Разработка проекта развития отдела клиентского сервиса компании ООО "Таймбук"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Выпускная квалификационная работа - магистерская диссертация

По направлению подготовки 38.04.02 - «Менеджмент»

Образовательная программа «Менеджмент»

Разработка проекта развития отдела клиентского сервиса компании ООО «Таймбук»

Кузнецов Марк Сергеевич группа 17ПР

Рецензент к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент» НГТУ им. Р.Е. Алексеева Щербакова О.Н.

Научный руководитель к.т.н., доцент кафедры венчурного менеджмента В.Г. Рождественский

Консультант д.с.н., профессор кафедры общего и стратегического менеджмента М.В. Плотников

Нижний Новгород, 2019

Содержание

Введение

Глава 1. Теория и практика организационных изменений

1.1 Причины организационных изменений

1.2 Виды организационных изменений

1.3 Практика проведения организационных изменений

Глава 2. Анализ эффективности системы управления ООО «Таймбук»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Таймбук»

2.2 Анализ эффективности системы управления ООО «Таймбук» на примере отдела клиентского сервиса компании

2.3 Анализ проблем в системе управления отдела клиентского сервиса компании и причин их возникновения

Глава 3. Разработка проекта развития отдела клиентского сервиса в компании ООО «Таймбук»

3.1 Проект организационного развития отдела клиентского сервиса в компании ООО «Таймбук»

3.2 Внедрение проекта развития отдела клиентского сервиса в компании ООО «Таймбук»

3.3 Анализ эффективности результатов внедрения проекта

Заключение

Список используемых источников и литературы

Приложения

Введение

Выпускная квалификационная работа - это венец учебного процесса. Это возможность практического применения полученных знаний и агрегация идеи обновлённого формата мышления студента. На практике студент использует все полученные в процессе обучения знания и переводит их в реальный опыт. Именно за опыт работодатели ценят своих специалистов. Для менеджеров и, тем более, предпринимателей, это правило не исключение. В НИУ ВШЭ студентами были получены знание в областях стратегического менеджмента и организационного развития, управленческого консультирования и риск -менеджмента, развития собственного проекта и обеспечения экономической эффективности этого проекта, знания в области классического маркетинга и партизанского.

Любая компания, как любой бизнес, создается для получения прибыли. Для увеличения прибыли компаниям необходимо расти, увеличивая свой оборот. Многие компании не могут пережить стадии роста без качественных организационных изменений. Согласно теории жизненных циклов компаний Ицхака Адизеса, первый кризис управления в компании наступает на стадии быстрого роста. Любая растущая компанию сталкивается с подобным кризисом. Что бы пережить кризис, руководству компании приходится проводит изменения, позволяющие преодолевать кризисные ситуации. После, продолжая расти, компания снова сталкивается с кризисом управления. Поэтому компетенции проведения организационных изменений будут всегда актуальны в менеджменте.

В данной работе упор будет сделан в сторону организационного развития, стратегического менеджмента и управленческого консультирования. В выпускной квалификационной работе (далее ВКР) будет анализироваться отдел клиентского сервиса компании ООО «Таймбук». Его организационные проблемы, предпосылки этих проблем, а также следствия, которые эти проблемы порождают. Важной частью работы будет разработка плана организационных изменений и картины целевого состояния отдела клиентского сервиса. Это нужно для максимально результативного и эффективного функционирования отдела. Далее будут рассмотрены результаты организационных изменений и проведен анализ эффективности предложенных решений.

Для более качественного и релевантного поиска организационных проблем работа будет проводиться совместно с коммерческим директором компании. Опрос коммерческого директора будет проводиться как на этапе поиска и анализа проблем, так и на этапе анализа эффективности организационных изменений. Это важно, так как любые финансовые и организационные показатели эффективности могут не отражать всей картины. Именно коммерческий директор является инициатором организационных изменений. Именно он принимает итоговое субъективное решение насколько лучше или хуже стало. Любые показатели необходимо обсуждать и оценивать их релевантность именно для коммерческого директора. Он является бизнес-заказчиком проекта. Теория организационных изменений может трактовать идеальную картину реформированной структурной единицы, но только инициатор может оценить ее практическую значимость. Да, ему нужно предоставить объективные показатели. Да, нужно предлагать разные направления движения, в том числе те, которые он не видел изначально. Но итоговая эффективность достигается не на бумаге и планах, а на этапе интеграции с существующими бизнес-процессами и существующей командой. В том числе лиц принимающих решение.

Цель магистерской диссертации - разработать проект развития отдела клиентского сервиса компании ООО «Таймбук».

Задачи ВКР:

Проанализировать причины организационных изменений.

Изучить виды организационных изменений

Проанализировать практику проведения организационных изменений

Дать технико-экономическую характеристику компании ООО «Таймбук»

Провести анализ эффективности системы управления ООО «Таймбук» на примере отдела клиентского сервиса компании

Провести анализ проблем в системе управления отдела клиентского сервиса компании и причин их возникновения

Разработать проект организационного развития отдела клиентского сервиса компании ООО «Таймбук»

Описать процесс внедрения проект организационного развития отдела клиентского сервиса компании ООО «Таймбук»

Провести анализ эффективности результатов внедрения проекта.

