Система стимулирования труда

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

труд персонал квалификация

Введение

Глава 1. Теоретические основы стимулирования труда персонала

1.1 Персонал, как объект стимулирования труда

1.2 Сущность стимулирования труда

1.3 Система стимулирования труда

Глава 2. Исследование системы управления в ЧТПЗ

2.1 Общая характеристика предприятия ЧТПЗ

2.2 Анализ стимулирования персонала в системе управления ЧТПЗ

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию, стимулированию и повышению ЧТПЗ

3.1 Комплекс рекомендаций по повышению эффективности системы стимулировании

3.2 Разработка оптимальной модели стимулирования

3.3 Экономическая оценка предложенных рекомендаций по совершенствованию системы стимулировании персонала ЧТПЗ

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность изучения проблем стимулирования труда обусловлена тем, что разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда и удержания рабочей силы на предприятии. В условиях рыночной экономики любое предприятие хочет удержаться на плаву, получить как можно больше прибыли, ищет пути минимизации издержек. Если проанализировать основные пути минимизации издержек, то можно увидеть, что могут заменять качественные материалы на более дешевые и стараются снизить заработную плату, чтобы в результате получить как можно больше прибыли. Ни тот, ни другой путь не является верным. Часто предприниматели понимают, что нельзя экономить на материалах и думают, как сэкономить на персонале. Это самый ошибочный путь. В таком случае на предприятии не будут работать высоко квалифицированные кадры, кроме того, сейчас предпринимателям нужно думать, как удержать рабочую силу на фирме, чтобы она не ушла к конкуренту за большей зарплатой. Рабочая сила или персонал - это еще и носитель информации, а её можно продать конкуренту за хорошую зарплату.

На сегодняшний день стимулирование трактуется по-разному: стимулирование -? это с одной стороны совокупность определенных факторов, направленная на поддержание и направление поведения, с другой стороны -? это совокупность мотивов, а также и побуждение, связанное с активностью организма и определяющее ее направленность.

Путь человека к эффективной профессиональной деятельности определяется пониманием его стимулировании, если известно, что движет человеком, что становится необходимым в побуждении к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Для этого необходимо обладать информацией о том, как возникают и вызываются те или иные мотивы, как и какие мотивы, могут быть направлены на действие, как происходит осуществление мотивирования людей. Стремление добиться хороших результатов работы на предприятии может появиться в результате мощного стимулирования или фактора, когда предприятие является собственностью человека. Именно поэтому нужна хорошая стимулирования, чтобы наемная рабочая сила работала эффективно и приносила пользу. Среди комплекса проблем менеджмента важную роль играет проблема усовершенствования управления персоналом организации. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня ее квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает много функций. Среди которых:

кадровая политика;

взаимоотношения в коллективе;

социально-психологические аспекты управления.

Ключевое место занимает определение способов повышения продуктивности, путей роста творческой инициативы, а так же стимул и стимулированию сотрудников.

Целью данной работы является

Задачи работы: провести анализ систем стимулирования труда персонала.

1. Охарактеризовать персонал, как объект стимулирования труда.

2. Выявить сущность стимулирования труда.

3. Охарактеризовать систему стимулирования труда.

4. Провести анализ процессов стимулирования персонала на предприятии.

5. Предложить комплекс рекомендаций по повышению эффективности системы стимулирования труда персонала.

6. Разработать оптимальную модель стимулирования труда.

7. Дать экономическую оценку предложенных рекомендаций.

Глава 1. Теоретические основы стимулирования труда персонала

1.1 Персонал, как объект стимулирования труда

При управлении организацией на первый план выходит персонал компании. Оценка уровня зрелости персонала компании в области управления предприятием включает как оценку уровня знаний и навыков сотрудников компании в соответствующе областях, так и определенные поведенческие проявления, свидетельствующие о наличии в компании системы стимулировании на проектно-ориентированную деятельность, внутренней системы развития в сфере управления проектами, четко определенных карьерных путей для сотрудников, занятых в проектно-ориентированной деятельности.

Безусловно, эффективность компании зависит от степени правильности выбора управляемых параметров и используемых методов построения систем управления предприятием. Большое число неудачных попыток внедрения новых систем мониторинга показывает, что большинство руководителей, как правило, работают без четкого осознания научной емкости задачи. Это является серьезным основанием для сомнений относительно адекватности моделей управления реализацией проекта и использования каких-либо математически обоснованных подходов в программных модулях, используемых для поддержки принятия решений в процессе реализации проекта.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы на его предприятии работали ответственные и трудолюбивые сотрудники. Любая инициатива нуждается в материальном поощрении.

Как указывается в изученной литературе Алабугин, А.А. Теория и практика менеджмента / А.А. Алабугин.- Челябинск, 2014.-79 с.; Батаршев, А.В. Современные теории личности: Краткий очерк / А.В. Батаршев. - М.: ТЦ Сфера, 2014. -96 с.; Бодалев, А.А. Стимулирования и личность / Сборник научных трудов // А.А. Бодулев. - М., 2000.-70 с.; Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие / В.Р. Веснин- М., 2012.-87 с. и др., для того чтобы построить систему стимулирования сотрудников, отвечающую основной цели - получению прибыли, необходимо:

- определить все функции персонала;

- определить структуру управленческого учета;

- определить структуру компании, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности.

Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.

1.2 Сущность стимулирования труда

Как известно, суть стимулирования состоит в следующем:

- все функции персонала должны быть четко определены. Их выполнение необходимо постоянно контролировать;

- функции должны быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения;

- каждый сотрудник всегда должен понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Недостатки организационной структуры компании увеличивают совокупные ее затраты по нескольким причинам: прерываются информационные потоки; обязанности и ответственность не соответствуют друг другу; отсутствует стимулирования персонала, связанная с расходной и доходной статьями бюджета. Поэтому очевидно, что организационная структура компании должна быть максимально прозрачной и логичной Андреев, А.Л., Радичка, Д.М. Стратегическое управление / А.Л.Андреев. - М., 2012. - С. 24..

