? Стаж работы в должности - временная характеристика, показывающая продолжительность работы в последней должности сотрудника (год).

? Выручка направления - это суммарный денежный доход, равный величине поступления денежных средств от реализации продукции или предоставления услуг.

? Уровень адаптированности сотрудников - степень освоения сотрудниками основных инструментов деятельности, трудового распорядка, знаний о компании и т.д. оценивается с помощью теста по истечении испытательного срока.

Для проведения исследования были выбраны данные метрики в качестве ключевых, так как они едины для всех выбранных направлений, измеряются автоматически и на регулярной основе в компании. Кроме того, данные показатели имеют связь с корпоративной культурой и эмоциональным климатом в направлении и команде, что может служить благоприятной выборкой для корреляционного анализа.

После проведенного качественного исследования и сбора всех необходимых показателей будет проведен факторный анализ для облегчения дальнейшей статистической обработки данных в процессе поиска взаимосвязей. Факторный анализ определяется как количественный метод, направленный на сокращение большого числа переменных к меньшему количеству независимых величин, т.е. факторов. По итогу в один фактор могут объединяться величины, имеющие сильную корреляцию. Переменные, не вошедшие в один и тот же фактор, имеют слабую взаимосвязь друг с другом [Бююль, Цеффель, 2005, с.249].Целью факторного анализа является сокращение исходного числа показателей, которое основано на определении структуры взаимосвязей между переменными и на их группировке. С помощью сокращения исходного числа величин можно получить возможность анализа не всех имеющихся показателей, а группы выделенных факторов, что значительно меньше первичного числа взаимосвязанных величин. При проведении факторного анализа имеется ряд обязательных условий: все переменные должны быть количественными; выборка должна быть однородна; первичные данные должны иметь симметричное распределение [Электронный учебник по статистике StatSoft, 2017].

Сущностью данного анализа является процедура вращения факторов, т.е. перераспределение дисперсии согласно определенному методу. Существует 2 метода вращения, отличающихся между собой целью: ортогональные, цель которых заключается в определении простой структуры нагрузок, и косоугольные, их цель - определение простой структуры вторичных факторов и используется в частных случаях.Следовательно, что ортогональное вращение является наиболее предпочтительным.Существует порядка 13 различных методов вращениядля обоих видов. Метод варимакс (англ. - varimax) является наиболее подходящим для нашего исследования, т.к. он максимизирует разброс квадратов нагрузок для факторов, что приводит к увеличению больших и уменьшению малых значений нагрузок. В результате мы можем получить простую структуру по каждому фактору в отдельности[Пациоровский, Пациоровская, 2005].

Извлечение факторов будет производиться с помощью метода главных компонент (АГК). Данный метод является универсальным и основан на выявлении числа факторов, которые вносят максимальный вклад в дисперсию данных. Такие факторы и называют главными компонентами. Чаще всего суммарная дисперсия признаков распределяется так, что на первые выделенные компоненты приходится наибольшая доля дисперсии, соответственно оставшиеся данные не имеют высокой корреляции и выделение всех компонент не обязательно [Наследов, 2013, с. 303].

После сбора всех необходимых данных будет проведен корреляционный анализ, метод обработки статистических данных, который заключается в изучении коэффициентов корреляции между установленными переменными. При этом сравниваются коэффициенты корреляции между одной парой или множеством пар признаков для установления между ними статистических взаимосвязей. Сама по себе корреляция - это статистическая связь двух переменных (в нашем случае количественных), которая показывает, что большему значению одной величины в определенной части случаев соответствует большее (в случае положительной, прямой корреляции) или меньшее (в случае отрицательной, обратной корреляции) значение другой величины[Портал знаний, 2019].Для определения объема выборки используется таблица с объемами выборки, необходимых для признания корреляции достоверной(Приложение 2).

С помощью выбранных методов станет возможным доказать или опровергнуть выдвинутую гипотезу в первой части работы, а также проявить зоны роста в компетенции эмоционального интеллекта для дальнейшей разработки рекомендаций.

2.2 Исследование уровня эмоционального интеллекта руководителей и его взаимосвязи с показателями эффективности

Для проведения исследования была выбрана одна из крупнейших Российских телекоммуникационных компаний АО «Эр-ТелекомХолдинг». Данная организация существует на рынке телеком услуг с 2001 года. На сегодняшний день компании стремительно развивается, одной из ее ключевых целей стоит выход на новый уровень технологического развития не только своей сети, но и диджитализирования и автоматизирования всех бизнес процессов внутри. Последние несколько лет ЭР-Телеком находится в регулярном режиме изменений, что стало безусловным аргументом в пользу выбора данной компании.

Для достижения поставленной в данной работе цели была составлена программа исследования, представленная в таблице 2.1.



Таблица 2.1.

Программа исследования
Этап	Цель	Метод	Ожидаемый результат
Диагностика эмоционального интеллекта	Оценить уровень ЭИ руководителей направлений	Опрос по методике ЭмИн (Д.Люсин)	Заполнены листы оценки уровня ЭИ руководителей 15 направлений компании, с детализированным результатом по компонентам ЭИ (субшкалам)
Сбор ключевых показателей эффективности деятельности	Собрать данные по показателям эффективности для использования в последующем статистическом анализе	Анализ вторичных данных	Заполненная матрица по ключевым количественным показателям эффективности руководителей 15 направлений компании
Систематизация ключевых показателей эффективности	Систематизировать выбранные КПЭ в группы факторов для определения детерминант ЭИ	Факторный анализ (метод главных компонент)	КПЭ объединены в группы факторов
Изучение детерминант эмоционального интеллекта	Определить наличие взаимосвязи между диагностируемым уровнем ЭИ и выявленными группами факторов КПЭ	Корреляционный анализ	Выделены взаимосвязи между уровнем ЭИ, включая детализацию по субшкалам, и показателями эффективности
Интерпретация результатов	Сформулировать основные выводы относительно установленных взаимосвязей между уровнем ЭИ и КПЭ		Сформулированы основные выводы

В качестве целевой аудитории исследования было выбрано 15 направлений компании, непосредственно приносящий выручку. В качестве собираемых и анализируемых параметров выступил уровень эмоционального интеллекта руководителей этих направлений и описанные в методологии КПЭ. Так как надежность статистических характеристик, в том числе и коэффициента корреляции, зависит от объема выборки, во избежание ситуации, когда величина коэффициента корреляции обусловлена случайными колебаниями в выборке, необходимым объемом параметров в данной выборке (при вероятности 95% и статистической достоверностью 93%) является 787 значений.