Объектом исследования является отдел клиентского сервиса компании ООО «Таймбук». Предметом исследования - система управления компании ООО «Таймбук»

управление клиентский сервис организационный



Глава 1. Теория и практика организационных изменений

1.1 Причины организационных изменений

Причины организационных изменений можно разбить на три глобальных блока:

Изменение внешних условия. Сюда относятся любые изменение во внешней для организации среде. Выход на рынок нового игрока, который готов демпинговать и привносить новый взгляд на оказание услуги. Изменение экономической ситуации в регионе, стране, мире. Кризисы - особое испытание для каждой компании. Только готовые к изменениям компании выживают во времена экономических кризисов. Все внешние проблемы заставляют организацию меняться. Быть более эффективной, диверсифицированной с точки зрения рисков и готовой к организационным изменениям

Рост и бюрократизация компании. Если компания активно растет, ей необходимы организационные изменения. Если проект делают два человека - они могут общаться на прямую и делать это эффективно. Если проект усложняется, необходимая для его решения команда расширяется, коммуникация между семью сотрудниками не может быть так же эффективна, без регламентации ведения коммуникаций, без новых инструментов. Контроль над работой команды из семи человек необходим более организованный, чем над командой из двух человек. Когда линейная структура подчинения сменяется более сложной иерархией, необходим квалифицированный менеджмент на средних и высших уровнях организации. Необходимы новые правила игры. Иначе компания. Имеющая сильные амбиции для роста, может развалится и сжигать финансовые ресурсы в пустоту. На поздних этапах роста компания может получить обратный эффект. Жесткую бюрократизацию, которая не способствует движению проектов. Борьба с бюрократизацией так же требует организационных изменений. Крупные компании могут годами реализовывать проекты. Проекты, которые в мелких компаниях закрываются за месяц. Главная проблема подобного проявления бюрократизации в том, что через два года проект уже не актуален и не несет экономической эффективности. Такое проявление бюрократизации не просто не двигает компанию вперед и заставляет отставать он рыночных реалий, но прожигает ресурсы, потраченные на 2 года внедрения проекта. Все так же приводит к краху компании, если вовремя не идентифицировать проблемы и не провести организационные изменения для уменьшения бюрократии.

Появление более эффективных методик и инструментов. Если компания не испытывает проблем с активным ростом или бюрократизацией, если на рынке нет потрясений и внешняя среда стабильна, то организационные изменения все равно можно и нужно проводить. Всегда есть новые инструменты и методологии, которые сделают процессы в организации эффективными.

Первые две причины организационных изменений вынужденные. Результаты работы кампании падают, проекты делаются годами и съедают ресурсы без видим результатов, экономика или конкуренты заставляют выживать и делать процессы более эффективными. Все это могут быть реалии современных компаний и организационные изменений будут вынужденными. Третья причина - мотивации внутри компании. Если собственники или менеджеры сменились и имеет больше амбиций, если новые менеджеры владеют современными инструментами и методологиями и готовы сделать компанию эффективнее. Проективная модель поведения для компаний всегда является преимуществом. Возможно даже ключевым фактором успеха на рынке. К сожалению, даже если в компании понимают необходимость организационных изменений, не всегда они успешно внедряются и приносят ожидаемую эффективность.



1.2 Виды организационных изменений

Организационные изменения - глобальный термин обозначающие любые преобразования в организации. У этих преобразований могут разные цели, финансовые или организационные, разные сферы и объекты применения, разные уровни воздействия и разная степень интенсивности. Так же могут быть разные методы реализации организационных изменений.

Рассмотрим виды организационных изменений подробнее:

По целям. Цели организационных изменений могут быть разные. Финансовые и организационные. Долгосрочные и краткосрочные. Цели могу быть направлены на повышение эффективности системы управления или на повышение эффективности основного производства или продаж. Изменения в одном направлении может ослабить другое. Повышение финансовых показателей в конкретный момент может разорить компанию на дистанции. Поэтому важно четко понимать достигаемую организационными изменениями цель. Предвидеть последствия ее достижения.

По объекту изменений. Изменения могут быть направлены на организационную структуру организации или систему управления компанией. Изменятся могут технологии производства, модель продвижения или метод бюджетирования. Преобразования в области мотивации сотрудников и организации условий труда. Объектом организационных изменений в том числе может стать внутренняя культура в компании и модель коммуникаций.

По уровню проводимых изменений так же есть разная степень глобальности организационных изменений. Начина от уровня всей организации и заканчивая реформированием деятельности отдельных сотрудников или команд. Организационные изменения в рамках компании могут выйти на более высокий уровень, если покажут свою эффективность.

По степени проведения организационных изменений можно разделить два типа: эволюционные, то есть более последовательные и методические, и революционные, предполагающие кардинальные преобразования, например, разрушение старой системы управления или резкие смены направлений.

1.3 Практика проведения организационных изменений

Хорошей практикой проведения проектов организационных изменений считается делить проект на три этапа:

Этап диагностики. На этом этапе происходит погружение в предметную область. Опрос лиц, принимающих решения и сотрудников, имеющих отношение к объекту организационных изменений. Проводится анализ и систематизация полученной информации, выявление проблем и их первопричины. Результатом диагностики должен быть аналитический отчет, описывающий выявленные проблемы, степень их токсичности и критичности для компании, причинное следственные связи проблем и их основных первопричин. Так же результатом диагностики должен быть список специалистов, необходимых для успешной разработки решения и внедрения этого решения. Этап диагностики сложный и дорогой процесс. Это база будущего проекта организационных изменений. Если не качественно проведен этап диагностики, то весь проект может быть ошибочным и дать ожидаемой эффективности. Частая ошибка на этапе диагностики - принятие проявляемых последствий за реальные проблемы или первопричины. Если не найти настоящую первопричину, то проблема будет снова и снова проявляться. При этом дорогие проекты организационных изменений будут показывать краткосрочную эффективность. Еще одна проблема на этапе диагностики, это принятие желаемого за действительное. Поверхностный анализ и пренебрежение мелочами на этапе диагностики может дорого стоит и направить весь проект организационных изменений в ложном направлении. Аналитик не должен полагаться на свой опыт и додумывать факты. Он должен выдвигать гипотезы и задавать правильные вопросы для их подтверждения. И не пытаться связать предположения с непроверенными фактами. Этап диагностики можно делегировать специальным консалтинговым компаниям. Современные методы анализа информации, опыт работы в разных сферах, в том числе в компаниях похожего строя, умение систематизировать большие объемы разносортной информации, может существенно повысить качество диагностики. Много консалтинговые компании специализируются только на этапе диагностики и постоянно актуализируются процессы своей работы. Нельзя пренебрегать важностью этапа диагностики.

