Взаимодействие управляющих и рабочих на производственном предприятии в условиях этнического многообразия рабочего коллектива

Когда разговор переходил непосредственно к обсуждению национального состава работников завода, некоторые информанты говорили о том, что не могут с точностью сказать, люди каких национальностей находятся в их подчинении. Несмотря на то, что управляющие видят внешние различия среди работников и понимают, что коллектив является этнически разнообразным, они не могут с уверенностью назвать присутствующие национальные группы. То, что данные управляющие не интересовались национальностью рабочих или не запомнили эту информацию, говорит нам об отсутствии полезности этого знания для управленцев. Причем такое поведение характерно и для директора производства, и для диспетчера, хотя, по словам информантов, последний общается с производственными рабочими тесно, знает всех по именам, а директор напрямую контактирует с рабочими только в определенных проблемных ситуациях.

«Я вообще-то не делю по национальности. Я смотрю на функционал, его значимость, универсальность и заменяемость <… >Мне они все на одно лицо. Для меня неважно, казах он или узбек», - говорит директор производства.

«Я не отличаю их, узбеки они или таджики. Не могу вам сказать», - диспетчер по работе производства.

Некоторые информанты упоминали национальные характеристики при первом же описании рабочих, что, однако, не всегда означало придание ими большого значения этим особенностям. Управляющие либо сразу давали понять, что для них национальный фактор не является важным, либо это подтверждалось по ходу беседы в дальнейшем.

«Рабочие, во-первых, разные. Кто-то просто получил приказ - выполняет его и никаких особых размышлений даже не помышляет. А кто-то достаточно образованный, может что-то подсказать, своё мнение высказать. <…> Кто-то, опять же, из рабочих, даже не важно, какой национальности, достаточно быстро соображает и выполняет эту работу…», - говорит главный инженер предприятия.

Интерпретируя его ответы на вопросы, мы видим, что он действительно акцентирует внимание больше на профессиональных и личностных характеристиках работников, нежели на их этнических особенностях. Для данного человека и других управляющих с подобным мнением национальное разнообразие в коллективе рабочих заметно, но они не воспринимают его как нечто важное и не обращают много внимания на это ни в работе, ни в разговоре, так как в их понимании национальные характеристики рабочей группы второстепенны. Такое отношение к национальному фактору прослеживается и у многих других информантов, о чем некоторые из них говорят напрямую:

«… национальные особенности, традиции и прочие заморочки на производстве не проявляются. Во всяком случае, я этого не вижу», - поясняет специалист по технической безопасности.

«Я считаю, что люди в принципе все одинаковые. От нации человек не зависит, понимаете? <…> Нация на самом деле роль не играет никакую», - начальник покрасочного производства, м.,

«У нас работа-то связана с руками, либо ты можешь работать руками, либо ты не можешь. И неважно, узбек ты или русский, белорус, американец - кто угодно»

«Я могу дать оценку только техническим специалистам. Уровень технической подготовке у них очень на высоком уровне»

Некоторые информанты не раскрывали свою точку зрения прямо, а начинали описывать характеристики определенного иностранного работника, поясняя при этом, что данные черты не свойственны людям только его национальности, они могут встречаться везде:

«Это как в каждой нации есть такой, который ровный, стеснительный, а есть такие, кто напролом, такие с наглецой», - специалист кадровой службы, ж,

Если национальность для данных управляющих не играет большой роли, то что тогда важно для них? Какие характеристики коллектива они выделяют, о чем вспоминают сразу? Прежде всего, необходимо сказать о том, что, вопреки нашим предположениям, очень многие управляющие исследуемой компании не воспринимают коллектив рабочих как однородную, единую группу людей, выполняющих схожую работу и трудящихся на благо организационных целей. К нашему удивлению информанты много говорили о разнообразии людей в коллективе и начинали описывать группу рабочих как совокупность разных личностей, при этом не связывая их своеобразие с национальностью. И это еще больше убеждает нас в том, что данным управляющим не свойственно мыслить при работе в рамках своих национальных предубеждений, ведь эти люди действительно акцентируют внимание на каждом работнике, но фокус делают совсем на других характеристиках.

Что же важно для управленцев с таким восприятием производственного коллектива? Анализируя рассказы информантов, можно сделать вывод о том, что они придают большое значение не только профессиональным качествам рабочих, но их эмоциональному состоянию, личностным характеристикам, жизненным обстоятельствам, в которых находится каждый из них.

«В общем, люди все разные. Потому что люди имеют свойство сегодня быть хорошими, завтра - плохими. У кого-то какие-то проблемы, эмоции, сложности. Кто-то лучше работает сегодня, кто-то хуже. По-разному всё это»

Необходимо также отметить, что выделяемые качества рабочих не просто занимают особое место в восприятии управляющих, но также влияют и на их действия, заставляя приспосабливаться к такому разнообразию индивидуальностей. Данная идея прослеживается в словах нескольких информантов: они говорят о том, что нужно искать подход к людям и думать над формулировкой задач:

«Люди обычные, рабочих специальностей, но все абсолютно разные, у каждого свои собственные мысли, предпочтения, подходы к работе опять же. Многие из них, в принципе, по праву считают, что они неплохие специалисты. И поэтому к части из них изначально надо было искать подход», - говорит исполнительный директор компании.

«В основном стараемся логически подходить к этому к общению, потому что мы знаем, что люди своеобразные, кто-то обидчивый, кто-то по-своему воспримет эту ситуацию», - начальник производства профнастила,

«Все же по-разному воспринимают задачу. Сформулировать можно одинаково, но каждый человек по-разному поймёт», - руководитель кадровой службы,

В начале нашей работы при постановке проблемы мы говорили о том, что в ряде исследований производственных предприятий, а также в классических заводских теориях производственный процесс рассматривался как основанный на принципах стандартизации, унификации и единства действий работников. В связи с этим, мы предполагали, что управляющие на исследуемом предприятии будут воспринимать группу рабочих как цельную систему, служащую ради функционирования производства, и не будут заострять внимание на характеристиках каждого «элемента» этой системы, в особенности, если они не связаны напрямую с профессиональными навыками. В соответствии с одной из наших гипотез управляющие должны были рассматривать если не весь коллектив, то хотя бы этническую группу рабочих как единое целое, а не как группу, состоящую из отдельных личностей. В ходе интерпретации результатов исследования мы увидели, что для многих данная модель восприятия группы рабочих не характерна.

