Разработка рекомендаций по реижинирингу логистических бизнес-процессов

Что касается показателя сроков доставки, «Деловые линии» также не лидеры. Сжатые сроки доставки предоставляют ПЭК, ЖелДорЭкспедиция, а для «Деловых линий» характерны средние сроки осуществления перевозки [48].

Перейдем к организационной структуре ООО «Деловые Линии». Транспортно-экспедиторская компания «Деловые линии» представляет собой холдинг с главным офисом в Санкт-Петербурге, который состоит из нескольких отделов:

- финансовый отдел;

- отдел персонала;

- отдел автоматизированных систем управления (АСУ);

- отдел продаж;

- клиентский отдел;

-отдел грузовых перевозок (ОГП);

-региональный отдел (по работе с филиалами);

-доставочный отдел.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Организационная структура компании «Деловые Линии» [50]

Также предприятие имеет ряд крупных филиалов, включая такие города, как Москва, Ростов-на-Дону, Архангельск, Екатеринбург, Самара и Челябинск.

Весь холдинг имеет дивизиональную организационную структуру управления. Но в Санкт-Петербургском филиале компании функционирует линейная структура управления, в которой распределение должностных обязанностей осуществляется так, чтобы каждый сотрудник был максимально ориентирован на выполнение производственных задач компании.

Все полномочия в организации прямые и исходят от высшего звена к низшему. Преимуществами такого принципа управления выступают: существование четкого распределения обязанностей, возможность оперативно принимать решения, простота в понимании своих функций и поддержании необходимой дисциплины. Данный тип организационной структуры формирует стабильную и прочную организацию.

Недостатками линейной организационной структуры можно считать отсутствие гибкости, жесткость, неспособность оперативно реагировать на изменения внешней среды. Такое управление может перерасти в бюрократическое или даже диктаторское, что помешает видеть потенциальные возможности и будет сдерживать инициативу молодых специалистов. Руководители часто перегружены обязанностями, объемами ответственности, что может поспособствовать стрессу и, как следствие, плохому управлению.

В обязанности генерального директора предприятия входит непосредственное осуществление оперативного управления организацией, текущей финансовой и хозяйственной деятельности, осуществление найма и увольнения работников, контролирует и обеспечивает выполнение задач установленных собранием участников, заключает различные виды договоров, а также является представителем предприятия во всех государственных и иных организациях.

Отдел персонала формирует и контролирует осуществление кадровой политики, определяет потребности в персонале и осуществляет поиск на рынке труда, принимает участие в решении вопросов управления персоналом, его мотивирования и развитии, осуществляет ведение кадрового делопроизводства.

В сферу должностных обязанностей финансового отдела входит:

- формирование основных положений финансовой политики предприятия;

- контролирует бюджетный процесс и составление отчетности финансовой деятельности;

- осуществление контроля над финансовой деятельностью всех служб и подразделений компании, включая филиалы;

- несет ответственность за работу и налаживание контактов с финансовыми учреждениями;

- осуществление контроля за кредиторской и дебиторской задолженностью с поставщиками и покупателями, а также ведение текущих балансов по расчетам;

- ведение иного бухгалтерского учета.

Что касается отдела АСУ, он обеспечивает внедрение необходимых элементов или модернизацию старых в составе существующей базы данных, занимается разработкой новых отчетов, изменяет старые, а также оперативно исправляет возникающие ошибки и неточности. Коротко, отдел АСУ поддерживает и контролирует бесперебойное функционирование базы данных и компьютерных сетей.

Обязанностями отдела продаж являются проведение и реализация агрессивной сбытовой политики на закрепленных территориях, включая поиск новых клиентов.

Клиентский отдел осуществляет прием стандартных заказов клиентов по телефону, предоставляет справочную информацию относительно цен, ассортимента и условий предоставления услуг, занимается поддержанием и развитием имеющейся клиентской базы, а также ведением и формированием заказов в компьютере.

В отделе грузовых перевозок обеспечивается приемка грузов, их размещение, погрузка, хранение, отпуск со склада и подготовка груза к отправке. Кроме того, данный отдел отвечает за доставку груза от поставщика, за доставку заказов клиентов, включая региональных клиентов.

Доставочный отдел создает оптимальные маршрутные листы, формирует пакеты документов, несет ответственность за доставку товара в надлежащем виде, обеспечивает своевременную подачу транспортного средства водителям, забор груза у отправителя, а также точное прибытие в пункт назначения.

И наконец, региональный отдел занимается сотрудничеством с представительствами компаний, осуществляет поиск новых потенциальных представительств, а также формирует отчетность по всем региональным представительствам [50].

2.2 Анализ бизнес-процессов компании

Работа транспортной компании ООО «Деловые линии» состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов. Так как основной деятельностью компании является транспортировка мелкогабаритных и крупногабаритных грузов автотранспортом внутри страны, необходимо дать характеристику именно этого процесса, который является источником получения прибыли и развития предприятия.

Организация транспортировки начинается с обращения клиента в компанию ООО «Деловые линии» за услугой по доставке груза путем звонка в клиентский отдел. Сотрудник клиентского отдела собирает всю необходимую информацию у клиента: о месте погрузки, массе, типе, объеме груза и о конечной точке доставки. На основе этих данных формируется заявка и рассчитывается стоимость перевозки согласно тарифам компании, после чего сотрудник клиентского отдела снова связывается с клиентом и оглашает итоговую стоимость, условия транспортировки и назначает дату доставки, а также согласуется тип оплаты (наличный или безналичный расчет) и время оплаты (перед отправлением груза либо после получения). Для ускорения процесса обработки заказа, на сайте компании «Деловые линии» имеется онлайн калькулятор, и там же любой потенциальный клиент может оформить заказ на транспортировку груза в режиме онлайн и в этом случае данная заявка сразу поступает на электронную почту клиентского отдела. Если заказ оформлен на официальном сайте, сотруднику клиентского отдела необходимо позвонить клиенту и уточнить все детали исходя из его заказа и внести корректировки, если это понадобиться. Далее все обработанные клиентским отделом заявки на транспортировку вносятся в единую базу данных и затем дальнейшую работу с заказом осуществляет отдел доставки.