Связь бюджета, структуры и стимулировании должна быть жесткой, иначе нельзя утверждать, что управляем процессами, происходящими в компании. Структура компании определяется, прежде всего, распределением обязанностей. Любые обязанности в свою очередь, должны быть связаны с ответственностью.

Вся информация консолидируется в финансовом отделе. И, например, каждый месяц отчеты в указанном виде раздаются в отделы компании. Там они проверяются, сверяются начальником подразделения со своими собственными прогнозами на отчетный период. В случае расхождений выясняются причины, и расхождения устраняются. В случае необходимости изменения плановых затрат они обосновываются и защищаются у генерального или финансового директора.

Таким образом, контроль над всей работой персонала, определением эффективности его работы можно осуществлять только по управленческому учету. Такой принцип формирования бюджета позволит соединить обязанности с ответственностью и наладить обмен информацией, так как ее отсутствие будет тотчас же отражаться в расходах.

Резюмируя для чего необходимо стимулирования, отметим:

- это объективный стимул для каждого сотрудника выжать из своих должностных обязанностей максимум эффективности в работе;

- это возможность для руководителя подразделения делегировать часть своих полномочий сотрудникам;

- это возможность минимизировать затраты за счет повышения эффективности;

- это, наконец, возможность максимально увеличить прибыль (за счет оптимизации расходов).

Поэтому система стимулировании, являясь частью организационной структуры и знаний компании, требует тщательной разработки. Она состоит из следующих этапов: разработка должностных обязанностей (функций) всех сотрудников компании; разработка структуры управленческого учета; разработка критериев выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого учета.

1.3 Система стимулирования труда

Систему стимулирования следует проектировать так, чтобы каждая функция могла быть оптимально реализована только при максимальном общем результате. Максимум для каждого сотрудника имеет собственное абсолютное выражение и связан с должностным окладом через определенный коэффициент.

Предположим, что структура компании на первом и втором уровне управления выглядит следующим образом (рис. 1):

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Организационная структура управления компанией на начальном этапе Арестова, О.Н., Влияние стимулировании на структуру целеполагания. / О.Н. Арестова // Вестник Московского университета.- № 4, 2013.- С. 55.

Основные критерии стимулировании распределены по функциональным блокам в следующем процентном соотношении (взвешенный % означает влияние каждого блока по отношению друг к другу на конечный результат: см. табл. 1).

Таблица 1. Процентное соотношение функциональных блоков компании

Финансовый блок	Прибыль	Валовой доход	Рентабельность	Расходный бюджет	Сумма	Взвешенный %
Финансовый блок	10	5	10	10	35	8
Маркетинговый блок	30	20	20	25	95	24
Коммерческий блок	15	20	30	10	75	20
Логистический блок	40	50	30	50	170	42
Административный блок	5	5	10	5		6
По всей компании	100	100	100	100	400	100

Если для финансового, маркетингового, коммерческого и административного блоков нет необходимости переводить собственные показатели во взвешенные (так как их сумма меньше 100%), то в нашем случае для логистического блока это сделать необходимо, для того чтобы в собственной матрице сумма весов была равна 100% (с учетом собственных см. табл. 2).

Разрабатывая критерии, по которым оценивается каждый сотрудник, во-первых, мы проверяем правильность построения расходного бюджета и правильность учета всех его статей, а во-вторых, уже на этом этапе получаем практически все необходимые параметры для построения системы управления компанией.

Таблица 2. Виллиам, С.А. Понимание и применение исследований в области стимулировании / С.А. Виллиам - М., 2015. - С. 29 с. Взвешенные показатели процентного соотношения функциональных блоков компании

Функциональные блоки	Прибыль	Валовой доход	Рентабельность	Расходный бюджет	Взвешенный %
Финансовый блок	10	5	10	10	35
Маркетинговый блок	30	20	20	25	95
Коммерческий блок	15	20	30	10	75
Логистический блок	20	25	15(30)		85
Административный блок	5	5	10	10	45

Предлагаемая система стимулировании многомерна и объективно стимулирует каждого сотрудника оптимизировать свою работу. Она позволяет постоянно проводить работу по ее совершенствованию. Если какой-либо критерий выполнятся два раза подряд по максимальному параметру, он должен быть удален из стимулированной таблицы и перемещен в должностные обязанности.

На реальном предприятии вряд ли удастся сразу создать систему стимулировании и, следовательно, систему показателей качественной работы, которая будет идеальна. Но методом последовательных приближений по прошествии определенного периода времени можно будет понять, насколько правильно сформулированы принципы построения системы оценки и насколько эффективно осуществляется связь со статьями расходов. Критерии хорошей работы сотрудников с той или иной регулярностью неизбежно будут меняться, поэтому их корректировка должна проходить в рабочем режиме.

Глава 2. Исследование системы управления в ЧТПЗ

2.1 Общая характеристика предприятия ЧТПЗ

ЧТПЗ - промышленная группа металлургического комплекса России, является одной из крупнейших отечественных компаний-производителей трубной продукции с общей долей рынка около 17%. Выручка компании превышает $2 млрд, на заводах компании ЧТПЗ работает около 25 000 человек. Входит в десятку крупнейших трубных компаний мира. Группа ЧТПЗ объединяет предприятия и компании черной металлургии: Челябинский трубопрокатный завод, Первоуральский новотрубный завод, складской комплекс, осуществляющий реализацию трубной продукции Группы в регионах, компанию по заготовке и переработке металлолома "МЕТА"; предприятия по производству магистрального оборудования "СОТ", "ЭТЕРНО", MSA (Чехия); нефтесервисный бизнес представлен компанией "Римера".

Основной целью Группы ЧТПЗ является комплексное удовлетворение потребностей российских и мировых компаний топливно-энергетического комплекса за счет разработки и поставки интегрированных решений для магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта.