«Все люди разные. У каждого свои подходы, у каждого своё видение. Кто-то выкладывается на полную, как допустим, Мухтан, но он не стрессоустойчивый. Грубо говоря, очень эмоциональный. Кто-то более спокойный, умиротворённый. Ты знаешь уже каждого и знаешь, кто и что делает и за какое время... Все люди разные, абсолютно все. <…> Приходят и с опытом, приходят и с навыком, приходят и с характером. От человека очень зависит …», - говорит диспетчер производства.

По этому высказыванию отчетливо видно, что диспетчер воспринимает всех рабочих, и иностранных в том числе, с точки зрения их личностных и профессиональных качеств.

Сейчас, основываясь уже на собственных данных, мы можем высказать предположение о том, что в данной организации такое восприятие связано с тем, что заводское пространство разбито на несколько более мелких производств: если всего на предприятии трудятся около 170 рабочих, то в некоторых его частях общее число подчиненных рабочих у одного управляющего может равняться 60, 20, 14, 9 и даже 4. При такой структуре производства управляющий имеет возможность ежедневно наблюдать за поведением отдельного работника, более тесно общаться с каждым из рабочих, видеть различия между ними и воспринимать коллектив как совокупность индивидуальностей. По той же причине управляющие могут не фокусироваться на национальных различиях между собой и рабочими, так как довольно сильно вовлечены в коллектив: граница между «мы» и «они» размывается. Несмотря на очевидные культурные различия, здесь управляющие не воспринимают рабочих как представителей других культур, но зато видят их личностные характеристики. Мы полагаем, что в условиях узкого производственного круга формируется «культура-посредник», о которой писали Дмитриев и Пядухов: небольшая многонациональная рабочая группа во главе с управляющим существует в «нейтральном социокультурном пространстве», где все связаны теми самыми локальными нормами, равными для людей всех национальностей. Как пишут авторы этой теории в своей статье, внутри данного типа культуры уменьшаются «риски от столкновения с неизвестными и непонятными культурно-экономическими стереотипами» [Дмитриев, Пядухов 2006].

Однако необходимо сказать об одной особенной составляющей национальности, которой уделяли внимание в той или иной степени все информанты в нашем исследовании. Это язык их работников. Все управляющие, в подчинении которых находились иностранные рабочие из Узбекистана или Таджикистана, вне зависимости от того, насколько для них важен национальный фактор, говорили о том, что языковой барьер присутствует, и могли многое рассказать о том, какие проблемы с этим связаны и как в итоге удается достичь взаимопонимания. В целом, этот результат был ожидаемым для нас, так как обычно различия в языке еще более очевидны для людей, чем черты внешности, и при этом намного больше связаны с работой. Обращаясь снова к теории Парка о двух формах языка, мы можем сказать, что язык в этом случае предстает именно в первой форме в качестве безличной «системы координат», которая не столь привязана именно к культурным особенностям определенной национальности [Park 1938]. Этот вывод еще раз подтверждает то, что все управляющие видят этническое многообразие рабочих в своем коллективе, так как ежедневно сталкиваются с особенностями языка других национальностей, но это не означает, что все они в рамках производственного пространства воспринимают иностранных рабочих в качестве представителей других культур.

Теперь мы бы хотели подробнее остановиться на особенностях восприятия непохожести рабочих в этнически многообразном коллективе теми управляющими, которые все же обращали внимание на особенности, связанные с национальностью. Несмотря на то, что в производственной части данного предприятия работают представители 7 этнических групп, основную часть составляют две - русские и узбеки. Молдаване, таджики, казахи, украинцы и словак даже вместе представляют лишь очень маленькую часть всего коллектива - общее число работников данных национальностей равно примерно 14 людям. Кроме того, словак и почти все украинцы сосредоточены на двух маленьких производственных участках, в связи с чем об особенностях рабочих этих национальностей нам смогли рассказать лишь несколько управляющих, которые на данный момент взаимодействуют с ними или работали с ними ранее. Так, руководитель отдела кадров (ж, 35 лет, стаж работы в N - 5 лет), сравнивая русских и украинских работников, отмечает:

«Хохлы, они вредные. Они жадные, во-первых. Тем более, что у нас вроде бы с ними война. Мы же их обидели. Но они упорно едут сюда работать. Мы же их обижаем, но они упорно хотят всё равно быть обиженными. Мне кажется, у них прямо в крови жертву из себя строить у всех. Они постоянно ноют, что им денег мало, они постоянно жалуются, что они лучше всех работают, а их никто не замечает».

Здесь хотелось бы отметить, что начальник отдела кадров общается с рабочими и руководит их поведение напрямую не на регулярной основе, а в отдельных случаях: при приеме на работу, оформлении справок во время работы, при увольнении. С одной стороны, сфера деятельности данного управляющего связана с общением со всеми рабочими без исключения и, в особенности, с мигрантами, что дает возможность сравнивать рабочих между собой по тем или иным характеристикам, замечать черты разных национальностей. Но с другой стороны, между руководителем отдела кадров и рабочими нет плотной коммуникации, кроме того, руководитель не наблюдает за деятельностью рабочих постоянно и формирует свое мнение только на основе редких ситуаций взаимодействия. Работники отдела кадров не включены в «культуру-посредник», существующую в заводском пространстве для непосредственных начальников производств и их подчиненных. В связи с таким характером коммуникации между рабочими и начальником кадровой службы, мы предполагаем, что последний больше ориентируется на свои внутренние предубеждения относительно национальности, чем на выводы, сделанные им после общения и непосредственного наблюдения за представителями этой национальности.

В своем описании особенностей украинских работников руководитель с долей иронии отметила, что, по мнению этих рабочих, они работают «лучше всех». В свою очередь, во время интервью с руководителем технической службы и начальником производства профилированного листа, где и задействованы все работники из Украины на данный момент, управляющие пояснили, что их части производства являются наиболее сложными и потому требуют более квалифицированных работников. Оба руководителя также отметили, что они не видят проявления каких-либо национальных особенностей украинцев на рабочем месте и не считают важным акцентировать свое внимание на них:

«Если говорить о русских и украинцах, словаках, то особенно отличий нет. Вот именно специфика каждого конкретного человека проявляется, а не национальный признак», - руководитель технической службы, м, 35 лет, ВО, опыт работы в N - 3 года.

Как уже было отмечено, в результате анализа интервью, удалось выявить, что в основном наиболее технически сложную работу выполняют украинцы, а также словак и часть русских рабочих. Кроме того, в той части производства, где функционирует самое дорогое и сложное в использовании оборудование, задействованы только русские работники. Задав вопросы о причинах существования такого национального состава в данных подразделениях у их руководителей, мы поняли, что рабочие других национальностей изначально представляются им недостаточно квалифицированными и ответственными, а также неспособными к такой работе из-за низкого уровня знания русского языка. Ниже представлена часть интервью с техническим директором (м, 44 года, ВО, стаж работы в N - 1 год):

И: Чем-то ваш личный коллектив мог бы выделяться среди других?

Р: Да, наверное, скажем, нет. Просто охарактеризую, может быть, по другому немножко. У меня в подчинении в основном русской национальности ребята. Это говорит о том, что в моём подразделении находится может быть немного меньше оборудования, но судя по нашему цеху, оно является самым дорогим.

<…>

И: А почему так получилось, что у вас только русские рабочие?

Р: Ну, во-первых, мы набираем людей достаточно квалифицированных. Если человек залез в оборудование и не знает, что с ним делать, это не пройдёт.

И: Получается, что более квалифицированные рабочие - это русские?

Р: Конечно. Это работа ответственная.

Видно, что информант воспринимает рабочих других национальностей как менее квалифицированных специалистов и это для него является главным препятствием при приеме их на работу. Другой руководитель фокусируется больше на незнании русского языка рабочими, что в восприятии руководителя недопустимо. Это прослеживается в его речи:

«Ну, опять же, когда мы с ними сталкиваемся [про рабочих из Средней Азии с других частей завода], в рамках какой-нибудь проблемы, например, то пытаемся у них выяснить описание, предшествующее неполадке какой-то. В ряде случаев они на ломанном русском пытаются описать что-то для того, чтобы было проще идентифицировать неисправность», - руководитель технической службы, м, 35 лет, ВО, стаж работы в N - 3 года.

Третий руководитель тоже внимателен к фактору знания языка, в его восприятии также есть четкая связь «иностранец из Средней Азии - проблемы с коммуникацией из-за языка», но он все же он видит ситуацию немного по-другому:

«… один работает на одной линии, которая потяжелей, где я не могу поставить там узбека, например. Я на этой линии могу украинца поставить. Они более адекватно по-русски, т.е. русский язык знают… Если он [узбек] начнёт понимать, общаться, разговаривать правильно, он может встать на линию. <…> В принципе возможно, если он будет нормальный, адекватный человек, его можно поставить и на линию», - начальник производства профилированных листов, м, 37 лет, нет ВО, стаж работы в N - 16 лет.

Нам кажется важным, что два первых руководителя имели в своем подчинении рабочих только из России, Украины и Словакии. В их ответах прослеживалось отсутствие готовности взять на работу людей других национальностей. В третьем же случае, в команде присутствовали двое узбеков, один из которых выполнял подсобные функции, а другой занимался специализированной, но наиболее простой работой. По словам управляющего, узбек, который стоял на линии, знал русский намного лучше, чем подсобный рабочий. Однако, несмотря на наблюдаемый отбор по признаку знания русского языка, мы видим, что у этого руководителя нет предвзятости в отношении людей других национальностей и он готов поручить им сложную работу, когда те будут готовы к ней. В целом, такое отношение к работникам из Узбекистана прослеживается и у других управляющих. Один из начальников цеха объясняет:

«У нас и русские работают. Они работают в основном операторами. У них сама планка зарплаты чуть выше. Оно на самом деле правильно. С русским человеком проще объясниться, нежели с узбеком, который по-русски плохо говорит. Поэтому на каких-то более квалифицированных станках в основном работают русские. Узбеки в основном ножницами, простую работу делают. Но бывают случаи, когда они сложную работу выполняют, которую не каждый русский сделает. Такое тоже есть», - начальник цеха, м, 39 лет, ВО, стаж работы в N - 14 лет.

Мы хотели бы также обратить внимание на то, что по высказываниям этих управляющих видно не только то, как они воспринимают иностранных работников, но кем для них является русский рабочий. По этим высказываниям, мы можем сделать вывод о том, что в глазах управляющих русский рабочий - квалифицированный и ответственный специалист, с которым легко построить коммуникацию. Однако, такими видят русских лишь некоторые из управляющих. Многие другие управленцы, каждый из которых руководит тем или иным количеством русских рабочих на данный момент, отмечали противоположные характеристики, присущие именно русским. Так, руководители говорили о русских работниках завода как о необразованных, не имеющих «трудовое воспитание», демонстрирующих неадекватное поведение, склонных к алкоголизму и прогулам.

«С русскими, я обычно два-три шанса им даю. И потом безоговорочное увольнение. Это прогулы, это опять обещания, срыв заданий в основном из-за прогулов. Бывает, что и на работе люди срывали задание, опять же из-за вредных привычек», - говорит один из руководителей производства профильной продукции, м, 52 года, ВО, стаж работы в N - 12 лет.

Также управляющие отмечали чувство собственного достоинства, присущее русским, и, конечно же, воспринимали их в том числе и как просто работников, не готовых трудиться за предоставляемую зарплату. Многие руководители заостряли внимание на том, что русские рабочие - это семейные люди, которым необходимо свободное время здесь и сейчас, чтобы провести его с женой и детьми. По этой причине русские не желают работать в выходные дни, что для данного производство крайне важно в активный сезон. Однако, особенности русских, связанные с желанием более высокой зарплаты и категоричным отказом работать больше, чем прописано в трудовом договоре, в отличие от многих иностранных работников, информанты связывали не с культурой, а фактором удаленности от дома. И это важно для нас, так как здесь идет речь уже не о восприятии именно национальных особенностей рабочих и культурных различий, а о формальных условиях, в которых находятся одни и другие.

«Нет, не одинаковые, но там дело даже не в национальности, а в удалённости от дома. Русские есть тоже разные. Один, например, русский, который приехал на заработки, он будет работать. А есть те, которые в соседнем доме живут, у него есть жена, дети, дача. Он уже в субботу-воскресение не хочет работать. Как бы он ни хотел денег, его там жена запиливает. Ему надо на дачу, ему надо что-то делать. А эти готовы работать без выходных, им всё равно домой не надо. Уже дело даже не в национальности», - поясняет руководитель кадровой службы, ж, 35 лет, ВО, стаж работы в N - 5 лет.

Таким образом, принимая во внимание тот факт, что 60% рабочей силы является иностранной на производстве данного предприятия, можно сделать вывод о том, что, несмотря на плюсы квалифицированных русских рабочих, трудящихся в более сложных частях производства, многие другие особенности русских людей служат препятствием при найме их на работу. Вероятно, именно поэтому данные характеристики русских рабочих нашли столько яркое отражение в восприятии управленцев.

Как уже было сказано ранее, узбекские рабочие представляют самую крупную национальную группу среди иностранных работников: они занимают 66 трудовых мест. В связи с этим, очень много высказываний относительно культурных особенностей были посвящены именно рабочим из Узбекистана. Работники из Таджикистана и Казахстана теряются в рассказах информантов: даже если они отвечали на вопрос о том, что они думают о рабочих этих национальностей, и описывали их особенности, то потом речь шла только об узбеках, и о работниках других национальностей управляющие не вспоминали.

Итак, в ходе интервью было выявлено, что многие управляющие в компании воспринимают коллектив узбекских рабочих в качестве сплоченной группы, в которой коллективизм является одной из главных ценностей и которая имеет свой особый тип отношений, не похожий на другие. Этот тип отношений характеризуется внутренней иерархией, в которой есть человек, обладающий определенными качествами, позволяющими ему становиться авторитетом и иметь некую власть над другими узбеками из своего рабочего коллектива. По словам информантов, этот человек может быть авторитетом из-за особо положения по признакам родства, старшинства, профессионального или экономического статуса. Управляющие называли этого человека в разговоре баем, беком, феодалом:

«Они пока живут в феодализме на самом деле. У них очень выражен закон этого феодала, бая, который у них является более главным человеком в той жизнь. Он может быть милиционером, лучшие связи иметь. Он всё равно под себя людей подстроит, подогнёт», - руководитель производства профилированной продукции, м, 52 года, ВО, стаж работы в N - 12 лет.

Что касается национального коллективизма, то управляющие действительно много внимания уделяют сплоченности группы узбекских рабочих, называя ее, например, «землячеством» (директор производства, ж, 49 лет, ВО, стаж работы в N - 8 лет) и «клановостью» (специалист кадровой службы, ж, 59 лет, ВО, стаж работы в N - 9 лет). Так, специалист отдела кадров отмечает высокий уровень взаимопомощи внутри коллектива:

«Они в беде не оставят. У них когда несчастье случается, они всем заводом скидываются. Были случаи, здесь работает, допустим, один брат, а на родине остался другой брат. И там случилось несчастье. Они всем заводом узбеки скидываются. Они своих никогда не бросят и не оставят», - специалист кадровой службы, ж, 59 лет, ВО, стаж работы в N - 9 лет.

При этом многие другие, говоря о коллективности, прибегают к более негативному контексту: управляющие называют национальную группу рабочих из Узбекистана «стайкой» (руководитель отдела кадров, ж, 35 лет, ВО, стаж работы в N - 5 лет) и даже «стадными животными» (директор производства, ж, 49 лет, ВО, стаж работы в N - 8 лет).

Видно, что некоторые управляющие описывают группу словами, характеризующими какой-либо несовременный тип общества. Действительно, многие воспринимают рабочих из Узбекистана как людей с низким уровнем цивилизованности и развития. Руководители порой говорили об этом напрямую, а иногда это косвенно прослеживалось в их речи. Например, один из начальников производств сравнивал узбеков с чеченцами и дагестанцами, говоря о том, что все они «не сильно развитые люди». Также он проводил параллель между узбеками и цыганами:

«А сейчас всё, можно не учиться, можно воевать. Я не знаю, чем они [узбеки] там занимались - в горах овец пасли, хлопок собирали… Сейчас за учебу или за тунеядство никто не третирует... Ну, не учишься и не учишься. Наверное, так. Как у нас цыгане были. <…> Они были люди полностью безграмотные», - руководителей производства профильной продукции, м, 52 года, ВО, стаж работы в N - 12 лет.

Однако, в рассказах некоторых информантов иногда наблюдалась и склонность к обратному. Несколько человек отметили, что, как и везде, в Узбекистане тоже есть образованные люди, и даже привели примеры, когда на предприятии одним из производственных рабочих был узбек с образованием врача-хирурга, а уборщица - учителем иностранных языков.

Несколько информантов в разговоре упомянули, что при работе с иностранцами из Средней Азии нельзя быть слабыми, потому что они сразу начинают этим пользоваться и становиться более наглыми. Интересно, что один информант воспринимал узбеков как людей более наглых, чем русские, а несколько других утверждали, что в отличие от русских рабочих, узбеки не спорят и молча делают свою работу.

«Потому что русские ещё, помимо того, что дачи, жёны, дети, у него есть ещё и чувство собственного достоинства. А узбеки они - спасибо «насяльника», и всё. Не все, конечно, такие, но большей части они молчат», - директор производства, ж, 49 лет, ВО, стаж работы в N - 8 лет.

Наконец, восприятие рабочих из Узбекистана как тех, кто почитает свои семейные, национальные, религиозные традиции, пожалуй, является одним из самых ярких и присуще всем, кто работал с людьми этой национальности. Конечно, некоторые говорили об этой характеристике народа нейтрально, но были и те, кого явно не устраивало такая привязанность к своим обычаям и нормам, но недовольство было связано со случаями трудовых нарушений из-за национальных праздников.

В целом, можно сказать, что в результате проведения интервью с управляющими многие из них показали свою склонность к негативному восприятию группы иностранных рабочих из Узбекистана. Те, кто обращали внимание на их культурные особенности и могли многое рассказать о них, делали это в основном с уклоном в отрицательную сторону, а порой и в уничижительной форме. Еще один пример этого: руководитель складского комплекса в беседе сравнила рабочих из Узбекистана с «обезьянками в цирке», прибегая к этому выражению для объяснения того, что рабочие быстро адаптируются и умчаться русскому языку.

Здесь мы видим иллюстрацию теорий Парка и Зиммеля. Во-первых, такое негативное восприятие рабочего коллектива узбеков их русскими руководителями связано с тем самым неизбежным разделением на «мы» и «они», когда мы испытываем враждебность и презрение к «другим». В случае с узбеками это особенно применимо, так как их культура, внешность и язык довольно сильно отличаются от особенностей русского народа. Во-вторых, мы должны обратить внимание на то, что один из начальников сравнил узбеков с чеченцами, дагестанцами, цыганами и определил для всех них схожие характеристики, а также на тот факт, что таджики и казахи почти не воспринимались управляющими в качестве отдельной группы. Тут мы вспоминаем Зиммеля с его теорией о положении «чужака» в обществе: «чужак» воспринимается членами общества как участник определенной группы. Мы считаем, что данное положение можно применить не только к одному «чужаку», но и к коллективу таких «незнакомцев» с включением их в еще более широкую группу «других», как и произошло в случае работников организации N.

Итак, проанализировав интервью с управляющими производства, мы пришли к выводу о том, что в рамках заводской части предприятия «N» можно выделить несколько типов управляющих по характеру их восприятия национальности рабочих и этнического разнообразия их группы в целом. Первый тип управляющих уделяет наименьшее внимание национальному фактору. Фактически он видит, что в коллективе рабочих присутствуют люди из разных стран, но придает значение только их профессиональным способностям. Второй тип управляющих отличается от первого тем, что наравне с трудовыми навыками их волнуют личностные черты людей: их эмоциональное состояние, характер, жизненные условия. Они воспринимают коллектив рабочих как совокупность индивидуальностей, но при этом не фокусируются на национальных особенностях каждого работника. В восприятии руководителей третьего и четвертого типа национальность отражается очень четко: внутри рабочего коллектива управляющие видят разные национальные группы, имеют представление об их национальных особенностях и обращают внимание на то, как, по их мнению, они выражаются во время работы. Разница между третьим и четвертым типом заключается лишь в том, откуда берутся эти представления о национальности: из уже имеющихся предубеждений или в результате прямых наблюдений за рабочими. Мы предполагаем, что это связано с тем, насколько давно руководитель работает с подобным коллективом, и с тем, насколько тесно он взаимодействует с рабочими: на регулярной основе или от случая к случаю. Конечно, в рамках данного исследования мы не можем говорить о наличии каких-либо связей, а также переносить нашу типологию на генеральную совокупность, но это остается гипотеза, которую в дальнейшем можно проверить с помощью количественного иссоедования.

В этой части анализа нам стало понятно, что из-за языкового барьера, культурных особенностей работников, их эмоционального состояния и многих других факторов во время работы иногда возникают некоторые проблемы в коммуникации: недопонимания, споры, конфликты. В следующей части анализа мы бы хотели сфокусироваться именно на таких проблемных ситуациях, возникающих при взаимодействии рабочих и руководителей.

Ситуации недопонимания между управляющими и рабочими и причины их возникновения.

Выявление ситуаций недопонимания между руководителями и рабочим коллективом, а также анализ того, как управляющие объясняют эти ситуации, для нас является важным по нескольким причинам. Во-первых, это позволяет понять, как именно при рабочем взаимодействии на производстве проявляется конфликт культур. Во-вторых, это помогает выделить те особенности национальной группы, которые действительно «цепляют» руководителя и приводят к нарушению рабочего процесса, а не просто существуют в рамках восприятия управленца и его предрассудков. И в-третьих, благодаря этому мы можем объяснить, для чего служат те самые особые механизмы взаимодействия с иностранными рабочими в заводском пространстве, определение которых и является основной целью нашего исследования.

Итак, в результате интерпретации рассказов управляющих о моментах недопонимания между ними и иностранными рабочими, мы выявили, что ситуации можно условно разделить на 2 группы по основным причинам их возникновения: основанные на различиях в языке и связанные с нарушениями трудового распорядка.

Языковой барьер - наиболее простая и озвученная почти всеми управляющими причина возникающих недопониманий. Между тем, разные руководители отмечали разные стороны этой проблемы: кто-то рассказывал о ситуациях полного непонимания задачи рабочими, другие говорили о том, что иностранные рабочие понимают все, но имеют проблемы с устной речью, третьи акцентировали внимание на боязни рабочих признаться в том, что они не смогли понять речь руководителя. Последнее, по мнению главного инженера предприятия, часто усложняет и замедляет процесс коммуникации.

« “ - Ты понял? - Понял”. Чего понял, не понятно. Ушёл. Через полчаса приходит. “- Где? - Там не было”. Я говорю: “А ты за чем ходил?” Он даже ответить не может, за чем он ходил, куда он ходил, что эти полчаса делал, что искал. А если сказал еще и уверенно, что понял, то это уже страшно. Нужно переспросить, что он именно понял. <…> Не хотят показать, что они совсем тормоза, за счёт этого, опять же, возникают проблемы»,- главный инженер, м, 44 года, ВО, стаж работы в N - 5 лет.

Что касается проблем, связанных с нарушением трудового распорядка, то здесь информанты в особенности описывали две конфликтных ситуации. Несколько управляющих рассказали о забастовке работников из Узбекистана, произошедшей несколько лет назад из-за задержки организацией части зарплаты. Несмотря на то, что формально это событие является причиной нарушения трудового договора со стороны работодателя, управляющие обращали внимание на особенности поведение именно узбекских рабочих в этой ситуации. Действительно, подобная ситуации ярче всего иллюстрирует коллективность узбекских рабочих и внутреннюю социальную структуру их группы.

«… не доплатили им какие-то часы, причём не доплатили всей фирме. У них свистнул один - они все встали и ушли. Знаете, что было? <…> У нас стояла очередь очень большая, 40 машин. Как она [директор производства] им вслед ни кричала, они ушли все. Т.е. “вы нам не дали деньги - мы встали и ушли”», - руководитель складского комплекса, ж, 52 года, ВО, стаж работы в N - 15 лет.

При анализе этой ситуации нам также вспомнилось замечание руководителя о рабочих из Узбекистана: «Они не болеют нашими проблемами». Она акцентировала внимание на том, что у нее и у этих работников очень разные подходы к работе. На наш взгляд, такое восприятие также может быть основой для разногласий и конфликтов.

Вторая ситуация недопонимания, связанная с нарушением трудового распорядка иностранными рабочими, была описана руководителем кадровой службы. Она рассказала о национальных праздниках узбекского народа, которые выпадают на время работы завода, но в то же время, являются очень важными для рабочих. В эти дни рабочие пытаются обманывать руководство и скрывать прогулы своих земляков. Следует отметить, что во время рассказа об этих случаях, речь управляющей стала очень эмоциональной, было видно, что ситуация в ее глазах действительно является проблемной.

«Они со своими традициями тут немножко ломают вот это всё. Вот, когда они отмечались друг за друга, вызвала одного из них. Он: “… Вы извините, у нас Курбан-байрам. <…> У нас там праздник, вот он уехал, ему там надо было в мечеть”. Ну, <…> просто я ему сказала: “Грош цена тогда вашему Аллаху, <…> если он наплевал на тех людей, которые вам платят деньги”. <…> Они нормальные люди, всё, но прикрываться там “аллахами” и своими “баранами”- зачем это? Это ваши традиции. Я же им не рассказываю про Пасху, правильно?», - руководитель кадровой службы, ж, 35 лет, ВО, стаж работы в N - 5 лет.

Мы снова видим, что с одной стороны проблема лишь в нарушении трудовых правил, а с другой - она культурно укоренена.

В целом, на предприятии периодически происходит много других ситуаций недопонимания между управляющими и производственными рабочими. Все они имеют разные причины: уровень образования рабочих, адекватность формулировки задачи руководителем, требования повышения зарплаты и изменения графика работы. Однако нас интересуют те ситуации, которые объясняются различиями в национальностях, в связи с чем мы проиллюстрировали именно их наиболее яркими примерами. Как же организация справляется с подобными конфликтами и проблема во взаимодействии управленцев и иностранных рабочих? Ответу на этот вопрос посвящена следующая часть анализа.

Способы передачи информации и условия повышения уровня взаимопонимания.

В ходе интервью с управляющими производства, мы поняли, что на предприятии используется множество разнообразных способов налаживания коммуникации и борьбы с недопонимаем, неизбежно возникающим при работе с людьми из разных стран. Основные из них связаны, во-первых, с выстраиванием системы коммуникации внутри коллектива, подразумевающей исполнение некоторыми работниками определенных «связующих» ролей. Во-вторых, активным способом достижения понимания в коммуникации являются языковые инструменты, которыми пользуются управляющие. Этим двух способам передачи информации мы уделим особое внимание и ниже рассмотрим их подробно, но сначала мы бы хотели кратко рассказать о тех условиях и механизмах, которые существуют не для оптимизации процесса передачи информации, но тоже помогают уменьшать число ситуаций, в которых вообще могут возникнуть проблемы недопонимания.

Во-первых, это своеобразный естественный внешний отбор рабочих: по словам информантов, рабочие, которые совсем не знают русского языка и при этом не имеют проводника на это предприятие, в принципе никогда не устраиваются на эту работу.

Во-вторых, рабочие сами заинтересованы в повышении своего уровня знания русского языка, так как они не только работают на российском заводе, но и живут в условиях, при которых им необходимо общаться с миграционными службами и в целом уметь хотя бы на минимальном уровне объясняться с окружающими.

«Быстро. Они быстро адаптируются. Нужда заставляет. <…> Потому что, я же говорю, живёшь в другой стране, всё равно, хочешь - не хочешь, а надо говорить по-русски», - специалист кадровой службы, ж, 59 лет, ВО, стаж работы в N - 9 лет.

В-третьих, руководители говорили о том, что те рабочие, которые имеют слабый уровень русского языка, занимаются преимущественно простой, однотипной работой и имеют четкие задачи, в связи с чем общение с ними сводится к минимум.

Три этих условия уже упрощают процесс коммуникации и решения каких-либо задач, требующего взаимодействия с рабочими. Тем не менее, в предыдущей части анализа мы убедились в том, что проблемы, связанные с недопониманием все же существуют, поэтому теперь мы проанализируем то, как за счет выстраивания системы коммуникации и языковых инструментов управляющие передают информацию иностранным рабочим и получают ее в ответ.

Построение системы коммуникации между управляющими и рабочими.

Интерпретация интервью с руководителями позволяет нам понять, что внутри коллектива рабочих в производственном пространстве предприятия есть работники, исполняющие особые роли, которые являются неформальными, но вместе с тем очень важными для осуществления успешного взаимодействия между управляющими и рабочими. Рабочие могут исполнять роль переводчика, посредника, неформального промежуточного руководителя, наставника. Все это образует систему ролей, которая и является основой системы коммуникации.

Во время интервью, многие руководители рассказывали, что в коллективе рабочих всегда есть часть сотрудников, которые являются относительно новыми, то есть состав части группы постоянно меняется и обновляется, а состав другой части остается почти неизменным на протяжении многих лет. Это стабильную группу рабочих управляющие называли «костяком», «старожилами», «ядром» заводской части предприятя и относились к ней по-особенному: они всегда отмечали, что это люди высокой квалификации и основа производства. Для нас важно то, что рабочие из этой группы являются наставниками для новых работников и помогают им наладить контакты в самом начале их трудового пути в этой организации.

«Я бы разделил на две группы. Одна группа - это костяк, который работает более пяти лет на предприятии. Их профессиональным ядром можно назвать. У них учатся навички, которые до этого ничем не занимались. И в общем-то, они неофициально и, наверное, не специально, задают климат в подразделении. То есть с какой-то стороны они тоже негласные начальники. Положительное, я бы назвал, влияние оказывают», - специалист по охране труда, м, 56 лет, ВО, стаж работы в N - 5 лет.

Кроме группы «сторожил», некоторые руководители цехов выделяют отдельных работников именно в своей части производства, с которыми имеют более доверительные отношения и к которым применяют понятие «своего человека». Эти люди не просто ближе к руководителю в общении, они порой доносят до него внутреннюю информацию, существующую внутри группы рабочих и не доходящую до самого руководителя. Это помогает управляющему лучше понимать коллектив и те настроения, которые существуют внутри него.

Передача информации и налаживание коммуникации через участников «костяк» и «своих людей» применима не только в случае с иностранными работниками, но и со всем коллективом рабочих. В целом, такие способы коммуникации можно назвать распространёнными во многих организациях, даже не связанных с производственной деятельностью. Далее же мы расскажем о ролях и связях на производстве, которые помогают наладить общение и передавать информацию качественно именно для узбекских рабочих. Заметим снова, что рабочие из Узбекистана представляют самую большую группу иностранцев и довольно ярко отражаются в восприятии управляющих в национальном контексте.

Итак, мы уже говорили, что управляющие видят внутреннюю иерархическую структуру узбекской группы рабочих, в которой присутствует авторитетный человек. Руководители производства используют особое положение этого человека в рабочих целях. Так, он может правильно объяснить рабочим задачи, заставить их выполнить особенно нежеланную работу, уладить недовольства и назревающие конфликты в их группе, благодаря тому, что имеет власть над ними. Руководители предпочитают пользоваться дополнительным авторитетом и выделяют этого человека для себя и ставят его немного выше остальных, что выражается и в денежном эквиваленте.

«Потому что выгодно этого человека немного выгородить даже для себя, <…> , он обеспечивает на своём национальном уровне своим менталитетом дисциплину и выполнение ещё дополнительных норм, правил. Можно не собирать весь народ и говорить “Ребята, вот надо совершить подвиг”, а достаточно поговорить с баем, условно, сказать ему, что так и так, надо совершить, сделать то-то. Это будет ещё дополнительная гарантия, что это будет выполнено, потому что ещё фактором национализма сюда влезает, потому что есть бай. Может быть, он не будет абсолютно черновую работу делать, хотя они равные на этому участке - ты штамповщик и ты штамповщик, но ты бай. У тебя 32 тысячи оклад, у этих по 30. За эти 2 тысячи оклада лишних надо порядок соблюдать. <…> Вот такой - бригадир самозванец. <…> Выгодно иметь местного феодальчика такого», - руководитель производства профильной продукции, м, 52 года, ВО, стаж работы в N - 12 лет.

Важно также отметить, что «баи» передают не только задачи руководителей, но и до них доносят интересы своей группы. Управляющие отмечают, что если возникает какой-то серьезный вопрос и группа желает выразить свое мнение начальнику, то именно авторитетный человек идет с ним на контакт.

«Но вот такие, которые плохо говорят, <…>, они даже не подойдут. Они только поздороваются и всё. Не подойдут даже спрашивать ничего. Ко мне придёт общаться их бай, их смотрящий. <…> В основном одни и те же приходят. Те, которые передают желание какой-то кучки. Обычно они и диктуют, они устанавливают свою иерархию», - директор производства, ж, 49 лет, ВО, стаж работы в N - 8 лет.

Но не всегда связь между управляющим и рабочими осуществляется через авторитетного человека их группы. Зачастую в ситуации языкового недопонимания во время взаимодействия одного определенного рабочего с управляющим в качестве связующего звена выступает рабочий той же национальности, но с хорошим уровнем знания русского языка. Это может быть просто его напарник по работе, но во многих случаях, по словам информантов, в качестве переводчика выступает родственник или близкий земляк рабочего. Как рассказывают управляющие, рабочие из Узбекистана часто просят устроить их родственников или близких друзей на работу, в связи с чем почти все узбеки на производстве являются жителями одного населенного пункта в Узбекистане. Некоторые руководители, отметили это факт в качестве благоприятно влияющего на процесс работы, так как благодаря ему сплочённость группы выше и адаптация новых работников происходит быстрее.

«Ну, естественно, гораздо проще, когда человек приходит и уже родственник или какой-то знакомый, быстрее вливается в коллектив, быстрее обучается. Это проще гораздо, чем брать со стороны чужого человека», - начальник цеха, м, 39 лет, ВО, стаж работы в N - 14 лет.

«У нас здесь такая узбекская семейсвенность собралась. Кто-то с братьями приезжает <...> И так проще. <…> Почему тут всё спокойно? Потому что они какими-то узами всё равно между собой связаны, друг друга поддерживают. Это с одной стороны хорошо. Так что вот так вот», - специалист кадровой службы, ж, 59 лет, ВО, стаж работы в N - 9 лет.

Но порой новые рабочие имеют очень низкий уровень знания языка и управляющие ставят ответственными за них тех, кто настоял на их устройстве. В целом, информанты были довольны этой системой: по их словам, хоть и ситуации языковых проблем возникают, они быстро решаются благодаря этой системе с «родственниками-переводчиками».

Таким образом, на предприятии формируется система коммуникации между управленцами и узбекскими рабочими через определённых людей: через авторитетного человека национальной группы (бая) и через людей более низкого уровня в их иерархической структуре, но знающих русский язык на хорошем уровне и часто находящихся в тесных отношениях с рабочими, не говорящими по-русски. При этом, второй тип «связующих» работников обычно используется только для перевода, а коммуникация через бая преследует эффект двойного авторитетного давления.

Языковые инструменты, используемые управляющими при коммуникации с рабочими разных национальностей.

Под языковыми инструментами мы понимаем такие составляющие общения и способы выразить свои мысли, которые помогают построить коммуникацию и добиться понимания между управляющим и рабочим, при этом они могут быть частью как вербального, так и невербального взаимодействия. Такое определение языковых инструментов было сформулировано на основе теории Парка о второй форме языка, которая представляет собой не просто набор слов, передающих смысл, а отвечает за передачу отношений, настроений, чувств посредством интонации, выразительных слов, жестов.

Для управляющего во время коммуникации с иностранными рабочими существовали следующие инструменты невербального взаимодействия: особенности интонации, жесты, а также внешние признаки рабочего (выражение лица). Что касается интонации речи управляющего во время его разговора с рабочими, то здесь имеется в виду громкость, тон и скорость речи. Так, руководители обращают внимание на спокойный и мягкий характер своей речи, являющийся основой и одним из основных условий успешной коммуникации. В то же время, некоторые руководители говорили о том, что порой необходимо повышать голос, говорить более настойчиво, жестко и требовательно, что тоже может быть действенным инструментом в коммуникации, если применяется редко. Медленная речь также способствует взаимопониманию между руководителем и рабочим.

«Как они [иностранные рабочие] объясняют, когда начальник начинает слишком быстро говорить, они вообще не понимают, о чём мы говорим. Надо чуть-чуть помедленнее», - начальник покрасочного производства, м, 42 года, ВО, стаж работы в N - 16 лет.

Жесты, которые информанты назвали «объяснением на пальцах», а иногда и полная демонстрация того, что именно должен делать рабочий, выполняя задачу, также упоминались несколькими управляющими. Руководители говорили об этом инструменте коммуникации как о крайней мере, но самой действенной и однозначно приводящей пониманию.

«Знаете, даже, если он не понимает, я приглашу того, кто понимает, а иногда покажу жестом. Могу жестом показать, что вот там надо убрать», - руководитель складского комплекса, ж, 52 года, ВО, стаж работы в N - 15 лет.

Некоторые информанты упоминали, что со временем они начинали интуитивно видеть, понял ли рабочий задание, и это ускоряло процесс коммуникации. Руководители называли такое осознание «пониманием по глазам», и нам кажется, что оно тоже является важным инструментом в подобном общении.

«В первое время было сложно. Потом мы просто уже научились по его глазам понимать, когда ты его спрашиваешь, ты понял, он говорит, я понял. И ты видишь, что он не понял, и ты его начинаешь спрашивать: “Что ты понял?” Он начинает объяснять. Ты говоришь: “Нет, не так”», - специалист по эксплуатации зданий, м, 40 лет, ВО. Стаж работы в N - 5 лет.

К языковым инструментам, являющимся элементами вербальной коммуникации, мы отнесли характер формулировки управляющим своих мыслей. Почти всеми информантами, взаимодействующими с иностранными рабочими, была отмечена важность четко, ясно и однозначно сформулировать мысль. Многие также уделяли большое значение простоте речи, отсутствию в ней сложных терминов. Один из управляющих сравнил разговор с иностранным рабочим с разговором с ребенком, так как иногда он требует не только лаконичности и простоты, но и поэтапного объяснения с периодическими повторным объяснениями.

«… там на самом деле, надо к некоторым обращаться, как к детям. Я в самом начале разговора говорил, что задачу ставишь ему не то, что пошёл и сделал. Ему говоришь: “Возьмёшь лопату, пойдёшь туда, вот отсюда до сюда прокопаешь, сделаешь гладенькое, понял?” Задумался - надо ещё раз. И так, в принципе, до некоторых доходит. До некоторых, да, приходится достукиваться», - главный инженер, м, 44 года, ВО, стаж работы в N - 5 лет.

Отдельно мы хотели бы выделить употребление управляющими нецензурной лексики. Многие говорили о том, что иногда используют ее в работе при разговоре с подчиненными, но для некоторых это обусловлено всплеском эмоций или привычкой, а для других - языковым инструментом для достижения понимания. Некоторые руководители называли слова нецензурной лексики «мотиватором для ускорения решения проблемы» и «методом кнута».

Заключение

межнациональный менеджмент работник

В результате анализа 16 интервью с управляющими производства мы выявили, что руководители могут очень по-разному воспринимать ситуацию этнического разнообразия в рабочем коллективе. В итоге нами было выделено 4 типа управляющих по характеру их восприятия национальности рабочих:

1) воспринимающие группу рабочих только в качестве группы профессионалов

2) воспринимающие коллектив как совокупность личностей вне зависимости их национальностей