Затем начинается процесс организации транспортировки груза, и диспетчер приступает к поиску подходящего транспорта. На этом этапе диспетчер из имеющихся свободных машин подбирает авто с подходящей грузоподъемностью и доступным грузовым объемом, если подходящих транспортных средств нет в наличии, запрос, после согласования данного действия с клиентом, помещается в онлайн - сервис для поиска подходящей машины среди сторонних перевозчиков и потом диспетчеру необходимо ожидать отклика. Данный процесс может занять от 15 минут до 40 минут, в зависимости он таких факторов как: частота мониторинга системы водителями сторонних компаний, насколько популярен тип запрашиваемой грузовой машины, а также загруженность водителей собственными клиентами.

Более того, транспортно - логистический оператор «Деловые линии» берет на себя всю ответственность за организацию перевозок партнерскими компаниями в вопросах соблюдения сроков доставки и уровня качества перевозки, производят страхование каждой партии груза и оказывают помощь и содействие в решении всех возникающих вопросов. Однако очень часто сторонние компании не обеспечивают должного уровня безопасности и качества оказываемых услуг, из-за чего страдает имидж Деловых Линий [47].

Далее, после подбора необходимого транспортного средства, груз закрепляется за определенным водителем, определяется наилучший маршрут доставки и рассчитываются основные показатели транспортных расходов. Затем диспетчер в процессе транспортировки контролирует движение транспортного средства, принимает меры по предотвращению и устранению сбоев и нарушений в течение выполнения заказа. Один диспетчер в компании занимается координацией как внутренних, так и внешних перевозок. Помимо этого, в обязанности диспетчера входит заполнение диспетчерских журналов для обеспечения контроля работы транспорта. Таким образом, опытными диспетчерами доставочной службы в день может быть обработано от 150 до 200 заявок.

Также после оформления заявки ОГП отделом подготавливается транспортное средство и диспетчером оформляются сопроводительные документы, формируется маршрут для водителя и заполняется путевой лист, информация в который заноситься от руки следующими сотрудниками:

- диспетчером, который вносит данные о водителе, автомобиле, времени выезда из гаража, времени возврата в гараж, необходимые объемы горючего для выполнения заказа, данные заказчика и его адрес, а также показания спидометра при выезде и по возвращению в гараж;

- водителем, который фиксирует данные о времени и показаниях спидометра при прибытии к клиенту и во время выбытия от него и о маршруте движения. Более того, в путевом листе водителем указывается, выполнялось ли дополнительное оказание услуг, за которое ему полагается доплата (например, за услуги грузчика).

- заправщиком, который вносит информацию о полученных объемах горючего в период транспортировки груза;

- медицинское заключение о здоровье водителя перед выездом, пометка о состоянии подвижного состава после прибытия и разрешение на выезд из гаража также фиксируется в путевом листе и подписывается механиком.

Так как заполнение путевых листов происходит вручную, иногда, в них допускаются следующие ошибки:

- неточности в описании маршрута автомобиля, из-за чего нельзя быть уверенным в достоверности данных о пробеге подвижного состава.

- неоговоренные подчистки и исправления, из-за невнимательности водителей, что недопустимо, так как путевой лист является документом строгой отчетности.

Более того, после заполнения путевой лист передается в бухгалтерию диспетчером, где всю информацию из путевого листа вручную переносят в базу данных для ее накопления и дальнейшей систематизации, что также увеличивает риск возникновения ошибок и неточностей.

Что касается организации самого процесса транспортировки, автопарк компании ООО «Деловые линии» в Санкт-Петербурге рассредоточен по двум складам, которые расположены в Шушарах и на Парнасе. Загрузка машин осуществляется ночью, чтобы к семи утра они были готовы к выезду для доставки грузов по адресам, в пункты выдачи или к осуществлению транспортировки в другой город. Перед тем, как отправить машину в рейс в другой город, проверяется техническое состояние машины и здоровье водителя. Также водителю выдается реестр отправок, если он должен развести груз или реестр забора грузов, если водителю необходимо забрать груз у заказчиков для дальнейшей его транспортировки в адрес грузополучателя, либо на склад для дальнейшей транспортировки в другой город.

«Деловые линии» организуют отправку груза от физических лиц двумя способами: от адреса и терминала. Если клиент выбирает отправку груза от адреса, тогда по конкретному адресу и в назначенное время приезжает экспедитор, который производит оформление накладных на месте и забирает груз. После оформления, экспедитор передает подтверждение приема, и номер заказа сообщается получателю, с помощью которого грузополучатель может отслеживать доставку по конкретным точкам. Затем получателю приходит уведомление о скором прибытии груза и адресат может ожидать курьера или прийти в отделение компании для приема отправления.

Кроме того, некоторые категории грузов должны быть погружены/выгружены не позднее 30 минут после прибытия автотранспортного средства по адресу, после истечения 30 минут компания имеет право отозвать транспортное средство и, в этом случае, клиенту выставляется счет за холостой прогон машины. Стоит отметить, что услуга транспортировки включает в себя доставку груза до места разгрузки машины, однако, погрузочно-разгрузочные работы заказываются и оплачиваются дополнительно.

Если клиент выбирает отправку груза от терминала, тогда ему необходимо после подготовки документов на груз приехать в терминал и сдать груз, отстояв в общей очереди. Далее сотрудники измеряют и упаковывают груз, после чего клиенту выдается складской квиток, который потом необходимо передать в зале операторов специалисту, который запишет данные получателя. После отправитель получает накладную, номер которой необходимо сообщить грузополучателю.

Далее осуществляется погрузка транспортного средства и груз везется либо до распределительного центра компании «Деловые линии» либо по адресу грузополучателя в другом городе. В компании из-за нерационального использования пространства подвижного состава часты случаи неполной загрузки транспортного средства, в среднем только на 70% грузовое пространство машин заполнено перед отправлением. Иногда предпочтение отдается транспортировке сборного груза несколькими машинами, который можно было бы поместить в одну, для того чтобы избежать путаницы. К тому же у диспетчера отсутствует возможность связи с водителем в режиме онлайн, в случае появления новых заказов, которые он мог бы забрать по пути.

Автоперевозка от клиента до клиента, без обработки груза в распределительном центре, доступна только в пределах города и пригорода Санкт-Петербурга. Если необходима доставка груза в населенные пункты, где нет подразделений Деловых Линий, компания может предоставить доставку груза до адреса грузополучателя в любой точке России, доступной для автомобильного транспорта, однако, такая доставка обойдется достаточно дорого.

Для того чтобы грузополучатель смог поучить свой груз ему необходимо предоставить перечень документов, который может отличаться в зависимости от получателя.

Если в качестве грузополучателя выступает юридическое лицо, тогда сотруднику транспортно - логистической компании нужно предъявить документ, удостоверяющий личность юридического лица. К таким документам относится:

- нотариально заверенная копия или оригинал бумаги, доказывающая о назначении лица на должность единаличного представителя юридического лица;

- оригинальная печать юридического лица, если груз доставляется по адресу получателя.

Если груз забирает официальный представитель юр. Лица, тогда он должен предъявить следующие документы:

- документ, удостоверяющий личность;

- доверенность, заверенную у нотариуса.

Если груз получает физическое лицо, ему достаточно предъявить документ, удостоверяющий личность. В случае если вместо физического лица груз получает его представитель, то сотруднику транспортной компании необходимо предоставить:

- заверенную у нотариуса доверенность;

- документ, удостоверяющий личность, которая указана в доверенности.

Далее необходимо выяснить, как существующее функционирование компании отражается на ее финансовых показателях [47,49,50].

2.3 Финансовый анализ деятельности компании

Для успешного функционирования компании финансовый анализ является значимой процедурой, так как он позволяет не только дать оценку состоянию компании, но и спрогнозировать ее развитие в будущем. Данный анализ может применяться как самой фирмой, так и субъектами рынка для получения сведений о финансовом состоянии компании. Как правило, финансовый анализ проводится при:

- проведении реинжиниринга компании, для выделения структурных подразделений в отдельные бизнес-единицы;

- оценке стоимости бизнеса для его продажи или покупки;

- привлечении инвесторов либо для получения кредита в банке;

- выходе на фондовую биржу.

Проведение финансового анализа деятельности компании «Деловые Линии» в Санкт-Петербурге способно отразить узкие места в работе организации и то, как они влияют на финансовый успех компании.

Таблица 4 - Расчет финансовых показателей деятельности подразделения Деловых Линий в г. Санкт-Петербург[50]

Показатели/ годы	2016	2017	2018	Темп роста, %
Суммарные активы, тыс. руб.	105 628	106 784	107 342	2017 г. к 2016 г. - 101 2018 г. к 2017 г. - 100,6
Собственный капитал и резервы, тыс. руб.	41 780	42 988	45 330	2017 г. к 2016 г. -102 2018 г. к 2017 г. - 105
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	45 670	42 100	42 500	2017 г. к 2016 г. -92 2018 г. к 2017 г. - 100,9
Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	31 672	32 520	31 450	2017 г. к 2016 г. -102 2018 г. к 2017 г. - 96
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	98 617	110 448	120 419	2017 г. к 2016 г. - 111 2018 г. к 2017 г. - 109
Себестоимость услуг, тыс. руб.	70 093	93 083	105 632	2017 г. к 2016 г. - 133 2018 г. к 2017 г. - 113
Численность персонала, чел.	142	150	166	2017 г. к 2016 г. - 105 2018 г. к 2017 г. - 106
Прибыль от продажи, тыс. руб.	28 524	17 365	14 787	2017 г. к 2016 г. - 60 2018 г. к 2017 г. -85

Полученные показатели финансовой активности ООО «Деловые Линии» характеризуют результативность деятельности компании за прошедшие 3 года. Из таблицы видно, что выручка компании с каждым годом увеличивается, однако в темпах роста наблюдается спад (109% в 2018 году по сравнению с 111% в 2017). Более того, имеет место увеличение показателя себестоимости услуг, из-за чего прибыль от продаж за последний год упала практически в полтора раза, что говорит о растущих затратах организации на реализацию транспортной деятельности.

Для оценки степени независимости фирмы от внешних займов, необходимо рассчитать коэффициент финансовой независимости за последний год (2018) , который представляет собой отношение собственного капитала компании к суммарным активам. После расчета получаем, что коэффициент равен 0,42 при рекомендованных значениях от 0,5 до 0,8. Данный результат показывает, что у компании много займов и высок риск неплатежеспособности и возникновения дефицита денежных средств.

Рассчитаем еще один коэффициент финансовой независимости Total debt to equity, который показывает отношение кредитных и собственных источников финансирования и представляет собой отношение суммарных обязательств к собственному капиталу. В нашем случае данный коэффициент за 2018 год равен 1, 63 при норме от 0,25 до 1.

По рассчитанным коэффициентам можно сделать вывод, что компания обладает низкой способностью удовлетворять претензии держателей долговых обязательств и о нестабильном финансовом положении. Чтобы иметь возможность платить по долгам ООО «Деловые Линии» должно увеличить текущие активы и уменьшить долю основных средств, что приведет показатели в норму, сократит обязательства компании и поможет стать компании платежеспособной.

Таблица 5 - Грузопоток компании по основным направлениям из Санкт-Петербурга за последние 3 года [45]

Год/направление	Москва	Ростов	Екатеринбург	Архангельск
2016	1164	996	900	809
2017	1378	1070	960	904
2018	1580	1184	1050	1019

Данные таблицы говорят о постоянном развитии фирмы и о не останавливающемся потоке новых клиентов по всей территории нашей страны.

Также необходимо рассмотреть числовые показатели от логистической деятельности компании, а именно рассчитаем затраты на реализацию бизнес-процесса транспортировки, которые формируют себестоимость транспортных услуг, просуммировав стоимость ресурсов потребляемых в процессе доставки.

В связи с тем, что у компании нет складов и распределительных центров в собственности, Деловые Линии берут складскую инфраструктуру в аренду, которая составляет небольшую часть расходов компании. За 2018 год компания потратила 1 785 тыс. руб. на аренду складской площади в 1250 кв.м., что составляет лишь 1,8 % от общего объема себестоимости транспортных услуг.

Рассмотрим расходы на заработную плату работников компании.

Таблица 6 - Структура персонала в организации «Деловые Линии» на конец 2018 года [45]

Категория работников	Численность	Средняя з/п в месяц	Суммарная з/п в месяц
Высшее руководство	2	70 000	140 000
Линейное руководство	8	55 000	440 000
Офисные работники	30	30 000	900 000
Диспетчеры	4	40 000	160 000
Работники склада	40	25 000	1 000 000
Водители	50	35 000	1 750 000

Исходя из данных таблицы, суммарная заработная плата работников составляет 52 680 000 рублей в год.

Собственный автопарк компании в Санкт-Петербурге насчитывает около 90 машин, которые включают в себя мелкокоммерческие и большегрузные транспортные средства. Расходы на топливо при средней цене 45 рублей за литр в среднем составляют около 30 785 тыс. рублей в год. Расходы на содержание и обслуживание автопарка составляют 10 948 тыс. в год.

На каждом складе компании также имеются погрузо-разгрузочные механизмы, затраты на которые вместе с амортизацией, затратами на энергию и на прочее складское оборудование составляют 3 280 тыс. рублей в год.

Таким образом, структуру себестоимости транспортных услуг компании можно представить следующим образом:



Рисунок 5 - Структура расходов компании «Деловые Линии»[50]

Что касается показателей удовлетворенности клиентов сервисом компании, здесь тоже не все хорошо. С каждым годом количество нареканий и число возмущенных сервисом клиентов все больше. Согласно статистике на сайте РБК, из 486 отзывов 65% из них негативные. Причинами негативных отзывов заказчиков выступают следующие проблемы:

Рисунок 6 - Структура причин неудовлетворенности клиентов ООО «Деловые Линии» [49]

Таким образом, проанализировав деятельность компании «Деловые Линии» и рассмотрев ее финансовые показатели, можно выделить следующие проблемы, которые являются препятствием на пути эффективной работы компании:

1. Отсутствие четкого разделения ответственности сотрудников доставочного отдела, а именно диспетчеров, где каждый сотрудник осуществляет деятельность по организации доставки, как по городу, так и на дальние расстояния, что нагружает их работу обязанностями разного рода и направлений;

2. Нехватка кадровой единицы, которая бы осуществляла деятельность по мониторингу и оценке качества работы водителей компаний-партнеров;

3. Загруженность персонала доставочного отдела обязанностями по заполнению отчетностей и документаций от руки;

4. Недогруз транспортного средства и отсутствие возможности догрузки грузовой машины по пути следования, что влечет за собой дополнительные расходы на реализацию транспортировки и увеличивает время доставки. Расчет тарифа для клиента зависит от пройденного километража, а не от полноты загрузки транспортного средства, поэтому, чем больше сводного пространства в машине, тем больше упущенной прибыли;

5. Отсутствие прямой связи между водителем и диспетчером в режиме онлайн, что мешает оперативному решению возникающих проблем в процессе транспортировки, а также эффективной координации деятельности водителя, что также влияет на качество и время реализации доставки.

В целом, компания обладает большим потенциалом для успешного развития, но для этого ей необходимо рационально организовать свою деятельность, чтобы все транспортные процессы протекали без задержек и большого объема издержек. Компания для улучшения своего финансового положения, должна либо сократить количество сотрудников, автопарк и расходы на топливо, либо оптимизировать свою деятельность с увеличением прибыли от предоставления транспортных услуг, в чем осуществление реинжиниринга бизнес-процессов может помочь.

Глава 3. Организация реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Деловые линии»

3.1 Разработка алгоритма реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые линии»

Транспортная компания «Деловые линии» обладает большими инфраструктурными и техническими возможностями для успешной организации своей транспортной деятельности. Однако возможность распоряжаться большим числом инструментов для функционирования предприятия ничего из себя не представляет без грамотной организации работы бизнес - процессов под управлением и с участием компетентного персонала. Поэтому несмотря на внешний успех, в компании «Деловые Линии» существуют проблемы в работе значимых процессов, что влечет за собой потерю качества организации транспортировки, увеличению расходов, стоимости реализации доставки груза и объемов упущенной прибыли.

В решении актуальных проблем может помочь применение технологии реинжиниринга бизнес-процессов, деятельность которого ориентирована на упрощение функционирования организационной структуры компании, осуществление рационального использования имеющихся ресурсов, сокращение периода обслуживания клиента, а также повышение качества сервиса и для реализации данного процесса на начальном этапе нужно определить алгоритм, по которому реинжиниринг будет проводиться.

Для осуществления коренных изменений в функционировании проблемного бизнес-процесса необходимо сформировать группу людей, деятельность которых будет направлена на управление и контроль всего процесса реинжиниринга. Такой группой будет является руководящий комитет, сформированный из числа линейных руководителей во главе с генеральным директором компании.

После чего руководящий комитет должен провести анализ общей деятельности предприятия и выявить актуальные проблемы, на решение которых будет направлена разработка новой организации бизнес-процесса.

Далее необходимо сформировать стратегическую цель и определить требования к организации деятельности предприятия исходя их следующих характеристик:

- основные потребности и приоритеты потребителей компании;

- ключевые тенденции в отрасли;

- имеющиеся возможности компании (финансовые, технологические, производственные и ресурсные).

Затем комитетом должно быть принято решение о том, какой бизнес-процесс важнее всего подвергнуть реинжинирингу из учета актуальных проблем и целей компании. Данное решение принимается на основе последовательной процедуры отбора, которая проводится в два этапа:

1) На первом этапе согласовываются базовые правила, определяются ключевые факторы успеха и выявляются основные бизнес-процессы компании.

2) На втором этапе производится ранжирование сформированных ключевых бизнес-процессов и принимается решение о том, какой бизнес-процесс должен быть подвергнут реинжинирингу в первую очередь.

Для успешного и продуктивного проведения процедуры отбора необходимо следовать ряду правил:

- избегать споров и не придерживаться узких интересов одного отдела;

- все аргументы подтверждать фактами;

- выражать вслух любые мысли и опасения;

- прислушиваться к остальным участникам руководящего комитета;

- принятие решений должно происходит при согласии всех членов комитета.

После выявления бизнес - процесса, от эффективной работы которого зависит достижение миссии и успеха компании в целом, создается техническое задания включающее в себя ряд задач, которые должны быть решены в результате реализации реинжиниринга.

На следующем этапе обратного инжиниринга производится анализ выбранного бизнес-процесса, который включает в себя построение схемы его функционирования, диагностику узких мест и разработку мероприятий, направленных на реструктуризацию бизнес-процесса с целью повышение эффективности его работы.

Построение модели функционирования бизнес-процесса не должно быть чрезмерно подробным, достаточно лишь дать общую картину положения дел, которая позволит определить сущность работы процессов и выявить направления изменений.

На третьем этапе прямого реинжиниринга должна быть осуществлена разработка итогового варианта организации проблемного бизнес-процесса. Затем осуществляется подсчет необходимых капиталовложений для реализации задуманных изменений и организуется закупка необходимого оборудования, после чего происходит поэтапное внедрение нового проекта.

После проведения реинжиниринга выбранного бизнес-процесса необходимо проанализировать эффект внедрения путем следующих действий:

- определить решают ли предпринятые изменения проблемы, установленные на начальном этапе;

- посчитать финансовые показатели экономической эффективности от работы нового бизнес-процесса и сравнить их с показателями, существовавшими до внедрения изменений;

- произвести подсчет срока окупаемости вложенных средств на реализацию проекта и сделать выводы о целесообразности предпринятых изменений.

Таким образом, схема разработанного алгоритма проведения реинжиниринга в транспортной компании Деловые Линии будет иметь следующий вид:



Рисунок 7 - Алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые Линии» [35]

Согласно представленному алгоритму, реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой комплексную и трудоемкую процедуру, результаты которой зависят от готовности всей компании принять изменения и поспособствовать успешному завершению преобразований.

3.2 Проведение реинжиниринга бизнес-процессов в компании ООО «Деловые Линии»

На начальном этапе, перед осуществлением организационных изменений, руководящему комитету необходимо выделить актуальные проблемы, которые возникли в работе транспортной компании на основе характеристик описанных во второй главе.

Важными проблемами, которые напрямую влияют на эффективность бизнеса компании, являются:

- ухудшение качество сервиса, рост негативных отзывов и недовольств потребителей;

- снижение темпов роста;

- сокращение прибыли;

- высокая себестоимость реализации транспортных услуг;

Учитывая сферу деятельности предприятия и направление развития, его стратегической целью можно считать увеличение доли в сегменте грузовых перевозок с повышением уровня обслуживания, увеличением объемов валовой прибыли, снижением времени на доставку и сокращением расходов на реализацию транспортной деятельности.

Для формулировки требований к организации бизнес-процессов компании необходимо учитывать следующие факторы:

- компания Деловые линии организует доставку для ряда крупнейших ритейлеров, для которых важными критериями сотрудничества является наличие выгодных предложений, скорость доставки, надежность, а также имидж компании-перевозчика, который чаще всего формируется мнением частных клиентов;

- на сегодняшний день в сфере предоставления логистических услуг и организации грузоперевозок наблюдается направленность на оттачивание четкого выполнения операций в составе бизнес-процессов и оперативного реагирования на заторы в процессе выполнения деятельности.

Таким образом, можно предложить следующие требования к организации бизнес - процессов, на достижение которых будет направлен процесс реинжиниринга:

- быстрое реагирование на возникающие проблемы в процессе организации доставки;

- устранение либо переструктурирование элементов нагружающих и усложняющих выполнение основной деятельности;

- минимизирование времени прохождение заявки на каждом этапе и устранение возможности ее потери.

- повышение уровня согласованности и коммуникации участников бизнес-процесса.

После того, как определены основные требования к организации бизнес процессов, выделяются те процессы, которые больше всего влияют на достижение стратегической цели.

Были выделены следующие бизнес-процессы:

- складирование и хранение;

- организация транспортировки груза;

- организация работы по привлечению новых клиентов;

- организация своевременного ТО транспортного средства;

- организация снабжения необходимыми материалами, запчастями и спец.техникой.

Затем руководящий комитет осуществляет выработку критических факторов успеха (КФУ), которые могут повлиять на безубыточную работу предприятия ООО «Деловые линии».

Руководящим комитетом были разработаны следующие КФУ:

- минимальные расходы на реализацию транспортировки;

- высокий уровень компетентности персонала;

- положительный имидж компании;

- высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов

- большие объемы валовой прибыли;

- самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок;

- налаженная система организация доставки.

Далее строится таблица, где отражается возможность влияния бизнес-процессов на какой - либо из КФУ, а также производится оценка их работы по шкале:

А - отличная;

В - хорошая;

С - удовлетворительная;

D - неадекватная;

E - плохая;

Используя результаты таблицы можно определить взаимосвязь между процессами и КФУ. Количество КФУ, на которые оказывает влияние данный бизнес-процесс, дает приблизительную оценку его важности.

Затем комитет переходит к следующему этапу, который позволит выбрать процесс для реинжиниринга. Их решение базируется на том, какой эффект даст улучшение этого процесса для потребителя услуги, какого состояние процесса на данный момент, как его улучшение повлияет на другие процессы и поможет ли это достижению главной стратегической цели. Для этого необходимо построить трехзонную матрицу, которая позволит проранжировать рассматриваемые бизнес-процессы и выбрать бизнес-процесс для реинжиниринга.

В зоне высокого приоритета находится бизнес-процесс организации транспортировки, который согласно данным предоставленным во второй главе, нуждается в изменениях, так как его функционирование не является эффективным и влечет за собой большие расходы, ухудшение качества сервиса, а также снижению темпов роста валовой прибыли. Данный процесс в первую очередь должен быть подвергнут реинжинирингу.

Таблица 7 - Список бизнес-процессов ООО «Деловые линии» и их связей с КФУ [2]

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
	1.Минимальные расходы на реализацию транспортировки	2.Высокий уровень компетентности персонала	3.Положительный имидж компании	4.Высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов	5.Большие объемы валовой прибыли	6.Самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок	7.Налаженная система организации доставки	Количество КФУ	Оценка работы
Р1Складирование и хранение		Х	X	X		X	Х	5	В
Р2Организация транспортировки груза	X	Х	X	X	X	X	X	7	С
Р3Организация работы по привлечению новых клиентов			X		Х			2	А
Р4Организация своевременного ТО автопарка	Х					Х		2	В
Р5Организация снабжения необходимыми материалами, запчастями и спец. техникой		Х	Х				Х	3	В

Таблица 8 - Ранжирование бизнес - процессов ООО «Деловые Линии»[2]

Следующий этап обратного инжиниринга включает в себя анализ функционирования существующего бизнес-процесса и построения его схемы для выявления узких мест. Карта бизнес-процесса организации транспортировки в компании «Деловые Линии» выглядит следующим образом:



0 - Поступление запроса в компанию; 1 - Формирование заявки; 2 - Передача заявки в доставочную службу; 3 - Обработка заявки диспетчером; 4 - Подбор машины под нужды заказчика; 5 - Поиск из числа машин собственного автопарка; 6 - Размещение запроса в онлайн сервисе и ожидание отклика партнеров; 7 - Согласование необходимых деталей с водителем; 8 - Закрепление груза за водителем; 9 - Организация погрузки груза в транспортное средство; 10 - Организация забора груза с адреса клиента; 11 - Доставка груза по городу; 12 - Доставка груза до склада Санкт-Петербурга для дальнейшей транспортировки; 13 - Доставка груза в другой город; 14 - Выгрузка груза.

Рисунок 8 - Карта бизнес-процесса транспортировки до реинжиниринга

Исходя из построенной схемы организации бизнес-процесса транспортировки и информации описанной во второй главе, можно выделить следующее:

- процесс от получения заявки и до закрепления груза за водителем состоит из большого количества операций, в которых задействованы специалист по работе с клиентами, диспетчер и водитель, что увеличивает риск потери заявки на каком-либо этапе обработки;

- отсутствует сотрудник, осуществляющий координацию деятельности со сторонними перевозчиками, что замедляет скорость обработки заказа в случае отсутствия необходимого транспорта среди автопарка компании и ухудшает качество предоставляемых транспортных услуг сторонними перевозчиками, так как их никто не контролирует, они предоставлены сами себе;

- в обязанности одного диспетчера входит как организация доставки по городу, так и в другой город, которые включают в себя комплекс разнообразных операций и схем действий. В доставочном отделе отсутствует четкое разделение полномочий, все диспетчеры дублируют компетенции своих коллег, а распределение работы происходит на неформальном уровне.

Получив подробное описание организации бизнес-процесса транспортировки и четкое представления о его проблемных местах, можно предложить новую структуру организации бизнес-процесса, которая будет содержать в себе следующие изменения:

1. Разграничение сфер ответственности сотрудников доставочной службы, а именно диспетчеров. В штате доставочного отдела числятся 4 диспетчера, которые работают по двое, сменяя друг друга. Для более эффективной организации транспортировки необходимо разделить диспетчеров по видам доставки, а именно: создание должности диспетчера внутренних перевозок (организация и координация доставки груза по городу и пригороду) и диспетчера внешних перевозок (организация и координация грузоперевозок в другой город). Таким образом, в доставочной службе будет 2 диспетчера по управлению внутренними перевозками и 2 диспетчера по управлению внешними перевозками;

2. Внедрение отдельной должности специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, который будет состоять в штате доставочной службы и выполнять обязанности по мониторингу загруженности сторонних перевозчиков и осуществлять контролироль качества выполнения заказов клиентов компании «Деловые Линии».

3. Внедрение комплексной ERP- системы, которая позволит автоматизировать и синхронизировать деятельность всех подразделений. После внесения заявки в систему специалистом по работе с клиентами, подбор машины будет осуществляться автоматически из числа доступных машин, а в случае если среди собственного автопарка необходимого транспортного средства не будет в наличии, заявка сразу будет перенаправляться к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками через единую систему.

В случае закрепления заказа за транспортным средством компании, заказ сразу будет поступать к диспетчеру исходя из направления перевозки.

После проведения реинжиниринга и организации изменений в работе бизнес-процесса транспортировки груза, схема его функционирования будет выглядит следующим образом:

В результате внедрения нового проекта по организации бизнес-процесса транспортировки были достигнуты следующие результаты:

- сократилось время на обработку заказа. Если изначально в день доставочная служба могла обработать в среднем 150-200 заказов в течение дня, то после преобразований она способна организовать доставку для 300 поступивших заказов за счет ускорения операций и возможностей быстрого принятия решений;

- положено начало осуществлению контроля качества сторонних грузоперевозчиков посредством мониторинга степени удовлетворенности клиентов от реализованной транспортировки, на основе чего формируется общая статистика и принимаются решения по дальнейшему продолжению сотрудничества с теми или иными партнерами для минимизации вреда имиджу компании;

- в связи с тем, что в день стало обрабатываться больше заказов, появилась возможность организовать большую загрузку транспортного средства, в особенности при организации доставки по городу. Благодаря чему, себестоимость организации одной транспортировки сократилась на 15 % из-за роста производительности труда.

0 - Поступление запроса в компанию; 1 - Формирование заявки в единой системе; 2 - Поступление заявки к диспетчеру по организации внутренних перевозок; 3 - Поступление заявки диспетчеру по организации внешних перевозок; 4 - Поступление заявку к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками; 5 - Организация погрузки груза в транспортное средство; 6 - Организация забора груза с адреса клиента; 7 - Доставка груза по городу; 8 - Доставка груза в другой город; 9 - Выгрузка груза.

Рисунок 9 - Карта бизнес-процесса транспортировки после реинжиниринга

3.3 Расчет экономической эффективности от проведения реинжиниринга бизнес - процессов

Для того чтобы понять как произведенные изменения в организации работы бизнес-процесса повлияли на деятельность компании в целом необходимо рассчитать экономические показатели эффективности, которые смогут дать ответ на вопрос о конечных результатах от внедренного проекта. Для этого отразим финансовые показатели деятельности компании до и после проведения реинжиниринга.

Таблица 9 - Сводная таблица экономических показателей компании до и после реинжиниринга бизнес-процесса транспортировки [50]

Показатели	До	После	Темп роста
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	120 419	181 104	149,9 %
Себестоимость услуг, тыс. руб.	105 632	135 156	127,5%
Валовая прибыль от продаж, тыс. руб	14 787	45 948	3,1
Рентабельность, %	12,3	25, 3	2,05

Валовая прибыль от продаж после преобразований будет рассчитана следующим образом:

1. Рассчитаем себестоимость транспортировки с учетом ее снижения на 15% ;

105 632 000 руб. - 15 % = 89 787 000 рублей;

2. Рассчитаем прибыль от выполнения одного заказа:

(120 419 000 руб. - 89 787 000 руб.)/ 200 заказов в день * 30 дней * 12 месяцев = 425 руб/ед;

3. Рассчитаем общую прибыль:

425 руб/ед * 300 заказов в день * 30 дней * 12 месяцев = 45 948 000 руб.

Себестоимость реализации транспортных услуг после проведения преобразований будет ровна:

1. 89 787 000 руб. / 200 заказов в день * 30 дней * 12 месяцев = 1247 руб.

2. 1247 руб. * 300 заказов в день * 30 дней * 12 месяцев + 40 000 руб (з/п специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками) * 12 месяцев = 135 156 000 руб.

Выручка от продаж будет иметь следующий вид:

1. 135 156 000 руб. + 45 948 000 руб. = 181 104 000 руб.

Для расчета рентабельности оказываемых услуг необходимо найти отношение между валовой прибылью и выручкой:

1. До преобразований - 14 787 000 руб. / 120 419 000 руб. *100% = 12,3 %;

2. После преобразований - 45 948 000 руб. / 181 104 000 руб. * 100% = 25, 3 %.

Далее для того, чтобы сделать окончательный вывод о целесообразности произведенного реинжиниринга, необходимо посчитать затраченные объемы времени, капиталовложений и срок окупаемости произведенного внедрения.

Общие затраты складываться из нескольких параметров:

- стоимость лицензии и внедрения ERP системы;

- общие затраты на персонал и его обучение;

- затраты на закупку необходимого оборудования

Таким образом, совокупная стоимость внедрения ERP системы составит: 650 000 (цена лицензии) + 3 250 000 (цена консалтинга и внедрения) + 36 * 975 000 (обучение представителей линейного руководства, сотрудников ОГП, клиентского отдела, части сотрудников склада и представителей отдела доставки) = 39 000 000 руб

Так как транспортная компания Деловые Линии уже обладала необходимым оборудованием хорошего качества и достаточной мощности, затраты на техническое оснащение отсутствуют.

Что касается привлечения нового персонала, необходимо было только нанять специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, заработная плата которого составила 40 000 руб в месяц. Учет годового расхода на заработную плату нового специалиста был осуществлен при подсчете годового размера себестоимости реализуемых услуг. Количество диспетчеров не изменилось, были лишь осуществлены изменения в характере выполняемых ими обязанностей.

Итого затраты на осуществления реинжиниринга бизнес-процесса транспортировки составят 11 700 000 рублей.

Рассчитаем срок окупаемости произведенных вложений, который представляет собой отношение первоначальных инвестиций в проект к среднегодовой доходности проекта. Доходностью проекта будем считать разницу прибыли до внедрения проекта и после внедрения.

Таким образом, срок окупаемости капиталовложений будет равен:

39 000 000 руб. / (45 948 000 руб. -14 787 000 руб.) = 1, 25 лет

Реализованный проект реинжиниринга окупиться уже во второй год своего функционирования, что является положительным фактором.

Временные затраты были распределены по этапам следующим образом:

1. Этап идентификации бизнес-процессов - 3 дня;

2. Этап обратного инжиниринга - 35 дней;

3. Этап прямого инжиниринга - 60 дней;

4. Этап внедрение разработанного проекта (выполняется постепенно) - 210 дней;

5. Этап диагностики и исправления ошибок - 90 дней.

Итого период реализации проекта по реинжинирингу составляет 398 дней или 1 год и 33 дня, что является допустимым сроком.

В результате произведенных расчетов, можно сделать вывод, что предъявляемые требования к организации бизнес-процесса были достигнуты: сократились расходы на осуществление основной деятельности, увеличилась прибыль, сократилось время на обработку заказа, были устранены элементы нагружающие и мешающие выполнению транспортной деятельности, а также внедренная система повысила уровень согласованности и координации участников процесса организации доставки.

Заключение

В заключении необходимо еще раз отметить, что уровень организации логистики в нашей стране напрямую влияет на современное состояние и темпы экономического развития. Любая логистическая деятельность направлена на минимизацию издержек, максимизацию прибыли, оптимизацию производственных процессов и сокращение времени, затрачиваемого на транспортировку. Для того чтобы данные функции успешно выполнялись в любой компании должна существовать слаженная работа всех бизнес-процессов, которая даст возможность быстро реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка и настраивать логистическую деятельность под его требования. Данному стремлению может поспособствовать применения метода реинжиниринга бизнес-процессов.

В ходе выполнения данной дипломной работы были рассмотрены основные принципы проведения реинжиниринга, определено его место среди других методов структурных преобразований, сформулирована последовательность действия для успешного проведения реинжиниринга и на основе полученной информации был произведен анализ состояния производственной деятельности транспортной организации «Деловые Линии», выявлены слабые места в функционировании бизнес-процессов компании и разработаны рекомендации по проведению реинжиниринга проблемных бизнес-процессов.

Благодаря реинжинирингу были достигнуты следующие результаты:

- выработана последовательность операций обработки заказа на организацию доставку, которая позволила сократить продолжительность цикла организации транспортировки груза, что в свою очередь увеличило производительность и уровень удовлетворенности потребителей;

- увеличился уровень координации участников операций по организации транспортировки и адаптации к возникающим требованиям и обстоятельствам внешней среды посредством организации четкого разделения ответственности сотрудников доставочной службы, что освободило их от загруженности функциями разного характера и позволило им сконцентрироваться на совершенном выполнении узконаправленных обязанностей.

- повысился уровень автоматизации выполняемых бизнес-процессов с помощью внедрения ERP-системы.

Таким образом, в результате произведенных преобразований:

- сократилась себестоимость реализации транспортных услуг на 15%;

- увеличилась прибыль от предоставления транспортных услуг в несколько раз;

- рентабельность продаж выросла до 25%;

- увеличилось количество заказов за счет сокращения времени на их обработку;

С учетом того, что данный проект окупится уже на второй год своего функционирования и период времени, потраченный на его реализацию, находится в разумных рамках, можно сделать вывод о целесообразности и эффективности внедрения данного проекта с применением процедуры реинжиниринга на основе разработанных рекомендаций.

Для дальнейшей успешной работы обновленной организации необходимо периодически рассчитывать ключевые показатели эффективности для своевременного обнаружения и оперативного устранения возникающих проблем.

Список использованных источников

1. Кутелев, П.В. Технология реинжиниринг бизнеса: Учебное пособие. - М.: ИКЦ "МарТ", 2003. - 176 с.

2. Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 320 с.

3. Стратегия реинжиниринга автотранспортных предприятий: Учеб. пособ. / Бобкова В.М., Лукинский В.В.,Лукинский В.С., Троянов А.Э.- СПб.: СПБГИЭУ, 2005. - 115 с.

4. Дыбская, В.В., Сергеев В.И. Логистика. Полный курс МВА. - М.: Эксмо, 2018.

5. Дыбская, В. В. Основной подход к проектированию и реорганизации сети распределения компании // Логистика и управление цепями поставок. - 2012. - № 4. - С. 9-15.

6. Сток, Дж.Р., Ламберт, Д. М. Стратегическое управление логистикой. - М: ИНФРА-М, 2005.

7. Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. - М: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 288 с.

8. Харрингтон, Дж. Совершенство управления процессами. - М: Стандарты и качество, 2007. - 192 с.

9. Хостинская, Г. И. Реинжиниринг на предприятиях. - 2007. - №6. - С. 82 - 94.

10. Андерсен, Б. Бизнес - процессы. Инструменты совершенствования. - М. : Стандарты и качество, 2005. - 271 с.

11. Галямина И. Г. Управление процессами. - СПб.: Питер, 2013. - 304 с.

12. Григорьев, Д. И. Моделирование бизнес-процессов предприятия. - М. : ИРЦ, 2006. - 214 с.

13. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М.: Инфра - М, 2009. - 320 с.

14. Замятина, О. М. Моделирование систем: Учебное пособие. - Томск: Издательство ТПУ, 2009. - 204 с.

15. Ильин, В. В. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: - Вильямс, 2008. - 256 с.

16. Калянов, Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 240 с.

17. Оболенски, Н. В. Практический реинжиниринг бизнеса. - М.: Лори, 2004. - 384 с.

18. Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов / Под ред. проф. В.И.Сергеева.- М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.

19. Сергеев, В.И Логистика в бизнесе: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2001.- 608 с.

20. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ. - 4-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 797 с.

21. Курганов, В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебнопрактическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В. М. Курганов. - М.: Книжный мир, 2009.

22. Блинов, А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов.: учеб. для вузов /под редакцией Блинова А.О. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010.

23. Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. -- 3-е изд.-- М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2010.

24. Яшин А. А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учеб. пособие / А. А. Яшин, М. Л. Ряшко. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014.

25. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014

26. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. - М.: Стандарты и качество, 2005. - 271 с.

27. Бродецкий, Г. Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. - М.: Вершина, 2006. - 376 с.;

28. Бородулина, С. А. Реинжиниринг бизнес-процессов как средство модернизации и преодоления кризисных явлений в транспортной компании. Интегрированная логистика. - 2011. - №4. - С. 15-16;