Обладая достаточным количеством мощностей по производству сварных и бесшовных труб широкого сортамента, развитой системой складов, ЧТПЗ позиционирует себя как эффективного универсального игрока на трубном рынке России и стран СНГ, специализирующегося на изготовлении трубной продукции для всех основных секторов экономики.

Сегодня основной продукцией компании являются:

трубы электросварные диаметром 12-76 мм,

трубы сварные большого диаметра 508-1422 мм (в том числе с покрытием: наружным и внутренним антикоррозионным, внутренним гладкостным),

трубы бесшовные горячедеформированные диаметром 32-550 мм, в т.ч. нержавеющие диаметром 89-159 мм,

трубы бесшовные холоднодеформированные диаметром 0,3-426 мм, в т.ч. нержавеющие диаметром 0,3-426 мм,

насосно-компрессорные трубы диаметром 60-114 мм, обсадные трубы диаметром 114-178 мм и 245-426 мм, муфты к ним,

профильные трубы,

баллоны для сжатых газов,

керамические флюсы для сварки и наплавки.

В рамках стратегии непрерывного совершенствования Группа ЧТПЗ продолжает укреплять лидирующие позиции на российском трубном рынке и стремится стать ключевым поставщиком комплексных решений для добычи и транспортировки нефти и газа.

Для достижения этих целей компания ЧТПЗ провела модернизацию и реконструкцию существующих мощностей по производству стальных труб, реализовала три крупных инвестпроекта - построила Финишный центр и электросталеплавильный комплекс "Железный Озон 32" на Первоуральском новотрубном заводе и один из самых больших в Европе цех по производству труб большого диаметра "Высота 239" на Челябинском трубопрокатном заводе.

Присутствие в составе Группы ЧТПЗ заводов магистрального оборудования, нефтяного машиностроения, центра геофизических исследований и сети нефтесервисных предприятий позволяет компании предложить нефтегазовому комплексу услуги по разведке и обустройству месторождений, а также проектированию и строительству трубопроводов.

С запуском высокотехнологичных производств, ставших прорывными для трубной отрасли, связано зарождение понятия Белая металлургия. На новейших высокотехнологичных производствах компании впервые в стране был сформирован и применен новый подход к организации и оформлению производственного пространства, построению рабочей среды и главное - к созданию уникальной корпоративной культуры, в центре которой лежит человеческая личность. Призванная нести позитивные изменения и внедрять новые стандарты, Белая металлургия, ставшая образом жизни для "белых" цехов и шагнувшая за пределы предприятий, получила определение философии преображения - личности, рабочей среды, производственного пространства и социума. Прочным фундаментом Белой металлургии является производственная система с одноименным названием, созданная на основе собственного многолетнего опыта трубных заводов ЧТПЗ с применением лучших мировых практик, в том числе бережливого производства и практики непрерывного совершенствования.

Понятие "Белая металлургия" ассоциируется со сферами высоких технологий - медициной, микроэлектроникой, где приоритетными являются точность и ответственность, а рабочей одеждой персонала традиционно являются белые халаты. Благодаря использованию новейших технологий, Белая металлургия ЧТПЗ разрушает один из наиболее устойчивых в прошлом стереотипов о том, что работа с металлом никак не может ассоциироваться с чистой одеждой и белым цветом, традиционно относится к "черным", грязным производствам.

Миссия Группы ЧТПЗ - разделяя идеи Белой металлургии - философии преображения - мы несем успех и процветание нашим клиентам и обществу.

2.2 Анализ стимулирования персонала в системе управления ЧТПЗ

Руководители хотели бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).

Таблица. 3. Мотивы трудового поведения работников ЧТПЗ

Значимые для начальника	Хотел бы видеть у своих подчиненных руководитель
	Мотивы	величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка	низкая оценка
1	Стремление к получению материального вознаграждения	13	9,76	1	3,6	4
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	12	7,34	13	7,0	2
3	Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	11	5,90	10	5,67	3
4	Потребность в уважении со стороны руководителя	9	5,05	7	5,0	4
5	Стремление к продвижению по службе	8	4,29	10	4,22	3
6	Желание избегать ответственности	7	2,22	6	1,0
7	Стремление проявить себя	6	4,28	5	4,22	4
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда	5	4,27	13	8,11
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	5	6,02	13	9,78	1
10	Желание проявить творчестве в работе	3	4,53	6	5,22	4

Второй опрос позволил выявить картину удовлетворенности различными сторонами труда. Результаты опроса представлены в табл. 4 и рис. 1. Оценка уровня удовлетворенности проводилась по шкале с границами от "-2" - "совсем не доволен" до "+2" - "вполне доволен".

Таблица 4. Оценка удовлетворенности работой

Параметры удовлетворенности	Величина выбора
1	2
Отношениями в коллективе	85
Условиями труда	71
Организацией труда	59
Отношениями администрации к нуждам	47
Заработной платой	41
Объективностью оценки своего труда	31
Перспективами профессионального роста	27
Общий индекс удовлетворенности трудом, %	0,44

Рис. 1. Результаты теста «Оценка удовлетворенности работой»

Каждый опрашиваемый работник оценивал предложенные параметры удовлетворенности и выбирал наиболее значимые для себя. Рассчитывался индекс удовлетворенности трудом, который меняется от "-2" до "+2".

Данные таблицы 4 и рис. 1, говорят о снижении общей удовлетворенности начальников условиями труда (11=0,44). Но, при этом работники довольны отношениями в своем коллективе, что говорит о положительном морально-психологическом климате, который сплачивает коллектив и способен компенсировать даже малопривлекательную работу. Из табл. 4 видно, что наиболее всего начальники недовольны такими параметрами, как: заработная плата, оценкой своего труда (которая проводится раз в год), перспективами профессионального роста, стилем и методами руководства.

