Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теория контроля в организации

1.1 Виды: стратегический и оперативный

1.2 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Глава 2. Практические основы контроля

2.1 Ошибки постановки контроллинга

2.2 Оперативный контроллинг в оптимизации затрат

2.3 Оперативный контроллинг плана продаж

Заключение

Список использованных источников информации



Введение

Курсовая работа на тему: контроллинг как инструмент управления предприятием имеет главную цель: максимально полно и подробно представить функционал и инструментарий оперативного контроллинга, что будет достигнуто систематизацией, закреплением, углублением и расширением теоретических знаний и практических навыков, полученных при изучении дисциплины «Теория управления» в процессе анализа и решения конкретных задач, поставленных в курсовой работе, с развитием навыков исследовательской работы, овладение методами научного исследования, обобщения и анализа результатов, полученных другими исследователями.

Актуальность нашей работы в анализе современной практики управления предприятиями, где можно отметить, что контроллинг постепенно превращается в основного поставщика информации для руководителей. Поэтому так важно для правильной постановки системы контроллинга понимать его сущность.

Объект курсовой работы - стратегический и оперативный контроллинг как проявления внутреннего и внешнего контроля в организации.

Предмет - управление организацией в современных условиях.

Методологическая база исследования представляет собой систему методов, используемых при изучении управленческих процессов: теоретический, системного анализа, оптимизации затрат и контроллинг плана продаж.

Информационной базой исследования являются источники специальной и справочной литературы отечественных и зарубежных авторов по проблемам темы, в том числе журнальные статьи, интернет, нормативно - правовые акты, учредительные документы предприятий, данные бухгалтерского и статистического учета и т.д. В работе будут по порядку рассмотрены сначала теоретические аспекты видов контроллинга: стратегический как внешний и оперативный, как внутренний. Далее проанализируем разграничение стратегического и оперативного контроллинга.

Главная часть нашей работы будет заключаться в практическом исследовании, где, оперируя возможностями оперативного контроллинга, на конкретных актуальных примерах, рассмотрим функционал и инструментарий контроллинга. Здесь будут освящены, во-первых, ошибки постановки контроллинга, затем самостоятельно проведём оперативный контроллинг в оптимизации затрат. Во-вторых, попробуем свои силы в оперативном контроллинге плана продаж.



Глава 1. Теория контроля в организации

1.1 Виды контроля

Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение поставленных целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей» и для каждого уровня «дерева целей» формируется своя цель. Соответственно и контроллинг как инструмент менеджмента достижения целей подразделяется (см. рис.№1): на стратегический - делать правильное дело; оперативный -- делать дело правильно; диспозитивный (ситуационный) -- что делать, если дело делается неправильно [8].

Рис. № 1 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. В то же время стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, задача которого -- оказывать помощь менеджерам в достижении целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений рентабельности, ликвидности, прибыли и так далее (рис. 1.).

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг довольно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль их выполнения [14].

Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более «тонким» управлением в рамках оперативного контроллинга.

1.2 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени -- до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Диспозитивный (ситуационный) контроллинг заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. Его цель -- обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным. Анализируются, как правило, релевантные отклонения, выданные как внутренними, так и внешними факторами, ставящие под сомнение достижение оперативных и стратегических целей предприятия. В этом и состоит отличие ситуационного от стратегического и оперативного.

Сущность стратегического контроллинга: стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок», внутренние потенциалы представляют собой информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др. потенциалы. Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий -- возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

Стратегические цели -- это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха.

Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» предприятия -- разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение -- это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив.

Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия. Задача стратегического контроллинга: сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию [5].

При формировании концепции стратегического контроллинга необходимо учитывать и решать следующие задачи: формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха; установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения; определение фактических (реальных) значений контролируемых величин; перепроверку реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха; фиксацию отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения; выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Контролируемыми величинами могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки -- эта фаза стратегического контроллинга может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

На последней фазе процесса стратегического контроллинга по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок [12].

Сущность оперативного контроллинга: оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг (табл. 1) ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

Таблица № 1.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга



Подробнее об оперативном контроллинге в практической части нашей курсовой работы.

Характеристики оперативного и стратегического контроллинга. Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее. То есть: стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг -- на конкретный результат; контроль предпосылок, успеха и результата имеет различные значение для обоих направлений контроллинга; объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны; в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической -- самоконтроль.



Глава 2. Практические основы контроля

2.1 Ошибки постановки контроллинга

Результат, который компания получит от постановки оперативного контроллинга, во многом зависит от того, будут ли допущены исполнителями системные ошибки. К последним можно отнести: отсутствие четко прописанных целей постановки оперативного контроллинга, а также плана действий; слабая проработка состава и содержания оперативного контроллинга; подмена постановки системы оперативного контроллинга автоматизацией учета хозяйственных операций; параллельное ведение учета хозяйственных операций в бухгалтерской и управленческой базах данных.

