Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский филиал федерального государственного
автономного образовательного учреждения высшего образования
«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

Национального исследовательского университета "Высшая школа экономики"

Департамент логистики и управления цепями поставок

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки 38.03.02 - «Менеджмент»

Разработка рекомендаций по реижинирингу логистических бизнес-процессов

Жарова Анастасия Игоревна

Рецензент: д.э.н.,профессор Плетнева Н.Г.

Руководитель: доцент, Бобкова В.М.

Санкт-Петербург

2019

Содержание

• Введение
• Глава 1. Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов
• 1.1 Процессный подход в управлении. Сущность бизнес-процессов и их классификация
• 1.2 Методы повышения эффективности функционирования бизнес-процессов
• 1.3 Технология осуществления реинжиниринга бизнес-процессов
• Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности компании «Деловые линии»
• 2.1 Общая характеристика ООО «Деловые линии»
• 2.2 Анализ бизнес-процессов компании
• 2.3 Финансовый анализ деятельности компании
• Глава 3. Организация реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Деловые линии»
• 3.1 Разработка алгоритма реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые линии»
• 3.2 Проведение реинжиниринга бизнес-процессов в компании ООО «Деловые Линии»
• 3.3 Расчет экономической эффективности от проведения реинжиниринга бизнес - процессов
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение А

Введение

Современным компаниям для успешного функционирования на рынке и сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно пересматривать принципы своей работы, а также искать более современные способы и подходы к организации своего бизнеса.

На сегодняшний день, современная экономика России все больше стремиться соответствовать требованиям передового социально-экономического общества, что подразумевает формирование прогрессивной и эффективно функционирующей транспортной логистической системы, которая включает в себя процесс транспортировки груза от производителя до конечного потребителя.

Возникает большая потребность в применении новых, передовых технологий, которые соответствуют требованиям инновационного прогресса. Транспортные компании в России уже пришли к выводу о том, что является необходимым внедрять такие логистические методики, как перевозку «от двери до двери», развивать интер- и мультимодальные перевозки, использовать системы отслеживания грузов и т.д. Однако, иногда, даже использование сложнейших программных продуктов не всегда является решением логистических проблем в организации. Для улучшения ситуации на логистическом рынке необходимо производить анализ стандартных проблем, имеющих место в процессе функционирования всей транспортной отрасли, а также и в рамках отдельных предприятий в частности и, с использованием современных методик, ликвидировать узкие места рабочего процесса.

Более того, на предприятиях очень часто отсутствует четко сформированное описание процедуры и алгоритма выполнения бизнес-процессов, нет ясности в распределении полномочий по управлению, а также обязанностей различных подразделений. Данное положение дел, как правило, провоцирует возникновение конфликтов внутри организации, что ведет к сбоям в работе и несоблюдению договорных сроков доставки груза потребителям.

Помимо всего вышеперечисленного, среди актуальных проблем, тормозящих эффективное развитие транспортной логистики в компаниях можно выделить следующие:

- некорректность составления маршрутов доставки готовой продукции;

- низкий технологический уровень развития грузовых терминалов, а также их ограниченное число;

- неиспользование транспортного средства во время процесса погрузки и разгрузки влекущее за собой финансовые и временные потери;

- низкий уровень организации бизнес-процессов компании;

- слабая координация звеньев транспортной цепи;

Таким образом, рассмотренные современные проблемы логистики ведут к увеличению стоимости и времени доставки продукции, что отражается не только в рамках логистической отрасли, но и на всей экономике нашей страны: снижаются темпы развития и ухудшается конкурентоспособность российских товаров на мировой арене. Вследствие этого, сегодня как никогда необходимо улучшить экономическую эффективность от функционирования многочисленных российских транспортных компаний. Но для того, чтобы добиться этого, компании должны кардинальным образом пересмотреть процесс ведения своей деятельности и в этом им может помочь методика реинжиниринга бизнес-процессов. Применение такого инновационного управленческого подхода как реинжиниринг выступает действенным средством осуществления модернизации транспортных компаний и повышения эффективности их работы.

Целью работы является сформулировать рекомендации по проведению реинжиниринга логистических бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие бизнес-процесса и характеристику процессного подхода;

- рассмотреть концепцию реинжиниринга и его особенности;

- выявить алгоритм проведения реинжиниринга в организации;

- проанализировать эффективность деятельности транспортной компании ООО «Деловые Линии» посредством рассмотрения ее бизнес-процессов и финансовых показателей;

- разработать рекомендации по осуществлению реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Деловые Линии» для повышения эффективности ее функционирования;

- проанализировать целесообразность предложенных рекомендаций.

Объектом исследования выступает подразделение транспортного предприятия «Деловые Линии» расположенное в г. Санкт-Петербург.

Предметом исследования являются бизнес-процессы транспортной компании и наличие проблемных мест в организации их функционировании.

Методом исследования в данной работе можно считать анализ, который включает в себя расчленение единого целого на отдельные части, стороны и свойства для дальнейшего их детального изучения.

Для решения поставленных задач будут использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, включая основоположников концепции реинжиниринга Дж. Чампи и М. Хаммер, на которых ссылаются многие отечественные авторы в своих работах.

Глава 1. Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов

1.1 Процессный подход в управлении. Сущность бизнес-процессов и их классификация

реижиниринг логистический бизнес

Бизнес-процессы представляют собой последовательность действий, которые протекают в компании с целью создания товара или услуги необходимым клиентам. То есть преобразование входных ресурсов в конечный продукт процесса (результат) под управлением конкретного исполнителя (тот, кто осуществляет процесс) или группы исполнителей.

Под бизнес-процессами можно также понимать совокупность событий с участием людей, технологий, информационных потоков и ресурсов внешней среды, в процессе взаимодействия которых формируется конечный результат с созданной ценностью для потребителя. Результат бизнес-процесса является наиболее важной его частью, так как без результата не бывает и деятельности, в противном случае, это бесцельное времяпрепровождение [2].

Стоит отметить, что существуют первичные и вторичные входы процесса. Первые находятся в начале процесса, а вторые появляются в период осуществления процесса (входы подпроцессов). Первичный выход представляет собой намеченный результат от реализации процесса. В свою очередь, вторичный выход является побочным итогом процесса, на который он не был нацелен.

В каждой организации количество протекающих бизнес-процессов очень велико, от простых, которые ограничиваются зоной ответственности одного отдела, до сложных, которые включают в себя всех сотрудников организации. Также протекающие процессы могут быть формальными и неформальными. Формализованные процессы прописаны в определенных документах и регламентах в виде четкой последовательности действий, которым необходимо следовать в конкретных условиях. Неформальные бизнес-процессы формируются в головах сотрудников компании, и для них не существует формального описания, все регламентируется договоренностями, негласными соглашениями и сформированным корпоративным порядком, которому придерживается персонал организации во время осуществления своей работы [8,15].

Для того чтобы рассмотреть методику осуществления реинжиниринговых реформ, необходимо изучить классификацию бизнес-процессов типового предприятия, что даст представление о месте отдельного бизнес-процесса в общей совокупности взаимодействующих процессов и поможет выделить конкретный процесс из общей массы.

Таблица 1- Классификация бизнес-процессов [7]

Вид бизнес-процесса	Описание	Пример
Основные	Направлены на процесс производства продукта или оказания услуги, выступающие объектами создания организации и получения дохода.	Для завода древесно-струженных плит основным процессом их деятельности выступает производство ламинированной древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие	Ориентированы на создание продукта или услуги, но выступают результатами сопровождающей ключевое производство деятельности и также обеспечивают получение прибыли.	В автотранспортной организации ремонт стороннего транспорта на ремонтной базе организации будет являться сопутствующим бизнес-процессом.
Вспомогательные	Процессы, направленные на поддержание выполнения основных бизнес-процессов и сохранения их специфических свойств.	Для завода ремонт производственной техники будет состоять из вспомогательных бизнес-процессов.
Обеспечивающие	Предназначены для обеспечения функционирования и жизнедеятельности всех остальных бизнес-процессов и направлены на поддержания их универсальных свойств.	Для организации осуществляющей свою деятельность в любой отрасли это процессы финансового, кадрового, инженерно-технического обеспечения и т. д.
Бизнес-процессы управления	Это процессы, которые содержат всю совокупность функций управления на уровне каждого бизнес-процесса.	Являются частью осуществления стратегического, оперативного и текущего планирования, а также управленческого воздействия.
Бизнес-процессы развития	Протекают во время усовершенствования изготовляемого товара или услуги, модернизации технологий или оборудования.	-

На сегодняшний день, самой распространенной структурой управления предприятием считается иерархическая, которая включает в себя множество функциональных подразделений обеспечивающих ресурсами хозяйственную деятельность организации.

В компаниях с традиционным функциональным подходом к управлению в подразделениях отсутствует заинтересованность в общем результате деятельности компании, так как системы оценки выполнения их работы не связаны с результативностью организации в целом. Несогласованность и нескоординированность отделов порождает противоречия в процессе их функционирования, отсутствию оперативной реакции на изменения внешней среды, а также к слабой мотивированности работников компании.

В свою очередь, эффективный процесс управления деятельностью организации подразумевает ориентированность не на отдельных функциях каждого подразделения, а на сквозных цепочках взаимосвязанных операций, пронизывающих множество структурных подразделений и формирующих бизнес-процессы. В процессном подходе концентрируется внимание не на управлении отдельными ресурсами и соответственно затратами, а на управлении бизнес-процессами, которые связывают воедино функционирование взаимодействующих структурных единиц организации.

Суть процессного подхода к управлению заключается в том, что совместно с функциональными подразделениями создаются процессные подразделения для целей реализации и управления бизнес-процессами. Каждое такое подразделение ориентировано на определенные виды деятельности, кардинально отличающиеся друг от друга. В таком случае организационная структура превращается в «двухплечевую» или матричную, в которой функциональные подразделения несут ответственность за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка сырья, ремонт оборудования, подбор и обучение сотрудников), а процессные подразделения организуют работу, связанную с удовлетворением потребностей клиентов [16].

Благодаря организационной структуре данного вида начинают развиваться экономические отношения в пределах одного предприятия. Могут устанавливаться экономические отношения со сторонними организации для приобретения необходимых ресурсов, в случае если это наиболее выгодно, что повышает эффективность деятельности внутренних функциональных подразделений. Более того, установление конкретных требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам повысит качество выполнения работы.

Наибольшее распространение матричные организационные структуры управления получили в проектных организациях и в компаниях с высокой диверсификацией бизнес-процессов. Так, например, в компании Boing осуществляет свою деятельность 200 многофункциональных бригад, включающих специалистов технического, производственного и финансового профилей. На верхнем уровне управления сформирована рабочая группа из 6 высших менеджеров, которые по отдельности возглавляют крупные направления, а вместе ответственны за качества проекта в целом. Средний уровень управления представлен созданными 25-30 бригадами с двумя руководителями, которые контролируют технические и производственные вопросы. Они управляют работой других 200 рабочих бригад, которые осуществляют деятельность по разработке и производству частей самолета. Каждая такая бригада содержит в себе от 5 до 15 рабочих. Более того, в компании функционируют 5 интеграционных бригад, координирующие работу различных бизнес-процессов. В результате проведения реинжиниринга и перехода к процессной организации управления на порядок сократилось число управленческих процедур, уменьшились затраты на согласование управленческих решений, что поспособствовало росту производительности труда, повышению качества выполнения работы и снижению себестоимости продукции [2, 26].

1.2 Методы повышения эффективности функционирования бизнес-процессов

Рассматривая реинжиниринг необходимо определить его место среди других способов структурных преобразований организации.

Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения функционирования компании в соответствие с изменяющимися потребностями рынка и разработанной стратегией развития компании. Реструктуризация выступает результатом деятельности руководства организации и не касается организационно-правовых форм компании, не изменяет состава собственников и размеры их долей (акций).

Данный процесс представляет собой совокупность мероприятий по совершенствованию структуры и реализации методов управления, устранению отставания в вопросе технической оснащенности деятельности и улучшению экономической политики с целью достижения повышения конкурентоспособности продукции и услуг, улучшения показателей производительности труда, сокращения издержек производства, что в итоге должно привести к увеличению финансово-экономических результатов деятельности. Основой для реструктуризации выступает бизнес-план или инвестиционный проект [ 5].

Реорганизацией предприятия является процесс изменения организационно-правовой структуры компании посредством слияния, разделении, выделения, поглощения и преобразования. Данный процесс реализуется только на основе решения собственников акционерного общества и преобразует внешнюю структуру бизнеса [9].

В отличие от реорганизации, реинжиниринг основывается на потребности кардинальных преобразований внутренней структуры управления и преодолении в результате этого системных противоречий в организации деятельности. Поэтому, задачей реинжиниринга является не формирование модели в соответствии с требованиями конкретного рынка, а создание архитектуры бизнеса, который сможет быстро адаптироваться к динамически изменяющимся условиям рынка.

Целью реинжиниринга выступает системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, ориентированная на упрощение функционирования организационной структуры организации, осуществление рационального использования имеющихся ресурсов, сокращение периода обслуживания клиента, а также повышение качества сервиса.

Существует ряд важнейших принципов реинжиниринга бизнес-процессов, которые заключаются в следующем:

1) Осуществляется «горизонтальное сжатие процесса», подразумевающее объединение нескольких рабочих процедур в одну, что в результате обеспечивает многофункциональность рабочих мест;

2) Сотрудники начинают принимать самостоятельные решения, что приводит к «вертикальному сжатию процесса», следствием которого выступает повышение ответственности исполнителя и его заинтересованности в результатах своей работы;

3) Порядок действий в процессе выполняется в естественной последовательности, что обеспечивает «распараллеленность процесса», что дает возможность выполнять работу в том месте, где это целесообразно;

4) Процесс обретает многовариантность в исполнении, что улучшает способность процесса адаптироваться к изменениям внешней среды;

5) Сокращается количество проверок и уменьшается число согласований;

6) Менеджер процесса (case-manager) обеспечивает общую точку взаимодействия с клиентом;

7) Превалирует смешанный централизованно-децентрализованный подход, с использованием которого осуществляется делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».

Реинжиниринг бизнес-процессов чаще всего актуален в организациях, для которых характерны следующие особенности:

- диверсификация товаров и услуг, порождающая многообразие бизнес-процессов;

-осуществление работы по индивидуальным заказам, требующей высокой степени адаптации базового бизнес-процесса под потребности клиента;

-внедрение в процесс функционирования компании новых технологий, что затрагивает все основные бизнес-процессы предприятия;

-существование многообразных корпоративных связей с партнерами и поставщиками предприятия, что обуславливает альтернативность построения бизнес-процессов;

-нерациональность организационной структуры управления и запутанность документооборота, что является причиной дублирования операций бизнес-процессов.

Для большинства современных транспортных компаний характерна высокая степень диверсификации бизнеса, так как предприятия, в стремлении опередить соперников в конкурентной борьбе, стараются предложить своим клиентам как можно больший ассортимент предоставляемых продуктов и услуг.

С учетом данной особенности, реинжиниринг бизнес-процессов в транспортных компаниях может обеспечить решение ряда задач:

- выстраивание такой последовательности выполнения логистических операций, которая обеспечит снижение продолжительности цикла производства продукции и обслуживания потребителей, что повысит уровень удовлетворенности клиентов;

- осуществление разумного использования ресурсов организации в логистических процессах с целью сокращения издержек и организации оптимального взаимодействия различных видов деятельности;

- формирование адаптивных логистических процессов обеспечивающих оперативную приспособленность к изменяющимся потребностям потребителей продукции и услуг.

- определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, что обеспечит рост прибыли и оптимизацию финансовых потоков;

- обеспечение синхронизации и координации одновременно выполняемых процессов [2].

Реализация реинжиниринга бизнес-процессов осуществляется с применением инженерных методов и современных программных инструментов моделирования бизнес-процессов, которые могут быть сформированы группами специалистов с участием консалтинговых фирм. Данное мероприятие предполагает абсолютно новый способ мышления, который представляет собой восприятие построения компании как инженерной деятельности. Организация воспринимается как нечто, что может быть построено, спроектировано и перепроектировано согласно инженерным принципам.

Для решения задач возникающих в процессе реализации реинжиниринга, формируются новые организационные формы, включающие в себя проектные группы, к которым предъявляются следующие требования:

- вовлеченность менеджеров высшего звена управления либо лидеров проекта, которые ответственны за разработку и воплощение в жизнь решений по реинжинирингу бизнес-процессов;

- организация коллективной работы пользователей (владельцев бизнес-процессов) и команд по реинжинирингу для разработки содержания изменяемых бизнес-процессов;

- создание команд из квалифицированных, компетентных и хорошо руководимых работников. Сторонние консультанты, участвующие в осуществлении реинжиниринга в составе проектной команды должны обладать равными правами с другими работниками организации;

- полное отстранение сотрудников, осуществляющих работу по реинжинирингу, от выполнения основных обязанностей на период реинжиниринга бизнес-процессов;

- осуществление контроля группами по реинжинирингу за внедрением разработанного проекта;

- формирование документов с ясно прописанными проектными целями, выделенными ресурсам, обозначенными ограничениями и достижениями. Постоянное планирование и отслеживание работ по внедрению реинжиниринговых реформ со стороны управляющего комитета [20].

В таблице (Приложение А) подробно представлены все участники и их функции, выполняемые в процессе проведения реинжиниринга.

Таким образом, организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов имеет следующий вид:

Все проблемы связанные с реорганизацией бизнес-процессов преодолеваются посредством проведения совещаний с участием владельцев процессов и проектных групп.

В результате, можно перечислить основные условия успеха реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов:

- четкое понимание задачи высшим звеном организации и осуществление контроля от начала проекта до его завершения;

- организация мероприятий по мотивированию работников компании относительно роста, расширения деятельности и творческого характера труда;

- грамотное осуществление управления функционированием компании, умение самим с помощью привлечения консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;

- использование научно обоснованной методологической основы, применение опыта реорганизации компаний аналогичной сферы деятельности и привлечение современных технологий [34].

Рисунок 1 - Организационная структура проекта реинжиниринга [23]

1.3 Технология осуществления реинжиниринга бизнес-процессов

Процедура реинжиниринга множества взаимосвязанных бизнес-процессов организации включает в себя кропотливую работу по их моделированию и затем преобразованию. Как правило, процесс реинжиниринга состоит из ряда этапов, реализация которых занимает не менее чем год.

1. Первым этапом является идентификация видов деятельности, которая начинается с совокупной диагностики состояния предприятия, что позволяет обнаружить основные проблемы компании, например, сокращение объема продаж, повышение текучести кадров и другие причины снижения эффективности деятельности организации. На данном этапе обычно используются методы статистического анализа базы данных, показывающие положение дел относительно финансово-хозяйственных показателей компании.

Также на данной стадии лица, принимающие решения, формируют стратегические цели для каждого вида деятельности: достижение определенных объемов продаж, освоение новых сегментов рынка, лидерство среди конкурентов и т. д. Далее стратегические цели выражаются в виде миссии предприятия и формируются конкретные требования к организации бизнес -процессов (какие результаты хотелось бы видеть) с помощью осуществления следующих видов работ:

- анализа основных групп потребителей, их потребностей и приоритетов;

- исследования ключевых тенденций в отрасли и в смежных отраслях;

- анализа финансовых, производственных, технологических и маркетинговых возможностей предприятия, выявляется наличие необходимого уровня ресурсов и возможности увеличения их объемов;

- выявление возможных изменений в стратегии поведения организации на рынке, которые могут оказать влияние на определении роли предприятии и реструктурировать ее деятельность.

Следом определяются критические факторы успеха с установлением рубежных значений показателей, с позиции достижения которых будет рассматриваться реинжиниринг бизнес-процессов.

После лица принимающие решения должны сделать вывод о необходимости проведения реинжиниринга с использованием следующих критериев оценки:

- стратегической важности процесса для достижения целей миссии;

- возможности улучшения экономических показателей;

- готовности клиентов, инвесторов и персонала предприятия к проведению реинжиниринга бизнес-процессов

После принятия решения о проведении процедуры реинжиниринга осуществляется ознакомление сотрудников с целями изменений и призыв к содействию, так как без должной мотивации работников перед предстоящей реорганизацией нельзя надеется на успех. Далее выделяются материальные, людские, финансовые и временные ресурсы для целей бизнес-реинжиниринга и формируются команды для разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов.

В конце этапа идентификации бизнес-процессов составляется техническое задание на проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Техническое задание включает в себя набор требований, которые должны быть реализованы в результате выполнения проекта [1, 3, 33].

2. Следующим этапом является обратный инжиниринг, который предполагает анализ имеющихся в компании бизнес-процессов. Данный этап включает в себя работу по диагностике «узких мест» в функционировании существующих бизнес-процессов и разработке направлений по их реструктуризации.

На этапе обратного инжиниринга нет потребности в получении чрезмерно подробной картины имеющихся бизнес-процессов, а необходимо лишь построить принципиальные модели бизнес-процессов, которые дадут возможность понять сущность функционирования компании и выяснить направления изменений бизнес-процессов. Построенные модели должны быть такими, чтобы по ним можно было посчитать затраты и рентабельность функционирующих бизнес-процессов (точек безубыточности) [37, 35].

После того как обозначены перспективные виды деятельности компании (сегменты рынка и типы клиентов), формируются цепочки создания добавленной стоимости, которые описывают составляющие их бизнес-процессы.

Затем стратегические цели, установленные на этапе идентификации, детализируются и упорядочиваются в дерево целей. Производится качественная и стоимостная оценка бизнес-процессов, в результате чего на основе системы показателей осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов для реинжиниринга.

Для оценки эффективности функционирующих бизнес-процессов можно использовать методы и средства учета затрат по функциям, которые позволяют определить:

- самые трудоемкие и затратные функции;

- бесполезные функции, которые не формируют прибыль;

- функции, имеющие низкий коэффициент использования ресурсов

Подробное описание существующих бизнес-процессов может быть основано на использование двух методов:

- построение прецедентной модели (так называемая П-модель), которая отражает внешнее представление компании и используется для выявления приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;

- построение объектной модели (О-модель), с использованием которой моделируется функциональная иерархия компании и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям компании.

Прецедент представляет собой последовательность трансакций (неделимое множество действий, которые выполняются либо целиком, либо вовсе не выполняются) в системе, выполняемых для получения измеримой потребительской ценности для некоторого индивидуального субъекта бизнес-системы. П-модель (внешняя модель), в свою очередь, показывает, как внешнее окружение взаимодействует с бизнесом. Она представляет бизнес так, как он виден извне, то есть как он воспринимается теми, кто хочет его использовать (потребители, собственники, партнеры, поставщики и т.д.). Данная модель отражает представление о том, что делает бизнес, а не как делает.

На первом этапе построения данной модели выявляются субъекты бизнеса, находящиеся вне моделируемой части бизнеса и взаимодействующие с этим бизнесом тем или иным способом. На следующем этапе выявляются прецеденты бизнеса, которых, как правило, должно быть от 10 до 20. Типичными прецедентами бизнеса выступают: маркетинг и продажа продукта или услуги, разработка продукта, поддержка пользователей и производство. Далее выявляются приоритетные прецеденты, обладающие следующими характеристиками:

- оказывают наибольшее воздействие на клиентов бизнеса;

- их изменение с большей вероятностью приведет к радикальным улучшениям;

- имеют проблемы при реализации в существующем бизнесе;

- могут быть быстро улучшены;

После определения наиболее приоритетных прецедентов, дается их полное описание совместно с их субъектами. Далее выбираются метрики с точки зрения клиента, которые выступают ключом к повышению эффективности выполнения прецедента, так как они помогают понять настоящие цели реинжиниринга. И на заключительном этапе необходимо обсудить полученный список прецедентов, с которым представители всех точек зрения должны согласиться.

В результате объектного моделирования создается объектная модель существующего бизнеса, моделируется только функциональная иерархия предприятия и то, каким образом прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятиям.

На первом этапе построения данной модели выделяются подсистемы на каждую функциональную единицу, после чего заново описывается каждый прецедент в терминах взаимодействующих подсистем. Необходимо четко определить, какие подсистемы участвуют в потоке событий каждого прецедента. Затем, после достижения согласия команды по реинжинирингу в вопросах протекания событий в приоритетных прецедентах, осуществляется оценка каждого из них:

- измеряются существующие прецеденты с использованием выбранных метрик;

- основываясь на значениях метрик, выделенных приоритетных прецедентах, осуществляется идентификация проблем и ограничений связанных с ними;

- анализируются краткосрочные целесообразные предложения по улучшению существующих прецедентов;

- определяется имеющаяся информационная поддержка;

- проводится «инвентаризация» существующих знаний и компетенций персонала ;

- частичные определения требований к будущим изменениям прецедентов [11,12].

Результатом обратного инжиниринга выступает модель текущего состояния бизнеса, сформированная П- и О-моделями. Схематически данная модель представлена на рисунке:

Рисунок 2 - П- и О- модели [11]

3. После формирования информационной базы технологии бизнеса, его ограничениях и экспертных оценках, позволяющих иметь общее представление о направлениях развития предприятия, необходимо сформировать варианты решений, что представляет собой основную часть этапа прямого инжиниринга.

На данном этапе осуществляется разработка моделей новых бизнес-процессов. Они могут формироваться в нескольких версиях, из которых потом выбираются самые эффективные модели бизнес-процессов исходя из возможности минимизации рисков в конкретных условиях компании. В итоге остаются два варианта моделей новой организации бизнес-процессов:

- идеальный вариант формирования бизнес-процессов, к которому следует стремиться;

- реальная модель, которая может быть построена в ближайшем будущем с учетом имеющихся ресурсных возможностей компании и существующих ограничений.

Вместе с этим, реальная модель должна быть такой, чтобы в будущем можно было достигнуть идеальной модели, т.е. обе модели должны быть концептуально похожи друг на друга [32, 43].

Процесс моделирования новой организации бизнес-процессов включает в себя следующие шаги:

1. Создается объективный образ новой организации бизнес-процессов, включающий в себя состав объектов, функций и событий.

2. Распределяются объекты и функции, формирующее бизнес-процессы, по структурным подразделениям организации.

3. Устанавливаются требования к информационной системе.

4. Рассчитывается количество необходимых капиталовложений для реализации проекта, не только на разработку проектной части, но и на осуществление реальных перемен в компании: строительство необходимых объектов, закупка и монтаж оборудования и т.д. [28].

Для построения модели новой организации бизнес-процессов можно использовать методы морфологического анализа и синтеза. С помощью них можно произвести поиск наиболее рациональных решений на основе критериев. Вместе с этим вся система делится на подсистемы и элементы, а каждая подсистема на подмножества альтернативных вариантов решения всей системы.

Применение данного метода производится в два этапа. На первом этапе происходит классификация (описание) множества подсистем. А на втором этапе формируется поисковое задание: выбирается вид целевой функции и производится оценка описаний подсистем.

В итоге отбирается подсистема, которая лучше всего отвечает заданным критериям и представляет в своей совокупности целостную систему с максимальным значением целевой функции.

Для морфологического исследования для описания вариантов системы применяется морфологическая таблица, которая выглядит следующим образом:

Таблица 2 - Схема построения морфологической таблицы [3]

В первом столбце морфологической таблицы отображаются все подсистемы исследуемой системы. Во втором - перечисляются все альтернативы для реализации функций соответствующей подсистемы. Генерируемый вариант системы представляется собой перечень альтернатив по одной из каждой строки морфологической таблицы, другими словами, каждый целостный вариант системы отличается от другого хотя бы одной альтернативой. Возможные варианты исследуемой системы будут содержать в себе совокупность альтернатив по каждой подсистеме (цепочку связанных альтернатив).

Выбор наилучшего направления развития (альтернативы) может быть основано на применение одного из эвристических методов, а именно «дерева целей» или «дерева решений». Основным условием использования данного метода является привлечение к оценке специалистов (независимых экспертов) в той или иной сфере бизнеса или экономики.

Перед тем, как внедрить разработанный проект реинжиниринга бизнес-процессов, производится пилотное тестирование новых процессов. В течение этого решаются следующие задачи:

1. Анализ функционирования нового процесса на практике.

2. Выявление и исправление проблем.

3. Расчет показателей эффективности.

На заключительном этапе разработки плана внедрения выделяется бюджет, предусматриваются закупки, и разрабатывается регламент исправления замечаний пользователей. Также осуществляется конечный расчет показателей экономической эффективности от внедрения нового проекта реинжиниринга [3].

4. Следующим этапом реинжиниринга бизнес-процессов является внедрение проекта, который производится поэтапно согласно приоритетам, установленным на этапе идентификации бизнес-процессов. Внедрение проекта предусматривает передачу его приемной комиссии, которая состоит из представителей лиц, принимающих решение, и будущих менеджеров процессов.

После внедрения реконструированных бизнес-процессов в реальную деятельность компании необходимо произвести анализ соответствия заданным для достижения в начале реинжиниринга критериям, в результате чего можно принимать решение о потребности в адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Таким образом, предполагается проведение перечня работ:

- измерить показатели экономической эффективности перепроектированных бизнес-процессов;

- выявить достигнуты ли ожидаемые результаты от внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов;

- продолжать осуществлять измерения эффективности функционирования бизнес-процессов для дальнейшего их непрерывного совершенствования.

Очевидно, что реализация описанной технологии реинжиниринга бизнес-процессов характеризуется высокой трудоемкостью, которая требует десятки человеко-лет. Самый минимальный срок комплексного реинжиниринга бизнес-процессов занимает 1-1,5 года, который сам по себе несет достаточно высокий риск не реализации, поэтому стоит с большой ответственностью подходить к принятию решения о проведении реинжиниринга, чтобы избежать траты ресурсов и времени предприятия впустую [7, 9].

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности компании «Деловые линии»

2.1 Общая характеристика ООО «Деловые линии»

Транспортно-логистическая компания «Деловые линии» была основана в 2001 году в г. Санкт-Петербурге. Компания оказывает услуги по доставке грузов с помощью автотранспорта уже более 18 лет. Целями компании выступают расширения рынка услуг и извлечение прибыли.

Логистическая компания «Деловые линии» функционирует как юридическое лицо и по законодательству РФ осуществляет свою деятельность на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Гражданского кодекса РФ и договора «О создании и деятельности ООО «Деловые линии» в форме общества с ограниченной ответственностью».

Устав выступает основным документом, регулирующим работу предприятия, и согласно ему предметом деятельности компании являются транспортные перевозки. Компания предоставляет услуги по следующим видам деятельности :

- перевозка груза автотранспортом (крупногабаритные грузы, доставка документов и мелкогабаритных грузов);

- авиаперевозка (доставка грузов регулярными авиарейсами и есть возможность заказать чартер для уникального груза);

- международные перевозки (автотранспортом в Республику Беларусь, Казахстан, Киргизия, Армения);

- доставка мелкогабаритных грузов «от двери до двери»;

- перевозка еврофурами;

- контейнерные перевозки (мультимодальные);

- услуги по предоставлению складских мест (670 000 кв.метров арендованных складских помещений) для хранения грузов, а также комплексное складское обслуживание и сервис по складской обработке груза;

- услуги по погрузочно-разгрузочной работе;

- услуги по упаковке груза;

- помощь по экспедированию и страхованию грузов .

На сегодняшний день организация располагает 168 терминалами и 125 подразделениями, расположенными по всей стране. На данный момент компания доставляет грузы в более полутора тысяч населенных пунктов по всей России, а также на территорию стран ближнего зарубежья. ООО «Деловые линии» намерена в дальнейшем также развивать сеть распределительных центров и центров консолидации.

Рисунок 3 - Подразделения компании ООО «Деловые линии» в России

В каждом подразделении компании имеется логистический терминал с развитой инфраструктурой и всем необходимым техническим оснащением. На грузовых терминалах осуществляется круглосуточная охрана, организуется полный спектр услуг по приему, обработке и отправке грузов.

Также логистическая компания создает рабочие места более чем для 20 000 человек по всей стране, включая студентов, и предоставляет обучение профессии и перспективы карьерного роста. Компания дважды признана работодателем года в логистической сфере согласно рейтингу Rabota.ru и «Превлекательным работодателем» по версии SuperJob.

В перечень функций автотранспортных грузовых перевозок компании входит:

- транспортировка груза от дверей отправителя до терминала компании «Деловые линии»;

- транспортировка груза между терминалами компании;

- транспортировка груза от терминала компании «Деловые линии» до дверей грузополучателя;

- транспортировка груза непосредственно от отправителя к получателю.

Среди спектра услуг по доставке негабаритных грузов по России компания предлагает:

- экспресс-доставку грузов «от двери до двери» по территории европейской части России (средний срок доставки около двух суток);

- экспресс-доставка по России осуществляется, как в прямом, так и в обратном направлении, а также между любыми из обслуживаемых городов;

- оплата услуг может производиться при отправлении или при получении груза, а также третьей стороной;

- оплата может осуществляться по наличной и безналичной системе, также предоставляются кредиты;

- услуги страхования грузов «от всех рисков» независимой страховой компанией (В Санкт-Петербурге - страховая компания «Ренесанс-страхование»). Грузы с оценочной стоимостью не более 10 000 рублей принимаются без дополнительной платы, а грузы со стоимостью выше 10 000 рублей в обязательном порядке страхуются на период перевозки. Страховой взнос не подлежит обложению НДС и составляет 0,5% от страховой суммы;

- предоставление клиентам расходных материалов, необходимых для подготовки отправления (накладные, коробки, защитные пленки и т.д.);

- осуществление индивидуальной тарификации грузов весом более 200 кг.;

- гибкая система корпоративных скидок [50].

В своей работе ООО «Деловые линии» руководствуется двумя принципами:

1. Надежность. Все автомобили автопарка компании каждый месяц проходят гарантийное ТО, и, более того, возраст транспорта, осуществляющего грузовые перевозки, не превышает трех лет. Такой подход к организации деятельности позволяет свести количество форс-мажорных ситуаций к минимуму и предоставлять клиентам надежный сервис при транспортировке грузов.

2. Прозрачность для клиента. Компания, в ходе осуществления своей работы, предоставляет полную информацию о том, на каком этапе на данный момент времени находится грузоперевозка в виде email и SMS оповещений. Каждый груз оснащается спутниковой системой «Бизнес-новигатор», которая с высокой точностью в онлайн режиме отслеживает его местонахождение [48].

Деятельность компании не обходить стороной и заботу об окружающей среде. В июне 2017 года компанией были арендованы пять тягачей фирмы Scania, функционирующих на метане и обладающих экологическим уровнем «Евро-6». Также тягачи оснащены 5-циллиндровыми двигателями построенными на той же платформе, что и дизельные. Данный транспорт осуществляет перевозки по маршруту Москва - Санкт-Петербург так как на данном участке наиболее развитая инфраструктура заправочных станций для газомоторной техники.

Транспортная компания «Деловые линии» имеет обширную клиентскую базу, которая насчитывает около 500 тысяч клиентов в 1500 населенных пунктах нашей страны, включая такие компании, как «Газпромнефть», «Красный восток», «Инмарко», «Омскшина», «Лента», «Чистая вода», «Ашан», «Сэла» и др [50].

Также компания в 2019 году приступила к организации доставки запасных частей и комплектующих частей к продукции гипермаркетов Hoff. Компания является крупнейшей сетью мебельных магазинов в России и единственной мебельной компанией, работающей в формате гипермаркета. Грузоперевозчик взял на себя обязанности по перевозке большого объема товара постпродажного сервиса - более 12 000 грузов в год по около 50 направлениям нашей страны. Компания Hoff отмечает высокий профессионализм и слаженную работу персонала транспорно - логистического оператора.

Более того, транспортной компанией в рамках выставки «Иннопром» в Екатеринбурге был подписан ряд соглашений с крупнейшими компаниями Уральского региона России. Часть документов касается расширения объемов сотрудничества: с ООО «Сима-Ленд» (компания является лидером в области оптовых продаж сувениров, игрушек и подарков) об увеличении показателя грузооборота на 15%, с ООО «УГМК-ОЦМ» (одна из ведущих компаний металлургической промышленности) о наращивании объемов грузооборота на 40%, с ООО «НПЦ Металлург» (компания-производитель нефтегазового спецоборудования, а также поставщик технических решений и конструкторской документации) заключен договор о транспортировке 90 % объемов груза компании, и, наконец, было подписано соглашение с ООО «Тепловые сети» о перевозках практически всего объема груза, а также о предоставлении складских услуг для 2000 куб. метров продукции компании.

С компанией «МакСтори», одним из лидеров по производству продуктов питания, транспортно-логистический оператор имеет соглашение о предоставлении комплекса логистических услуг (3PL), которые включают в себя кросс-докинговые операции, забор товара со склада заказчика, обработку и создание заказов для дальнейшей доставки крупнейшим ритейлерам. Для удовлетворения потребностей компании «МакСтори», «Деловые линии» каждый месяц выделяет по 100 большегрузных машин. Кроме того, транспортная компания активно вкладывается в расширение территорий присутствия: за последний год было открыто 9 новых складов в Уральском регионе, что увеличило сеть до 29 складов в 23 городах Уральского Федерального округа.

Следующим клиентом транспортной компании является финский производитель шин Nokian Tyres. Согласно условиям соглашения «Деловые линии» обеспечивают клиентской компании постоянное функционирование складских мощностей с графиком работы 24 часа в течение всей недели не зависимо от сезонных условий: прием груза, контроль качества, хранение и комплектацию товара для последующей транспортировки. Вместе с этим действия оператора чутко регламентированы, а сотрудничество двух компаний автоматизировано: заказчик ежедневно имеет возможность отслеживать информацию о движении товара в системе, а также оперативно воздействовать на процессы.

Передача складских и транспортных операций на аутсорсинг логистическому оператору, дает возможность компании Nokian Tyres получать качественные услуги, соответствующие лучшим мировым стандартам, что позволяет сокращать расходы на логистику и время складской обработки, что в результате дает общее повышение эффективности работы компании [45].

Стоит отметить, что на сегодняшний день развитие сегмента электронной торговли едет, что уже является очевидным, быстрыми и заметными темпами. Все больше компаний стремятся развиваться именно в этой сфере и транспортно - логистические операторы не исключение. Данный путь развития крупнейший российский грузоперевозчик «Деловые линии» также считает привлекательным. Компания нацелилась на, как минимум, 6% рынка e-commerce, которые она будет стремиться занять уже в ближайшее время.

В современном мире онлайн-торговля представляет собой одну из самых быстрорастущих отраслей. К этой популярности стремятся присоединиться участники смежных сфер и транспортные компании имеют преимущества в этом стремлении, так как у них уже имеется большой потенциал и возможности для налаживания совместной деятельности с интернет - ретейлерами. В первую очередь, транспортно - логистические операторы уже имеют работающую систему доставки в пределах крупных городов и по областям. Более того, «Деловые линии» также обладают общей интегрированной информационной системой объединяющей сервисы сайта логистического оператора и сайты интернет - магазинов.

На сегодняшний день «Деловые линии» уже работают с сотней интернет-ретейлеров, которые уже стали их постоянными клиентами. Среди них имеются и крупные интернет-магазины, такие как «220 Вольт», и неочень - Boyard, Megabitcomp, Zaglushka, Avto All с совокупным ежемесячным оборотом около 4 миллионов рублей [48].

Основными преимуществами данного грузоперевозчика, по мнению экспертов, выступает многолетний опыт работы на рынке, а также лидирующие позиции в сегменте сборных грузов (26% по данным за 2018 год). Также компания рассматривает возможность сотрудничества в вопросе доставки продуктов питания и с представителями интернет-магазинов в других регионах, кроме Москвы и Санкт-Петербурга.

Вместе с этим, компания развивает сеть отделений «Деловых линии» формата «у дома», где есть возможность отправить и получить небольшие посылки из интернет-магазинов. В столице уже открыто пять таких отделений, в Петербурге - еще четыре (в Приморском, Калининском, Василеостровском и Невском районах).

Кроме того, компания в 2016 году, для большего удовлетворения своих клиентов, запустила собственный онлайн - сервис перераспределяющий часть заказов компании на сторонних перевозчиков. Процесс распределения заказов на перевозку грузов происходить в онлайн - режиме, поэтому заказчик получает подтверждение заказа в течение нескольких часов после отправки запроса. Онлайн - сервис осуществляет подбор рейсов с учетом направления перевозки, веса и объема груза, температурного режима, даты и времени подачи, места погрузки и выгрузки.

Вместе с тем, что компания пользуется популярностью на рынке грузоперевозок, у нее также имеются сильные конкуренты, которые не упускают возможности превзойти логистического оператора по каким-либо параметрам. Среди конкурентов на рынке автомобильных грузоперевозок можно перечислить такие транспортно-экспедиторские компании, как ПЭК, ЖелДорЭкспедиция, DPD, СДЭК, Главдоставка, Байкал Сервис и DHL.

Но по данным РБК Исследования рынков лидирующее положение в этой отрасли по показателю совокупной выручки занимает Холдинг «Деловые линии» (4,2 % от общего объема выручки в этой отрасли), который имеет в своем распоряжении крупнейший парк грузовых автомобилей. На втором месте располагается компания ПЭК, организующая тентованные перевозки сборных грузов по РФ. И в тройку лидеров также входить ЖелДорЭкспедиция, которая осуществляет предоставление услуг по перевозке сборных грузов по РФ ж/д, тентованным, рефрижератоным и изотермическим автомобильным транспортом. Все три лидера выступают национальными операторами осуществляющие доставку сборных грузов различными видами транспорта. При этом в «Деловых линиях» и ПЭК вместе с автомобильным транспортом, важную роль играет авиаперевозка, тогда как ЖелДорЭкспедиция более внимание уделяет ж/д перевозке [49].

Что касается показателя разнообразия ассортимента предоставляемых услуг автомобильных грузоперевозок на территории России, «Деловые линии» могут предложить широкий перечень, что располагает ее на четвертом месте после немецких компаний Militzer & Mьnch и DHL, а также российского логистического оператора ЖелДорЭкспедиция. По сравнению с другими компаниями «Деловые линии» не осуществляют перевозку опасных грузов, а также в компании отсутствуют автовозы, поэтому компания не предоставляет услугу по перевозке автотранспорта.

Таблица 3 - Количество услуг автомобильных грузоперевозок за 2018 год [46]

Компания	Ассортимент услуг автомобильных грузоперевозок	Число видов предоставляемых услуг	Выручка, млн руб
1. Militzer and Munch	широкий	12	1162
2. ЖелДорЭкспедиция	широкий	11	5361
3. DHL	широкий	11	2413
4. Деловые Линии	широкий	10	18464
5. Trasko	широкий	10	3034
6. Гардаринка	широкий	10	1996
7. Asstra	широкий	10	1498

Вместе с ассортиментом, сроки и стоимость доставки выступают одними из важных показателей конкуренции на рынке автомобильных грузоперевозок. В исследовании РБК рассматривались 5 направлений доставки от двери до двери: Москва - Санкт-Петербург, Москва - Ростов-на-Дону, Москва - Екатеринбург, Москва - Новосибирск и Москва - Владивосток. Вес отправляемого груза составлял 1 килограмм, а габариты - 30/15/5 см.

Анализ цен показал, что наиболее выгодные тарифы имеют такие компании, как ПЭК, Энергия и ЖелДорЭкспедиция, а «Деловые Линии» по данному параметру заняла аж 10-е место.