Состояние стимулировании персонала характеризуется трудовой пассивностью, желанием иметь высокооплачиваемую работу, не беря при этом на себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая значимость решенных мотивов труда, его полезности. Большое значение для формирования стимулировании имеет оценка вероятности достижения целей.

Таким образом, с помощью опроса было выявлено:

1) работникам необходимо материальное вознаграждение, хотя половина состава довольна заработной платой;

2) большинство работников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

3) работники заинтересованы в продвижении по службе, но на самом деле нет возможностей для профессионального роста;

С целью определения уровня стимулировании на успех был проведен тест-опрос. Вопросник состоял из 22 вопросов. Вопросы были закрытыми, возможны два варианта ответов - "да" или "нет". Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммировались (по 1 баллу за каждый такой ответ). Испытуемые в количестве 20 человек отвечали на вопросы теста-опросника, с помощью ключа теста определялся уровень их стимулировании на успех (приложение 2).

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать выводы:

ЧТПЗ необходимо удерживать квалифицированные кадры, привлекать молодых сотрудников. Удельный вес молодых работников сейчас на предприятии составляет всего лишь 14%. Работников нужно стимулировать к проявлению творчества и инициативы, позволить им проявить и реализовать себя как квалифицированных, знающих и ответственных работников. Эти задачи способна выполнить четко продуманная система стимулировании.

В ЧТПЗ нет такого отдела, в функции которого входило бы управление стимулированием в процессе деятельности. Выявление мотивов является трудной задачей для руководителей, т.к. в психологии, социологии труда разбираются не многие из руководителей. Психологическая служба помощи в выявлении истинной стимулировании работников и их настроения практически не оказывается.

Модель управления стимулированием персонала в процессе деятельности недостаточно проработана. Это можно объяснить тем, что среди руководителей большинство лица с высшим образованием, но морально устаревшими принципами управления, что не позволяет им быть компетентными в таких областях, как организационное поведение, стимулирования персонала.

Политика стимулировании персоналом в ЧТПЗ отражает недостаточное внимание потребностям и интересам работникам. В организации нет современных обучающих программ. Руководство предприятия не проводит работу с персоналом, которая строится на таких формах как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Также уделяется мало внимания перемещению сотрудников, способствующему развитию, как предприятия, так и личности работника. Число работников, сменивших должность, несколько снизилось по сравнению с другими периодами.

Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива в ЧТПЗ, на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно увидеть ряд особенностей стимулировании отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях повышения эффективности всей деятельности ЧТПЗ.

Так в нашем случае, для некоторых работников наибольшее мотивирующее начало будут иметь предоставленные возможности для реализации своего потенциала, признания их трудового вклада и похвала за ответственную работу, а так же возможность увидеть перспективу развития.

На основании результатов исследования можно сказать, что состояние стимулировании персонала в процессе деятельности характеризуется трудовой пассивностью. Проявляется низкая значимость общественных мотивов труда, его полезности. Немногие стремятся проявить себя, быть инициативными и использовать творческий подход в деятельности. Между работниками установлен благоприятный морально-психологический климат, но при этом выявлено недовольство стилем и методами руководства.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию, стимулированию и повышению ЧТПЗ

3.1 Комплекс рекомендаций по повышению эффективности системы стимулировании

В процессе исследования были выявлены негативные моменты в стимулировании персонала в процессе деятельности ЧТПЗ, поэтому необходимо предложить пути решения этих проблем, что и представлено в табл. 5.

Таблица 5. Проблемы стимулировании и стимулирования персонала в процессе деятельности ЧТПЗ и пути решения проблем

Проблемы в стимулировании ЧТПЗ	Пути решения проблем
Руководители, специалисты и служащие недовольны оценкой своего труда и перспективами профессионального роста.	Необходимо оценивать труд помесячно путем предоставления справки о результатах труда и его оценки
Недостаточная коррекция по факторам снижающим удовлетворенность персонала работой: - работники нуждаются в уважении со стороны руководителей (в психологии и социологии труда разбираются не многие из руководителей, а также применяют морально устаревшие принципы управления) - нет возможностей для профессионального роста; - потребность в безопасности в процессе деятельности	Руководителям разрабатывать мероприятия корректирующего характера по факторам, повышающим удовлетворенность трудовой деятельностью. Некоторым руководителям и работникам пройти психологические тренинги Создать отдел охраны труда и техники безопасности Провести тренинги и мастер-классы для работников
Не используются дополнительные нематериальные стимулы	Создать психологическую службу и комнату отдыха Развивать базы отдыха Предоставление дополнительных социальных льгот
Недостаточная автоматизация рабочих мест, устаревшее оборудование с большей доли ручного труда, неудовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями, что увеличивает трудоемкость работ	Создать современные условия где они необходимы, внедрять новые и экологически безопасные технологии Приобретать новое оборудование

При разработке рекомендаций для повышения стимулировании работников в ЧТПЗ следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Для совершенствования стимулирования труда работников в ЧТПЗ можно предложить комплекс рекомендаций, направленных на повышение эффективности их деятельности.

Рекомендуемый механизм управления стимулированием в ЧТПЗ можно представить в следующем виде:

1) Для снижения уровня неудовлетворенности работников, необходимо воздействовать на регуляторы стимулировании;

2) Для увеличения уровня удовлетворенности, необходимо усилить главные мотиваторы (премии, льготы, отгулы и т.д.).

Для выполнения указанных рекомендаций необходимо сформировать эффективную программу стимулирования работников. В плане стимулировании необходимо выделить следующие предлагаемые направления стимулировании работников в ЧТПЗ, представленные в таблице 6.

Таблица 6. Формы работы, направленные на повышение стимулировании и эффективности деятельности работников ЧТПЗ

Формы стимулировании	Содержание
1) Увеличение заработной платы	Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона
2) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия	- субсидированное и льготное питание; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; - оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; - оплата затрат на предвиденные расходы в процессе деятельности при достижении высоких результатов - эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.
3) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу	- предоставление права на скользящий, гибкий график работы; - предоставление отгулов; - увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; - более ранний выход на пенсию и др.
4) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.	Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их стимулированию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

Построение программы позволит управлять мероприятиями по стимулировании, так как в программе стимулировании на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты деятельности.