Для сбора необходимого количества данных были взяты показатели эффективности (eNPS, mNPS, Q-индекс, Текучесть на испытательном сроке, Адаптированность, Выручка, Стаж работы, Обученность и EQ) у 15 выбранных направлений за 3 месяца: январь, февраль, март. В результате в корреляционной выборке было учтено 877 параметров. Исходя из чего, можно сделать вывод о репрезентативности полученных результатов.

Перейдем к более подробному описанию проведенного исследования. В первую очередь, была проведена диагностика уровня эмоционального интеллекта руководителей с помощью выбранного опросника Д.Люсина. Десять из пятнадцати руководителей заполнили опросные листы самостоятельно, двое из которых территориально находятся в городе Йошкар-Ола. Остальные пять респондентов отвечали на вопросы устно. Перечень вопросов представлен в Приложение 3.

В процессе обработки ответов, все данные были внесены в таблицу для подсчета результатов по общему уровню эмоционального интеллекта и отдельным показателям субшкал. Итоговые данные по всем респондентам представлены в таблице в Приложение 4.

Основываясь на полученных данных можно судить о том, что среди оцененных руководителей уровень эмоционального интеллекта находится в промежутке от низкого до очень высокого значения. Средний показатель составляет 93 балла, что относится к диапазону высокого значения. Низкий уровень эмоционального интеллекта выявлен только у троих руководителей, и составляет от 72-78 баллов. При том факте, что уровень межличностного эмоционального интеллекта (МЭИ) находится в средних границах, а уровень внутреннего эмоционального интеллекта (ВУЭ) в низких.

Сравнение результатов всех шкал показывает, что наименьшие показатели выявлены в области внутриличностного эмоционального интеллекта. Интересно заметить, что совокупный уровень МЭИ у практически у всех респондентов, за исключением одного, выше уровня ВУЭ на 5-10 баллов, что является значимой дельтой.

Субшкала понимания эмоций (ПЭ) находится на уровне 45 в среднем, что также является нормальным значением. Управление эмоциями проявлено выше среднего и достигает среднего показателя в 48 баллов.

Для выявления более детальных закономерностей, обратим внимание на показатели каждой из субшкал:

? Межличностное понимание эмоций (МП). У 75% диагностируемых руководителей данный показатель находится в нормативе от 30 - 35 баллов. Только у трех респондентов уровень данной способности к идентифицированиюэмоций окружающих находится ниже 20 баллов.

? Межличностное управление эмоциями (МУ). У двух респондентов показатель данного навыка ниже 10 баллов, остальные 13 распределены по шкале от 15 - 35, что говорит о практически среднем значении.

? Внутриличностное понимание эмоций (ВП). Данная характеристика, как и последующие внутриличностные, проявлена на низком уровне. Значения не выходят за рамки 23 баллов, со средним значением 17 из максимальных 27.

? Внутриличностное управление и экспрессия (ВУ и ВЭ). С точки зрения внутриличностного управления эмоциями результаты не критичны. Средний уровень значений находится в зоне выше среднего. Наименьшие значения присущи субшкале экспрессии 13 из 21.

После анализа уровня эмоционального интеллекта был проведен факторный анализ выделенных метрик КПЭ.

Для проведения факторного анализа использовалась SPSS Statistics - специализированная программа для статистической обработки данных. Повторимся, что факторный анализ направлен на то, чтобы максимально упростить дальнейший корреляционный анализ за счет объединения нескольких собранных ключевых показателей эффективности в группы факторов.

Для проверки наличия связей между выделенными нами переменными первым делом были определены мера адекватности Кайзера-Мейера-Олкина (КМО) и критерий сферичности Бартлетта. КМО используем для проверки гипотезы о том, что частные корреляции малы между переменными, акритерий сферичности Бартлетта- что корреляционная матрица является единичной матрицей. Полученные результаты представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Мера адекватности и критерий Бартлетта
Мера выборочной адекватности Кайзера-Мейера-Олкина.	0,607
Критерий сферичности Бартлетта	Прибл. хи-квадрат	178,223
	Ст.св	15
	Знач.	,000

На основе данной таблицы можно сделать вывод о пригодности имеющихся данных для факторного анализа в целом. Результаты теста КМО показывают общую пригодность имеющихся данных и переменных для факторного анализа. Если результаты теста приближены к 0, то факторная модель не применима, если к 1, то модель идеально описывает структуру данных. Таким образом, принято считать, что анализ пригоден при КМО находящемся в диапазоне от 0,5 до 1. В нашем тесте показатель равен 0,607 (60,7%), что является достаточно приемлемым результатом.

Значение теста Бартлеттаявляется достаточным для подтверждения корреляции между переменными если оно ниже 0,05 и факторный анализ считается пригодным для исследуемой выборочной совокупности. Из таблицы видно, что рассматриваемый тест показал низкую значимость (менее 0,001), из чего следует вывод о применимости факторного анализа.

В таблице 2.3. представлена полная объясненная дисперсия построенная с помощью метода выделения: анализ главных компонент.

Таблица 2.3.

Полная объясненная дисперсия
Компонента	Начальное собственное значение	Суммы квадратов нагрузок извлечение	Суммы квадратов нагрузок вращения
	Итого	% Дисперсии	Кумулятивный %	Итого	% Дисперсии	Кумулятивный %	Итого	% Дисперсии	Кумулятивный %
1	3,343	55,713	55,713	3,343	55,713	55,713	2,405	40,086	40,086
2	1,114	18,564	74,276	1,114	18,564	74,276	2,051	34,191	74,276
3	,840	14,008	88,284
4	,516	8,603	96,888
5	,117	1,951	98,839
6	,070	1,161	100,000

В данной таблице можно отметить, что только 2 фактора имеют значения, превышающие единицу, следовательно, для последующего анализа выделено 2 фактора из первоначальных 6. Первый фактор объясняет 55,713% суммарной дисперсии, второй фактор - 18,564%.

