Оптимизация системы вознаграждения на предприятии

Размещено на http://allbest.ru

Пермский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования

«Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Вечерне-заочный факультет экономики и управления

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Оптимизация системы вознаграждения на предприятии

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

образовательная программа «Менеджмент»

Заговенко Наталья Валерьевна

Научный руководитель: О. В. Котомина

Рецензент: Т.В. Останина

Пермь 2019



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения системы вознаграждения на предприятии

1.1 Мотивация и вознаграждение персонала

1.2 Структура и составляющие системы вознаграждения

1.3 Мотивация персонала и нематериальное вознаграждение

Глава 2. Совершенствование системы вознаграждения на предприятии

2.1 Исследование системы вознаграждения ООО «Розас»

2.2 Разработка грейдов путем балльно-факторного метода

2.3 Разработка системы KPI для подразделения бухгалтерии

Заключение

Библиографический список

Приложения



Аннотация

Система вознаграждения на предприятии включает в себя материальные и нематериальные стимулы.

Главная цель оптимизации системы вознаграждения - достижения баланса между интересами работника и работодателя.

От грамотного формирования системы вознаграждения компании зависит степень удовлетворенности, мотивации и заинтересованности работника, а следовательно, дальнейшее развитие специалистов и компании в целом.

Цель выпускной квалификационной работы - оптимизация системы вознаграждения ООО «Розас».

Были реализованы следующие задачи: проведение анализа понятий мотивации и вознаграждения; выявление несовершенств системы вознаграждения ООО «Розас» с помощью исследования мотивации и удовлетворенности персонала; формирование рекомендаций по оптимизации системы вознаграждения.

Использован метод анонимного анкетирования. Исследование проведено в три этапа: изучение мотивирующих факторов в работе, изучение мотивационных типов сотрудников с использованием Типологической модели трудовой мотивации Motype на основе модели В. И. Герчикова, выявление наиболее привлекательных типов поощрения для сотрудников.

В ходе исследования были выявлены такие проблемы как отсутствие прямой связи между размером заработной платы и результатами деятельности, субъективность формирования окладов и понимание сотрудниками несовершенства этой системы; потребность в признании и материальном поощрении в виде премирования у сотрудников, желание развития и профессионального роста.

Оптимизация системы вознаграждения в ООО «Розас» предполагает введение дополнительных показателей успешности для подразделений и отдельных работников с помощью системы грейдов на основе балльно-факторного метода, разработку показателей эффективности KPI, а также работу над нематериальным стимулированием.

Реализуя предложенные рекомендации, руководство компании сможет создать эффективную систему мотивации, что положительно скажется на показателях компании, а также будет способствовать повышению статуса компании и ее персонала.



Введение

Возрастающая конкуренция на рынке труда способствует изменению предпочтений потенциальных сотрудников компании. Сегодня недостаточно предоставлять рабочие места и платить специалистам за работу - значение приобретает материальная и нематериальная мотивация работника. В настоящее время экономическая успешность компании и результаты деятельности зависят от отношения к труду и трудовой мотивации каждого отдельного сотрудника предприятия. Возрастает роль специалистов, отвечающих за кадровую политику предприятия, управление человеческими ресурсами.

Деятельность по управлению человеческими ресурсами должна быть направлена на повышение заинтересованности сотрудников, их вовлеченности в процесс, способствовать эффективному распределению ресурсов каждого работника. Система вознаграждения на предприятии должна отвечать запросам, как сотрудника, так и работодателя, и включать в себя материальные и нематериальные стимулы.

Для оптимизации системы вознаграждения необходимо изучение текущего состояния заинтересованности и мотивации персонала. Это требует комплексного исследования, изучения мотивационных типов сотрудников и разработки системы вознаграждения.

В настоящее время в России происходит становление этого аспекта трудовой детальности, а, следовательно, многим руководителям приходится действовать интуитивно, опираясь на собственный опыт, опыт коллег и зарубежных компаний. Особое место в этой системе занимают малые предприятия, компании с многолетней историей, а также расположенные вне крупных городов, поскольку в этих случаях мотивировать сотрудников становится более специфической задачей и требует более качественной проработки.

Целью выпускной квалификационной работы является оптимизация системы вознаграждения в компании. Для достижения цели были сформулированы следующие задачи:

1. Проанализировать понятия мотивации и вознаграждения персонала.

2. Определить место вознаграждения в современной системе трудовых отношений.

3. Рассмотреть структуру и составляющие системы вознаграждения.

4. Проанализировать систему вознаграждения на исследуемом предприятии - ООО «Розас».

5. Выявить несовершенства системы вознаграждения путем анонимного анкетирования административного аппарата компании в несколько этапов.

6. Сформировать рекомендации по оптимизации системы вознаграждения.

Объектом исследования данной работы является система вознаграждения в ООО «Розас» - сети из 15 розничных магазинов, расположенных в сельской местности, предметом - элементы системы вознаграждения и мотивационные профили сотрудников организации.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений. При написании работы были использованы учебные и научные работы российских и зарубежных авторов по таким дисциплинам как управление персоналом, менеджмент, организация и управление на предприятии, а также материалы научных периодических изданий, изучающих вопросы мотивации и стимулирования персонала, формирование и оптимизацию оплаты труды на предприятии, управление персоналом и карьерой.



Глава 1. Теоретические основы изучения системы вознаграждения на предприятии

1.1 Мотивация и вознаграждение персонала

В настоящее время в научном сообществе формируется мнение, что важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности современной компании является ее персонал. Трудовые ресурсы предприятия рассматриваются в литературе как конкурентное преимущество. Трудовыми ресурсами возможно управлять, изменять и развивать их. Немалое значение в такой парадигме отводится системе вознаграждения.

Переход к теоретическому изучению кадровой политики, аналитическое восприятие трудоустройства и самого процесса труда становится актуальным в России лишь в ХХ веке. В этот период приходит понимание, что в трудоустройстве одинаково важны как интересы работодателя, так и интересы работника. Первыми проявлениями гуманистической кадровой политики в отечественной системе труда можно считать появление в 30-х гг. ХХ века в СССР первых пособий и льгот для работников (сокращенный рабочий день, пособие по временной нетрудоспособности), формирование первых профсоюзов, главной задачей которых была защита интересов работающего населения, а также появление первых в СССР кадровых служб [Базарова, Еремина, 2012].

Изначально кадровые службы выполняли посредническую функцию, осуществлялись данные действия через союзы предпринимателей и профессиональные союзы. Государственные органы трудоустройства (центры занятости, биржи труды, различные агентства по содействию безработным) появились позднее [Крушельницкая, Мельничук, 2003].

Во всех социалистических государствах органы и службы, оказывающие содействие трудоустройству населения, независимо от принадлежности к определенной стране, решают единую главную задачу - с помощью определенной кадровой политики обеспечить работниками все отрасли государства / региона.

Кадровая служба может быть различной по структуре: это зависит от специфики организации, объемов производства, стратегии и тактики работы [Новаковская, Солодова, Зубарев, Шараздаева, Кидаева, Хамаганов, 2007].

Кадровая служба выполняет следующие функции:

* подбор и отбор персонала,

* планирование управленческой деятельности,

* работа с трудовыми договорами (заключение и расторжение) и обеспечение оформления компенсационных пакетов,

* профориентационные и адаптационные мероприятия,

* мероприятия по профессиональной переподготовке и повышению квалификации,

* стимулирование и мотивация сотрудников,

* обеспечение условий для карьерного роста персонала,

* решение вопросов по дисциплине,

* обеспечение решения социальных вопросов, оптимизация условий труда.

Подобный функционал кадровой службы универсален, и при грамотном выполнении функций кадровой службы возможно сформировать оптимальную систему вознаграждения компании. Мотивация и стимулирование персонала - важнейшая функция службы кадров, ведь именно от ее исполнения зависит, насколько лояльными и удовлетворенными будут сотрудники компании, каково будет их желание трудиться в компании и строить долгосрочные карьерные планы. Каждая организация строит собственную, продуманную систему мотивации персонала, учитывающую особенности и специфику деятельности, отрасль, масштабы компании.

Цели и задачи мотивационной политики состоят в том, чтобы повышать результативность и эффективность компании путем разработки и внедрения комплексной системы мотивации сотрудников. Повышение результативности каждого сотрудника, его мотивированности и эффективности - ключевые задачи мотивации любой компании. Из мотивированных, успешных специалистов создается эффективная команда, а наработанные инструменты мотивации в дальнейшем помогают формировать стратегическое планирование в области управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами и управление персоналом менялось с течением времени, проходя определенный этапы развития, следуя за социальными и экономическими переменами. В целом этапы этого развития представлены в прил. 1 [История развития управления персоналом, 2018].

Переход от экономической парадигмы к организационной произошел еще в начале ХХ века. Что касается советского пространства, переход случился лишь в конце 60-х гг., несмотря на то, что точечно некоторые аспекты организационной парадигмы применялись, начиная с 30-х гг. Бюрократическое организационное мышление и в настоящее время присутствует в российских компаниях, хотя часто на практике происходит уход от данной парадигмы как в отрицательном (вследствие ослабления влияния государства), так и в положительном (усиление демократии, развитие предпринимательства) отношениях [Губанов, 2008].

Данное обстоятельство говорит о медленном проникновении в сознание российского населения концепций социально ориентированных организаций, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы, что в российских реалиях выступает, переход от тоталитаризма к демократии, но вместе с этим означает возвращение к гуманистическим традициям коллективизма, в том числе, к концепции христианства, сострадания.

Концепции, характерные для системы III-го этапа (социальные гарантии, максимальная эффективность работника), имеют большое значение для российской научной мысли, а также для практико-ориентированной управленческой деятельности, выступая не только не только с точки зрения смысловой ценности, но и в качестве определенного вектора развития управленческой деятельности в России. Они в целом не противоречат российскому менталитету, хотя не совсем согласовываются с командно-административной моделью, все еще имеющей место в представлениях об эффективном управлении на предприятии.

Если рассматривать вознаграждение в концепции развития парадигм, наблюдается следующая тенденция: на первом этапе вознаграждение было фиксированным, невысоким и только материальным, на втором этапе появляется первое нематериальное стимулирование, уделяется внимание удовлетворенности работника. Третий этап характеризуется признанием работника ценнейшим ресурсом, формированием первых социальных гарантий. На последнем, современном этапе значение приобретает конкуренция, борьба за квалифицированные кадры, а следовательно, приобретает значение мотивационная политика, материальное и нематериальное стимулирование персонала.

Так или иначе, развитие единого экономического пространства, рыночной экономики, оказывают существенное влияние на функционирование организаций, однако применительно к российскому менталитету существуют особенности, в том числе связанные с расположением компаний и организацией трудовой деятельности.

Стали актуальны такие вопросы, как достойные социальные и компенсационные программы; необходимость сохранения специалистов с высокой квалификацией вы компаниях, поскольку в настоящее время работник имеет возможность выбора; необходимость индексации заработной платы, проблемы повышения эффективности сотрудников при сокращении их количества в условиях конкуренции [Минаева, Юткина, 2008]. В этот момент можно говорить о начале формирования менеджмента организации как отдельного направления и важнейшей составляющей успешной компании.

Таким образом, значение вознаграждения признается безусловным, однако материальное вознаграждение не рассматривается как единственно верное и возможное. Важно определить место вознаграждения в структуре трудовых отношений.

Действительно, многие исследователи не отождествляют вознаграждение только с оплатой труда, хотя именно экономическая составляющая в данном понятии была и является основной. Так, довольно общее определение предлагают Ю. Г. Одегов и П. В. Журавлев, определяя вознаграждение как все те затраты, которые на основании трудового договора несет работодатель [Одегов, Журавлев, 2007]. Хотя исследователи предполагают, что под вознаграждением может подразумеваться то, что работник считает действительно важным для себя. А учитывая личностные качества сотрудников, вознаграждения могут разительно отличаться. Этот момент отражает социолог Б. Генкин, отмечая, что вознаграждение работника не должно ограничиваться только оплатой непосредственно его труда, но также должно признавать потенциал человека - как трудовой, так и социальный [Генкин, 2013].

В настоящее время вознаграждение является важнейшим элементом системы управления, а формирование оптимальной системы вознаграждения - одной из основных функций отдела управления человеческими ресурсами.

На любом предприятии всегда существует два стандартных блока системы управления, от которых зависит достижение целей компании. Это, во-первых, управление деятельностью, включающее в себя планирование, постановку и контроль выполнения рабочих задач, а во-вторых, управление персоналом, включающее в себя обеспечение кадрами, их обучение, управление их мотивацией и т. д [Егоров, 2004].

Система вознаграждения фактически является составной частью процесса управления мотивацией сотрудников. Подходы к вознаграждению персонала разрабатывались и продолжают разрабатываться в течение всего времени существования и развития менеджмента как науки и как искусства управления.

Таким образом, при разработке системы вознаграждения главной задачей является формирование собственных норм, критериев и форм вознаграждения с учетом специфики каждой отдельной организации. С практической стороны эффективная система вознаграждения в компании реализует следующие функции:

*привлекать мотивированных, образованных сотрудников, обладающих редкими и ценными знаниями и навыками (особенно для узкоспециализированных отраслей);

*сохранять имеющийся состав сотрудников и снижать текучесть кадров;

*мотивировать персонал к достижению цели предприятия.

При этом вознаграждение нельзя рассматривать только в качестве положительного подкрепления действий (поощрения). Многие авторы включают в это понятие и комплекс отрицательных стимулов (наказания). Таким образом, вознаграждение - это определенные стимулы, которые заинтересовывают работника продолжать свой труд, увеличивать собственную отдачу, реализуя необходимое для этого трудовое поведение [Озерникова, 2013].

Основное отличие разработки системы вознаграждения в компании в настоящее время - наличие во взаимоотношениях работника с работодателем двустороннего взаимодействия. Не только организация предъявляет требования к работнику, но и работник выбирает организацию, соответствующую его философии, духу и стремлениям. С одной стороны, работа системы вознаграждения ограничена внешними факторами: законодательством в сфере трудовых отношений, требованиями профсоюзов, нормативными документами, кодексами и др. С другой стороны, существуют и внутренние факторы: рынок ведения бизнеса, форма собственности и организационная структура, размер компании - все эти обстоятельства существенно влияют на систему вознаграждения внутри любой компании [Полушкина, 2018].

Таким образом, основываясь на вышесказанном, можно сделать вывод, что система вознаграждения оказывает воздействие на работников и результаты их труда путем применения комплекса стимулов. Вознаграждение за труд является своеобразной формой признания достижений работников со стороны организации.

Система вознаграждения является частью кадровой стратегии, и должна разрабатываться в соответствии с глобальными целями и стратегией предприятия. С течением времени и развитием менеджмента подходы к системе вознаграждения и отношения к работникам претерпели значительные изменения: поменялись не только формы труда, но и рынки, тенденции, профессии.

Сегодня формы вознаграждения могут быть весьма разнообразны, и они не исчерпываются только экономическим интересом работника, а зависят от многих факторов. Поэтому каждая организация в зависимости от целей разрабатывает свою структуру системы.

1.2 Структура и составляющие системы вознаграждения

Вознаграждение работника включает в себя две части: материальную и нематериальную. Основа вознаграждения, ведущая его часть - это материальная составляющая. В зависимости от организации наполнение материальной составляющей может существенно различаться. Этот механизм вознаграждения является важнейшим, именно с помощью него происходит согласование интересов работодателя и сотрудника, кроме этого, материальная составляющая обязательно отражается в трудовом договоре. Часто под «вознаграждением» понимается именно денежная оплата, однако, это не всегда и не только так.

Классическая схема материального вознаграждения включает в себя:

1) базовую ставку (постоянная часть заработной платы, определяемую квалификацией работника и должностью),

2) стимулирующую часть, которая зависит от эффективности работы [Аширов, 2008].

Существуют также нематериальные стимулы персонала: дополнительный отпуск (с оплатой или без), обучение и стажировки за счет компании, объявление благодарности, вручение грамот и почетных знаков и другие. Поскольку в последние годы мотивацией для работы становится не только денежное вознаграждение, но и удовлетворенность и удовольствие от труда, нематериальное вознаграждение приобретает большее значение.

В общем смысле разработка системы вознаграждения имеет следующую цель: формирование и обеспечение развития персонала, мотивированного и конкурентоспособного в современных условиях, имеющего потенциал реализовать стратегические цели организации. Останавливаясь подробнее на видах стимулов, необходимо сказать, что именно в достижении баланса между материальной и нематериальной составляющей заключается задача современной и эффективной системы вознаграждения [Ващенко, 2005].

Система вознаграждения имеет сложную структуру, которая включает базовый должностной оклад (ставка), компенсационные и стимулирующие выплаты, социальный пакет, а также нефинансовые вознаграждения, которые используются в практике управления с учетом их ценности для сотрудников. Многие исследователи отмечают, что игнорирование нематериальных вознаграждений может привести к текучести кадров и снижению качества работы.

Материальное вознаграждение бывает денежным и неденежным.

Денежное вознаграждение состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть вознаграждения - оклад.

Одно из главных понятий системы вознаграждения - это понятие оклада, относящегося к постоянной части вознаграждения, которое призвано не столько, мотивировать сотрудника трудится больше, сколько вызвать наибольшую лояльность к компании. Оклад представляет собой фиксированное вознаграждение, не зависящее от количества отработанных часов или объема произведенной продукции. Устанавливается в зависимости от занимаемой должности на основании административных документов организации.

При этом согласно трудовому законодательству [Трудовой кодекс РФ…], оклад не может включать в себя иные виды выплат (компенсационные, стимулирующие и т.д.). При установлении оклада могут приниматься во внимание такие факторы, как стаж, квалификация, образование, нагрузка на работника и т.д.

Таким образом, постоянная часть вознаграждения представляет собой фиксированное материальное вознаграждение, соответствующее должности сотрудника, но напрямую не зависящее от результатов деятельности сотрудника [Губанов, 2008].

Переменную часть составляют премии и надбавки. Премия - это часть вознаграждения, зависящая от произвольного набора факторов по итогам работы (сюда могут включаться и удовлетворенность клиентов, отзывы, сложные реализованные задачи и проекты и т.д).

Надбавки зачастую относят к основной, неизменной части оплаты труда. Важно понимать, что к этой категории относят такие надбавки как надбавка за производительность труда, с учетом роста стоимости жизни и т. п. Что касается непостоянных надбавок - это надбавки за сдельные приработки, в том числе надбавка по индивидуальным и коллективным премиальным системам, а также за опасные / вредные условия труда, за вынужденный перерыв в работе, и некоторые иные виды надбавок - эти выплаты будут относиться к переменной части вознаграждения [Егоров, 2004]. Постоянной может быть надбавка, например, за ученую степень.

Доплата - вид компенсационной выплаты, поскольку она назначается в случае вынужденных изменений условий труда, повышения трудовой интенсивности: работа в праздничные или выходные дни, в вечерние либо ночные смены, выполнял обязанности других сотрудников [Михалева, 2010].

Доплата носит, таким образом, компенсационный характер, а надбавка - стимулирующий.

Компенсации, относящиеся также к переменной части, представляют собой своего рода пакет социальных услуг предприятия (компенсация при выходе на больничный, при расторжении трудового договора, компенсация питания, обучения детей и т.п.).

Чем больше организация - тем больше у нее возможностей предоставления различного рода социальных льгот. Эти льготы очень важны, так как связаны с важными аспектами жизнедеятельности: пенсионным, медицинским страхованием, страхованием жизни. В переменную часть вознаграждения для некоторых категорий работников могут входить бонусы. Система бонусов в зависимости от политики предприятия может предусматривать выплаты ко дню рождения или к профессиональным праздникам.

Достаточно часто формирование переменной части оплаты происходит при помощи системы ключевых показателей деятельности - так называемых KPI (key perfomance indicators). После разработки системы показатели детализируются и спускаются на уровни подразделений.

При соблюдении показателей, а также при их превышении сотрудникам полагаются бонусы - как правило, это дополнительные материальные выплаты.

Однако, следует упомянуть об одной из главных проблем, которая имеет место при начислении бонусов с использованием системы KPI. Первое: не каждая должность может быть рассмотрена с точки зрения критериев эффективности.

Второе: ключевые показатели деятельности для работника зачастую сложно определить. Например, в рамках одной компании финансовый директор отвечает за снижение уровня дебиторской задолженности, а директор по продажам - за рост объемов продаж компании, а эти задачи могут вызывать противоречия между собой. Эти проблемы характерны как для российских, так и для зарубежных компаний.

Например, результаты исследований компаний WorldatWork и HayGroup говорят о том, что для многих организаций является актуальной проблемой отсутствие четкой взаимосвязи между результатом работы и премиальной выплатой [Барабашова, Герасимова, 2018].

Материальные стимулы так же могут быть не денежными. Например, для менеджеров, прошедших повышение квалификации, может применяться такой метод стимулирования, как пользование служебным автомобилем, предоставление личного компьютера, абонемента в фитнес-зал, ценные подарки, оплата расходов на связь и т.д.

Нематериальные стимулы также очень разнообразны.

Социальное стимулирование находится на стыке материальных и нематериальных вознаграждений, поскольку сотрудник не может получить эту часть вознаграждения в виде денег, но организация несет определенные затраты на ее поддержание. Часто данная категория вознаграждения может применяться и для повышения статуса работников.

Социальное стимулирование может выражаться в предоставлении полномочий по важным для компании решениям, участии сотрудников в управлении, возможностью приобрести дополнительные знания, получить более интересный проект или задание, проявить творчество, сформировать собственное видение для выполнения задачи. Доверие к работнику, выражающееся в дополнительных возможностях: гибкий график, свободный доступ к информации - так же является проявлением социального стимулирования [Соломанидина, 2005].

Моральные стимулы предполагают такие методы как уважительное отношение коллектива, социальный статус работника. С помощью моральных стимулов компания демонстрирует сотрудникам их важность и, в то же время, демонстрирует желательное поведение и разделяемые ценности. Это выражается путем похвалы, общественных награждений, грамот, размещения на доске почета - иными словами, различными способами демонстрирующим достижения сотрудника другим.

Так же при использовании моральных стимулов необходимо помнить и о том, что эта система должна поддерживаться социальными стимулами, и обеспечивать сотруднику:

*осознание ценности и полезности труда;

*престижность деятельности;

*перспектива профессионального роста.

Задача данной составляющей вознаграждения - гарантировать достаточный социальный статус сотрудника компании, придать его труду дополнительный смысл, дать понимание важности и ценности его работы и его самого.

Спектр средств морального стимулирования достаточно широк. Согласно статье 191 Трудового кодекса РФ, к ним относятся объявление благодарности, награждение ценным подарком, почетной грамотой, представление к званию лучшего по профессии [Трудовой кодекс РФ].

Кроме этого, моральное поощрение может выражаться в размещении на доске почета, выпуске специальных значков для ветеранов труда, публикация информации о лучших работниках в профессиональных изданиях, торжественные мероприятия, отмечающие заслуги и др. К этой же группе относятся поощрения, связанные с профессиональными праздниками и датами, юбилеи работников: 50 и 55 лет для женщин, 50 и 60 лет для мужчин, что также обычно дополнительно подкрепляются материально [Трудовой кодекс РФ].

Структуру вознаграждения можно представить следующим образом (табл. 1) [Ветлужских, 2008]:



Таблица 1

Составляющие и задачи системы вознаграждения

Составляющие вознаграждения	Задачи
Постоянная часть заработной платы	Оплачивается в соответствии с ценностью должности для компании. Способствует достижению внутренней справедливости. Влияет на привлечение и удержание сотрудника компании.
Переменная часть заработной платы	Оказывает влияние на результативность и эффективность кадров
Опционы, акции	Стратегическая цель, лояльность сотрудника
Доплаты, надбавки	За дополнительные услуги, стаж, для обеспечения защищенности
Льготы, социальный пакет	Повышение уровня жизни, привлечение и удержание, социальная защищенность
Нематериальная мотивация	Привлечение, удержание, лояльность, эффективность

Удачное сочетание материальной и нематериальной составляющей - это залог успеха современной системы вознаграждения. Однако любая мотивационная схема - это взаимодействие точных математических расчетов и психологического влияния.

И если руководство стремится максимально улучшить трудовые показатели, необходимо стремиться к использованию различных стимулов, которые отвечают за удовлетворение результатом и ощущение наполненности, дают понимание смысла работы.

Нематериальное вознаграждение работника - это те выгоды, которое получает специалист, работая в компании, в форме определенных перспектив или конкретных льгот. Данный вид стимулов можно считать психологическим, поэтому хороший руководитель должен уметь применять их и находить пути удовлетворения потребностей своих сотрудников.

Структура системы вознаграждения формируется в зависимости от факторов внешней и внутренней среды компании. На расчет базовой оплаты труда влияют рыночные условия, в то время как социальная составляющая, структура выплат определяются текущей ситуацией в компании. Политика вознаграждения может использовать разнообразные виды стимулов с единственной конечной целью - найти баланс между интересами работника и организации.

1.3 Мотивация персонала и нематериальное вознаграждение

Мотивация персонала - это создание особых условий труда и стимулов внутри компании (предприятия), побуждающих сотрудника к более качественному выполнению обязанностей и достижению большего результата.

Мотивация может быть не всегда и не только денежной, огромное значение имеют так же нематериальные стимулы труда [Михалева, 2010].

Согласно исследованиям И. В. Герцберга, заработная плата является далеко не единственным критерием удовлетворенности работника. Не менее важны контекстная ситуация и внешние характеристики организации труда.

Классификация характеристик состоит из двух групп, влияющих на деятельность сотрудников: это гигиенические и мотивирующие факторы труда.

Иное название гигиенических факторов - факторы здоровья. В эту группу входят все составляющие внешней среды, в которой происходит трудовая деятельность [Самылин, Столяренко, 2010].

К гигиеническим факторам относят следующие:

*административная политика;

*безопасность труда;

*условия труда, комфорт;

*отопление, освещенность, внутренний климат;

*график работы;

*система оплаты труда;

*оплачиваемые праздничные дни, больничные листы;

*отношения с коллективом и руководством;

*уровень контроля за работниками;

*мероприятия в области здравоохранения, социальной сфере, иные значимые программы.

Цель гигиенических факторов - не в формировании чувства удовлетворенности работника и не в радикальном влиянии на него. Тем не менее, многих неблагоприятных обстоятельств при наличии гигиенических факторов можно избежать; при отсутствии же гигиенических факторов у сотрудников формируется неудовлетворённость и недовольство [Старобинский, 2006].

Как отмечает Герцберг, одно только повышение заработной платы в качестве фактора мотивации для работников не является грамотным решением работодателя, поскольку любое повышение оплаты труда с течением времени перестанет восприниматься как мотивирующий фактор и переходит в разряд гигиенических - как само собой разумеющееся обстоятельство и условие труда. Как только прибавка к зарплате становится постоянной, она автоматически перестает быть фактором мотивации [Старобинский, 2006].

Значительное число руководителей считает, что система материального поощрения, будучи грамотно продуманной, является фактором мотивации, но фактически любая система оплаты труда со временем начинает рассматриваться привычное явление: она поддерживает удовлетворенность специалиста, но не повышает ее.

Что касается «мотиваторов» или мотивирующих факторов труда, они связаны непосредственно со смысловой составляющей работы. Это самостоятельная группа потребностей, которая, при должном удовлетворении, повышает заинтересованность персонала.

Факторы мотивации персонала - это:

*общественное признание;

*успешность в труде;

*степень ответственности работка;

*служебное положение, должность;

*интересная по содержанию работа.

Признание в коллективе способствует формированию чувства самоуважения, достоинства и самоценности, и для каждого руководителя это является сигналом о том, что успехи сотрудника должны быть поощрены.

Специфика деятельности сотрудника сама по себе также является фактором мотивации. Это связано с тем, что деятельность по своему содержанию неодинакова: монотонные и творческие процессы по-разному сказываются на мотивации. Если творческая деятельность менее утомительна, способствует развитию и росту, то однообразия зачастую становится демотивирующим фактором, способствуя усталости и утомлению специалиста. Помимо этого, наличие дополнительной ответственности и перспектива карьерного роста являются важными стимулами для каждого работника [Герчиков, 2008].

Кратко систему можно представить так:

Таким образом, удовлетворенность и неудовлетворенность работой являются двумя разными, не обязательно связанными процессами, эти ощущения зависят от разных факторов.

Система вознаграждения на предприятии оказывает воздействие на работника и формируется из множества факторов, которые могут быть материальными нематериальными. Вознаграждение за труд - это признание работника организацией, и система вознаграждения каждой отдельной компании строится в соответствии с ее целями и стратегией. Главной и конечной целью является достижение гармонии между интересами работника и работодателя.

Рис. 1. Базовая модель мотивационных типов В.И. Герчикова

Модель В. И. Герчикова актуальна для изучения и анализа мотивации именно на российском трудовом рынке. Модель является успешной, многократно проверенной в российских компаниях и имеет некоторые особенности: основана на мотивационных типах, устойчивых в течение всей жизни человека, а также ставит своей главной целью не психологический комфорт сотрудника, а успешность предприятия.

Типологическая модель включает две составляющих: мотивация и трудовое поведение.

Существует мотивация достижения (положительная) и избегания (отрицательная). Достижение - стремление получать определенный блага и вознаграждения за труд, избегание - стремление снизить наказание, санкции, ответственность.

На схеме представлены 4 квадранта:

1. С ростом трудовой эффективности увеличиваются мотивационные ожидания работника, ограничения могут быть только естественными (максимально возможными в данных условиях).

2. Эффективность работника с избегательной мотивацией - ограничена двумя аспектами: нормативной величиной задания и властью работодателя применить санкции в случае невыполнения.

3. Негативные реакции работника как правило ограничены и сводятся к пассивности и работе строго в рамках поставленной задачи.

4. При тотальных различиях реального трудового процесса и мотивационных ожиданий работника происходит формирование деструктивного поведения, в том числе в агрессивных формах. Зачастую такие работники провоцируют негативные процессы внутри организации либо покидают ее.

Рассмотрим существующие типы мотивации:

1. Инструментальный тип. работа рассматривается таким работником как источник дохода, не имея моральной, смысловой ценности. Тем не менее, работать такой сотрудник будет с максимальной отдачей, поскольку это в конечном итоге влияет на размер оплаты труда, даже если для этого придется, например, работать дольше или в худших условиях. 1. Профессиональный тип мотивации работников. Этот тип ценит содержание работы, возможность проявить себя в ней, самостоятельно добиться успеха, стать лучшим в своей области.

2. Патриотический тип мотивации. Такие работники нуждаются в понимании собственной нужности для организации, им необходимо участие «в общем деле», ради успеха организации они готовы взять на себя дополнительную ответственность и обязанности.

3. Хозяйский тип мотивации выражается в добровольном принятии тотальной ответственности на себя. Такому работнику свойственна максимальная отдача, интерес к работе или высокая оплата стоят не на первом месте. Эффективность такого специалиста максимальна. Такой тип больше характерен для предпринимателей - работать под чужим руководством такому человеку будет сложно.

Рекомендованные типы стимулирования при различных типах мотивации

Стимулирование	Типы мотивации
	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (санкции, наказания)	Применимы в денежной форме	запрещены	В знаковой форме	запрещены	базовые
Денежные	базовые	применимы	нейтральны	применимы	нейтральны
Натуральные	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	В знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	базовые
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральны	нейтральны
Патернализм	запрещены	запрещены	применимы	запрещены	базовые
Организационные (условия труда)	нейтральны	базовые	нейтральны	применимы	запрещены
Карьера, рост	применимы	базовые	нейтральны	применимы	запрещены
Участие в управлении	нейтральны	применимы	применимы	базовые	запрещены

4. Избегательный тип мотивации. Мотивы такого специалиста слабы, он не имеет стремления к повышению квалификации, совершенствованию навыков, не проявляет активности, минимизируя свои усилия. Этот тип согласен на невысокую зарплату при низкой ответственности, поскольку улучшение положения его не интересует.

Зная мотивационные типы работников организации, руководство может выбирать предпочтительные типы стимулирования (материальные и нематериальные), формировать ожидания относительно поведения работников, планировать повышение квалификации, обучение сотрудников и даже прогнозировать взаимоотношения в коллективе. Мотивация персонала, таким образом, имеет ведущее значение при формировании кадровой политики любой организации.?



Глава 2. Совершенствование системы вознаграждения на предприятии

2.1 Исследование системы вознаграждения ООО «Розас»

Рассмотрим формирование вознаграждения сотрудников на примере организации, ведущей торгово-розничную деятельность. Общее количество работников организации - 100 человек.

Было принято ршение проводить оптимизацию системы вознаграждения административно-управленческого персонала компании. Продавцы, работающие в компании, не участвовали в исследовании, поскольку их вознаграждение составляет процент с продаж, что само по себе является достаточным стимулом. Необходимость в дополнительной мотивации у данных сотрудников отсутствует. Об этом свидетельствует низкая текучесть кадров среди продавцов на протяжении последних 10 лет.

Исследуемая сеть розничных магазинов располагается в сельской местности и состоит из 15 торговых точек различного формата - от магазинов прилавочного типа до автоматизированных торговых точек. Специализация магазинов - продукты питания, промышленные и хозяйственные товары, строительные материалы.

Торговая сеть стабильна, находится на рынке с 1993 года (25 лет), многие сотрудники работают в сети в течение 10 и более лет.

Структура управления на предприятии - линейно-функциональная, во главе каждого магазина стоит старший продавец, который подчиняется административному аппарату.

Во главе сети стоит генеральный директор. У него непосредственно в подчинении находятся коммерческий, финансовый, исполнительный директора. Каждый из директоров курирует определенное направление: коммерческий директор управляет поставщиками, отвечает за организацию продажи и работу в сфере маркетинга. В подчинении коммерческого директора находится начальник торгового одела, он курирует работу магазинов, маркетологов, менеджеров.

Финансовому директору подчинены бухгалтерия, ревизоры, кассир - все инстанции, связанные с цифровой отчетностью. Исполнительный директор отвечает за межведомственное взаимодействие, коммуникации с надзорными органами, техническое состояние магазинов.

Оплата труда в ООО «Розас» формируется согласно Трудовому законодательству Российской Федерации; нормы, обозначенные ст. 130 ТК РФ, соблюдены. Положение об оплате труда и премировании сотрудников в компании отсутствуют, штатное расписание не разработано. Компенсационный пакет состоит из фиксированного оклада и переменной части в виде компенсационных выплат, предусмотренных трудовым законодательством. Наиболее часто используются следующие виды выплат: за работу во внеурочное время, работу в праздничные и выходные дни, за вредные для здоровья условия труда, а также начисления с простоев и ремонтных работ. Стимулирующие доплаты и социальный пакет отсутствуют. Форма оплаты труда в управленческо-административном аппарате в ООО «Розас» простая, тарифная, повременная. Месячный оклад формируется согласно трудовому календарю.

Величину оклада в организации устанавливает руководство предприятия - генеральный директор - самостоятельно. Критерии формирования оклада на момент начала исследования: ценность специалиста и его значимость для компании, средний уровень заработной платы на локальном рынке территории. Данная система оплаты труда практикуется с момента образования предприятия, является простой в применении, доходность компании не влияет на размер вознаграждения. При этом система оплаты труда не имеет прямой связи с результатом труда работников и не является мотивирующей для персонала.

В ходе исследования было отмечено, что в ООО «Розас» присутствуют разнообразные методы неденежного стимулирования сотрудников. Это ежегодные выезды коллектива (в том числе продавцов) в театр, поощрения, приуроченные к праздничным датам: поздравления и подарки к 8 марта, Новому году, включая проведение мероприятий для детей и организацию корпоратива для сотрудников за счет компании.

Существуют дополнительные денежные выплаты к юбилеям, премии к профессиональным праздникам - день бухгалтерии, день торговли.

Исследование выявило определенные особенности торговой деятельности в сельской местности: на сегодняшний день проблемой является дефицит квалифицированных кадров, а, следовательно, признание человеческого ресурса наивысшей ценностью компании является актуальным. Кроме этого, в настоящее время динамично развиваются всероссийские торговые сети, имеющие преимущество по условиям труда и перспективам карьерного роста, а значит, ООО «Розас» находится в зоне риска. Главной задачей руководителя в таких условиях является удержание работников на местах, поскольку иных сотрудников, обладающих достаточной степенью квалификации, имеющих образование, соответствующее должности, зачастую не удается найти.

В компании было проведено исследование методом анонимного анкетирования, изучающее степень удовлетворенности персонала организацией труда и системой вознаграждения на предприятии (прил. 2).

Исследование проведено в марте 2019 года, в нем приняло участие 18 человек из числа сотрудников административно-управленческого состава предприятия: коммерческий директор, финансовый директор, исполнительный директор, начальник торгового одела, специалисты бухгалтерии, ревизоры, кассир.

Возрастной диапазон работников: от 35 до 54 лет.

I. Первым этапом анкетирования было изучения списка мотивирующих факторов в работе. Всего представлено 19 факторов, полный список представлен в прил. 2. Респондентам необходимо было выбрать не более пяти наиболее важных мотивирующих факторов.

Выбранные пять факторов необходимо было проранжировать по степени значимости для текущего места работы: от 1 (самый важный) до 5 (наименее важный).

По итогам опроса главными мотивирующими факторами для персонала являются:

*уровень дохода (выбрали 16 из 18 человек);

*положительные отношения с руководством (12 человек);

*признание со стороны руководства (10 из 18);

*интересная работа - (10 человек из 18);

*возможность профессионального роста (8 человек).

Эти факторы имеют для работников наибольшее значение.

Были выбраны два раза и менее такие факторы как высокий социальный статус, продвижение по карьерной лестнице, работа ради общения с коллегами и ряд других, не являющихся актуальными для данной компании.

Таким образом, важнейшим фактором трудовой мотивации является уровень заработной платы в компании - практически все сотрудник поставили данный фактор на первое место. Кроме этого, значимыми факторами являются интерес специалистов к работе, признание специалистов как профессионалов своего дела.

Второй вопрос анкеты звучал так: пожалуйста, вспомните один-два примера поощрения вас компанией, которые вы расценили как самые эффективные и позитивные.

Не все сотрудники дали ответы: 9 человек из 18, упоминалось в основном о разовых поощрениях и премиях. В том числе многие из ответивших упоминали, что эти «1-2 раза» были единственными случаями поощрения, которые они могу вспомнить. В настоящее время это говорит о недостаточном развитии системы поощрения в данной компании. Необходима выработка дополнительных методов поощрения.

3. На вопрос: «Удовлетворены ли вы своей работой сейчас?» были даны ответы:

Рис. 1. Удовлетворенность работой в настоящее время

4. Степень удовлетворенности работников выглядит так (среди вариантов - удовлетворен; скорее удовлетворен; затрудняюсь ответить; скорее не удовлетворен; не удовлетворен):

1. Размером заработка: удовлетворены 15 из 18 человек, вариант «скорее удовлетворен») - 10 человек, не удовлетворены - 3 человек.

2. Режимом работы «скорее удовлетворены» 18 человек.

3. Разнообразием работы удовлетворены 18 человек.

4. Решением возникающих проблем полностью удовлетворены все респонденты.

5. Самостоятельность в работе: 8 - скорее удовлетворены, 10 - полностью удовлетворены.

6. Работа полностью соответствует личным способностям, по мнению 8 порошенных, по мнению 10 - скорее соответствует.

7. Сотрудников практически не интересует перспектива продвижения по службе.

8. Тем, как организованы санитарно-гигиенические условия работы, удовлетворены все респонденты, только два человека выбрали вариант «скорее удовлетворен».

9. К возможности развития, получения дополнительного образования сотрудники отнеслись индифферентно.

10. Отношения с коллегами с коллегами устраивают участников опроса кроме двух человек, затруднившихся ответить. В данном случае, однако имели место дополнительные комментарии - общение в коллективе положительное, но его бывает недостаточно (4 человека).

11. Взаимоотношениями с непосредственным руководством довольны 100% ответивших.

12. Техническая оснащенность помещений также удовлетворяет большинство (15 из 16 опрошенных).

Таким образом, можно говорить об удовлетворенности персонала практически всеми составляющими организации труда. Гигиенические факторы компании находятся на высоком уровне, сформировано устойчивое положительное отношение сотрудников к компании.

5. Уровень трудовой активности представлен на диаграмме

Рис. 2. Уровень трудовой активности, %



6. Укажите, что могло бы способствовать повышению вашей трудовой активности. На этой вопрос ответил все респонденты. Среди ответов были следующие:

*Повышение заработной платы за счет введения дополнительного премирования по результатам работы.

*Получение обратной связи от руководства.

*Информирование персонала о целях и стратегии компании.

7. Какие изменения, как вы считаете, могли бы повысить эффективность и продуктивность вашего отдела или подразделения?

На это вопрос также ответили все респонденты, были предложены варианты:

*Справедливость оценки работы специалиста в зависимости от занимаемой должности и обязанностей и справедливое начисление окладов.

*Введение квалификационных надбавок.

*Постановка задач, соответствующих квалификации сотрудника и занимаемой должности.

В результате проведенного анкетирования получены следующие результаты. Гигиеническими факторами сотрудники удовлетворены полностью. Факторы мотивации персонала, в данный момент требующие изучения и внимания со стороны руководства: признание сотрудников и поощрение за личные успехи.

Уровень дохода, имеющий для работников максимальную значимость, является в организации не мотивирующим, а удерживающим фактором для персонала (Герчиков, 2008).

Принимая во внимание пожелания сотрудников относительно увеличения уровня заработной платы, необходимо оптимизировать систему вознаграждения на предприятии, поскольку в условиях конкуренции на рынке труда существует риск ухода из организации ключевых специалистов. Демотивирующими факторами являются: неясность миссии и стратегии компании, отсутствие документационного закрепления четких должностных обязанностей сотрудников. Кроме этого, была отмечена субъективность руководства и отсутствие системы при начислении окладов.

II. На втором этапе исследования были изучены мотивационные типы сотрудников компании. Цель исследования - адресное применение методов стимулирования в зависимости от результатов исследования. Тестирование проводилось с помощью «Типологической модели трудовой мотивации Motype», разработанной на основе модели В. И. Герчикова.

Исследование административно-управленческого аппарата ООО «Розас» (18 человек) показало следующие результаты:

8 человек - профессиональный тип мотивации;

10 человек - инструментальный тип мотивации.

Хозяйский тип мотивации, патриотический и люмпенизированный типы выявлены не были.

Характеристики профессионального типа мотивации сотрудников, (этот типы выявлен у 8 из 18 респондентов): сотрудники этого типа делают акцент на содержании работы, возможности проявить себя и стать лучшим в своей сфере.

Этим специалистам нужна определенная самостоятельность в работе, к тому же, будучи увлеченными своей работой, они достаточно быстро становятся экспертами (Никифорова, 2014).

В этом кроется проблема сотрудников этого типа мотивации для руководителя: став лучшим в компании, специалист может изъявить желание пойти выше по карьерной лестнице, и в случае отсутствия такой перспективы сменить место работы.

В противоположность профессиональному, работникам с типом мотивации «инструментальный» в качестве мотивирующего фактора важен материальный, а не смысловой компонент деятельности, труд расценивается в первую очередь как источник благ, в том числе, и в первую очередь - денежного вознаграждения, [Герчиков, 2008].

Эти сотрудники также работают с максимальной отдачей, но перспектива роста и развития для них не стоит на первом месте. И в этом случае проблема состоит в необходимости дополнительного материального стимулирования, поскольку иные факторы не имеют решающего значения.

По результатам анкетирования могут быть сформированы рекомендации по стимулированию сотрудников каждого мотивационного типа. Базовыми стимулами для инструментального типа мотивации являются денежные, а для профессионального - организационные, а также перспективы карьеры и развития.