Поскольку в ЧТПЗ может действовать ряд программ стимулировании, направленных на различные группы сотрудников, то грамотное управление ими позволяет координировать их по финансированию, времени и содержанию, что в свою очередь скажется на эффективности деятельности предприятия.

Программа стимулировании и стимулирования работников СК ЧТПЗ включает:

1) цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);

2) охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);

3) срок действия (например, полгода или год);

4) критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;

5) систему поощрений и взысканий;

6) календарный план мероприятий;

7) ответственность за их выполнение;

8) бюджет программы стимулировании.

Цель программы стимулирования персонала в ЧТПЗ - повышение эффективности деятельности и трудовой деятельности работников за счет изучения факторов социального самочувствия по данным социологического опроса работников и принятия корректирующих мер по факторам, повышающим удовлетворенность трудовой деятельностью и уровень стимулировании.

Таким образом, мотивирование персонала - важный компонент в управлении персоналом в процессе деятельности в ЧТПЗ, а так же прямой путь повышения производительности труда при умелом использовании знаний структуры стимулировании и применении их на практике. Искусство управления в том, чтобы четко представлять потребности человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

При рассмотрении стимулирования в ЧТПЗ следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют работников действовать и усиливают их действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Процесс стимулирования может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работниками своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе стимулировании будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса в ЧТПЗ для достижения наилучших результатов в деятельности.

Для управления трудом на основе стимулировании необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение возможностей стимулирования и альтернатив в коллективе ЧТПЗ и для конкретного работника. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели ЧТПЗ

Надо признать, что внедрение программы включает в себя немалые расходы на обучение персонала, на оплату труда психологов, на консультацию специалистов по управлению персоналом, на пересмотр премиальной системы.

Но эти мероприятия ориентированы на долгосрочную перспективу и тот эффект, который они должны принести в будущем будет немалым. Как говорят многие специалисты, только начало внедрения мероприятий уже повышает производительность труда на 10% и соответственно прибыльность предприятия.

3.2 Разработка оптимальной модели стимулировании

Система стимулировании ЧТПЗ должна предусматривать и ориентацию на конечные результаты работы всего коллектива, и отдельного работника, на внешнюю и внутреннюю стимулированию.

В основе разработки эффективной системы стимулировании в ЧТПЗ используем механизм формирования побудительных мотивов у работников. Этот механизм состоит из отдельных методов стимулирования и их совокупности. Учтены следующие категории стимулировании (таблица 7).

Таблица 7. Категории методов стимулировании, используемых в проекте

№ категории	Метод	Характеристика метода стимулировании	Влияние на стимулированию
1.	Материальное вознаграждение (стимулы)	Заработная плата, комиссионные вознаграждения, системы участия в прибыли, премирование	Внешнее стимулированное воздействие, обеспечивает связь результатов труда с его оплатой
2.	Психологическое поощрение (стимулы)	Удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание, личное признание со стороны начальства и т.д.	Удовлетворение личности в процессе работы и желание проявить себя в следующем периоде
3.	Устранение отрицательных стимулов	Нечестной практики и отношений, любимчиков, несправедливости, неравных возможностей для работы и др.	Реализация теории справедливости, создание условий одинаковых для всех, в которых можно выделиться
4.	Косвенные усилия	Организация совещаний персонала, обучение работников, организация конкурсов и др.	Эффективные коммуникации, выделение лучших - профессионалов, публичное их признание
5.	Дисциплинарные методы	Выговоры, публичные предупреждения, замечания, страх, лишение привилегий, увольнение и др.	Используется форма власти, основанная на наказании, влияющая на поведение личности

Данные категории методов стимулировании используем для создания базисной модели теории ожидания, реализуемой в процессе деятельности в ЧТПЗ (таблица 8).

Таблица 8. Варианты усилий в работе и оценка результатов

1 уровень стимулировании (3-Р)	2 уровень (Р - В) Валентность
Вариант	Оценка усилий и результатов	Количественная оценка вознаграждения за результаты	Валентность результатов второго уровня
I. Большие усилия	высокий результат 0,7	похвала начальства 0,8	2
		свободное время 0,0	4
		премия 0,5	1
		продвижение по работе 0,3	4
	средний результат 0,2	похвала начальства 0,5	2
		свободное время 0,0	4
		премия 0,2	1
		продвижение по работе 0,1	4
	низкий результат 0,1	похвала начальства 0,2	2
		свободное время 0,0	4
		премия 0,1	1
		продвижение по работе 0,0	4
II. Умеренные усилия \	высокий результат 0,3	похвала 0,2	2
		свободное время 0,4	4
		премия 0,4	1
		продвижение по работе 0,1	4
	средний , результат 0,6	похвала 0,1	2
		свободное время 0,4	4
		премия 0,1	1
		продвижение по работе 0,0	4
	низкий результат 0,1	похвала 0,0	2
		свободное время 0,4	4
		премия 0,0	1
		продвижение по работе 0,0	4
III. Малые усилия	высокий результат 0,1	похвала 0,1	2
		свободное время 0,6	4
		премия 0,1	1
		продвижение по работе 0,0	4
	средний результат 0,2	похвала 0,0	2
		свободное время 0,6	4
		премия 0,1	1
		продвижение по работе 0,0	4
	низкий результат 0,7	похвала 0,0	2
		свободное время 0,6	4
		премия 0,0	1
		продвижение по работе 0,10	4

Таким образом, предполагается, что у работника в процессе деятельности есть три варианта выполнения работы:

1) затраты больших усилий;

2) затраты умеренных усилий;

3) затраты малых усилий.