Чтобы постановка оперативного контроллинга прошла успешно, стоит организовать его как проект - учитывая большой объем и сложность работы по постановке системы оперативного контроллинга на предприятии, этот процесс стоит рассматривать как обособленный проект компании. Чтобы его реализация была успешной, необходимо наличие: поэтапного плана мероприятий с указанием целей и критериев их выполнения; четко обозначенные сроки реализации каждого из мероприятий и этапов проекта; руководителя проекта в целом и менеджеров компании, ответственных за реализацию каждого из этапов проекта.

Самая первая, основополагающая системная ошибка постановки оперативного контроллинга - отсутствие четко определенных целей реализации этого проекта, а также утвержденного поэтапного плана действий. Руководитель компании, видя недостаточность или некорректность доступной ему информации, а также несвоевременность поступления данных, нужных для принятия управленческих решений, может с готовностью откликнуться на предложение финансовой службы о постановке или модернизации системы оперативного контроллинга, а иногда и сам инициирует начало подобного проекта. Однако в конечном счете все может ограничиться заданием на разработку нескольких новых управленческих отчетов и более подробной детализацией уже существующих. Если при этом еще и не установлены конкретные сроки исполнения, то задача будет реализовываться по мере возможности, с учетом занятости финансового директора и программистов. В итоге у директора появляется несколько новых отчетов, которые по-прежнему будут содержать недостаточно корректную информацию и предоставляться несвоевременно.

Чтобы исключить возможность такой ошибки, в обязательном порядке нужно, во-первых, сформировать и утвердить цели проекта и задачи, которые призвана решить его реализация. Для этого будет полезно опросить топ-менеджеров и руководителей подразделений компании (письменно или в форме рабочих совещаний), чем им может быть полезен оперативный контроллинг. Задачи оперативного контроллинга стоит детализировать, выделив несколько (два или более уровней), и включить их перечень в техническое задание на постановку системы оперативного контроллинга.

Во-вторых, нужно составить план реализации проекта, перечислив основные этапы и указав критерии успешности каждого из них. Этапы могут быть следующие: разработка и регламентация методологии оперативного контроллинга; постановка процессов в системе оперативного контроллинга; внедрение или доработка информационной системы для ведения оперативного контроллинга; анализ и оценка эффективности мероприятий, реализованных в рамках реализации проекта постановки оперативного контроллинга [5].

Такие достаточно простые меры позволят как контролировать ход выполнения работ по постановке оперативного контроллинга, так и оценивать достигнутый эффект от реализации проекта. Перед тем как приступать к постановке оперативного контроллинга, необходимо выполнить следующие подготовительные работы:

Разработать и утвердить нормативные и регламентирующие документы в области оперативного контроллинга. К примеру, положение об оперативном контроллинге, учетную политику, регламент документооборота, методику отражения хозяйственных операций. Это минимально необходимый набор.

В дополнение к перечисленным нормативным документам каждая компания может разработать и другие исходя из особенностей своей деятельности;

2. Сформировать команду проекта; составить план-график проведения работ; разъяснить руководителям и сотрудникам компании, почему необходимы изменения в организации деятельности компании и как они отразятся на их работе. При необходимости провести внутреннее или внешнее обучение персонала;

3. Проанализировать существующую цепочку бизнес-процессов с точки зрения управляемости и возможности измерения (оценки) их результативности. Желательно, чтобы за каждую из стратегических и тактических целей предприятия отвечало конкретное подразделение и его руководитель;

4. Выяснить у IT-специалистов, каков функционал используемого программного обеспечения, позволяет ли оно вести оперативный контроллинг в соответствии с заданными к нему требованиями. Установить, нужно ли покупать ли новую учетную программу или можно будет доработать уже имеющуюся;

5. Решить, как автоматизировать учетные процессы - собственными силами или с привлечением специализированной организации. От сделанного выбора во многом будет зависеть и стоимость проекта, и сроки его реализации.

Такая подготовительная работа позволит избежать ошибок при постановке оперативного контроллинга: методологических (отсутствие методики отражения каких-либо хозяйственных операций, встречающихся в деятельности компании; поверхностные инструкции по учету операций и т. д.); организационных (например, недостаточность разъяснений персоналу, почему в компании необходим управленческий учет, как результат, сопротивление изменениям со стороны сотрудников и менеджмента; отсутствие четких полномочий и ответственности за участки учета среди специалистов финансовой службы; отсутствие опыта постановки оперативного контроллинга у сотрудников, участвующих в данном проекте; дублирование функций, выполняемых подразделениями и специалистами компании); технологических (к примеру, если бизнес-процессы предприятия выстроены так, что данные управленческого учета не позволяют получать достоверную информацию об эффективности подразделений или факторов, влияющих на формирование прибыли; отсутствие утвержденных целевых параметров для каждого бизнес-процесса и структурного подразделения компании и т. д.); технических (отсутствие необходимой информационной инфраструктуры: недостаточность мощности серверов, устаревшее программное обеспечение, недостаточность лицензий пользователей, отсутствие или низкая скорость Интернета в обособленных подразделениях и т. д.) [18].

