Оптимизация системы вознаграждения на предприятии

Полностью запрещены для профессионального типа мотивации негативные стимулы, для инструментального типа недопустимы моральные формы стимулов. Применимы для профессионального типа денежные, натуральные, моральные методы стимулирования, а для инструментального могут быть использованы негативные формы в материальном выражении, натуральные, а также карьера и развитие [Герчиков, 2008].

III. Третий этап исследования - выявление наиболее привлекательных типов поощрения для сотрудников. Данный этап был обусловлен результатами двух предшествующих этапов, где было выявлено недостаточное удовлетворение дополнительными поощрениями со стороны руководства. С помощью анонимного анкетирования были изучены типы поощрения (прил. 4). Сотрудники указывали наиболее желательные для себя типы поощрения. Были выбраны следующие типы: повышение оклада, премии, участие в принятии решений относительно компании, оплата дополнительных курсов, стажировок и обучений.

Исходя из результатов проведенного исследования, были сформированы рекомендации по оптимизации системы вознаграждение персонала в материальной и нематериальной части.



2.2 Разработка грейдов путем балльно-факторного метода

В результате проведенных исследований сделаны следующие выводы:

*Сотрудники полностью удовлетворены гигиеническими факторами организации труда.

*Стремление к материальному вознаграждению является важнейшим стимулом для сотрудников компании.

*У специалистов есть потребность в признании, профессиональном росте, поощрении за личные успехи.

*Потребность в понимании справедливого оценивания должностей, компетенций и личных достижений также не удовлетворена.

*Необходимы более четкие указания должностных обязанностей.

*Сотрудникам необходимо информирование о целях и стратегии компании.

Результаты исследования свидетельствуют о наличии проблем и пробелов в системе вознаграждения персонала ООО «Розас». Несмотря на то, что уровень заработной платы в целом является конкурентоспособным в местности, где расположена розничная торговая сеть, сотрудники высказывают ожидания относительно повышения окладов. Таким образом, оптимизация материального вознаграждения является самым значимым фактором и важным для развития компании. Кроме этого, повышение окладов и премий было поставлено на первое место по значимости по результатам анкетирования. Безусловно, изменения в системе оплаты труда должны затрагивать обе составляющие - постоянную и переменную.

В целях стандартизации оплаты труда в компании необходимо систематизировать формирование постоянной части заработной платы, то есть оклады, а также выработать систему оценки должностей. В качестве варианта систематизации и оценки предлагается ранжирование (оценка должностей и сотрудников по определенным критериям) или разработка грейдов (группировка должностей в зависимости от степени их ценности; грейдинг предполагает учитывать не только ценности должности для компании, но и значимость данной должности на рынке труда в целом).

С целью ухода от субъективности решено определить критерии пересмотра заработной платы. Автором предлагаются следующие критерии формирования оклада:

*Уровень заработной платы на локальном рынке;

*Стаж сотрудника в компании;

*Текущий уровень инфляции;

В качестве рекомендации по оптимизации формирования окладов сотрудников автором исследования была разработана система грейдов для сотрудников административно-управленческого аппарата ООО «Розас». Для разработки системы грейдов использовался балльно-факторный метод (прил. 5). Учитывая специфику деятельности и стратегическое направление бизнеса, совместно с ключевыми сотрудниками компании были определены наиболее значимые факторы для оценки должностей. Это:

*Уровень управления;

*Уровень ответственности;

*Профессиональный опыт на предприятии;

*Уровень коммуникации;

*Решение сложных задач

*Замещение должностей;

*Профессиональные навыки;

*Усовершенствования технических процессов;

*Сложность и напряженность работы;

*Наличие образования.

Всего выбрано 10 показателей. В дальнейшем эти факторы были разделены на три уровня каждый и было откорректировано различие по уровням внутри каждого фактора. Методом парных сравнений факторы были расставлены по важности. Каждому фактору присвоен вес. Наибольшие веса получили следующие факторы: уровень ответственности, уровень управления, профессиональные навыки, профессиональный опыт на предприятии. Самый низкий вес получил фактор - наличие образования.

В дальнейшем каждой должности был присвоен определенный уровень фактора и сформирован итоговый балл с учетом веса каждого критерия. После сложения полученных баллов по всем факторам был получен суммарный результат оценки каждой должности. С учетом количества и диапазонов каждого грейда, был определен грейд для каждой должности. Каждому грейду соответствует определенный уровень оклада.

Сравнение реальных окладов сотрудников с полученными в результате грейдирования выявило следующую ситуацию. Существующие оклады должностей коммерческого директора и главного бухгалтера оказались выше, а оклады должностей оператора и ревизора ниже полученных в результате грейдирования. При возникновении подобной ситуации рекомендации могут быть следующими:

*при существующем завышенном окладе сотрудника на данной должности - сохранить (заморозить) ранее установленный оклад, уровень которого, согласно, российскому законодательству, снижать нельзя (за исключением случаев несоответствия требованиям должности, установленным в результате аттестации). При достаточных заслугах возможно повышение сотрудника в должности и перевод на другой грейд (Ветлужских, 2008);

*если по сравнению с полученным для данного грейда уровнем величина оклада занижена, необходимо, в соответствии с ценностью должности, повысить оклад до ближайшего, соответствующего квалификационному уровню;

*очень важно дать сотруднику право обращения с просьбой пересмотреть грейд, если сотрудник не удовлетворен решением руководства.

Для принятия окончательного решения о назначении оклада сотруднику в настоящее время учитывается грейд той должности, которую занимает сотрудник.

Также метод может использоваться для определения заработной платы новых сотрудников, новых должностей. В результате:

*формируется справедливая и конкурентоспособная система заработной платы, то есть ее постоянной части, в зависимости от вклада сотрудника в компанию и ценности его должности;

*понятная прозрачная схема формирования окладов сотрудников;

*интегрирование системы оценки и системы оплаты;

*отбор сотрудников в соответствии с необходимыми для данной должности компетенциями.

Благодаря разработанной системе грейдов, все должности работников компании продифференцированы по уровню:

*категория высшего руководства - уровень 11-10;

*среднее руководство - 9-7;

*старший профессиональный работник 6-4;

*профессиональный работник 3-2.

Заработная плата тем выше, чем более профессионален сотрудник. Таким образом, в компании формируется не только мотивация относительно карьерного роста (система грейдов), но и происходит совершенствование и профессионально развития персонала.

Разработанную систему грейдов и категорий сотрудников рекомендуется использовать в регламенте начисления и выплаты работникам должностного оклада и определения фиксированного вознаграждения.

Таким образом, разработанный балльно-факторный метод оценки должности сформировал справедливую постоянную часть заработной платы в соответствии с ценностью должности. Переменная часть, в зависимости от базовой, должна зависеть от результата деятельности сотрудника.



2.3 Разработка системы KPI для подразделения бухгалтерии

Оптимизация системы вознаграждения на предприятии не может быть полной без воздействия на все составляющие компенсационного пакета. Разработка грейдов позволила удовлетворить запрос на справедливость при начислении фиксированной части вознаграждения сотрудникам предприятия. Однако данная система вознаграждения не имеет прямой связи с результатом труда работника и не является мотивирующей для персонала.

Для разработки переменной части заработной платы рекомендуется следующее:

*Определить размеры премиального фонда и источник, из которого будут формироваться премии.

*Утвердить структуру и критерии переменной части оплаты для каждой категории работников.

*Разработать показатели премировании сотрудников.

*Определить размер премиальных выплат.

В качестве критерия предлагается следующий покзатель:

*Результаты деятельности специалиста в целом и по итогам периода.

Для определения размера премиальных выплат необходимо использовать метод декомпозиции цели, распределить цели по функциональным стратегиям, по подразделениям и работникам в соответствии со SMART-методикой. Разработать критерии эффективности (kpi) и определить их вес в достижении каждой цели. Установить планку целей и, сравнивая полученные показатели с плановыми, принимать решение о премировании сотрудников. Учитывая тот факт, что сотрудники предприятия ООО «Розас» высказывают ожидание относительно повышения зарплаты, а также принимая во внимание, что материальное вознаграждение является самым значимым для них, предложен вариант оптимизации переменной части компенсационного пакета для функционального подразделения - бухгалтерии компании.

Специфика деятельности работников данного подразделения заключается в том, что они не оказывают прямого воздействия на бизнес-процессы организации. При этом данные сотрудники являются наиболее лояльными и опытными специалистами с большим стажем работы в организации. Они оказывают большое влияние на организационное поведение и корпоративную культуру предприятия. Обладают функциональной гибкостью и систематически выступают экспертами для руководителя при решении тех или иных вопросов.

Таблица 2

Индивидуальные показатели премирования работников бухгалтерии (Главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер по зарплате, бухгалтер по материально-производственным запасам, бухгалтер по взаиморасчетам с поставщиками торговли)

№ п/п	Цели	KPI	Вес	Документ	Ответственный
1.	Выполнение графиков сдачи отчетов в инспектирующие органы	Сроки СЗВМ до 15го числа ежемесячно	20%	Уведомление об отправке отчета	Бухгалтер по зарплате
		6 НДФЛ до 20го числа ежеквартально			Бухгалтер по зарплате
		4-ФСС до 20го числа ежеквартально			Бухгалтер по зарплате
		РСВ до 20го числа ежеквартально			Бухгалтер по зарплате
		ЕНВД до 20го числа ежеквартально			Заместитель главного бухгалтера
		Отчет ПМ до 15го числа ежемесячно			Главный бухгалтер
2.	Отсутствие предписаний со стороны контролирующих и инспектирующих органов	Отсутствие штрафов, отсутствие претензий	30%	Журнал регистрации входящей документации	Главный бухгалтер
3.	Выполнение заданий дирекции	Установленный срок	20%	Указание дирекции	Главный бухгалтер
4.	Повышение качества ведения документации по бухгалтерскому учету и (или) формирование аналитических отчетов	Менее 1% от суммы в регистре в котором допущена неточность	10%	Бухгалтерская справка	Главный бухгалтер
5.	Ответственное выполнение своих должностных обязанностей	Отсутствие нареканий	10%	Бухгалтерская справка	Главный бухгалтер
6.	Правильное распределение затрат	Отсутствие ошибок	5%	Указание дирекции	Главный бухгалтер
7.	Удовлетворение внутренних клиентов качеством работы	Нет жалоб и нареканий	5%	Анкетирование	Главный бухгалтер

Наряду с этим бухгалтерия является подразделением, в котором работа полностью поддаётся измерению.

Совместно с ключевыми сотрудниками организации - главным бухгалтером, экономистом и генеральным директором - решено было разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI для работников бухгалтерии).

Каждый такой показатель соответствует определенной цели, стоящей перед сотрудником. Каждой цели был присвоен вес. Вес отражает значимость цели для компании, но также учитывает сложность ее достижения.

Были разработаны семь показателей эффективности для бухгалтерии и пять KPI для экономиста, ревизора и кассира.

Премию по индивидуальным результатам решено выплачивать ежемесячно из расчета 50% от оклада соответственно грейду работника.

При формировании системы оплаты труда необходимо учитывать зависимость вознаграждения, как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности компании. В таком случае мы стимулируем сотрудников на их достижения.

Таблица 3

Индивидуальные показатели премирования работников бухгалтерии (экономист, бухгалтер по ведению отчетов по торговле, ревизор, кассир)

№ п/п	Цели	KPI	Вес	Документ	Ответственный
1.	Выполнение заданий дирекции	Установленный срок	30%	Указание дирекции	Главный бухгалтер
2.	Повышение качества ведения документации по бухгалтерскому учету и (или) формирование аналитических отчетов	Менее 1% от суммы в регистре в котором допущена неточность	30%	Бухгалтерская справка	Главный бухгалтер
3.	Ответственное выполнение своих должностных обязанностей	Отсутствие нареканий	30%	Бухгалтерская справка	Главный бухгалтер
4.	Правильное распределение затрат	Отсутствие ошибок	5%	Указание дирекции	Главный бухгалтер
5.	Удовлетворение внутренних клиентов качеством работы	Нет жалоб и нареканий	5%	Анкетирование	Главный бухгалтер

Коллективным показателем при начислении стимулирующей части вознаграждения предложен рост прибыли EBITDA. Данную премию решено выплачивать в процентах от оклада ежеквартально в зависимости от роста прибыли по итогам квартала.

Данные показатели разработаны экономистом предприятия, основываясь на статистических данных организации, за последние пять лет.



Таблица 4

Коллективный показатель

Цели	KPI	Процент премии к окладу	Документ	Ответственный
Рост прибыли EBITDA по кварталам	Превышение на 2 % от плана	20%	Отчет по торговле	экономист
	Превышение на 5 % от плана	30%
	Превышение на 10 % от плана	50%

Таким образом, оптимизируя, переменную часть компенсационного пакета, введя премии по ключевым показателям эффективности сотрудникам бухгалтерии, а также привязав их вознаграждение к результатам деятельности компании, были решены две важные проблемы:

1. Удовлетворён запрос сотрудников на повышение заработной платы.

2. О определена четкая взаимосвязь между вознаграждением персонала и результатом работы каждого сотрудника и организации в целом. В дальнейшем представляется возможным выстроить эффективную систему премиальных выплат другим подразделениям административно управленческого аппарата. Предполагается также использовать настройку ключевых показателей эффективности (KPI), согласно целям и стратегии компании. мотивация премиальный вознаграждение

Необходимо также отметить рекомендации, касающиеся нематериального стимулирования сотрудников:

1. Разработать Положение об оплате труда, где будет закреплена система формирования окладов и обозначены критерии ее формирования.

2. Нематериальное стимулирование сотрудников предполагает разработку системы поощрения персонала.

Поскольку значимым для сотрудников стало желание дополнительно обучаться, пройти курсы или стажировку, а анкетирование на всех этапах проводилось анонимно, имеется необходимость адресного выяснения информации о желании дополнительного обучения.

Решение об обучении будет приниматься с учетом производственной необходимости, а также с перспективой дальнейшего применения полученных знаний на практике.

3. Необходимо разработать и документально закрепить конкретные должностные обязанности сотрудников.

4. Разработать миссию и стратегические цели предприятия и довести их до работников управленческо-административного аппарата.

Справедливая система оплаты труда оказывает влияние не только на отношение сотрудника к должностным обязанностям и выполняемой работе, но их на эффективность персонала и компании в целом. Система оплаты труда, имеющая справедливую структуру и отличия, достигается путем разработок и корректировок постоянной и переменной ее частей. ?



Заключение

Оптимизация системы вознаграждения на предприятии - ключевая задача современной компании, важнейшее направление работы специалистов службы управления человеческими ресурсами.

От системы вознаграждения, будь то денежное или неденежное выражение признания сотрудника, зависит степень удовлетворенности, мотивации и заинтересованности работника, а следовательно, дальнейшее развитие специалистов и компании в целом.

В первой главе работы были рассмотрены понятия вознаграждения и мотивации, изучены составляющие вознаграждения и их значение. Во второй главе выпускной квалификационной работы представленырезультаты исследование сети розничных магазинов ООО «Розас». По итогам этапов анкетирования были сделаны выводы о частичной неудовлетворенности персонала, проанализированы причины появления недочетов системы вознаграждения. По итогам исследования были разработаны рекомендации по оптимизации системы.

Рекомендации по мотивации персонала включают в себя различные методы - материальные и нематериальные, выбор которых обусловлен множеством внутренних и внешних факторов, зависит от возможностей реализации в данной компании, уже имеющейся сформированной системы мотивации и стимулирования в компании, особенностей системы управленияи специфики деятельности компании. Часть рекомендаций являются универсальными для всех сотрудников, некоторые применимы только к части сотрудников. Рекомендации касаются как материальной, так и нематериальной стороны системы вознаграждения.

Оптимизация системы вознаграждения в ООО «Розас» предполагает пересмотр действующей системы окладов, введение дополнительных показателей успешности для подразделений и каждого отдельного работника с последующим премированием по результатам, а также работу над нематериальным стимулированием: введение дополнительного обучения и повышения квалификации для персонала.

Реализуя предложенные рекомендации, руководство компании сможет создать более эффективную систему мотивации персонала, что положительно скажется на показателях компании, а также окажет влияние на заинтересованность специалистов в работе на данном предприятии и будет способствовать повышению статуса компании и ее персонала.



Библиографический список

Нормативно-правовое акты

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 27.12.2018) [электронный ресурс] // Доустп из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

Литература

2.Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д. А. Аширов. М.: Проспект, 2008. 432 с.

3.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - 5е изд., доп. М.: Норма, 2013.

4.Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. 282 с.

5.Губанов Д. А. Теоретические аспекты развития мотивационной функции заработной платы: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук: 08.00.01 / Губанов Дмитрий Александрович [Ин-т экономики УрО РАН]. Екатеринбург, 2008. 23 с.

6.Егоров Е. Е. Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом: монография / Егоров Е. Е; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волж. гос. инженер.-пед. акад. Н. Новгород : ВГИПА, 2004. 140 с.

7.Крушельницкая О. В., Мельничук Д. П. Управление персоналом: учеб. пособие. К., Кондор. 2003. 296 с.

8.Минаева Е. В., Юткина О. В. Антикризисное управление: учеб.-практ. пособие. М.: МГУТУ, 2008. 54 с.

9.Михалева Е. П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. М. Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2010. 191 с.

10.Мотивация и вознаграждение в современном воспроизводственном процессе: монография / А. Н. Ващенко. М.: Маркетинг, 2005. 314 с.

11.Никифорова Л. Х. Проектирование программ нематериального стимулирования / Л. Х. Никифорова // Справочник по управлению персоналом. 2014. №1.

12.Новаковская О. А., Солодова Н. Г., Зубарев С. Ф., Шараздаева И. А., Кидаева Э. Э.-Б., Хамаганов К. Е. Управление человеческими ресурсами в неустойчивых деловых организациях: учебное пособие. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. 536 с.

13.Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учеб. М.: Финстатин-форм, 2007. С. 630.

14.Озерникова Т. Г. Формирование системы вознаграждений в организации // Известия Байкальского государственного университета. 2013, том 4. С. 47-53.

15.Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. 367 с.

16.Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: (в табл., схемах, тестах, кейсах): учеб.-практ. пособие / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. М.: Упр. персоналом, 2005. 128 с.

17.Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2006. 431 с.

Ресурсы Интернет

18.История развития управления персоналом [электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/istoriya-razvitiya-upravleniya-personalom (дата обращения: 05.01.2019).

19.Типологическая модель мотивации В. И. Герчикова [Электронный ресурс]. URL: http://www.delfy.biz/whatwedo/methods/tmg/ (дата обращения: 05.01.2019).

Приложение 1

Концепции управления персоналом

Годы	Модель работника. Концепция управления персоналом.	Признаки управления персоналом	Типичный стиль	Характер орг.работ	Функции служб управления персоналом
1885-1920	Концепция научного управления. «Экономический человек»	Практически отсутствие прав у работников, минимальные затраты организации на раб. силу. Жесткое регламентирование, нормирование труда. Соответствие условий труда и функций физическим и психологическом особенностям специалиста.	Авторитарный, ориентир на цели.	Децентрализация управления персоналом.	Найм и увольнение, соблюдение безопасности, учет, расчет и выдача заработной платы.
1920-1950	Концепция «человеческих отношений». «Психологический человек»	Если работник удовлетворён и доволен, он будет производить. Уменьшение напряженности, сглаживание конфликтов. Коллективизм, лояльность, участие работников в принятии решений.	Формальное и неформальное лидерство. Ориентация на человека.	Децентрализация	То же + социально- психологическая помощь, разрешение конфликтов, медицинская помощь, повышение квалификации.
Годы	Концепция управления персоналом. Модель работника	Признаки управления персоналом	Типичный стиль	Характер орг. работ	Функции служб управления персоналом
1950-1970	Концепция «оргразвития». «Профессиональный человек».	Знания должны быть производительными. работник вовлечен в дела фирмы. Максимальная мобилизация работника. Внимание квалификации кадров. Работник - самый ценный ресурс. Система социальных гарантий.	Объединение в группы, ослабление субординационной структуры.	Возрастание децентрализации	Те же функции + переподготовка и развитие кадров, оценка персонала, взаимодействие с профсоюзами.
1970 - по наст. время	Социальный человек.	Работник - ключевой ресурс. Знания - значительная ценность. Возрастание трат на специалистов. Увеличение конкуренции. Привлечение персонала к принятию решений. Значение индивидуальности работника. Повышение квалификации и обучение в течение всей жизни.	То же.

Приложение 2

Анкета

исследование мотивационных факторов и потребностей персонала

Возраст __________________________

Подразделение _______________________________

Дата заполнения _________________________________

Инструкция по заполнению: Просим вас заполнить анкеты и ответить на вопросы

1. Ниже представлен перечень мотивирующих факторов в работе. Пожалуйста, внимательно ознакомьтесь и выберите не более 5 из 19 факторов, наиболее важных и мотивирующих лично для вас.

Выбранные факторы необходимо проранжировать по степени значимости относительно нынешнего места работы: 1 - наиболее важный фактор, 2 - чуть более важный и т. д. до 5 - наименее важный. На каждой позиции находится только один фактор. Факторы, не имеющие значения, необходимо пропустить.

1.Уровень заработной платы (дохода).

2.Близость места работы к дому.

3.Быстрое продвижение по карьерной лестнице.

4.Перспективы профессионального роста в компании.

5.Возможность получения кредита (на автомобиль, жилье и пр.).

6.Возможность работать в международных подразделениях организации.

7.Возможность управления людьми.

8.Социальный статус, который дает работа.

9.Большие полномочия и уровень ответственности.

10.Гибкий график.

11.Самореализация.

12.Интересное содержание работы.

13.Комфортные условия труда, в т. ч. красивое помещение, эстетическая составляющая.

14.Нормированный рабочий день.

15.Обучение за счет организации (стажировки, тренинги).

16.Отношения с руководством.

17.Признание значимости в компании.

18.Работа в соответствии с образованием, по специальности.

19.Возможность общаться с коллегами, в том числе на неформальные темы.

2. Вспомните один или несколько случаев поощрения со стороны компании, которые вы считаете эффективными и позитивными?

__________________________________________________________

3. Удовлетворены ли вы в настоящий момент своей работой? (выберите один вариант)

Да полностью

Скорее да

Затрудняюсь ответить

Скорее нет

Совсем не удовлетворен

4. Выберите, в какой степени вас удовлетворяют различные аспекты вашей работы.

№	Степень удовлетворенности	Удовлетворен	Скорее удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен	Не удовлетворен
1	Размер заработной платы
2	Режим работы
3	Разнообразия деятельности
4	Решение возникающих проблем
5	Самостоятельность
6	Соответствие работы личным способностям
7	Возможность карьерного роста
8	Санитарно-гигиенические условия
9	Возможность развития, обучения, дополнительного образования
10	Отношения с коллегами
11	Отношения с руководителем
12	Уровень технической оснащенности помещений

5. Пожалуйста, оцените уровень вашей трудовой активности в % от 0 (крайне низкий уровень) до 100 (максимально высокий уровень трудовой активности и самоотдачи).

6. Что могло бы способствовать повышению вашей трудовой активности?

__________________________________________________________

7. Какие изменения могли бы способствовать повышению эффективности (улучшению результатов и показателей (работы вашего отдела / подразделения?

__________________________________________________________

Спасибо за участие в опросе!



Приложение 3

Методика оценки мотивации В. И. Герчикова

ФИО _______________________________________________________

Возраст _____________________________________________________

Должность ___________________________________________________

Подразделение ________________________________________________

Дата _________________________________________________________

Инструкция к методике: Прочитайте вопрос и возможные варианты ответов на него. В каждом вопросе приведено количество возможных вариантов ответа. Большинство вопросов требуют 1 или 2 варианта ответа.

1. Что для вас наиболее ценно в работе? Может быть дано до 2 вариантов ответа:

1. В основном я сам решаю, как и что мне делать.

2. Работа дает мне проявить свои знания и умения.

3. Я чувствую себя полезным и нужным.

4. Мне хорошо платят.

5. Работа привычна и знакома мне, особенной ценности в ней нет.

2. Какое из указанных выражений наиболее вам близко? (выбрать одно утверждение)

1. Своим трудом я хочу обеспечить себе и своей семье достойный доход.

2. В своей работе я - хозяин положения.

3. У меня достаточно опыта и навыков, чтобы справиться с любыми рабочими вопросами.

4. Я незаменимый сотрудник в организации, меня ценят.

5. Всё, что от меня требуется, всегда выполнено.

3. Ваши предпочтения в работе. Один или два варианта ответа:

1. Люблю делать только знакомые и привычные операции.

2. Не могу без нововведений, чтобы не стоять в одной точке.

3. Я должен точно знать, что я должен делать и сколько получу за это.

4. Предпочитаю полную личную ответственность.

5. Для организации готов делать всё.

4. Вам предлагают другую работу в вашей компании. При каких условиях вы согласитесь? (один или два варианта ответа):

1. Более высокая зарплата.

2. Более творческая и интересная работа.

3. Новая работа даст больше самостоятельности.

4. В этих изменениях нуждается организация

5. В любом случае я предпочту остаться на своей должности.

5. Как бы вы определили понятие «заработок»? Один или два варианта ответа.

1. Оплата усилий и затраченного на раюоту времени.

2. Оплата моих знаний и умений.

3. Оплата за результатдеятельности организации в целом.

4. пусть небольшой, но гарантированный стабильный доход.

5. Это то, что я заработал сам.

Каково ваше отношение к этим источникам дохода? Один ответ в каждом пункте:

6. Заработная плата и премия

1 - очень важно, 2 - не очень важно, 3 - совсем не важно

7. Квалификационная доплата

1 - очень важно, 2 - не очень важно, 3 - совсем не важно

8. Дополнительная оплата вредных и тяжелых условий работы

1 - очень важно, 2 - не очень важно, 3 - совсем не важно

9. Пособия, льготы, социальные выплаты

1 - очень важно, 2 - не очень важно, 3 - совсем не важно

10. Доход от акций, капитала компании

1 - очень важно, 2 - не очень важно, 3 - совсем не важно

11. Дополнительный приработок (любой)

1 - очень важно, 2 - не очень важно, 3 - совсем не важно

12. Дополнительные приработки только по своей специальности

1 - очень важно, 2 - не очень важно, 3 - совсем не важно

13. Доходы, получаемые от дачного участка или своего личного хозяйства

1 - очень важно, 2 - не очень важно, 3 - совсем не важно

14. Выигрыш в лотерее или казино

1 - очень важно, 2 - не очень важно, 3 - совсем не важно

15. Какие принципы должны лежать в основе отношений «работник - организация»?

(только один вариант ответа)

1. Организация - своеобразный дом для работника, все сложности работник переживает вместе с компанией. Преданность и труд должны быть соответственно ценены.

2. Работник продает себя и свой труд организации. При неудовлетворенности ценой он может уйти.

3. Организация-местореализации способностей, его самореализации. Организация предоставляет возможность для развития и извлекает максимальную пользу для себя.

4. Работник отдает время и силы, взамен получая оплату и социальные блага.

16. По какой причине работник вносит собственные предложения, проявляет инициативу в работе? Один или два варианта ответа.

1. Чувство ответственности за работу.

2. стремление реализовываться, выйти за рамки.

3. Улучшить работу компании в целом.

4. Желание быть замеченным, выделиться, заслужить расположение руководства.

5. Желание заработать больше.

17. Что из утверждений о работе в коллективе вам наиболее близко? (один или два варианта)

1. Один человек не добьется хорошего результата, коллетив важен для меня.

2. Мне комфортнее одному, но и в коллективе я чувствую себя хорошо.

3. Коллектив ограничивает свободу, мне она необходима.

4. Работать готов в коллективе, зарплату получать по личным заслугам.

5. В коллективе я чувствую себя «своим», в своей тарелке.

18. Представьте, что вам представилась возможность стать владельцем компании. Вы воспользуетесь возможностью? (один или два варианта)

1. Да. Так я смогу управлять организацией.

2. Да. Это увеличит мой доход.

3. Да. Настоящий работник должен быть совладельцем компании.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли. Это помешает работе, но вряд ли скажется на доходах.

5. Нет. Это лишние хлопоты.

19. Представьте: вы ищете работу. Какой из предложенных нескольких вариантов вы выберете?

1. Самую творческую.

2. Самую независимую, самостоятельную.

3. С наибольшей зарплатой.

4. Невысокую оплату при минимуме обязанностей.

5. Не могу представить другую работу кроме нынешней.

20. Если вы оцениваете другого работника вшей компании, что учитываете в первую очередь?

1. Зарплату, доходы.

2. Квалификацию и профессионализм.

3. Насколько хорошее место он занимает.

4. Уважение, статус работника.

5. Самостоятельность и независимость.

21. Что вы готовы сделать, чтобы остаться на работе? Представьте, что ваше положение стало хуже (любое количество ответов).

1. Освоить новую профессию.

2. Перейти на неполный рабочий день, удаленную работу, потеряв в доходе.

3. Сменить график на менее удобный.

4. Интенсивнее работать.

5. Просто терпеть, поскольку ничего не изменить.

6. Предпочту уволиться.

22. Что вас привлекает как руководителя? (один или два варианта ответа)

1. Принятие самостоятельных ответственных решений.

2. Польза, приносимая компании.

3. Зарплата.

4. Возможность организовывать работу других.

5. Применение навыков и умений.

6. Ничего, я не держусь за должность.

23. Хотели бы вы стать руководителем, если не являетесь им? (один или два варианта)

1. Да. Я смогу принимать решения самостоятельно.

2. не возражаю, если будет необходимо.

3. Да, это возможность для реализации.

4. Да, при соответствующей оплате.

5. Нет. Работник может отвечать только за себя.

6. Нет, мне это неинтересно, меня все устраивает и так.

7. Да, я не хуже остальных.

8. Нет. Это слишком сложно.

Спасибо за участие в опросе! ?



Приложение 4

Анкета изучения поощрений

Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые обычно используются по отношению к Вам.

Затем отметьте такие поощрения, которые, по Вашему мнению, в будущем следовало бы использовать чаще.

№	Виды поощрений	Те, которые обычно применяют к Вам	Те, которые следовало бы чаще использовать в будущем
1	Похвала подчиненного (для руков.)
2	Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании)
3	Повышение оклада
4	Премия
5	Предложение более привлекательной работы
6	Предложение более перспективной работы
7	Предложение более престижной работы
8	Перевод в более престижное подразделение
9	Расширение полномочий
10	Участие в принятии решений
11	Улучшение условий работы
12	Предоставление возможностей для неформального отдыха (вечера, поездки и т.п.)
13	Благодарность руководителя
14	Отгул, дополнительный отпуск
15	Направление на учебу, повышение квалификации
16	Высокая оценка рабочих качеств работника со стороны руководителя
17	Повышение по службе
18	Направление в престижную командировку
19	Фотография на доске почета
20	Страхование жизни
21	Медицинская страховка
22	Дополнительная оплата к отпуску
23	Оплата питания
24	Оплата проезда / бензина
25	Гибкий рабочий график
26	Обращение к Вам за советом, консультацией
27	Отдельный кабинет
28	Перспективные задания
29	Оплата курсов, обучения

Приложение 5

Разработка грейдов путем балльно-факторного метода





Метод парного сравнения показателей

Метод парного сравнения	Наличие образования	Сложность и напряженность	Профессиональные навыки, Профессиональное знание программ 1:С	Замещение должностей	Приспособление усовершенствование технических процессов	Решение сложных задач	уровень ответственность	Профессиональный опыт на предприятии	Уровень коммуникации	Уровень управления	итого	значимость
Наличие образования			1		1	1					3	7
Сложность и напряженность				1	1	1	1				4	9
Профессиональные навыки, Профессиональное знание программ 1:С	1			1	1	1		1			5	11
Замещение должностей		1	1		1		1				4	9
Приспособление усовершенствование технических процессов	1	1	1	1							4	9
Решение сложных задач		1	1					1	1		4	9
уровень ответственность		1	1	1		1					4	9
Профессиональный опыт на предприятии		1	1	1	1	1			1	1	7	16
Уровень коммуникации			1			1		1			3	7
Уровень управления	1	1	1			1	1	1			6	14
											44	100

Размещено на Allbest.ru