По каждому результату выводятся оценки. По ним рассчитывается стимуляционная сила для каждого из возможных вариантов поведения

Сила стимулирования вариантов поведения работника ЧТПЗ представлена в табл. 9.

Таблица 9. Сила стимулирования вариантов поведения работника

№ варианта	Валентность результатов по их уровням	Стимулированионная сила, коэффициент
	высокий	средний	низкий
1.	3,3	1,6	0,5	2,68
2.	2,8	1,9	1,6	2,14
3.	2,7	2,5	2,4	2,45

Пояснение к таблице: Валентность (B₁) высокого результата первого уровня I варианта рассчитываем по данным таблицы 9:

а) высокий результат: В^в₁ = 2-0,8 + 4-0,0 + 1-0,5 + 4- 0,3 = 3,3;

б) средний результат: В^с₁=2-0,5+ 4-0,0 + 1-0,2 + 4-0,1 = 1,6;

в) низкий результат: В^н₁ = 2 -0,2 + 4-0,0 + 1-0,1 + 4- 0,0 = 0,5.

Сила (М) равна: М₁ = 0,7 * 3,3 + 0,2 * 1,6 + 0,1 - 0,5 = 2,68.

II вариант

В^в₂ =2-0,2 + 4-0,4 + 1-0,4 + 4-0,1 = 2,8.

В^с₂ = 2 *0,2 + 4 - 0,4 +1 - ОД + 4 * 0,0 = 1,9.

В^н₂ = 2 -0,0 + 4- 0,4 + 1-0,0 + 4 -0,0 = 1,6.

М2 = 0,3 * 2,8 + 0,6 * 1,9 + 0,1 * 1,6 = 2,14.

III вариант

В^в₃ =2-0,1-4-0,6 + 1-0,1 + 4-0,0 = -2,1.

В^с₃ =2-0,0-4-0,6 + 1-0,1 + 4-0,0 = -2,3. В; =2-0,0-4-0,6 + 1-0,0 + 4-0,0 = -2,4.

М₃ = 0,1 * (-2,1) + 0,2 - (-2,3) + 0,7 - (-2,4) = -2,35.

Таким образом, видно, что наибольшая сила стимулирования по теории стимулировании "х" у I варианта, по теории "у" - III вариант. В соответствии с теорией ожидания работник должен выбрать I вариант.

По теории стимулировании, в практике управления ЧТПЗ необходимо учитывать, что стимулирования человека к деятельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работников с результатами первого уровня. Поэтому менеджеру надо знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом надо учесть, что являлось как бы базовым уровнем (второй уровень - средний), он все же не может быть универсальным и применяться к каждому работнику, т.е. не может быть единого подхода ко всем работникам. Ожидания второго уровня (критериальные) у всех индивидуальны. Менеджеру надо добиться осознания работника, что I и II уровень результатов работы увязаны.

Чтобы данный процесс стимулировании был реальным и мог осуществляться, необходимо в ЧТПЗ создать условия:

- наличие у работников достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня;

- суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня;

- наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня.

Работники должны иметь устойчивое представление о том, что от их усилий зависят результаты, имеющие определенные последствия. Получаемые результаты имеют для него ценность. Работник выбирает поведение, т.к. по теории ожидания, от того, как он ведет себя, зависит то, что произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Таким образом, исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется двумя факторами: возможности человека в силу его умственных, физических способностей и его стимулирования.

В табл. 10 представлены критерии системы стимулировании, используемые в деятельности ЧТПЗ

Перечисленные в табл. 10 критерии используем при проектировании системы стимулировании персонала в ЧТПЗ Проект стимулировании должен отражать технику стимулировании, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы.

Таблица 10. Критерии системы стимулировании в ЧТПЗ

Название критерия	Характеристика критерия
1. Сопричастность всего персонала в результатах деятельности	Большинство людей испытывают радость от работы, для чего они хотят ощущать свою причастность в труде, направленном на удовлетворение потребностей общества
2. Выражение способностей в работе	Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе и стремится выразить себя в труде
3. Осмысленность действий в работе	Человек имеет свою точку зрения на улучшение работы и хочет реализовать ее
4. Важность труда, успехи	Человек хочет ощущать важность своего труда и стремится к успеху
5. Признание успехов	Успех без признания ведет к разочарованию
6. Обратная связь, информационное обеспечение работников по оценке деятельности	Каждый желает получать всю информацию, оценивающую и определяющую его деятельности
7. Согласованность с сотрудниками управленческих решений, относящихся к ним	Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома
8. Описание оценки качества труда	Каждому требуется информация о качестве его труда
9. Система самоконтроля работников в процессе их труда	Для всех неприятен контроль со стороны, надзирательство унижает личность
10. Пополнение работников новыми знаниями	Каждый стремится к новым знаниям и использует их в изменяющихся организационно-технических условиях
11. Описание количества трудозатрат по каждому месту работы. Измеримость труда	Нацеленность на конечный результат. Опережение нагрузки по отношению к оплате труда ведет к убийству инициативы
12. Оценка своей роли в процессе труда	Каждый хочет быть шефом в цепочке "затраты-результат"

Стимулирование может быть вычислено как произведение величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.

Такой подход к оценке стимулирования можно считать системным и ситуационным, что весьма важно, т.к. это одни из основных принципов в менеджменте.

Виды вознаграждения, влияющие на стимулированию, следующие: публичная похвала начальства; премия; продвижение по работе; свободное время.

Ориентируясь на среднестатистического работника ЧТПЗ, затраты усилий которого соответствуют умеренным, со средним результатом 0,6, можно рассчитывать его средне взвешенный уровень стимулировании:

М_ср =0,6(0,1 -2 + 0,4 -4 + 0,1 -1 + 0,0 -4) = 1,14

Тогда максимальная стимулирования (М_тах) определится по затратам больших усилий и высокому результату (0,7):

М_тах = 0,7(0,8 * 2 + 0 * 4 + 0,5 * 1 + 0,3 * 4) = 2,31.