Одна из серьезных ошибок при постановке системы оперативного контроллинга - отсутствие четкого понимания, какие отчеты, с какими показателями, а также с какой детализацией данных необходимы для решения управленческих задач. Как результат - руководство получает отчетность, данные которой не связаны со стратегическими целями компании, недостаточно информативные либо, наоборот, излишне подробные и дублирующие друг друга отчеты.

Отсутствие связи между данными оперативного контроллинга и стратегическими целями компании: если управленческая отчетность не содержит всех показателей, необходимых для того, чтобы в течение отчетного периода контролировать достижение стратегических целей предприятия, то результаты его работы, скорее всего, будут значительно отличаться от планов [11].

Чтобы система оперативного контроллинга выполняла свое предназначение в качестве инструмента достижения целей компании, необходимо выстроить четкую взаимосвязь между каждой из целей, критерием измерения ее результативности и управленческой отчетностью. Так, например, если перед коммерческой службой поставили годовую цель повысить эффективность рекламных акций, то для этой цели необходимо установить критерий ее достижения - допустим, не менее 20 процентов от уровня эффективности акций по итогам прошлого года, а также предусмотреть отчет, который позволит оценивать фактические данные об эффективности рекламных акций и их помесячную динамику на протяжении отчетного года [5].

Излишняя детализация или обобщение данных отчетности: если управленческий отчет содержит лишь обобщенные сведения, менеджеры и руководство компании видят только общую динамику показателей ее работы, но не понимают причины происходящих изменений и вынуждены постоянно обращаться к финансовой службе за расшифровками и аналитическими записками. Возможна и обратная ситуация, когда управленцы просто тонут в потоке информации, а сотрудники предприятия тратят слишком много времени на формирование пакета отчетности. В результате многие управленческие отчеты практически не используются, а малозначимые для результатов деятельности компании данные рассматриваются и обсуждаются на самом высоком уровне. Избежать такой ошибки можно, если, опять же, исходить из того, достижение каких целей нужно контролировать. Если, к примеру, для коммерческой службы годовая цель повысить эффективность рекламных акций на 20 процентов от уровня, достигнутого в прошлом году, конкретизирована по видам акций, покупателям, сотрудникам коммерческой службы, такую же детализацию данных нужно предусмотреть и в управленческом отчете. Качество системы оперативного контроллинга может не соответствовать требованиям компании из-за совершения такой ошибки, как подмена постановки оперативного контроллинга автоматизацией учета хозяйственных операций. Довольно часто неэффективность существующей учетной системы на предприятии объясняют устаревшей версией программного обеспечения и рассчитывают, что переход на новую, более мощную программу позволит улучшить ситуацию. При этом управленческий учет рассматривают как инструмент фиксации хозяйственных операций предприятия, а не оперативного управления и достижения запланированных результатов деятельности компании. В итоге предприятие, потратив значительные средства на новый программный продукт, обновление компьютеров и серверов, обучение сотрудников и оплату услуг сторонних организаций по автоматизации процессов, не получает ожидаемых результатов.

Чтобы избежать этого, постановку или модернизацию системы оперативного контроллинга необходимо начинать не с выбора программного обеспечения, а с разработки и регламентации методологии этой системы. Только после того, как руководство и менеджеры компании определятся, какие данные оперативного контроллинга им нужны, в какой аналитике и в какие сроки, можно решать, как это автоматизировать. Иначе, во-первых, потребности предприятия будут неизбежно подстраиваться под возможности функционала выбранной программы, а во-вторых, многие неэффективные процедуры и малоинформативные отчеты перекочуют из существующей базы данных в новую.

Ошибкой внедрения оперативного контроллинга можно считать, если он поставлен так, что хозяйственные операции вносят параллельно как в бухгалтерскую, так и в управленческую учетные программы, при этом записи об одних и тех же операциях дублируются. Вести два учета параллельно трудозатратно и расточительно. В результате же финансовая служба предприятия, собирая данные для управленческой отчетности, тратит много времени на поиск и выборку нужных данных, корректность которых к тому же не всегда можно проверить [6].