Далее, с помощью анализа методом главных компонент и вращения методом Варимакс с нормализацией Кайзера мы получаем матрицу повернутых компонент. Данная матрица является одним из основных результатов факторного анализа, т.к. в ней отражаются результаты классификации изначальных переменных по выделенным факторам. В нашем конкретном случае использовался автоматический метод выделения групп факторов, в результате применения которого переменные были однозначно классифицированы по 2 факторам. Полученные результаты представлены в Таблице 2.4.

Числа в таблице являются факторными нагрузками, которые следует понимать, как коэффициенты корреляции между переменными и самими факторами.

Таблица 2.4.

Матрица повернутых компонента
	Компоненты
	1	2
eNPS		,808
Q_индекс		,761
mNPS		,678
Текучесть_исп	,585
Принятые	,915
Уволенные	,924
Метод выделения: Анализ методом главных компонент. Метод вращения: Варимакс с нормализацией Кайзера.
a. Вращение сошлось за 3 итерации

Таким образом из таблицы видно, что в первый фактор были выделены такие показатели эффективности, как:

· Текучесть сотрудников на испытательном сроке;

· Количество принятых новых сотрудников за период;

· Количество уволенных ставок за период времени.

Данный фактор, с учетом включенных переменных можно назвать как Общая текучесть.

Во второй фактор была включена следующая группа показателей:

· eNPS - лояльность и удовлетворенность сотрудников трудом

· Q индекс вовлеченности

· mNPS - лояльность и удовлетворенность менеджментом (руководителем)

Данный фактор можно назвать «Лояльностью сотрудников», так как эти показатели отражают долю промоутеров и критиков.

В подтверждение этому служит график каменистой осыпи (Рис.2.2), предложенный Каттелом в 1966 году [Cattel, 1966], который служит для графического определения оптимального числа факторов.

Рис. 2.2 График нормализованного простого стресса

Как правило график имеет явный видимый разрыв между крутой частью кривой, где факторам свойственны большие собственные значения, хвостовой плавной частью кривойграфика, которая связана с остальными факторами. Точка, с которой начинается осыпь, указывает на выделенное количество факторов. На нашем графике видно, что число факторов четко соответствуетдвум. Следовательно, мы можем выделить 2 группы КПЭ, по которым будем проводить последующую корреляцию.

После проведенного факторного анализа перейдем к проведению корреляционного между уровнем EQи эффективностью управления. В выборку были набраны несколько ключевых показателей эффективности (Выручка, Адаптированность, Стаж в должности и Обученность), которые не участвовали в факторном анализе, будучи обособленными метриками и 2 выявленных ранее фактора КПЭ: Текучесть общая и Лояльность сотрудников. В первоначальную выборку (до факторного анализа) было отобрано 877показателей переменных, что говорит о релевантности и достаточности достоверности дальнейших исследований (Приложение 5).

С помощью SPSSи функции анализа парной корреляции у нас получились следующие данные, которые представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Результаты корреляционного анализа
	Выручка	Адаптированность	Обученность	Текучесть общая	Лояльность сотр.	Стаж в должности
EQ	Коэф. Пирсона	,706**	,271	,210	-,340*	,775**	,821**
	Значимость	,000	,072	,166	,022	,000	,000
МЭИ	Коэф. Пирсона	,272	,635**	,124	-,067	,632**	,379*
	Значимость	,071	,000	,416	,661	,000	,010
ВЭИ	Коэф. Пирсона	,617**	-,261	,143	-,356*	,365*	,658**
	Значимость	,000	,083	,350	,016	,014	,000
ПЭ	Коэф. Пирсона	,409**	,480**	,038	-,208	,781**	,543**
	Значимость	,005	,001	,806	,171	,000	,000
УЭ	Коэф. Пирсона	,755**	,107	,272	-,357*	,642**	,840**
	Значимость	,000	,482	,071	,016	,000	,000

Важно отметить, что при отрицательном коэффициенте корреляции связь между переменными обратная (чем выше значение одной метрики, тем ниже значение другой). Уровень силы связи также характеризуется абсолютной величиной коэффициента корреляции. Согласно принятым стандартам градации коэффициента Пирсона (Таблица 2.6.)[Гржибовский и др, 2017, с. 12], можно отметить несколько корреляционных взаимосвязей между уровнем эмоционального интеллекта и эффективностью деятельности руководителя.

Таблица 2.6.

Градация коэффициента Пирсона
до 0,2	Очень слабая корреляция
до 0,5	Слабая корреляция
до 0,7	Средняя корреляция
до 0,9	Высокая корреляция
свыше 0,9	Очень высокая корреляция

Наиболеесильная взаимосвязь из проявленных отмечается между показателем ЭИ, средней продолжительностью работы в должности руководителя, лояльностью сотрудников и показателем выручки направления. Также средний показатель корреляции выявлен между межличностным эмоциональным интеллектом и уровнем адаптированности, выручкой и управлением эмоциями и внутренним эмоциональным интеллектом. Слабая обратная взаимосвязь существует между показателем текучести и уровнем эмоционального интеллекта.

Таким образом, можно заключить, что проведенное исследование согласно существующим стандартам и основываясь на полученных результатах считается успешным. Следовательно, формирование выводов и рекомендаций имеет смысл.



Глава 3. Разработка программы рекомендаций для развития и поддержания высокого уровня эмоционального интеллекта у руководителей

3.1 Итоговые выводы по исследованию детерминант эмоционального интеллекта руководителей

На сегодняшний день большое количество компаний привлекают квалифицированных психологов и hr-специалистов для разработки моделей лидерских способностей для выявления, развития и продвижения по карьерной лестнице потенциальных «звезд», тех руководителей, которые в ближайшей перспективе смогут достичь значимых результатов эффективности деятельности. Ряд исследований подтвердил, что универсальными для любой сферы таких сотрудников является совокупность нескольких когнитивных способностей, объединяемых в одно компетенцию - эмоциональный интеллект. Для проверки гипотезы и подтверждения наличия взаимосвязи между эффективностью и данной компетенцией, для определения данной детерминанты, был проведен ряд исследований, результаты которых будут сформулированы в данной главе.