Минимальная стимулирования (M_min) соответственно по затратам малых усилий, с низкой результативностью (-0,7):

M_min = -0,7(0 * 2 + 0,6 * 4 + 0 * 1 + 0 * 4) = -1,68.

Низкая результативность деятельности оценивается отрицательным знаком, т.к. свободное время не может быть положительной ориентацией работника на рабочем месте и в целом в коллективе.

На рис. 2 представлена рекомендуемая модель силы стимулировании работников в процессе деятельности в ЧТПЗ в баллах, оцененная по затратам усилий работника и приоритетности вознаграждения.

Данная модель характеризует силу стимулировании в зависимости от приоритетности вознаграждения с учетом предрасположенности работника по теории "х" и теории "у" Известно, что по теории "х" человек честолюбив, нуждается в работе также как и в отдыхе, он самоорганизован, нацелен на достижение результатов. Согласно теории "у", напротив, человека надо заставлять работать, контролировать процесс работы и т.д.

Эти два альтернативных подхода в стимулировании отражает шкала приоритетности вознаграждения: максимальная оценка (0,8) присвоена вознаграждению "публичная похвала начальства", когда объявляется в коллективе имя и достигнутые результаты человека, то стимулирования усиливается. Далее следует вознаграждение в виде "премии" за достигнутые результаты. Ее показатели заранее запланированы в документе -Положение о премировании. В нем представлены диапазоны премирования и база к ее начислению, т.е. всем ясно (прозрачно), что максимальный результат максимально вознаграждается премией, уровень средних достижений в работе вознаграждается соответственно средним процентом премии и т.д.

Свободное время, как приоритетность, на которую ориентирован человек по теории "у", нельзя рассматривать как фактор, положительно влияющий на результативность работы коллектива.

Рис. 2. Премия



Рис. 3. Свободное время

Рис. 4. Свободное время

Рис. 5. Модель силы стимулировании в баллах в ЧТПЗ

Поэтому баллы по этому фактору имеют отрицательное значение. Производительность труда отдельно взятого работника при его малых усилиях в работе не может иметь хорошую результативность. Это находит отражение и на коллективной производительности труда (производительность труда на участке, в цехе, на предприятии).

На рис. 6 представлены взаимосвязи видов вознаграждений, их ожидания, усилий работника, уровней результативности. Как видим, точкой отсчета стимулировании являются: S умеренные усилия работника; S средняя результативность деятельности: Мср = 1,14.

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Взаимосвязь видов вознаграждений, усилий работника, уровней результатов и их ожидание

Пределы допустимых отклонений от этой точки: А. Максимальная позиция (мах-усилия, мах-результат): Мтах = 2,31. Б. Минимальная позиция (min-усилия, min-результат): Mmin = -1,68. На рис. V представлена 3-х мерная матрица взаимосвязей:

- 1 уровень: оценка усилий в работе;

-2 уровень: достигнутые результаты работы;

- оценка стимулировании:

а) похвала начальства

б) премия

Матрица стимулировании представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Матрица стимулировании

	max- max	max-0,5	max min
Большие	Mmax =2,31/200 %	M = 0,32/128%	M= 0,05/104%
Умеренны	0,5-max	0,5-0,5	0,5- min
	M= 0,84/173%	Mcp = 1,14/100%	M= 0,16/0%

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Малые	min - max	min-0,5	min- min
	M= -0,27/76%	M=-0,5/56%	Mmin = -1,68/0
	Высокие	Средние	Низкие

2 уровень оценки: результаты работы

Прирост процента премии = Мср Мi / Мср *100%

Мср = 1,14

Таким образом, данная стимулирования систематизирует первый и второй уровни стимулировании, отражает функцию взаимосвязи (3-Р):

М = f (3-P) - 1 уровень стимулировании,

где 3 -затраты усилий в работе (1 уровень);

Р - результаты (2 уровень).

"Привязка" вознаграждения к результатам: (Р->В) обеспечивается по шкале приоритетности вознаграждения (В) с присвоением соответствующих баллов, которые ожидает работник за результат работы (Р):

М = f (P->В) - 2 уровень стимулировании.

Расчет уровня стимулировании производится с использованием показателя "валентности" вознаграждения (Вал):

М = f (P->В) Вал - расчет показателя стимулировании.

Матрица стимулировании демонстрирует и ситуационность по параметрам:

Затраты -> результат -> вознаграждение валентность.

Таким образом, нам удалось создать расчетную модель стимулировании, использование которой в практике управления позволит реализовывать основополагающие принципы менеджмента в ЧТПЗ - принципы системности и ситуационности в процессе деятельности.

3.3 Экономическая оценка предложенных рекомендаций по совершенствованию системы стимулировании персонала ЧТПЗ

Ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность предприятия, является эффективность использования ресурсов при выполнении целевой функции. Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается показателем производительности труда на предприятии. Этот показатель зависит от компетенции (зрелости) работника, которая представляется как сочетание его квалификации и полномочий, делегированных ему в виде права на выполнение функции и использование необходимых ресурсов. Он может быть использован для управления отдачей (использования) ресурсов в процессе деятельности. Компетенция в совокупности с интересами и ответственностью собственников капитала и труда определяет уровень использования ресурсов, необходимых для выполнения производственной функции.

Квалификация - это свойство работника, отражающее его способность (умение, навык) выполнять функцию определенной сложности и принимать решения в определенной области деятельности. Она принадлежит ему на основе природных данных (генетически заложенных) и последовательно приобретенных: понимание решаемых задач (3), знаний (Зн), умений (У) и навыков (Н). Их взаимосвязь:

3 -> Зн - интеллектуальная часть квалификации

У -> Н - деловая часть квалификации

В настоящее время возрастает роль интеллектуальной составляющей квалификации в достижении более высокого уровня эффективности производства.

Высокий уровень эффективности деятельности достигается при рациональном использовании всех потребляемых ресурсов в процессе тренировок, в том числе и трудовых.