Чтобы подобная ошибка не возникла, в ходе постановки системы оперативного контроллинга необходимо заранее определиться, как будет организовано движение информационных потоков для получения данных управленческого учета. Можно рекомендовать следующую схему: отражать хозяйственные операции на основе первичных документов сначала в управленческой базе данных, а в бухгалтерскую выгружать только те записи, которые требуются для формирования бухгалтерской отчетности. Нужно учесть, что некоторые операции (например, начисление налогов) придется вводить в бухгалтерской базе, а затем отражать в управленческой. Если компания работает на рынке с высокой конкуренцией и необходим оперативный мониторинг результатов ее деятельности, то лучше формировать оперативный контроллинг не позже 5-го числа месяца, следующего за отчетным. Бизнес можно считать управляемым только тогда, когда руководитель знает, каковы результаты работы компании за прошедший месяц, уже через несколько дней после его окончания. Кроме того, у него есть данные о том, какие факторы на них повлияли, и он может принять меры для устранения негативных тенденций [10]. Достоверность данных порядка 95 процентов в такой ситуации можно считать приемлемым уровнем. Обеспечить оперативную подготовку управленческой отчетности можно путем регламентации документооборота оперативного контроллинга [10]. В частности, можно предусмотреть следующие правила. Если, к примеру, счет за электроэнергию не поступил на момент формирования отчета, то сведения об этих расходах допустимо отразить в системе управленческого учета исходя из показаний счетчика и стоимости единицы электроэнергии, указанной в договоре поставки. Когда поступит счет от контрагента, в учетной программе нужно будет отразить разницу между суммой счета и уже учтенной величиной.

Если конкуренция на рынке невысокая и результаты деятельности предприятия стабильны, оно может позволить себе формировать управленческую отчетность позже, получая при этом более точные данные. Если при внедрении и автоматизации оперативного контроллинга компания сталкивается с сопротивлением персонала, этот факт не стоит игнорировать. Сотрудники могут опасаться, например, того, что после автоматизации процессов они перестанут быть ценными для предприятия. Стоит объяснить, что автоматизация их участка работы даст дополнительный доход компании, что в результате статус их подразделения повысится. Очень важно дать понять сотрудникам, что их ценность только возрастет, так как увеличится их производительность труда, уровень компетенции, останется больше времени на анализ и принятие решений. Желательно рассказать про незакрытые участки работы, которые очень важны для топ-менеджмента: к примеру, данные, которые требуются руководителям, поступают к ним с такой задержкой, что от них уже нет практической пользы [7].

Слова обязательно нужно подкреплять примерами - допустим, рассмотреть работу казначейства. Для управления денежными средствами важно знать, в какие моменты и в течение какого периода у компании будут излишки на счетах. Их размещение в краткосрочные финансовые инструменты позволит получить дополнительный доход.

Вывод по пункту 2.1.: вышеуказанный анализ поможет подготовиться к внедрению оперативного контроллинга в компании и не допустить ошибок, которые в итоге могут сделать эту систему неэффективной. Рекомендации также пригодятся предприятиям, планирующим усовершенствовать свой управленческий учет.

В нашем решении раскрыты основные ошибки постановки оперативного контроллинга, а также предложены способы их избежать. Однако речь идет лишь о самых распространенных ошибках, не учитывающих специфику каждой конкретной компании.

2.2 Оперативный контроллинг в оптимизации затрат

Процесс создания системы управления затратами на предприятии можно разбить на следующие этапы: установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления; определение перспективных направлений снижения затрат; разработка плана мероприятий по снижению затрат. Затраты (в качестве синонима оправдано применение слова издержки) - это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Однако не все затраты отражаются по итогам периода в управленческом отчете о прибылях и убытках.

Расходы - это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (см. рис. 2.)

Рис. 2. Структура затрат и расходов компании

Структура затрат и расходов компании). Другими словами, расходы - это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами. Выплаты - это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период. Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда широко распространенных ошибок в подходе к управлению затратами.

К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках? это не управление затратами. При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным отчета о прибылях и убытках компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.

Взаимосвязь систем управления затратами и бюджетирования. Управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. Внедрение на предприятии системы бюджетирования может расцениваться как первый шаг на пути к управлению затратами. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими.

Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат, а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимально сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем, успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование [16].

Необходимое условие увязки систем бюджетирования и управления затратами - наличие единого органа управления - бюджетного комитета. Для управления затратами целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра (см. таблицу 2. Структура бюджетного комитета).

Таблица 2.

Структура бюджетного комитета для оперативного контроллинга

Председатель бюджетного комитета

Функциональные центры

Затраты

Руководители функциональных центров

Руководитель 1

Руководитель 2

Руководитель n

Статьи функциональных центров

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Бюджетные центры

Руководители бюджетных центров

Бюджетный центр 1

Руководитель 1

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Бюджетный центр 2

Руководитель 2

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

...

...

Бюджетный центр n

Руководитель n

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

1. Сырье и материалы:

2. использование материалов

3. цены на материалы

4. Покупные материалы

5. Полуфабрикаты собственного производства

6. Материалы для ремонтно-эксплуатационных служб

7. Хозяйственный инвентарь

8. Основная зарплата

9. Дополнительная зарплата

10. Премии

11. Социальные выплаты

12. Вознаграждение по итогам года

13. Услуги банков

14. Аудиторские услуги

15. Консалтинговые услуги

16. Услуги связи

17. Услуги пожарной и вневедомственной охраны

Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководитель функционального центра? менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия (например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании). Руководители же бюджетных центров (центров финансовой ответственности), как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу.

Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и определять ответственных за использование ресурсов.

Управление затратами в оперативном контроллинге начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент предприятия или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются. Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня.

Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

Определение перспективных направлений снижения затрат. Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание): анализ структуры затрат; сравнительный анализ; анализ носителей затрат [13].

Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1 процент от всех расходов предприятия.

По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании. В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего. После использования вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики [9].

Сравнительный анализ затрат основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат.

Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа.

Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Выявление и анализ носителей затрат предполагает изучение факторов, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией) [14].

Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. таблицу 3. Группировка носителей затрат). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты. Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты.

Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.



Таблица 3.

Группировка носителей затрат

Группа носителей затрат	Носители затрат
Конструкция товара	Конструкция изделия
	Характеристики изделия (размер, сложность, качество)
Технология	Стоимость ресурсов
	Масштаб производства
	Эффективность технологии
Управление компанией	Эффективность организации бизнес-процесса
	Эффективность взаимодействия с внешней средой (налоги, пошлины и т. д.)

Для большей информативности, приведём пример анкеты для диагностики носителей затрат.

Анкета диагностики носителей затрат:

1. Носители затрат - конструкция и характеристика изделий.

Вопросы:

* Есть ли в конструкции вашей продукции позиции: которые можно изъять без ущерба для качества; которые можно заменить более дешевыми деталями?

* Можно ли добиться экономии сырья (электроэнергии, труда) при использовании другой конструкции?

Можно ли производить более простой вариант продукции, привлекая меньше сотрудников и используя меньше станков?

* Можно ли еще больше стандартизировать продукцию?

* Каков будет эффект от использования новой упрощенной и удешевленной конструкции в отношении: удовлетворения запросов потребителей; снижения себестоимости; качества/стоимости?

* Что больше ценят покупатели - качество или цену? Проведено ли первичное исследование в подтверждение этому?

* Все ли отличительные черты продукции (размер, цвет и т. д.) важны?

* Не имеет ли продукция таких качеств, за которые потребители не желают платить?

* Соответствует ли положение продукции на рынке ее себестоимости?

* Какой эффект окажут снижение качества, уменьшение сложности конструкции, рационализация продукции: на продажи (т. е. на потребителей); на затраты; на прибыльность?

4. Носитель затрат - масштаб производства. Вопросы:

* Каков процент использования мощностей в настоящее время?

* Каковы были бы затраты при полном использовании мощностей?

* Повлияло бы увеличение масштаба производства на рост конкурентоспособности товара или прибыльность?

* Можно ли найти новые каналы сбыта, чтобы использовать лишние мощности и получить выгоды от снижения затрат?

В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации [5].

План мероприятий по снижению затрат. После того как с помощью анализа выявлены затраты, растущие каждый месяц, а также занимающие основную долю в общих затратах компании, проводится сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и наконец выявляются носители затрат, влияющие на их величину.

Следующий шаг - разработка плана мероприятий по минимизации затрат.

Данный план включает следующие положения:

· наименование мероприятия;

· направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована);

· факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат);

· суть мероприятия (решение по оптимизации затрат);

· стоимость мероприятия;

· эффект от проведения мероприятия;

· лица, ответственные за выполнение мероприятия;

· сроки реализации [8].

Приведём пример плана сокращения затрат: на основании анализа затрат специалисты финансовой службы выявили, что быстрее всего увеличиваются затраты на персонал, составляющие при этом существенную долю всех издержек предприятия.

Таблица 4. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

1. Наименование мероприятия	«Снижение затрат на оплату труда путем внедрения новой производственной линии»
2. Наименование статьи затрат	«Расходы на персонал»
3. Основные факторы, влияющие на статью «Расходы на персонал»
Детализация статьи «Расходы на персонал»	Факторы, влияющие на статью «Расходы на персонал»
	Численность персонала	Ставка	Количество сверхурочных часов	Выработка, ед. времени
Оклады	?	?		?
Премии	?			?
Сверхурочные		?	?	?
Социальные выплаты	?
Вознаграждение по итогам года	?	?
4. Суть мероприятия	Внедрение новой производственной линии и за счет этого увеличение выработки, отказ от сверхурочных часов работы и сокращение численности персонала на 20 процентов. Ставка остается неизменной
5. Стоимость мероприятия	Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 300 тыс. долл. США
6. Эффект от мероприятия	Экономия в текущих затратах - 60 тыс. долл. США в год. Окупаемость оборудования - пять лет.
7. Ответственный за выполнение данного мероприятия	Технический директор С.П. Иванов и директор по персоналу З.И. Жаворонкова
8. Сроки внедрения	Конец III квартала 2015 года

Финансисты составили план мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на оплату труда (см. таблицу 4. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов).

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия.

Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственные за управление затратами? экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно.

Ответственными за управление затратами должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений.

И самое главное, в управлении затратами должен участвовать и быть заинтересован генеральный директор компании - весь процесс должен проходить под его руководством [21].

Вывод по пункту 2.2: одна из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий - необоснованный и неконтролируемый рост затрат. Чтобы застраховаться от него, компаниям

необходима четкая программа по управлению затратами. Это решение позволит разработать эффективный план оптимизации затрат. Пошаговый порядок действий при разработке плана сокращения затрат, примеры плана оптимизации издержек, анкеты для выявления носителей затрат - все это сильные стороны предлагаемого решения.



2.3 Оперативный контроллинг плана продаж

Чтобы удостовериться в объективности заявленного плана продаж, предстоит сделать следующее: оценить достоверность плановых объемов реализации; проверить плановые цены на соответствие ценовой политике предприятия.

Первый шаг проверки достоверности плана продаж в оперативном контроллинге - оценка правильности прогноза объемов реализации.

Необходимо сопоставить его как в натуральном, так и в стоимостном выражении с фактическими продажами за предыдущие отчетные периоды.

Здесь и далее алгоритм проверки будет раскрываться на примере торгового дома и его плана реализации на I квартал 2015 года.

Его фактический объем продаж за 2014 год приведен в таблице 5, а плановый - в таблице 6.:

По данным таблиц 5 и № 6 можно подсчитать, что общий рост реализации в стоимостном выражении (отношение планируемой суммы продаж на 2015 год к фактической за 2014 год) составит 6,62 процента. Анализ структуры продаж по номенклатурным группам, представленный в таблице 7, позволит разобраться, как изменится общий объем реализации в натуральном выражении [14].

Общая структура реализации за год претерпевает очень незначительные изменения.

Это свидетельствует о том, что общий рост продаж в 2015 году предполагается получить по большей части за счет повышения цен реализации [17].

Таблица № 5.

Фактический объем продаж за 2014 год

Номенклатурные группы	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Итого за год
	Объем кг	Сумма, руб.	Объем кг	Сумма, руб.	Объем, кг	Сумма, руб.	Объем, кг	Сумма, руб.	Объем, кг	Сумма, руб.
Мясопродукты всего, в том числе	893796	153522827	983175	167700118	1081493	191662510	1189642	208427207	4148107	721312663
ветчины	363 278	65 390040	384 165	69 149700	396 984	75 426960	415 634	78 970460	1 560061	288937160
деликатесы	271 896	57 098160	296 324	62 228040	309 652	67 504136	327 678	71 433804	1 205 550	258264140
полуфабрикаты	258 622	31 034627	302686	36 322378	374 857	48 731414	446 330	58 022 943	1 382 496	17411363
Кондитерские изделия всего, в том числе:	79 801	12 923962	76 026	12167760	94 559	16360055	106 215	18 535 230	356 600	59987006
торты	22 653	4 530 600	20 334	4 066 800	25 485	5 479 275	32 698	7 030 070	101 170	21106745
печенье	18 932	1 514 560	19 236	1 538 880	21 364	1 815 940	23 457	1 993 845	82 989	6863225
конфеты	38 216	6 878 802	36 456	6 562 080	47 710	9 064 840	50 060	9 511 315	172 441	32017036
Фрукты и овощи всего, в том числе:	470946	28 577254	440 963	21 393197	576 682	27 409 225	540 198	31885035	2028790	109264711
фрукты	185 634	13 922 550	203 980	12 238 800	249 325	14 959 500	218 540	15 297 800	857 479	56 418 650
овощи	212 856	5 959 968	204 685	5 117 125	284 699	7 117 475	248 632	7 458 960	950 872	25 653 528
овощные салаты	72 456	8 694 736	32 298	4 037 272	42 658	5 332 250	73 026	9 128 275	220 439	27 192 533
Итого	-	195024043	-	201261075	-	235431790	-	258847472	-	890564380



Таблица № 6.

План продаж на 2015 год

Номенклатурные группы	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Итого за год
	Объем кг	Сумма, руб.	Объем кг	Сумма, руб.	Объем, кг	Сумма, руб.	Объем, кг	Сумма, руб.	Объем, кг	Сумма, руб.
Мясопродукты всего, в том числе	915 000	165950000	993500	179263000	1095000	20154000	1 200000	218340000	4 203500	765098000
ветчины	380 000	72 200 000	390 000	74 100 000	400000	80 000000	420000	84 000000	1 590000	310300000
деликатесы	275 000	59 950 000	303 500	66 163 000	315000	70 245 000	330 000	73 590 000	1 223500	269948000
полуфабрикаты	260 000	33 800 000	300 000	39 000 000	380 000	51 300 000	450 000	60 750 000	1 390000	184 850000
Кондитерские изделия всего, в том числе:	84 000	14 460 000	77 000	13 055 000	96 500	16 687 500	109 000	19 775 000	366 500	63 977500
торты	24 000	5 160 000	21 000	4 515 000	26 500	5 697 500	33 500	7 370 000	105 000	22 742500
печенье	20 000	1 700 000	20 000	1 700 000	22 000	1 870 000	24 500	2 205 000	86 500	7 47 000
конфеты	40 000	7 600 000	36 000	6 840 000	48 000	9 120 000	51 000	10 200 000	175 000	33 760000
Фрукты и овощи всего, в том числе:	485 000	31 175 000	448 000	24 408 000	589 000	31 655 000	544 000	33 250 000	2 066000	120 488000
фрукты	190 000	15 200 000	208 000	14 560 000	255 000	19 125 000	220 000	16 500 000	873 000	65 385000
овощи	220 000	6 600 000	206 000	5 768 000	290 000	7 250 000	250 000	7 500 000	966 000	27 118000
овощные салаты	75 000	9 375 000	34 000	4 080 000	44 000	5 280 000	74 000	9 250 000	227 000	27 985000
Итого	-	211585000	-	216726000	-	249 887500	-	271365000	-	949563500

Таблица 7.

Анализ структуры продаж по номенклатурным группам

Номенклатурные группы	2014 год	2015 год	Отклонение
	Объем, %	Сумма, %	Объем, %	Сумма, %	Объем, %	Сумма, %
Мясопродукты всего, в том числе:	63,49	81,00	63,34	80,57	-0,15	-0,42
ветчины	23,88	32,44	23,96	32,68	0,08	0,23
деликатесы	18,45	29,00	18,44	28,43	-0,01	-0,57
полуфабрикаты	21,16	19,55	20,95	19,47	-0,21	-0,08
Кондитерские изделия всего, в том числе:	5,46	6,74	5,52	6,74	0,06	0,00
торты	1,55	2,37	1,58	2,40	0,03	0,03
печенье	1,27	0,77	1,30	0,79	0,03	0,02
конфеты	2,64	3,60	2,64	3,56	0,00	-0,04
Фрукты и овощи всего, в том числе:	31,05	12,27	31,13	12,69	0,08	0,42
фрукты	13,12	6,34	13,16	6,89	0,03	0,55
овощи	14,55	2,88	14,56	2,86	0,00	-0,02
овощные салаты	3,37	3,05	3,42	2,95	0,05	-0,11
Итого	100	100	100	100	0	0

Для дальнейшей оценки достоверности плана продаж на примере I квартала 2015 года нужно проанализировать динамику продаж (см. таблицу 8. Анализ динамики продаж за I квартал 2015 года) и оценить их структуру по номенклатурным группам (см. таблицу 9. Анализ структуры продаж по номенклатурным группам).

Для этого потребуются натуральные и стоимостные показатели I и IV кварталов 2014 года.

Брать во внимание только I квартал 2015 года непоказательно, поскольку за год изменения могут быть довольно значительными вследствие многих факторов - торговых условий, цен реализации, покупателей, рынков сбыта и т. д. Анализ этих изменений будет очень трудоемок, а время для проверки планов всегда ограничено.

Причем нужно учитывать, что на практике часто продажи в последнем квартале самые высокие по сравнению с другими периодами, ожидать аналогичных результатов в начале следующего не следует.

Таблица 8.

Анализ динамики продаж за I квартал 2015 года

Номенклатурные группы	По отношению к I кварталу 2014 года	По отношению к IV кварталу 2014 года
	по объему продаж, %	по сумме продаж, %	по объему продаж, %	по сумме продаж, %
Мясопродукты всего, в том числе:	2,37	8,09	-23,09	-20,38
ветчины	4,60	10,41	-8,57	-8,57
деликатесы	1,14	4,99	-16,08	-16,08
полуфабрикаты	0,53	8,91	-41,75	-41,75
Кондит. изд. всего, в том числе:	5,26	11,89	-20,91	-21,99
торты	5,95	13,89	-26,60	-26,60
печенье	5,64	12,24	-14,74	-14,74
конфеты	4,67	10,48	-20,10	-20,10
Фр. и овощи всего, в том числе:	2,98	9,09	-10,22	-2,23
фрукты	2,35	9,18	-13,06	-0,64
овощи	3,36	10,74	-11,52	-11,52
овощные салаты	3,51	7,82	2,70	2,70
Итого		8,49		-18,26

Таблица № 9.

Анализ структуры продаж по номенклатурным группам

Номенклатурные группы	I квартал 2014	IV квартал 2014	I квартал 2015	Отклонение от I квартала 2014	Отклонение от IV квартала 2014
Мясопродукты всего, в том числе:	61,87	64,79	61,66	-0,22	-3,14
ветчины	25,15	22,64	25,61	0,46	2,97
деликатесы	18,82	17,85	18,53	-0,29	0,68
полуфабрикаты	17,90	24,31	17,52	-0,38	-6,79
Кондитер. изд. всего, в том числе:	5,52	5,78	5,66	0,14	-0,12
торты	1,57	1,78	1,62	0,05	-0,16
печенье	1,31	1,28	1,35	0,04	0,07
конфеты	2,65	2,73	2,70	0,05	-0,03
Фр.-ты и овощи всего, в том числе:	32,60	29,42	32,68	0,08	3,26
фрукты	12,85	11,90	12,80	-0,05	0,90
овощи	14,74	13,54	14,82	0,09	1,28
овощные салаты	5,02	3,98	5,05	0,04	1,08
Итого	100	100	100	0	0

По таблицам № 8 и № 9 можно сделать вывод, что план продаж на I квартал 2015 года составлен на основе фактических данных аналогичного периода 2014 года - структура реализации соответствует I кварталу 2014 года с небольшими отклонениями, а также присутствует небольшой рост в сумме продаж за квартал (8,49%).

Однако относительно IV квартала 2014 года в плане на 2015 год наблюдается существенный спад в объеме продаж и серьезные изменения в его структуре (особенно в группах «Мясопродукты» и «Фрукты и овощи»).

Обусловлено это сезонностью спроса или является ошибкой планирования, следует выяснить у отдела продаж [8].

Чтобы самостоятельно проверить, была ли учтена сезонность при планировании, нужно рассчитать прогнозный план, используя коэффициент сезонности, и сравнить его с заявленным планом продаж коммерческого отдела (см. таблицу 10. Анализ соответствия плана продаж сезонности спроса).

Полученные данные свидетельствуют о том, что по некоторым группам товаров планируемые на I квартал 2015 года объемы продаж имеют существенные отклонения от сложившегося сезонного спроса за предыдущие периоды (особенно в ранее отмеченных группах «Мясопродукты» и «Фрукты и овощи»).

Таблица 10.

Анализ соответствия плана продаж сезонности спроса

Номенклатурные группы	Коэффициент сезонности за 3 года	Прогноз на I квартал 2015 года с учетом сезонности	План продаж на I квартал 2015 года	Отклонение
	по объему	по сумме	Объем, кг	Сумма, руб	Объем, кг	Сумма, руб.	по объему, %	по сумме, %
Мясопродукты всего, в том числе:	0,86	0,85	941 207	171 313 285

Подобные документы

• Методы стратегического финансового контроллинга

  Сущность контроллинга. Концептуальные основы стратегического контроллинга. Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия. Отслеживание показателей.
  
  курсовая работа [142,4 K], добавлен 22.12.2004
  

• Классификация объектов контроллинга. Роль и место анализа в системе стратегического контроллинга

  Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.
  
  контрольная работа [29,3 K], добавлен 01.06.2010
  

• Организация системы контроллинга на предприятии

  Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.
  
  курсовая работа [73,4 K], добавлен 04.12.2013
  

• Стратегический контроллинг: сущность и содержание в условиях рынка

  Научные основы функционирования контроллинга. Система контроллинга в организации. Оценка эффективности функционирования системы контроллинга в ТОО "GSM Kazakhstan". Проблемы стратегического контроля в стратегическом плане развития Республики Казахстан.
  
  магистерская работа [335,0 K], добавлен 29.06.2011
  

• Концепция контроллинга

  Сущность контроллинга - инструмента, обеспечивающего ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированного на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями фирмы. Задачи и функции стратегического и оперативного контроллинга.
  
  реферат [26,1 K], добавлен 19.05.2010
  

• Стратегический контролинг

  Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 10.03.2014
  

• Сущность, содержание и порядок реализации стратегического контроллинга в организации

  Процесс установки стандартов и измерения фактически достигнутых предприятием результатов. Стороны стратегического контроллинга: своевременность, ориентация на результат, простота и экономичность. Система стратегического контроля на ООО "ТехносилаИнвест".
  
  курсовая работа [43,9 K], добавлен 20.12.2010
  

• Контроллинг - система управления предприятием

  Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 10.03.2011
  

• Внедрение контроллинга в организации

  Фазы внедрения контроллинга. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации. Рост значимости функций контроллинга. "Вживание" контроллинга в текущую деятельность предприятия. Типичные ошибки при внедрении контроллинга.
  
  контрольная работа [33,8 K], добавлен 04.10.2011
  

• Система контроллинга в антикризисном управлении

  Процесс контроллинга, его виды и характеристика. Назначение контроллинга для целей антикризисного управления. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и организация системы контроллинга, совершенствование информационного обеспечения.
  
  курсовая работа [157,0 K], добавлен 07.08.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам