Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты проектирования кадровой политики предприятия

1.1 Сущность, содержание и виды кадровой политики предприятия

1.2 Элементы кадровой политики предприятия

1.3 Этапы разработки (проектирования) кадровой политики предприятия

2. Оценка кадровой политики предприятия на примере «Аэрофлот»

2.1 Общая характеристика предприятия «Аэрофлот»

2.2 Характеристика кадрового потенциала «Аэрофлот»

2.3 Оценка состояния кадровой работы предприятия и определение стратегии развития кадровой составляющей «Аэрофлот»

3. Разработка мероприятий развития кадровой политики «Аэрофлот»

3.1 Постановка стратегических задач по управлению персоналом предприятия «Аэрофлот»

3.2 Направления совершенствования кадровой политики «Аэрофлот»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Осуществление целей и задач управления персоналом реализуется через кадровую политику. Кадровая политика - основное направление в работе с кадрами, наборы основополагающих принципов, которые осуществляются кадровой службой компании. В данном отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведений в работе с персоналом.

Проблемы кадровой политики анализировали еще представители классической (научной и административной) школы менеджмента. Так, принципы научного менеджмента Ф. У. Тейлора включали такие элементы кадровой политики, как:

- развития каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния;

- подборы, обучения и расстановки рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п.

Административная концепция А. Файоля анализировала кадровую политику как один из основных элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось "постоянство состава персонала".

Переходы к рыночной экономике значительно меняют основополагающие принципы и содержания кадровой политики. В нынешнее время это сознательная, целенаправленная деятельность по основанию трудового коллектива, который лучшим образом способствовал бы совмещениям цели и приоритета компании и ее сотрудников.

Базой кадровой политики являются люди компании - это самые ценные ресурсы. Для формирований сильной команды необходимо стремиться привлекать более способных и перспективных специалистов. Спецификой успешной кадровой политики являются умения сочетать опыт и профессионализм, энергию и талант. Современная кадровая политика должна быть устремлена на организацию результативной работы персонала, от деятельности которого зависят выполнения поставленных задач и достижения стратегической цели.

Сегодня большинство фирм, как за рубежом, так и в России, переживают время великих перемен. Фирмам в современном условии требуется вырабатывать долгосрочные кадровые политики, которые будут ориентироваться не только на экономические, но и на социальные показатели результативности деятельности. Таким образом тема дипломного проекта является актуальной значимой.

Цель работы - рассмотреть этапы проектирования кадровой политики предприятия.

Задачи:

- раскрыть сущность, содержание и виды кадровой политики предприятия;

- рассмотреть элементы кадровой политики предприятия;

- проанализировать этапы разработки (проектирования) кадровой политики предприятия;

- изучить кадровую политику ПАО Аэрофлот.

Объект - ПАО Аэрофлот. Предмет - кадровая политика ПАО Аэрофлот.

Для достижения поставленных целей в процессе решений задач были применены аналитические, математические и графические методы исследования информации.



1. Теоретические аспекты проектирования кадровой политики предприятия

1.1 Сущность, содержание и виды кадровой политики предприятия

Кадровая политика организации (КП)- целостная стратегия работы с персоналом, которая объединяет разные элементы и формы кадровой работы, имеющие целью создание высокопроизводительного сплоченного ответственного коллектива, который может гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды.

Главным содержанием КП является:

1. Обеспечения рабочей силы высокого качества включая планирования, отборы, высвобождения, анализ текучести кадров;

2. развития сотрудников, профориентации и переподготовки, проведения аттестаций и оценки уровней, организаций и продвижения по службе;

3. совершенствования организаций и стимулирования труда, обеспечения техники безопасности.

Цели КП:

* безусловные выполнения определенных Конституцией прав и обязанностей в трудовой деятельности, соблюдения всеми компаниями и гражданами положения трудового законодательства, правил внутреннего распорядка;

* подчиненности всей работы с кадрами бесперебойными и качественными обеспечениями хозяйственной деятельности требуемым количеством сотрудников, необходимого профессионально квалификационного качества;

* рациональные использования кадрового потенциала;

* формирования и поддержания работоспособных производительных коллективов формирования внутрипроизводственной демократии;

* разработки критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки кадров

При выборе кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды компании:

* требование производства, стратегии развития компании

* количественные и качественные составы существующих характеристик

* ситуации на рынке

* спрос на рабочую силу со стороны конкурентов

* складывающиеся уровни з/п по тем видам профессиям и специальностям

* влиятельность профессионалов и их жесткость в отстаиваниях своих интересов

* требование ТК

Общее требование к кадровой политике в современном условии:

1. КП должна быть тесно связана со стратегиями развития компании

2. КП должна быть довольно гибкой

3. КП должна быть экономически обоснованной

4. КП должна обеспечить индивидуальные подходы к своим сотрудникам

Типы кадровой политики. Анализируя имеющиеся в конкретных компаниях кадровые политики, можно выделять два основания для их группировки. Первые основания могут быть связаны с уровнями осознанности тех правил и норм, которые лежат в базе кадровых мероприятий и, связанным с этими уровнями, непосредственного воздействия управленческого аппарата на кадровую ситуацию в компании.

По этому основанию можно выделять такие типы кадровой политики: Пассивная кадровая политика. Руководство компании не имеет выраженных программ действия в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидациям негативного последствия.