В первую очередь, стоит отметить выявленные результаты диагностики уровня эмоционального интеллекта руководителей направлений в выбранной телеком компании. С помощью методики Д.Люсина и его опросника ЭмИн было выявлено, что средний уровень ЭИ у руководителей среднего звена составляет 93 балла, что находится в границе высокого уровня (Рис.3.1.).



Рис. 3.1. Уровень эмоционального интеллекта руководителей

Следовательно, можно говорить о том, что сформулированная гипотеза подтверждается и у руководителей в компании уровень эмоционального интеллекта соответствует отметке выше среднего.

Наименьше результаты диагностики были выявлены у руководителей в продуктовых командах и в группе удержания клиентов (SaveTeam). Их показатели общего уровня ЭИ 74 - 78 баллов, что стало следствием низких баллов по шкале внутриличностного эмоционального интеллекта. Причиной такой закономерности может быть нестабильная организационная ситуация в компании: продуктовый блок был трансформирован, в следствии чего руководители продуктов были выделены в отдельный кластер с новыми не до конца сформированными бизнес-процессами. Руководители данных направлений имеют наименьший стаж в должности, таким образом, они еще сами могут находится в нестабильном адаптационном состоянии.

Проанализируем детально результаты диагностики по компонентам Эмоционального интеллекта (субшкалам). Согласно установленным ключам и их расшифровке в методике оценки ЭмИн, уровень межличностного интеллекта руководителей также оказывается выше среднего норматива (Рис.3.2.).

Рис.3.2. Уровень компоненты МЭИ эмоционального интеллекта руководителей

Согласно графику можно определить, что у 3 руководителей уровень межличностного интеллекта ниже среднего значения (26, 29 и 37). Причиной таких показателей, как правило становится низкая способность руководителя понимать эмоции своих подчиненных и коллег, а также неспособность применить инструменты для управления негативным эмоциональным состоянием.

Средний уровень по субшкалевнутриличностного эмоционального интеллекта (ВЭИ) и по субшкале управления эмоциями (УЭ) находятся также в высоком диапазоне значений, 47 и 48 баллов соответственно (Рис3.3.). Однако отклонения есть у 4 руководителей, чей показатель внутриличностного эмоционального интеллекта не достигает границы среднего значения. При этом их дельта между нормативом и фактом значительна (5-8 баллов). Исходя из чего можно сделать вывод, что наименее развита у руководителей способность к внутреннему пониманию и управлению своим эмоциональным состоянием и его экспрессие во внешнюю среду.



Рис.3.3. Уровень компоненты ВЭИ эмоционального интеллекта руководителей

Результаты диагностики по субшкалам понимания и управления эмоциями представлены на Рис.3.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.4. Уровень компонент ПЭ и УЭ моционального интеллекта руководителей

Можно наблюдать, что более значительные отклонения по шкале управления эмоциями, в сравнении с пониманием. Что говорит о способности руководителей идентифицировать настроение и его предпосылки, но недостаточно навыков в управление данными эмоциональными проявлениями для достижения цели.

Проанализировав показатели полученные в результате оценки уровня ЭИ руководителей компании, можно сделать вывод о том, что в среднем, данная компетенция находится на высоком уровне, однако для повышения отдельных компонент уровня эмоционального интеллекта необходима разработка нескольких рекомендаций.

Далее перейдем к исследованию детерминант эмоционального интеллекта.

Факторный анализ позволил сократить количество переменных по ключевым показателям эффективности, в результате из 6 КПЭ были сформированы две группы факторов: Текучесть общая и Лояльность сотрудников.

Анализ корреляций позволил выявить детерминанты эмоционального интеллекта в показателях эффективности руководителей. На основе полученных данных можно отметить наличие высокой прямой зависимости между общим уровнем эмоционального интеллекта и показателями выручки, уровня лояльности сотрудников и продолжительностью работы руководителя на управленческой должности. Рассмотрим подробнее данные взаимосвязи.

Наибольший коэффициент корреляции Пирсона был рассчитан между уровнем ЭИ и его длительностью работы в текущей управленческой должности. Данная тенденция может говорить о том, что чем дольше руководитель работает на управленческой позиции, тем более успешно он начинает работать с эмоциональной составляющей: он лучше понимает свои эмоции, легче определяет эмоции и поведения своих сотрудников, умеет управлять и направлять эмоции в нужное русло. Руководитель проработавший долгое время с коллективом в одной должности уже более адаптирован к их поведению, к потенциальным конфликтным ситуациям, следовательно, уровень его ЭИ стремиться быть выше. Другим выводом может быть тот факт, что позиция руководителя - уже показатель достижений сотрудника, наличие карьерного роста, что может стать следствием развитого уровня ЭИ.

Следующая по силе корреляция между уровнем эмоционального интеллекта и лояльностью сотрудников и составляет по модулю 0,775. Отметим, чтов результате факторного анализа данная группа включила в себя показатели удовлетворенности менеджментом, организацией и условиями труда и индекса вовлеченности в работу. Данная взаимосвязь объясняется тем фактом, что в случае, когда менеджер понимает какие эмоции испытывает сотрудник, когда может правильно интерпретировать его состояние и реакции, у сотрудника формируется доверие, уважение и лояльность к своему руководителю. Безусловно, эмоциональный интеллект лишь один из маркеров качества проявления данных функций и на удовлетворенность управлением влияют и другие профессиональные навыки: навык планирования, постановки задач, мотивация и развитие. Тем не менее, среда, в которой сотрудник испытывает меньший эмоциональный стресс, повышает его вовлеченность, отдачу и производительность труда.

Достаточно сильное влияние проявилось у эмоционального интеллекта руководителя на показатель выручки, которая формируется за счет общего числа продаж, реализованного всеми сотрудниками направления за определенный период. Каждая составляющая общего уровня имеет положительную прямую связь, умение управлять эмоциями и внутриличностный эмоциональный интеллект имеют коэффициент 0,755 и 0,617 соответственно, что говорит о сильной взаимосвязи. Т.е., чем выше способность руководителя к управлению своими и чужими эмоциями, чем лучше он умеет понимать свои собственные эмоции, тем лучше результативность его команды. Становится очевидным, что чуткость руководителя, позволяющая избежать эмоциональных дисбалансов у подчиненных, обеспечивающая комфортную коммуникационную среду положительно влияет на работоспособность, включенность и эффективность сотрудников отделов продаж.

Слабая обратная связь есть и у уровня EQс фактором текучести, т.е. чем выше первый показатель, тем ниже последний. Невысокий коэффициент корреляции (0,340 по модулю) может быть обусловлен тем, что сотрудники отделов продаж, как правило, это молодые люди, ищущие подработку или работающие по совместительству, чаще по договору подряда. На их увольнение, как правило оказывают другие факторы: сезон, уровень оклада, территория и т.д.

Интересны наблюдения взаимосвязей между компонентами (субшкалами) эмоционального интеллекта и КПЭ. Так, например, выявлено, что межличностный эмоциональный интеллект имеет среднее влияние на уровень адаптированности сотрудников в направлениях. Коэффициент корреляции составил 0,617, что можно интерпретировать таким образом: чем лучше руководитель способен понимать и управлять эмоциями окружающих, тем лучше адаптированы сотрудники к профессиональной, организационно-административной и социальной деятельности в направлении и компании. Предсказуема в данном ключе и корреляция между адаптированностью и шкалой понимания эмоций (ПЭ), так как она в формуле расчета является одной из составляющих МЭИ. В первые три месяца работы, наибольшую поддержку в компании оказывает именно непосредственный руководитель, что подтверждают неоднократно проводимые опросы по адаптации в компании.

Основываясь на результатах корреляционного анализа можно составить следующую матрицу детерминанты эмоционального интеллекта, в разрезе КПЭ и тех компонент ЭИ, которые оказывают влияние (Таблица 3.1.)

Таблица 3.1.

Матрица выявленного влияния уровня ЭИ на детерминанты
КПЭ	Выручка	Адаптированность	Текучесть общая	Лояльность сотрудников	Стаж в должности
Влияющие компоненты ЭИ	Общий ЭИ			Общий ЭИ	Общий ЭИ
		МЭИ		МЭИ
	ВЭИ				ВЭИ
		ПЭ		ПЭ	ПЭ
	УЭ		УЭ	УЭ	УЭ

На основе данной матрицы становится возможным разработать и структурировать рекомендации по развитию уровня эмоционального интеллекта руководителей, основываясь на отклонениях и целевых показателях эффективности направления.

Таким образом, подводя итог можно отметить следующие основные выводы проведенного исследования:

· Средний уровень показателя эмоционального интеллекта у руководителей в пятнадцати диагностируемых направлениях находится выше среднего;

· Наиболее развиты у данных руководителей показатели межличностногоэмоционального интеллекта и субшкала управления эмоциями;

· Основная зона роста - понимание эмоций;

· Руководители продуктовых команд и группы сохранения кдиентов обладают наименьшими показателями уровня эмоционального интеллекта, их балл находится в диапазоне низких значений.

· Эмоциональный интеллект оказывает влияние на такие показатели эффективности, как стаж работы в должности, выручка и лояльность сотрудников;

· Отдельные элементы ЭИ (МЭИ и ПЭ) влияют на уровень адаптированности сотрудников.

На основании данных результатов становится очевидным, что ряд рекомендаций в первую очередь будет иметь профилактический характер для большинства руководителей, тем не менее, для некоторых из них они позволят повысить уровень ЭИ до среднего и высокого уровня.

Сформулированная в начале работы гипотеза оказалась подтверждена, т.к. была определена корреляция показателей эффективности и уровня ЭИ у линейки менеджеров. Тем не менее, при высоком уровне данной компетенции, выявлены определенные зоны роста, для решения которых далее будет сформулирован ряд рекомендаций.

3.2 Программа рекомендаций по развитию и поддержанию уровня эмоционального интеллекта у руководителей

Результаты проведенного исследования указывают на наличие прямой взаимосвязи между уровнем эмоционального интеллекта у руководителей и показателями эффективности работы отделов. В управленческой деятельности очень сложно выделить одну конкретную направленность или элемент эмоционального интеллекта. При высоко развитом уровне межличностного эмоционального интеллекта (МЭИ)руководитель способен более точно и своевременно идентифицировать эмоции своих сотрудников, реагировать на перемену их настроения и поведения, своевременно ориентироваться и направлять эти эмоции в нужное русло. Навыки управления и понимания эмоций помогают руководителям избежать конфликтности и контрпродуктивности в работе отдела, позволяет предотвращать профессиональное выгораниеу сотрудников, неэффективного распределения задач и ответственности.

Система рекомендаций по развитию уровня эмоционального интеллекта руководителей основана на сформулированной матрице в предыдущей главе, которая отражает взаимосвязь эмоционального интеллекта и его детерминант в роли КПЭ направлений. В Приложение 6 отражены ключевые показатели производительности направлений и компоненты эмоционального интеллекта, оказывающие прямое или обратное влияние на них. Следовательно, матрица позволит руководителю определять, какие элементы могут помочь повысить тот или иной западающий показатель и за счет каких техник и инструментов, т.е. станет своеобразной памяткой.

Часть рекомендаций могут относится к общему развитию эмоционального интеллекта, при том не только руководителя, но и любого сотрудника компании:

1. Тренинг-обучение. В первую очередь важно уделить должное внимание обучению руководителей с наименьшим стажем работы в управленческой позиции. Рекомендовано подобрать тренинг со специалистом вне компании, для формирования должной степени доверия экспертизе и открытости в процессе проявления западающих зон. В образовательный модуль важно включить следующие элементы:

a. Отличительные особенности роли руководителя в процессе коммуникаций с подчиненными.

b. Как эффективно выстраивать коммуникации на каждом этапе управленческого цикла.

c. Управление эмоциональной стороной коммуникаций

d. Техники для понимания эмоций и поведений сотрудников: вербальные и невербальные коммуникации, навык активного слушания, цели общения и уровни восприятия, вопросы как инструмент управления коммуникацией.

e. Работа с эмоциональным состоянием подчиненных.

2. Живое обучение необходимо подкреплять онлайн ресурсами. На базе внутренней корпоративной платформы LMS может быть разработан обучающий курс. В него могут быть включены различные техники для самодиагностики, саморегуляции, инструменты контроля эмоций с подробным описанием и алгоритмом применения. Курс может быть доступен не только выбранной выборке руководителей, но и всем сотрудникам. Повышение уровня эмоционального интеллекта в среде позволит выровнять и убалансировать его у руководителей.

3. Внедрение автоматизированного и геймифицированного дневника эмоций на базе теста Розенцвейга. Это может быть разработанное мини веб приложение, либо вшитая в личный кабинет сотрудника функция.

a. Методика теста заключается включает 24 схематических контурных рисунка, на которых изображена незаконченная коммуникация между героями. Задача респондентов продолжать ответ. В итоге, особенность дневника позволит фиксировать не только настроение респондента, но и выбранные ответы для продолжения коммуникаций в этом состоянии[Дерманова, 2002, с.154].

b. В конце каждой недели или месяца можно строить аналитические отчеты по динамике эмоционального состояния руководителя, и степени эффективности его поведения в них. На основании данных отчетов станет возможным определять и узнавать свои эмоции и видеть взаимосвязь с моделью поведения. Кроме того, геймифицированный элемент позволит давать рекомендации сотрудникам по техникам преодоления или работы с эмоциональными состояниями.

c. Более длительные периоды изучения позволят не только провести оценку влияния эмоций на результативность, но и освоить навык быстрого выбора стратегии поведения, абстрагированного от эмоционального шлейфа.

4. Специфика работы руководителей среднего звена характеризуется высоким уровнем стресса, так как приходится управлять 10-30 подчиненными, которые в большинстве работают напрямую с клиентами, а в некоторых отделах работа связана исключительно с возражениями и негативными отзывами со стороны клиентов. В таком режиме работы для поддержания благоприятного эмоционального состояния необходима ежедневная разгрузка. В качестве следующей рекомендации может служить организация различных мероприятий по управлению эмоциями на регулярной основе. Примером таких мероприятий может быть организация йога- сессий или программ медитации в обеденный перерыв, либо после окончания рабочего дня. Такой метод эмоциональной разгрузки посредствам физической нагрузки эффективно применяют во многих компаниях мирового уровня, пример Google, Mail.ru, Facebook. Они устанавливают в своих офисах зоны отдыха, спортивные залы, капсулы сна и т.д., что позволяет сотрудникам выплеснуть негативные накопившиеся эмоции и привести в баланс эмоциональное состояние. Рациональнее, если сотрудник будет тратить на подобные мероприятия 15-25 минут рабочего времени и работать дальше с высокой продуктивностью, чем он будет совсем неэффективен из- за неспособности справиться с неблагоприятным эмоциональным фоном. Но при внедрении данных мероприятий необходимо первоначально собрать обратную связь от руководителей и сотрудников на предмет того, какого формата мероприятия они хотели бы видеть. Исходя из выявленного запроса, можно будет формировать и варьировать дальнейшую концепцию.

Для простоты восприятия информации рассмотрим дополнительные рекомендации по развитию отдельных компонент ЭИ в разрезе детерминант. Первым блоком являются рекомендации, направленные на развитие эмоционального интеллекта для работы с метрикой выручки направления (Табл.3.2). Более подробно опишем рекомендации, которые являются уникальными в данной таблице и не были описаны ранее.

Таблица 3.2.

Рекомендации для развития компонентов ЭИ, влияющих на детерминанту «Выручка»
KPI	Выручка
Субшкала влияющая на KPI	ВЭИ	УЭ
Рекомендации по развитию субшкалы	Проведение коуч сессий руководителям направлений с коуч-экспертами	Квадрант Карузо
	Проведение еженедельной эмоциональной ретроспективы	Тренинг - управление эмоциями
	Использование в работе технологий из Холакратии (теншен-решение)	Внедрение Scrum подхода в продуктовой разработке

Наиболее популярным и эффективным методом развития внутриличностного эмоционального интеллекта именно для руководителей является использование коуча-эксперта в решении наиболее остро стоящих вопросах. Его поддержка и применение различных техник позволяет разобраться в причинах возникших эмоциональных реакциях, верно интерпретировать свои реакции и спрогнозировать действия для преодоления контрпродуктивных поведений и состояний.

Эмоциональная ретроспектива - это мероприятие, являющееся доработкой классического события в Scrumподходе. Эмоциональная ретроспектива представляет собой регулярную встречу с определенной периодичностью, например, неделя. Рекомендуется в качестве участников привлекать коллег одного направления, команды, группы, плотно взаимодействующих в периоде друг с другом по рабочим задачам. В рамках ретро, участники в 3 захода делятся сначала положительными аспектами, которые им понравились в рамках рабочего периода, затем определяют, что им не понравилось и фиксируют это на специально отведенном стенде-флипчарте, затем совместно с коллегами в третьем круге предлагают решения или способы преодоление зафиксированных моментов. Фиксация - это особенный ритуал, подтверждающий осознание и принятие той или иной эмоции относительно какого-то аспекта у человека, субшкала ВЭИ (ПЭ). Разделение своего состояния позволяет не накапливать внутри себя негативные переживания, снижает риск выплесков и повышает вероятность совместного принятия и поиска решения, т.е управления эмоциями (УЭ).

Другой рекомендацией в рамках общего развития ВЭИ является использование в регулярной работе элементов из управленческой методологии Холакратия. Отличительным элементом данного подхода является теншен и ценность его продвижения для достижения гармонии и эффективности.Теншен в холакратии - это напряженность, некое несоответствие реального с желаемым, что вызывает негативные эмоции и последствия у его владельца. По методологии каждый круг (в холократии это аналог направления) регулярно проводит тактические встречи, в рамках которой любой участник может поднять какой-либо теншен и предложить варианты его решения. Обсуждение каждой поднятой проблемы фокусируется на получения в итоге того, что нужно владельцу теншена. Тактическую встречу ведёт фасилитатор, который следит за строгим соблюдением её формата и правил, а также контролирует эмоциональные порывы и позволяет искать корень проблемы, а не эмоциональные интерпретации[Робертсон, 2017, с. 119]. Использование данного подхода, пусть и частично, позволит руководителю и его сотрудникам более четко понимать собственные реакции и причины проявленных эмоций и искать способы управления данными причинами - решения.

Квадрант Карузо- данная техника наглядно показывает степень эффективности тех или иных задач при наличии у исполнителя конкретных эмоций (Рис. 3.5.).



Рис. 3.5. Квадрант Карузо[Мурашкина, 2016]

Т.е. другими словами, с помощью матрицы разработанных квадрантов Карузо можно определить с какой эмоцией какие задачи будут иметь наилучший эффект. Например, при радостном настроение лучше всего выполнять творческие задачи: устроить мозгоштурм, создать и оформить презентацию, прорабатывать концепцию мероприятия и т.д. А вот при критическом анализе, данное настроение будет иметь меньший эффект.

Так как руководители продуктовых команд обладают низким уровнем проявленного ЭИ есть смысл проработать отдельную рекомендацию для данных направлений. Текущие команды работают в сильных условиях операционной деятельности, стараясь при этом быстро разрабатывать продукт. Текущие руководители не так давно вступили в данные должности и находятся в своеобразном стрессе и адаптационном периоде. Переход на популярную и релевантную методологию работы как Scrum позволит сразу решить несколько проблем. Во-первых, появится своеобразный коуч для продуктовой команды - scrumмастер. Во-вторых, появятся регулярные мероприятия, такие как ретроспектива спринта и установочные встречи со скрам мастером. Симбиоз этих аргументов позволит, в первую очередь нивелировать стрессы и более стройно выстроить работу новых подразделений. Кроме того, одной из ключевых задач для скрам мастера является эффективность и развитие команды, в первую очередь руководителя. Грамотный скрам мастер может выполнять функцию Agileкоуча для команды, тем самым развивая коммуникации, продуктовое мышление и эмоциональный интеллект в команде. Он владеет и обучает техникам выстраивания коммуникаций и преодоления трудностей.

Перейдем к описанию дополнительных рекомендаций по развитию эмоционального интеллекта в разрезе влияния на детерминанту «Адаптированность (Таб. 3.3.).

Таблица 3.3.

Рекомендации для развития детерминант ЭИ, влияющих на детерминанту «Адаптированность»
KPI	Адаптированность
Субшкала влияющая на KPI	МЭИ	ПЭ
Рекомендации по развитию субшкалы	Внедрение Scrum подхода в продуктовой разработке	Обучающая программа на базе МЕТТ
	Использование фасилитации для проведения потенциально эмоциональных встреч	Проведение еженедельной эмоциональной ретроспективы
	Тренинг - межличностный	Ведение картотеки эмоций

Как уже было описано выше, для повышения уровня адаптированности в продуктовом блоке можно применить Scrumв продуктовом подходе к разработке.

Дополнительно, можно прибегнуть к инструменту фасилитации на встречах. Это позволит грамотно выстраить коммуникации, избежав эмоциональных реакций во время встречи или возможность проявить корень реакций с помощью третьей стороны и эффективно проработать причинно-следственные связи. К фасилитации часто прибегают в современных компаниях как к одному из наиболее простых и эффективных инструментов эффективных коммуникаций.

Для развития субшкалы понимания эмоций, в которую включена внутренняя осознанность и внешняя, рекомендуется использовать картотеку или словарь эмоций. На базе системы LMSможно создать отдельную базу с описанием основных ярких эмоциональных состояниях, их проявлениях и последствиях. Это не только позволит более точно вести дневник, но и соотносить реакции и поведения для дальнейшего выбора стратегий поведения и поддержки.

Геймифицированным элементов развития компоненты ПЭ может стать разработанная Полом Экманом компьютерная образовательная игра МЕТТ (MicroexpressionTrainingTool). Обучение в игре начинается с демонстрации, объяснения и сравненияразоичных лицевых микродвижений, которые характерны для семи базовых универсальных эмоций (радость, гнев, отвращение, презрение, страх, удивление и печаль) [Ekman, etal., 2003, p. 144]. В дополнительном диалоговом окне показывается замедленная видеосъемка одновременно двух эмоций с комментарием. После отрабатывается навык распознавания невербальных ключейза счет выполнения серии упражнений на определение эмоционального состояния. В процессе отработки навыка участник сразу получает оценку правильности определенных эмоций.

Согласно корреляционному анализу было выявлено, что детерминанта текучести персонала имеет связь только с субшкалой управления эмоциями. Часть рекомендаций уже была описана выше (Таб. 3.4.).

Дополнительной техникой, не описанной ранее«АВС» метод управления эмоциями, который подходит и для управления детерминантой лояльности сотрудников (Табл. 3.5.)

Таблица 3.4.

Рекомендации для развития детерминант ЭИ, влияющих на детерминанту «Текучесть»
KPI	Текучесть
Субшкала влияющая на KPI	УЭ
Рекомендации по развитию субшкалы	Квадрант Карузо
	Тренинг - управление эмоциями
	Технология ABC для управления эмоциями

Технология АВС представляет собой линейную формулу, где:

· А (activatingevent) -- это активизирующее событие: ситуация или стимул, которые обуславливают процесс реагирования;

· В (beliefs) -- это наши убеждения, ожидания и установки в рамках ситуации;

· С (consequences) -- это последствия, а именно эмоции, чувства и реакции.

Практически все эмоции индивида могут быть поняты при помощи данной формулы. Важно научиться уходить от мышления о том, что почти нет возможностей влиять на чувства, а события и ситуации - это прямые причины эмоций и чувств, которые мы испытываем.

В качестве простой механики можно регулярно описывать ситуации по данной модели. Для начала необходимо научиться различать встре три компонента (А, В, и С). А затем приступать сначала к поиску С, затем А и после В. Более сложная версия подразумевает поиск ложных установок и работы с ними.



Таблица 3.5.

Рекомендации для развития детерминант ЭИ, влияющих на детерминанту «Лояльность сотрудников»
KPI	Адаптированность
Субшкала влияющая на KPI	МЭИ	ПЭ	УЭ
Рекомендации по развитию субшкалы	Внедрение Scrum подхода в продуктовой разработке	Обучающая программа на базе МЕТТ	Квадрант Карузо
	Использование фасилитации для проведения потенциально эмоциональных встреч	Проведение еженедельной эмоциональной ретроспективы	Тренинг - управление эмоциями
	Тренинг - межличностный	Ведение картотеки эмоций	Технология ABC

Для наиболее успешного применения разработанной программы рекомендаций был составлен план внедрения, который позволит наиболее эффективно провести первые шаги реализации данной программы в рамках компании (Приложение 7).

Подведем итог, в рамках данной главы был проведен подробный анализ проведенных исследований и сформулированы ключевые выводы по определению детерминант эмоционального интеллекта руководителей выбранной компании. На основе выводов была сформирована программа рекомендаций, позволяющая развить уровень эмоционального интеллекта как в целом, так и для повышения эффективности по конкретному ключевому показателю. Для упрощения внедрения данной программы был составлен план реализации.



Заключение

Подводя итог проделанной работы можно сказать, что поставленная в самом начале цель выпускной квалификационной работы достигнута. Сформулированная гипотеза подтверждена, все выделенные задачи выполнены.

С помощью теоретического исследования были изучены подходы к определению эмоционального интеллекта и существующие модели его структуры. С помощью выбранных методов исследования (опрос, анализ вторичных данных, факторный и корреляционный анализ) были сделаны следующие выводы:

· Уровень эмоционального интеллекта и эффективность руководителя имеют взаимосвязь;

· Средний показатель уровня эмоционального интеллекта у руководителей в диапазоне высокого значения.

· Наиболее высоким уровнем эмоционального интеллекта обладают руководители направлений, занимающихся непосредственно продажей товаров и услуг в компании;

· Менее высоко проявлен уровень эмоционального интеллекта у руководителей в группах продуктовой разработки;

· У руководителей компании более развит уровень межличностного эмоционального интеллекта, чем внутриличностный. Критической зоной роста является понимание собственных эмоций.

· Наиболее сильная прямая корреляционная зависимость между уровнем эмоционального интеллекта, выручкойи показателем лояльности сотрудников.

· Чем дольше работает руководитель в должности, тем выше уровень его ЭИ.

Для развития и поддержания уровня эмоционального интеллекта была сформирована программа общих и уникальных рекомендаций в разрезе изученных детерминант (КПЭ):

1. Проведение тренинг-сессий с руководителями направлений, для развития эмоциональной осознанности и компетентности.

2. Создание автоматизированного и геймифицированногодневника эмоций с основой на тестовой технике Розенцвейга, что позволит анализировать и осознавать свои эмоции в профессиональной деятельности.

3. Трансформация организационной среды и культуры, с целью формирование среды для снижения стресса и возможности для рефлексирования сотрудников: занятия спортом, медитацией или йогой. Помимо мероприятий могут быть трансформированы текущие помещения с выделением специализированных зон.

4. Внедрение гибкой методологии Scrumв продуктовом блоке с привлечением скрам мастера или agileкоуча.

5. Организовать регулярные эмоциональные ретроспективы в направлениях, для повышения навыка понимания и управления эмоциями в рамках межличностного и внутриличностного эмоционального интеллекта.

6. Обучить использованию по запросу таких техник, как: АВС формула, Квадрант Карузо, словарь эмоций, Теншен-Решение, коуч-сессии с экспертом.

7. Обучение на основе игры МЕТТ навыку распознавания и понимания эмоций окружающих.

В заключение важно отметить, что выполненная работа может считаться практически применимой как для руководителей организации, так и для ее топ-менеджмента. Для дальнейшего изучения уровня эмоционального интеллекта планируются повторные исследования в рамках компании.



Список использованной литературы

Специальная литература

1. Андреева И.Н. Адаптация опросника эмоциональной креативности (ECI)// Психологический журнал, 2011. №1-2б - С. 75 - 81.

2. Андреева И.Н. Понятие и структура эмоционального интеллекта // Социально-психологические проблемы ментальности: 6-я Междунар. научно-практ. конф. 26-27 ноября 2004 г., г. Смоленск: В 2 ч. Ч. 1. Смоленск: Изд-во СГПУ, 2004. - С.22-26.

3. Андреева И.Н. Эмоциональный интеллект как феномен современной психологии. -- Новополоцк: Полоцкий государственный университет, 2011. --388 с.

4. Бредберри Т. Эмоциональный интеллект 2.0 / Т.Бредберри, Д.Гривз; пер. с англ. П.Миронова - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 210 с.

5. Бреслав Г. Основные элементы эмоциональной сферы и их изучение // Психология эмоций. - М.: Смысл, 2004. - С. 135-145.

6. Бююль А., Цеффель П. SPSS: искусство обработки информации. - М., 2005. - 608 с.

7. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ / ДэниелГоулман; пер. с англ. А. П. Исаевой. - М.: Манн, Иванов и Фербер. - 2013. -123 с.

8. Гоулман Д., Р. Бояцис, Энни Макки. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М, Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 266 -269.

9. Гоулман, Д. Эмоциональная культура, почему она может иметь большее значение, чем IQ», пер. с англ. А.П.Исаевой. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. - 327 с.

10. Гоулман, Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе - М.: Манн Иванов и Фербер, - 2013. - 497 с.

11. Гржибовский А.М. Корреляционный анализ данных с использованием программного обеспечения Statistica и SPSS / Иванов С.В., Горбатова М.А. // Наука и Здравоохранение. 2017. №1. С. 7-36.

12. Дерманова И.Б. Тест Розенцвейга. Методика рисуночной фрустрации (модификация Н.В.Тарабриной)// Диагностика эмоционально-нравственного развития. - СПб., 2002. С.150-172.

13. Кир Г. Интуиция и интеллект. Как самому измерить свой интеллект, - 2018. -140 с.

14. Люсин Д.В. Новая методика для измерения эмоционального интеллекта: опросник ЭмИн // Психологическая диагностика. 2006. № 4. С. 3 - 22.

15. Люсин Д.В. Опросник на эмоциональный интеллект ЭмИн: новые психометрические данные // Социальный и эмоциональный интеллект: от моделей к измерениям / Под ред. Д.В. Люсина, Д.В. Ушакова. М.: Институт психологии РАН, 2009. С. 264 - 278.