После этапа диагностики идет этап разработки проекта организационных изменений. В процессе разработки решения должна участвовать вся команда необходимых специалистов, определенная на этап диагностики. В этой команде обязательно должны быть руководители и сотрудники объекта организационных изменений. Это позволит нивелировать две потенциальные проблемы. Во-первых, проект получится менее теоретическим и будет максимально конкретизирован под объект организационных изменений. Во-вторых, проект будет внедрятся быстрее и эффективнее. Сотрудники, в технологию работу которых вносятся изменения, будут сопричастны к принимаемым в рамках проекта решениям. Они будут ощущать свою ответственность за приятие решений и всячески помогать внедрению. Пренебрежение этим психологическим приемом может дорого обойтись в момент внедрения. Сотрудники могут сознательно и бессознательно саботировать процесс внедрения. Привлечение сотрудников и руководителей, не имеющих опыта проведения организационных изменений, может усложнить процесс принятия коллективных решений в рамках разработки проекта организационных изменений. В том числе поэтому на этапе разработки проекта используются стандарты методологии разработки и ведения проектов, в частности методы принятия коллективных решений. На этапе разработки проекта необходимо понимать целевую картину объекта организационных изменений, к которой должен привести проект имений. Необходимо определить критерии оценки успешности внедрения проекта, чтобы потом контролировать процесс внедрения. В процессе разработки проекта организационных решений нужно не допускать ряд известных ошибок. Одна из частых ошибок -- это однобокое видение решения проблемы. Остановка на популярном, но менее эффективном решении. Чем больше идей и взглядов, тем разностороннее и гениальнее может быть решения в рамках проекта. Нельзя останавливаться популярном решении без проработки разных вариантов. Вторая ошибка - тащить лишних людей в команду. Это обратная сторона первой ошибки. Нужно четко понимать кто и зачем нужен в команде по разработке проекта организационных решений. Третья проблема - отсутствие культуры проведения встреч. необходимо иметь регламент проведения командных встреч, следить за временим и модерировать процесс принятия решений. Заранее описывать повестку обсуждаемых на встрече вопросов и закреплять договоренности протоколом после встреч. К задачам указывать ответственных и сроки решения.

Далее следует этап внедрения. Этап внедрения почти полностью должен проходить силами руководителей и сотрудников, относящихся к объекту организационных изменений. Специалист по организационным изменениям должен мотивировать и контролировать процесс внедрения. На этапе внедрения необходимо вести отчетность, показывающая динамику решения задач проекта, а также степень соответствия показателям эффективности внедрения проекта. Должны быть определены некоторые контрольные точки. Для проведения анализа эффективности внедрения, оценки соотношения с планов внедрения и корректировок, если необходимо. Еще один фактор, который не все учитывают - своевременное информирование лиц, принимающих решение о статусах проекта. Лица, принимающие решение по проекту, должны понимать сложность проекта и масштабность изменений. Они должны понимать последовательность и методичность изменений. Многие организационные изменения затрагивают поведение и привычки людей, а значит не могут внедрятся быстро. Люди должны планомерно привыкать к изменениям. Иначе они могут начать саботировать процесс изменений.

Зачастую эффективность проектов организационных изменений оценивается по динамике изменений эффективности процесса, который менялся в результате организационных изменений. Это могут быть финансовые и\или организационные показатели. Нужно понимать, что оценивать необходимо не только краткосрочные показатели, но и показатели на дистанции полугода или даже больше.

Вывод по главе I.

Основной задачей главы I было изучить теорию и практику организационных изменений.

Для достижения этой задачи были изучены причины и виды организационных изменений. Была проанализирована и описана практика проведения организационных измени. Весь изученный материал поможет в проведении анализа эффективности системы управления компании ООО «Таймбук» и разработке проекта организационных изменений.



Глава 2. Анализ эффективности системы управления ООО «Таймбук»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Таймбук»

Компания ООО «Таймбук» занимается учетом рабочего времени сотрудников. Эти услуги она продает крупным представителям ритейла, а также любым другим компаниям, желающим оптимизировать фонд оплаты труда. К 2019 году у компании около 200 контрагентов с более чем 500 000 сотрудников. Большинство проектов пилотные, которые имеют потенциал двойного увеличения базы рассчитываемых сотрудников.

Миссия компании - сделать взаимоотношения работодателей и работников прозрачными и честными, а работу доступной и справедливо оплачиваемой. Создать среду, в которой по достоинству будут оцениваться как работники, так и работодатели. Дать возможность людям работать тогда, когда им удобно и там, где им удобно.

Цель компании - оптимизировать фонд оплаты труда крупных и мелких компаний, путем эффективного управления рабочим временем сотрудников.

Компания имеет несколько направлений деятельности:

1. Контроль факта прихода сотрудника на рабочее место с верификацией сотрудника по средствам распознавания лица.

2. Табелирование с автоматическим расчетом заработной платы сотрудникам.

3. Инструменты планирования смен на будущие периоды.

4. Инструменты автоматического планирования смен на будущие периоды на основе машинного обучения

5. Собственное производство считывателей.

В структуре компании имеется 101 сотрудник в 5 департаментах и 10 отделах.