Показателем интенсивности использования трудовых ресурсов, как говорилось выше, является производительность труда. Для оценки уровня производительности труда применяется обобщающий показатель - среднегодовая выработка услуг одним работающим. С усилением стимулировании работника, удовлетворенности его трудом, производительность труда повышается. Можно говорить о резервах повышения производительности труда, имеющие место за счет усиления стимулировании персонала.

Экономическая сущность резервов и их объективный характер могут быть правильно раскрыты на основе всеобщего закона экономии времени. Экономия времени с общественной точки зрения выражается в сокращении затрат живого и овеществленного труда, т.е. в более рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов.

Постоянная экономия рабочего времени как объективный процесс в развитии общественного производства представляет собой природу возникновения резервов. Это основной источник резервов в высокоразвитом обществе, которое осуществляет расширенное воспроизводство на интенсивной основе. С развитием фактора внешней среды, научно-технического процесса, появляются все новые и новые возможности роста производительности труда. Фактор - социокультурный, также совершенствуется, т.к. новые технологии, новые механизмы, техника требуют повышения профессионализма, компетенции работников, т.е. источника резервов неисчерпаемы. Как нельзя остановить прогресс, эволюцию, так нельзя использовать все резервы.

Экономическая сущность резервов увеличения эффективности деятельности состоит в наиболее полном и рациональном использовании все возрастающего потенциала ради получения большего количества возможный уровень увеличения -25%. Это обусловлено пределами допустимых отклонений уровня стимулировании (2,68/2,14 100 % -100 %).

Для определения резерва увеличения объема услуг в ЧТПЗ надо возможный прирост среднечасовой выработки умножить на плановый фонд рабочего времени всех работников (Тв) (3.1):

(3.1)

где Р1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СВ -резерв роста среднечасовой выработки.

Среднечасовая выработка есть часовая производительность труда. Значит, если производительность труда увеличится на 25 %, то показатель РСВ также увеличится на 25 %. При численности рабочих в ЧТПЗ 130 чел. возможный годовой фонд рабочего времени на 1 человека составит (формула 3.2):

Г^ч_в = tсм * n_см / год*ч (3)

где tcм = 8 час -длительность смены;

n_см/год -число смен/год (формула 3);

n_см/год = Ткал - Твых - Тпр (3)

ч -численность рабочих.

Гв = 8-(366-52-2-11) = 2014ч/год на 1 чел.

где Ткал; Твых; Тn -число дней календарных; выходных; праздничных;

52 -число рабочих недель/год.

Тя = 135чел.* 2013ч /год = 271080 чел.час * 0,25 = 67770 чел.час / год.

В табл. 11 представлен расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию стимулировании персонала в ЧТПЗ.

Таблица 11. Логика расчета экономической эффективности мероприятий по совершенствованию стимулировании персонала в ЧТПЗ

Наименование фактора, влияющего на эффективность	Описание эффективности
1. Усиление стимулировании от среднего уровня до максимального (в рамках допустимых отклонений (+)	Показатель стимулировании среднего уровня -2,14. Максимально возможное отклонение в сторону усиления стимулировании до уровня 2,68 или на 25%
2. Результативный показатель усиления стимулировании - производительность труда (среднечасовая выработка работника) СВ

Подобные документы

• Совершенствование видов и форм стимулирования труда

  Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.
  
  реферат [501,1 K], добавлен 23.10.2008
  

• Стимулирование труда персонала

  Общетеоретические основы стимулирования труда персонала. Понятие и сущность стимулирования труда. Основные виды стимулирования труда. Внешнее и внутреннее вознаграждение. Опыт отечественных и зарубежных предприятий в развитии стимулирования труда.
  
  курсовая работа [70,4 K], добавлен 05.01.2009
  

• Система мотивации и стимулирования персонала на предприятии ГУП "Дорожное ремонтно-строительное управление" г. Белгорода

  Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.
  
  курсовая работа [106,9 K], добавлен 24.10.2014
  

• Система материального стимулирования труда работников предприятия

  Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации. Формы оплаты труда. Общая характеристика, динамика основных финансовых показателей ИП Караваев. Разработка корпоративной системы материального стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 13.03.2014
  

• Организация стимулирования труда

  Теоретические аспекты изучения стимулирования труда на предприятии: его сущность, основные цели и принципы. Особенности различных форм стимулирования труда, как способа управления персоналом. Изучение путей стимулирования труда персонала на КОАО "АЗОТ".
  
  курсовая работа [44,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Роль стимулирования персонала в повышении эффективности работы предприятия (ОАО "СургутГазпром")

  Рынок труда и эффективность работы предприятия. Направления совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала ОАО "СургутГазпром". Повышение эффективности работы предприятия, как результат стимулирования персонала в ОАО "СургутГазпром".
  
  дипломная работа [122,1 K], добавлен 10.04.2007
  

• Материальное и моральное стимулирование

  Теоретические основы стимулирования. Формы организации стимулирования труда персонала. Материально-социальные стимулы. Морально-психологические стимулы. Использование методов стимулирования на примере топ-менеджеров. Анализ стимулирования труда персонала.
  
  контрольная работа [27,4 K], добавлен 27.02.2009
  

• Стимулирование труда персонала

  Теоретические основы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ и оценка зарубежного и отечественного опыта по организации и стимулированию труда персонала организации на примере США и РФ. Особенности стимулирования труда системой вознаграждений.
  
  курсовая работа [51,6 K], добавлен 06.05.2010
  

• Повышение эффективности стимулирования труда на предприятии ООО "Юниор"

  Виды стимулирования труда. Анализ деятельности предприятия ООО "Юниор", основная характеристика, технико-экономические показатели, система оплаты труда. Совершенствование организации заработной платы на предприятии. Разработка системы премирования.
  
  дипломная работа [751,2 K], добавлен 11.06.2014
  

• Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников в ООО "Нарине-С"

  Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
  
  дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам