияет на развитие рынка труда в регионе, усложняя подбор высококвалифицированных специалистов.
S2	Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу. Рост урбанизации.
S3	Увеличение социальных запросов работников, рост количества самозанятых.	Используя интернет, работники имеют возможность сопоставить отношение «условия/заработная плата» у разных работодателей региона. Поэтому условия труда должны быть не хуже рыночных.
S4	Старение населения.	Необходимо отслеживать ситуацию на региональном рынке труда.
S5	Наличие в регионе профильных предприятий и сузов	Поддерживать связи с учебными заведениями.
Технологические факторы (Technological)
T1	Проникновение в отечественную практику западных технологий и результатов отечественных научных достижений в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом, психологии. Научные достижения в отрасли.	Является положительным фактором. Менеджменту компании необходимо следить за научными публикациями, поддерживать контакты с научными учреждениями.

Приложение В

Результаты PEST--анализа

Группа факторов	Факторы	Опасность/ возможность	Вес фактора (Pi) (0…1)	Влияние фактора (Ai) (0…5)	Взвешенная оценка, Ai * pi
P (Policy)	(P1) Нестабильность экономико--политической ситуации	-	0,07	2,10	--0,15
	Итого	--0,15
E (Economy	(Е1) Рост инфляции, падение курса рубля. По прогнозам такой уровень должен сохраниться до 2019-- 2020 г. [33]	-	0,09	4,10	--0,37
	(Е2) Уровень безработицы увеличился в 2019 г. до 4,9% с 4,8% в 2018 г. Средняя зарплата в России за 2019 год увеличилась на 12%. Но стоит учитывать, что повышение зарплаты в России в 2019 году, произошло исключительно в национальной валюте. В пересчёте на валюту, оклад в России в 2019 году снизился из-за повышения курса иностранной валюты.	-	0,06	2,30	--0,14
	(Е3) Рост конкуренции на рынке труда. Пенсионная реформа.	-	0,09	4,00	--0,36
	Итого	--0,87
S (Society)	(S1) Снижение населения в регионе. Согласно данным Росстата за 2017--2018 гг. население региона уменьшилось на 0,6 % [60]	-	0,15	4,10	--0,62
	(S2) Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу. Рост урбанизации.	-	0,09	2,50	--0,23
	(S3) Увеличение социальных запросов работников, рост количества самозанятых.	-	0,07	2,60	--0,18
	(S4) Старение населения.	-	0,05	2,20	--0,11
	(S5) Наличие в регионе профильных предприятий и сузов	+	0,16	4,50	0,72
	Итого	--0,41
T (Technology)	(T1) Научные достижения и практики в области управления персоналом	+	0,17	4,10	0,70
	Итого	0,70
Итого	1,00	32,50	--0,73

Приложение Г

Расшифровка обозначений в SWOT--матрице

Обозна--чение	Расшифровка	Обозна--чение	Расшифровка
SO1	Сотрудничество с учебными заведениями позволит привлечь молодые квалифицированные кадры, которые в перспективе могут усилить «костяк» профессионалов компании.(1 - 1)	ST1	Проводить исследования рынка труда и регулярный мониторинг HR--менеджмента у конкурентов.(2 - 2,3)
SO2	Сформировать из «костяка» высококвалифицированных сотрудников тренеров и наставников, использовать их в обучении, адаптации. (1 - 2)	-	-
SO3	Использование методов снижения сопротивления персонала. Высокий уровень профессионализма «костяка» сотрудников и внутренняя готовность к переменам создают перспективы, безболезненной реализации рекомендаций по совершенствованию ОС.(2 - 2)	-	-
WO1	Пренебрежение потребностью в обучении в перспективе будет способствовать снижению производительности труда. Необходимо организовать процесс обучения, особенно новых сотрудников.(7 - 1)	WT1	Нерешение вопроса с созданием кадрового резерва усугубит последствия инфляции, так как сотрудники вынуждены будут искать более выгодные для себя предложения на рынке труда. Необходимо организовать работу по маркетингу персонала.(9 - 1)
WO2	Непрозрачная система оплаты труда не стимулирует работников к качественной работе и лояльности. Необходимо разработать систему материального стимулирования на основе принципа справедливости.(1,2 - 2)	WT2	Неудовлетворенность работников социальным пакетом снижает лояльность к организации. Необходимо сформировать соц. пакет с учетом потребностей работников.(6 - 2)
WO3	По причине нерационально сформированной орг. структуры в коллективе случаются психологические конфликты на почве неопределенности ответственности. Необходимо совершенствовать орг. структуру с учетом обнаруженных недостатков.(3,4,5 - 2)	WT3	Полноценное выполнение HR--функций силами одного сотрудника в кадровой службе для относительно крупной организации невозможно. Необходимо расширить штат кадровой службы и увеличить её функциональность.(10 - 2)

Приложение Д

Диаграмма Ганта



Приложение Е

Оценка экспертами текучести по показателям эффективности

Размещено на Allbest.ru