Департамент ИТ. Здесь насчитывается 59 человек. Этот департамент объединяет всех специалистов из отделов аналитики, разработки программного обеспечения, тестирования, и эксплуатации. Этот департамент занимается производством основного продукта компании - программного обеспечения «timebook.ru». Основными задачами этого департамента является внедрение продукта заказчику и доработка его под требования рынка. В рамках глобального процесса доработок продукта работают несколько отделов, каждый из которых имеет свои задачи. Отдел аналитики занимается анализом требований заказчиков и четким описанием технических заданий для руководителей проектов и разработчиков. Разработчики занимаются написанием программного кода. Отдел поделен на команды: несколько команд разработки платформы продукта и несколько команда адаптации продукта под требования конкретных крупных заказчиков. Одна команда поддержки продукта и одна команда занимается разработкой новых направлений развития продукта. Процесс доработок под клиентов планируется вынести в отдельный отдел, а в перспективе в отдельную компанию. В крупных компаниях процессы интеграции с клиентом выполняют интеграторы. Отдел тестирования - не менее важная часть разработки программного продукта. Здесь происходит как автоматизированное, так и ручное тестирование всех разработок. Покрытие кода регрессионным тестирование занимает около 70%. Сейчас активно разрабатывается нагрузочное тестирование. Отдел эксплуатации занимается автоматизацией доставки разработанного кода до продуктового сервера. Это важно, так как каждый этап доставки кода должен иметь архитектуру и окружение для программного продукта, максимально приближенную к продуктовой. Чем более приближено окружение и более автоматизирован процесс, тем качественней тестирование и меньше вероятность нарушения работоспособности продукта после обновления.

Коммерческая служба состоит их трех отделов. Отдел внедрения занимается поиском крупных клиентов, выявлением их потребности. Далее происходит внедрение продукта «timebook.ru» клиенту. Процесс не очень быстрый, так как каждый крупных клиент имеет свою специфику бизнес-процессов. Чаще всего, каждый крупный клиент уже каким то образом занимался оптимизацией ФОТ (фонд оплаты труда). А значит, не все модули продукта «timebook.ru» ему интересны. Они могут быть интересны, но с крупными доработками. Все эти тонкости и прорабатываются на этапе внедрения.

После успешного внедрения клиент передается в отдел клиентского сервиса. Задачи отдела клиентского сервиса оказывать качественный сервис по поддержке продукта всем клиентам компании. Начиная от ведения первичной бухгалтерии, заканчивая обучением и помощью в работе с продуктом. Для диверсификации рисков работы только с крупными клиентами, в компании был создан отдел продаж несетевой розницы. Клиенты несетевой розницы более мелкие, внедрение у них проходит в разы быстрее. Они практически не имеют специфики, поэтому интеграция продукта более простая. После внедрения эти клиенты так же передаются в отдел клиентского сервиса.

Технический департамент занимается производством считывателей. Это собственная разработка компании. Считыватели необходимы для фиксации прихода и ухода сотрудников, а также верификации их по средствам биометрии. В качестве биометрических данных сотрудников используется фотография лица. Специалисты технического департамента занимаются разработкой прошивки для микроконтроллеров считывателя, заказом и доставкой сборочных материалов, сборкой и производством, а также доставкой до клиента и последующим обслуживанием.

HR-департамент реализует функции, связанные с управлением персоналом. Помимо подбора, оформления и адаптацией персонала, специалисты hr-департамента развивают бренд работодателя на внешнем рынке. Важной частью их работы является внутренний микроклимат в компании. Проведение внутренних мероприятий, закупка продуктов. В офисе всегда есть чай, кофе, сахар, молоко и яйца.

Административный департамент включает юридический отдел и бухгалтерию, а также дирекцию компании. Юридический отдел состоит из 2х человек и занимается подготовкой и проверкой всех договоров с контрагентами. Бухгалтерия проводит все финансовые операции. В состав дирекции входит 5 директоров. Генеральный, коммерческий, технический, директор по персоналу и директор по ИТ.

Изначально компания позиционировалась как система учета рабочего времени. В 2012 году генеральный директор сам имел агентство, предоставляющее услуги мерчендайзинга. Он прекрасно понимал рынок и его проблемы. На этом рынке персонал делится на три категории: собственный персонал, внешний персонал (аутсорсинг) и мерчендайзеры. Основная задача мерчендайзеров -- контроль наличия ассортимента определённой компании на полках магазина и расположение его в наиболее благоприятных для покупки местах. Свободная энциклопедия Википедия - https://ru.wikipedia.org/wiki/Мерчендайзеры У сетевых ритейлеров практически нет собственного персонала. Большинство работников в зале - это внешний персонал и мерчендайзеры. Учет рабочего времени крайне затруднителен. Сотрудники могут прийти позже и уйти раньше или совсем не выйти на работу. В табеле при этом будет проставлена полная смена и заказчик услуг оплатит работу сотрудника. Часто сами директора магазинов устраивает ложные выходы сотрудникам. Многие сотрудники могут быть фиктивно устроены. Против всех этих уловок есть решение - автоматическая фиксация прихода и ухода с работы. В момент фиксации происходит распознавание лица, для подтверждения реального сотрудника. После установки такой системы появляется полная прозрачность отработанных часов каждым сотрудников. Большинство фальсификаций так же становится невозможным. Модуль автоматической фиксации отработанных часов с подтверждением реальности сотрудника называется контролем факта отработанных часов. Для реализации этого функционала компания самостоятельно производит считыватели. Это устройства, снабженные камерой и считывателя магнитных карт. По магнитным картам происходит идентификация сотрудника. При помощи камеры происходит подтверждение реальности человека. Фотография отправляется на центральный сервер, где происходит распознавание лица и сравнение с эталонной фотографией. Для повышения качества распознавания используется несколько эталонных фотографий. Это необходимо для людей, использующих в своем стиле, например, очки и линзы, усы и бороды. Распознавание лица устроено по средствам машинного обучения.

Часы, отработанные в месяц каждым сотрудником на конкретных объектах, агрегируются в зарплатный табель. Формирование такого табеля существенно экономит время административного персонала при расчете заработной платы. Так же табель исключает вероятность человеческой ошибки. Здесь, безусловно, могут быть ручные корректировки табеля. Но это скорее уступка директорам магазинов на момент перехода на автоматизированные системы. Цель каждого клиента - полностью автоматизировать подсчет заработной платы.

Когда проект только запускался на рынке практически не было конкурентов. Был только один игрок, дающий клиентам контроль факта. Компании, которые просто идентифицировали сотрудника без подтверждения реальности к конкурентам отнести нельзя. Они решают лишь часть бизнес-потребностей заказчика. Единственный конкурент имел другие технологии. Подтверждение реальности человека организовывалось по биометрии отпечатка пальца. Этот же отпечаток являлся идентификацией сотрудника. В этом конкурент выигрывал. Сотрудникам не нужно было носить магнитные карты. Это более удобно. Но у конкурента был очень слабый модуль табелирования. И ООО «Таймбук» и конкурент работали на федеральном рынке. Генеральный директор лично выполнял анализ рынка на начальной стадии. С ним в команде этим занимались еще несколько топ-менеджеров. Эти менеджеры работали с ним в агентстве по предоставлению внешнего персонала для сетевого ритейла. Генеральный директор и топ-менеджеры искали решение по учету рабочего времени персонала для своей организации. Решения на рынке не было. Они опрашивали крупных игроков бизнеса ритейла. Беседовали с организаторами крупных бизнес площадок. Нет предложений на рынке, удовлетворяющих требованиям клиента. Каждый вел учет по-своему и не эффективно. Поэтому генеральный директор хотел разработать такое решение для своей компании.

Развитие шло планомерно. Новый виток качественного роста произошел в 2016 году. Для автоматизации полного цикла подсчета заработной платы, компаний ООО «Таймбук» в 2016 году выводит на рынок новую услугу - интеграция с системой 1с. Поскольку большинство клиентов ведут бухгалтерию и подсчет заработной платы в системе 1с, интеграция была желанным дополнение для абсолютного большинства клиентов. В итоге был автоматизирован полный цикл подсчета оплаты труда. Все работало нажатием на одну кнопку.

Имея в портфеле услуг 3 модуля: контроль факта, табелирование и интеграцию компания стала уникальна на рынке. Прямых конкурентов не было. Образовалась предпринимательская возможность, которой очень грамотно воспользовался генеральный директор. Компания не зацикливалась на одном клиенте. Был привлечен инвестор. Был увеличен штат. Расширялась клиентская база. Формировались новые крупные и мелкие проекты. Именно в этот момент внутренние дела компании отошли на второй план. Внутренние бизнес-процессы не реорганизовывались. Ведение клиентов осуществлялось по старинке.

К 2017 году на рынок вышли новые конкуренты. Прямыми конкурентами их назвать нельзя. Они все так же не могут предложить автоматизации полного цикла подсчета оплаты труда. Крупные клиенты самостоятельно разрабатывали интеграционные решения. По опросам действующих и потенциальных клиентов табелирование у ООО «Таймбук» оставалось самое сильное на рынке. Но, за счет более точной и удобной биометрии, конкуренты могли предложить достойное комплексное решение, которое так же удовлетворяет потребностям крупного бизнес-заказчика. У конкурентов появляется модуль автоматического планирования. У ООО «Таймбук» его не было. Поэтому завоевание рынка замедлилось. Рынок требует комплексного решение по табелированию, планированию и автоматическому планированию. ООО «Таймбук» может предложить табелирование и находящееся на этапе разработки планирование. А конкурент не знает как делать табелирование и контроль факта, но имеет успешные внедрения автоматического планирования. Таким образом происходит борьба за клиентов, но прямой конкуренцией это все же назвать тоже нельзя. Так же как нельзя посчитать объем рынка. Рынок только формируется. Потенциально он огромный. Это все крупные и мелкие ритейлы, при желании это бизнес центры и любые торговые офисы. Но основной рынок -- это крупный ритейл. Что бы угодить ему нужно сильно дорабатывать продукт и кастомизировать под каждого клиента.

В 2018 году ООО «Таймбук» создает модули планирования для всех трех типов сотрудников. Параллельно ведется разработка модуля автоматического планирования. Многие клиенты самостоятельно писали подобные решения. Таймбук снова оказывается в лидерах и расширяет границы привлекательности для крупных клиентов. Автоматическое планирование - главное требование всех крупных ритейлеров. На основе истории продаж, информации о рекламных акциях и сопутствующих индикаторов, автоматически вычисляется необходимая норма потребности в сотрудниках с точностью до получаса. Среднее попадание прогноза в реальную потребность - 90%. по всем объектам. Ни один конкурент не имеет такой точности предсказания.

Такой мощный рывок позволил заключить контракт с клиентов, общая база сотрудников которого была больше, чем вся действующая обслуживаемая база продукта «timebook.ru». Внедрение продукта «timebook.ru» на таком крупном клиенте затянулось с прогнозируемых 3х месяцев до года. Сотрудники были демотивированы, руководители не контролировали сроки решения задач и были вынуждены использовать микроменеджмент. Микроменеджмент -- это стиль управления, при котором руководитель начинает контролировать каждый шаг работника. Он пресекает самостоятельность подчиненных, дает подробные указания, что мешает реализации новых идей.

Главная причина такого поведения -- отсутствие навыков управления коллективом. Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика. - Юнити-Дана, 2016. Это явные показатели необходимости проведения организационных изменений.

2.2 Анализ эффективности системы управления ООО «Таймбук» на примере отдела клиентского сервиса компании

Клиентский сервис в компании построен по несложной схеме. Отдел внедрения выполняет 3 функции: привлечение клиента, проведения на нем пилотных проектов и доведения процессов на клиенте до уровня штатных показателей. Далее клиент передается в отдел клиентского сервиса. В этом отделе ему осуществляется техническая поддержка, ведение всего документооборота. Отдел несетевой розницы занимается привлечение мелких не сетевых клиентов. Это не менее важное направление для диверсификации каналов привлечения и удержания клиентов. Основная сложность передачи клиента от отдела внедрения в отдел клиентского сервиса состоит в длительности этого процесса. Учет рабочего времени на каждом клиенте специфичен. Начиная от требований законодательства для конкретных предметных областей, заканчивая спецификой ведения бизнеса клиентом. Поэтому внедрения могут происходить годами.

Основным показателем результативности для отдела внедрения является количество привлеченных клиентов и денежный оборот, генерируемый этими клиентами. Многие клиенты, после этапа пилотного тестирования, подключают не всю сеть, а только несколько магазинов. Поэтому менеджерам приходится «допродавать» систему «timebook.ru», даже после успешных пилотных проектов. Показателями эффективности отдела внедрения считается объем ресурсов, потраченный на привлечение прибыли от клиентов. На сегодняшний день проработка показателей эффективности не выполнена на высоком уровне, это поле для проведения организационных изменений в будущем.

Индикатором результативности отдела клиентского сервиса является удержание клиентской базы. Как в количественном, так и в денежном эквиваленте. Эффективность процессов удержания клиентов находится на этапе проработки, так как необходимо периодически переоценивать стоимость удержания конкретного клиента. Отдел клиентского сервиса осуществляет 5 процессов, для качественного удержания клиента:

Техническая поддержка

Обучение сотрудников клиента

Документооборот и ведение первичной бухгалтерии

Увеличение уровня лояльности у клиентов к компании

Ведение дебиторской задолженности

Отдельный процесс, который осуществляет руководитель отдела - контроль результативности и эффективности для вышеописанных процессов.

В приложении 1 приведены индикаторы результативности и эффективности процессов в рамках отдела клиентского сервиса на момент первичного анализа.

Для сбора информация о внутренних процессах компании в работе использовался метод интервью. Опрос проходил сначала с руководителем отдела клиентского сервиса, потом с коммерческим директором. Далее были опрошены все специалисты клиентского сервиса и отдела внедрения. На основе опроса было сформировано понимание о деятельности компании и процессах внутри отдела клиентского сервиса. Были выявлены основные проблемы работы отдела.

Опрос состоял из обязательных вопросов:

Чем приходится заниматься специалистам?

Какие проблемы мешают выполнять эти функции специалистам?

Понимают ли специалисты, что от них требует руководство?

Как определяется результативность работы специалистов и отдела?

Как определяется эффективность работы специалистов и отдела?

Довольны ли специалисты эффективностью своей работы?

Понимают ли специалисты какую пользу они приносят компании?

Может ли компания успешно масштабировать отдел для увеличения клиентов в 2-3 раза?

Какие финансовые и организационные показатели необходимы, что считать организационные изменения успешными?

Опрос специалистов и руководителей отдела клиентского сервиса выявил следующие проблемы:

Высокая зависимости от конкретных специалистов для решения проблем конкретного клиента. Низкая возможность масштабируемости отдела.

Индикаторы результативности и эффективности отдела не определены четко, отсутствуют инструменты для сбора и анализа индикаторов.

Специалисты не могут быстро и правильно помочь клиенту, знания не описаны, сконцентрированы в голове одного специалиста

Все специалисты универсальны, увольнение одного, ведет к долгому процессу обучения. Так же фонд оплаты труда можно оптимизировать, нанимая менее квалифицированных сотрудников на менее квалифицированную, однозначно описанную работу.

Отсутствует база знаний в рамках отдела. Отсутствуют однозначно описанные скрипты решения однотипных задач.

Отсутствует система ведения заявок от клиентов и система построения отчетов, предоставляемых клиентам.

Нет возможности оказывать техническую поддержку 24 часа 7 дней в неделю по требованиям клиентов.

Целесообразно после проведения организационных изменений, направленных на повышение эффективности работы отдела, снова провести опрос специалистов и руководителей отдела клиентского сервиса. Для оценки эффективности проведенных организационных изменений. Необходимо задать вопросы по актуальности выявленных 7 проблем. Одна их задач организационных изменений - избавить отдел от выявленных проблем или иметь четкое понимание их решения. Проблемы, установленные в ходе опроса сотрудников и подтверждённые опросом руководителей - одни из главных индикаторов успеха организационных изменений.

2.3 Анализ проблем в системе управления отдела клиентского сервиса компании и причин их возникновения

Выявление первопричин соответствующих проблем в системе управления отделом клиентского сервиса выполнено по методологии Базарова Т.Ю. «Анализ системы управления». Методология рекомендует разделить всю деятельность отдела или компании, в зависимости от объекта анализа, на 4 блока.

Программирование. Здесь описываются цели и задачи отдела. Необходимо глазами собственника или топ-менеджера взглянуть на основу функционирования отдела, отвечая за вопросы «зачем?» и «что?» Здесь же определяется стратегия действий. Правильным решением считается наличие двух стратегий, чтобы анализировать в сравнительном разрезе. Цель должна выражаться в конкретных цифрах, задачи описывают действия, которые необходимо предпринять для достижения цели.

Проектирование. Этап перевода задач в конкретные процессы или проекты. Для них описываются должности и объединяются в организационную структуру. Для каждой должности разрабатываются регламенты. На этом этапе задаются вопросы «как?».

Сценирование. Это этап подбора персонала на должности, определенные на этапе планирования. Здесь обсуждаются мотивация, полномочия и ответственность конкретных исполнителей. На этом этапе важна роль руководителя и его умение договариваться с членами команды. На этом же этапе необходимо продумывать обучения людей, их зоны для развития и улаживать конфликты. На этом этапе необходимо ответить на вопросы «кто?» и «почему?».

Администрирование. На этом этапе происходит контроль исполнения должностных инструкций в рамках процесса или проекта. Оценка продуктивности как сотрудников, так и процесса в целом. В идеале перекладывать индикаторы результативности процесса на конкретные должности, которые функционируют в процессе. На этом же этапе необходимо производить корректировки, если есть отклонения от достижения цели процесса или проекта.

Все компоненты системы необходимо оценить от 1 до 4 баллов, чтобы понимать качество проработки организации процесса или проекта. Критерии оценки приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Критерии оценки системы управления

Оценка	Критерий
4	Есть полное понимание. Четкие ответы на соответствующие вопросы. Приведены измеримые показатели. Точное видение дальнейших действий. Актуальный инструментарий.
3	Вопрос проработан достаточно. Четкие ответы на соответствующие вопросы. Приведены достаточное количество показателей.
2	Нет четкого ответа на вопрос. Необходимо проанализировать область. Нет полного понимания показателей, структуры, технологий.
1	В компании нет ответов на этот вопрос.

Суть методологии состоит в последовательной проработке процесса, начиная с этапа программирования и заканчивая этапом администрирования. Нет смысла решать проблемы на уровне сценирования, и договариваться с людьми, обучать их, и, тем более, начинать контролировать, если на этапе проектирования не определены должностные обязанности и не определены цели и задачи процесса в целом.

Для анализа первопричин была выбрана именно эта методология, так как многие проблемы в организации имеют системные первопричины. Все проблемы находятся на одном из уровней системы управления. Какие-то проблемы на уровне работы с людьми и обучении. Какие-то проблемы на уровне постановки задач и формализации процессов. Все проблемы, найденные на этапе анализа, будут перенесены на систему управления. Оценки блоков системы управления покажут проблемные места, с которыми необходимо разбираться для достижения результата.

Для определения первопричин было проведено еще одно интервью. C коммерческим директором и руководителем отдела клиентского сервиса. Вопросы были разделены по блокам системы управления:

Программирование:

Мы понимаем какая первостепенная цель существования отдела клиентского сервиса?

Мы понимаем какие измеримые и конкретные цели стоят перед отделом в краткосрочной перспективе?

Мы понимаем какие измеримые и конкретные цели стоят перед отделом в долгосрочной перспективе?

Мы понимаем конкретный путь для достижения целей?

Мы понимаем какие действия необходимо выполнить, для достижения цели в поставленному сроку?

Проектирование:

Наша работа построена на основе оптимально подобранных и понятных всем методах и технологиях работы?

Мы можем измерить процесс и результат работы?

У нас есть ясное согласованное представление о порядке и очередности работы в рамках процессов?

У нас четко определены сферы ответственности и должностные обязанности?

Сценирование:

У наших лидеров (на разных уровнях) достаточно полномочий для реализации инициатив?

Мы умеем успешно работать вместе как единая команда?

У нас достаточная профессиональная квалификация?

Мы достаточно опытны в решении таких задач, что стоят перед нами сейчас?

У нас отлажена система коммуникаций и принятия совместных решений?

Администрирование:

Мы используем достаточное количество удобных и эффективных инструментов работы?

Мы понимаем текущие проблемы и их причины?

Мы точно знаем результаты, которые нужно получить?

Мы провод анализ результата работ и корректировку дальнейших действий?

На все вопросы необходимо дать оценку от 1 до 4 баллов и прокомментировать свою оценку. Для этого задавались ситуационные уточняющие вопросы, чтобы скорректировать оценку в случае разности мнений. Результаты опроса приведены в приложении 2. Критерии оценки приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Критерии оценки проработанности вопросов

Оценка	Критерий
4	Идеальная картина. Ответ можно ставить в пример другим отделам.
3	Вопрос проработан достаточно. Нет нареканий и необходимости улучшений. Возможны минорные штанные изменения.
2	Нет четкого ответа на вопрос. Необходимо проанализировать область. Есть понимание, что вопрос нужно прорабатывать.
1	Вопрос проработан слабо.

Важно отметить, что на этапе начала проекта отдел существовал бессистемно. Коммерческий директор в ходе опроса это постоянно подчёркивал. Все процессы в отделе клиентского сервиса делались по наитию. Ведение клиентов осуществлялось хаотично. Поэтому большинство оценок равнялось 1 баллу. Это означало, что необходимо было с нуля разрабатывать решения для улучшения работы отдела. Коммерческий директор высоко оценил только проработанность видения нового отдела и качество решения конфликтных ситуаций в команде отдела.

Беседа с коммерческим директором показала глобальность необходимых организационных изменений. Коммерческий директор сразу разбил необходимые изменения на несколько этапов:

Создание полноценной организационной единицы отдела клиентского сервиса из хаотичного отдела ведения клиентов. Цель отдела - оказание качественного сервиса действующим клиентам. О финансовой самостоятельности отдела речи идти не должно. Отдел занимается только поддержкой клиентов и ведением дебиторской задолженности. Все финансовые операции ведут менеджеры отдела внедрения совместно с коммерческим директором. Цель этапа - сформировать структурную единицу с качественно организованными внутренними процессами.

Цель второго этапа - преобразование сформированного отдела в самостоятельную финансовую единицу с собственным бюджетом и главной целью - удержание базы действующих клиентов. Эту цель необходимо считать долгосрочной и идти к ней в перспективе. Но сначала необходимо качественно пройти первый этап.

Важно отметить, что подобная оценка будет повторно проводиться после этапа внедрения. По словам коммерческого директора динамика изменений оценок будет показателем эффективности организационных изменений.

На вопросы уровня проектирования коммерческий директор ответил достаточно честно и уверенно. Все оценки слабые, четкой стратегии и плана действий нет. Есть только видение необходимости изменений. Оценки разделены в таблицах 3-5 по соответствующим блокам.

Таблица 3 - Оценка проработанности вопросов блока «программирование».

Вопрос	Оценка
Мы понимаем какая первостепенная цель существования отдела клиентского сервиса?	1
Мы понимаем какие измеримые и конкретные цели стоят перед отделом в краткосрочной перспективе?	1
Мы понимаем какие измеримые и конкретные цели стоят перед отделом в долгосрочной перспективе?	1
Мы понимаем конкретный путь для достижения целей?	1
Мы понимаем какие действия необходимо выполнить, для достижения цели в поставленному сроку?	1

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что работу отдела по данному блоку нужно полностью перестраивать. С самого верхнего уровня.

Оценка уровня «проектирование» такая же слабая. Процессы не проработаны, задачи людей не разделены, обязанности расплывчаты. Оценки приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Оценка проработанности вопросов блока «проектирование».

Вопрос	Оценка
Мы можем измерить процесс и результат работы?	1
Наша работа построена на основе оптимально подобранных и понятных всем методах и технологиях работы?	2
У нас есть ясное согласованное представление о порядке и очередности работы в рамках процессов?	2
У нас четко определены сферы ответственности и должностные обязанности?	2

В таблице 4 представлены оценки коммерческого директора проработанности уровня «сценирования». Здесь картина оказалась более качественной. Компания активно росла из расширялась. Маленькие команды обычно не испытывают проблем с реализацией инициатив, коммуникациями и опытом решения должностных задач. С ростом команды коммуникации усложняются, что и отмечается в ходе опроса. Коммерческий директор отмечает важную роль руководителя отдела клиентского сервиса в успешности работы команды, адаптации в этой команде новых сотрудников и совместной реализации инициатив.

Таблица 5 - Оценка проработанности вопросов блока «сценирование»

Вопрос	Оценка
У наших лидеров (на разных уровнях) достаточно полномочий для реализации инициатив?	4
Мы умеем успешно работать вместе как единая команда?	3
У нас достаточная профессиональная квалификация?	2
Мы достаточно опытны в решении таких задач, что стоят перед нами сейчас?	3
У нас отлажена система коммуникаций и принятия совместных решений?	2

Блок администрирования также имеет проблемы. Коммерческий директор отмечает во время опроса, что этап контроля не проработан. Он понимает, что контролировать нужно то, что стоит в целях и задачах в блоке программирования. Поэтому блок администрирования так слаб. И это нормально. Оценка проработанности вопросов блока администрирования приведена в таблице 6.

Таблица 6 - Оценка проработанности вопросов блока «администрирование»

Вопрос	Оценка
Мы используем достаточное количество удобных и эффективных инструментов работы?	1
Мы понимаем текущие проблемы и их причины?	3
Мы точно знаем результаты, которые нужно получить?	1
Мы провод анализ результата работ и корректировку дальнейших действий?	1

После опроса коммерческий директор оценил систему управления действующего отдела клиентского сервиса. Система управления составлена по методологии Базарова Т.Ю. и описана выше. С таким же описанием она была презентована коммерческому директору, и он оценил степень проработанности каждого блока. В этом ему помогли оценки ранее заданных вопрос. Оценка так же проводилась от 1 до 4 баллов. Точные критерии оценки описаны в таблице 2. Оценки результатов опроса и оценки системы управления схожи. Так как они в целом определяются в одной плоскости. Цель опроса - помочь восстановить общую картину актуального состояния системы управления. Это позволит коммерческому директору дать более релевантную оценку в системе управления методологии Базарова Т.Ю. «Анализ системы управления». Оценка системы управления будет повторно проводиться по результатам действующего проекта и покажет динамику организационных изменений. Дополнительно, повторная оценка наметит узкие места для дальнейшего ведения проекта.

Оценка системы управления для отдела клиентского сервиса компании ООО «Таймбук» приведены в приложении 3.

Оценки сопоставимы с соответствующими оценками в опросе. Общая система их просто консолидирует и выставляет в логической последовательности. Форме, удобной для анализа. Полученные оценки системы управления показывают необходимость проработки всех процессов отдела клиентского сервиса. Все пункты, имеющие оценку 1 и 2 балла, нуждаются в проработке. Согласно оценкам коммерческого директора прорабатывать необходимо все пункты, за исключением видения и коммуникаций внутри отдела. Видение нового отдела есть у коммерческого директора. Он его четко объяснил. Коммуникации внутри отдела налажены благодаря руководителю отдела клиентского сервиса. Она уделяет большое внимание общению с сотрудниками и решению конфликтных ситуаций.

Отметим пункты системы управления отдела клиентского сервиса, которые нуждаются в проработке:

Цели

Стратегия

Задачи

Процессы

Должности

Структуры

Регламенты

Подбор и расстановка кадров

Обучение и развитие

Мотивация, полномочия, ответственность

Контроль исполнения

Оценка продуктивности

Анализ несоответствий

Корректирующие воздействия

Все пункты системы управления отдела клиентского сервиса, нуждающиеся в доработке, с оценками продублированы в приложении 4.

По оценкам системы управления можно предложить следующий план действий для проведения организационных изменений по устранению выявленных проблем:

Проработка краткосрочных и долгосрочных целей, определение стратегии, и разбиение краткосрочной цели на задачи.

Определение основных внутренних процессов в отделе. Определение индикаторов результативности и эффективности для процессов.

Определение новой структуры отдела, должностей и должностных обязанностей.

Определение внутренних нормативов.

Транслирование индикаторов результативности и эффективности на должности в рамках процессов.