Реактивная кадровая политика. Руководство компании реализует контроль за симптомами негативных состояний в работе с персоналом, причинами и ситуациями развития кризиса: возникновения конфликтной ситуациям, отсутствия довольно квалифицированной рабочей силы для решений стоящих задач, отсутствия мотиваций к высокопродуктивному труду.

Превентивная кадровая политика. Руководство компании имеет обоснованные прогнозы развития ситуаций, но не имеет средств для воздействия на нее.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства влияния на ситуацию, а кадровая служба может выработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянные мониторинги ситуаций и корректировать исполнения программ в соответствиях с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуаций, приводят к тому, что основание для прогноза и программы могут быть как рациональными, так и нерациональными. В соответствиях с этим мы можем выделять два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство компании имеет как качественные диагнозы, так и обоснованные прогнозы развитий ситуаций и располагает средствами для влияний на нее.

При авантюристической кадровой политике руководство компании не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится воздействовать на нее. План работы с персоналом в такой ситуации строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верных представлениях о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциаций кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степени открытости по отношениям к внешней среде при формированиях кадровых составов. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных работников на любых уровнях, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровнях наивысшего руководства. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что компания ориентируется на включения нового персонала лишь с низшего должностного уровня, а замещения происходят лишь из числа работников организаций.

В условии рыночной экономики один из решающих факторов результативности и конкурентоспособности компании -- обеспечения высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответственная концепции формирования организации. Кадровая политика -- составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Цель кадровой политики -- обеспечения оптимального баланса процесса обновлений и сохранений численных и качественных составов кадров в его развитиях в соответствиях с потребностями самих организаций, требованием действующего законодательства, состояниями рынка труда. Процессы формирований кадровой политики в компании:

Этап 1.Нормирование. Цель -- согласования принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организаций в целом, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработки программ, пути достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетами условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработки процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

1.2 Элементы кадровой политики предприятия

Главными компонентами кадровой политики являются: субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели, которые определяют направление и содержания работы с кадрами.

Высшее руководство компании, формирующие кадровую политику, и служба управления персоналом, реализующие эту политику, выступают в качестве субъекта кадровой политики. Ее объектом является персонал организации. Содержания кадровой политики связаны с обеспечениями компании сотрудниками высокой квалификации, развитиями персонала, совершенствованиями организаций и стимулирований труда. Кадровая политика устанавливает общие ориентиры для действий и принятий кадровых решений в отношении персонала.

Объектом кадровой политики в компании являются сотрудники - физические лица, которые вступили в трудовые отношения с работодателями - предприятиями, являющимися юридическим лицом. Трудовые отношения основаны на соглашениях между сотрудником и работодателем. Соглашения предусматривают личные выполнения сотрудников за плату трудовых функций работы по установленной специальности, квалификации, или должности, подчинений сотрудникам правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечениях работодателем условий труда, определенных трудовым законодательством, коллективными договорами, соглашениями, трудовым договором[4].

К кадрам относят постоянные, штатные составы сотрудников компании. Это квалифицированные сотрудники, которые имеют профессиональную подготовку, владеющие трудовыми навыками и опытом работы. К кадрам не относят нештатных сотрудников, временных и сезонных сотрудников, совместителей, работающих по краткосрочным контрактам, которые являются составной частью персонала.

В компании сотрудники имеют различный социальный статус, потому как занимает различные положения в его социальной структуре. Социальная структура компании представляет совокупности устойчивых социальных связей между социальными группами, которые существуют в компании, сотрудниками.

Главными ее видами являются социально-демографическая, социально-классовая и профессионально-квалификационная структура. Социально-демографическая структура содержит такие элементы, как пол, возраст и семейное положение.

Профессионально-квалификационная структура объединяет представителей разных профессиональных групп и уровней квалификаций. Классифицировать персонал по его месту в профессионально-квалификационной структуре можно по различным основаниям.

В соответствиях с рекомендациями Международной организации труда выделяются такие категории персонала:

- белые воротнички - сотрудники, которые заняты не физическим трудом: руководители, технические специалисты и др.;

- синие воротнички - рабочие разных профессий и уровней квалификации, которые заняты преимущественно физическим трудом;

- сотрудники обслуживания - повара, официанты, медицинский обслуживающий персонал, полицейские, пожарники, уборщики, домашняя прислуга и др. Данные сотрудники также заняты преимущественно физическим трудом.

Распределяются сотрудники по занятиям. По видам занятий среди сотрудников выделяются: руководители; специалисты; технический и вспомогательный персонал; служащие; работники в сфере услуг и торговле; специалисты в сельском хозяйстве; квалифицированные рабочие; операторы, сборщики машин и оборудования, машинисты; неквалифицированные рабочие.

В зависимостях от исполняемых в трудовом процессе функций имеются такие категории персонала, как: основные и вспомогательные рабочие; инженерно-технические сотрудники; служащие; младший обслуживающий персонал; ученики; охрана. По степени участия в технологических процессах среди рабочих выделяют основных и вспомогательных рабочих, среди инженерно-технических сотрудников - руководителей, специалистов и технических исполнителей. В соответствии с существованиями управляющей и управляемой подсистем в компании выделяется управленческий и производственный персонал. По уровням образования персонал подразделяется на сотрудников с высшим профессиональным, неполным высшим профессиональным, средним профессиональным, начальным профессиональным, средним (полным) общим, основным общим, начальным общим образованием и не имеющих начального общего образования.

В качестве субъектов кадровой политики в компании выступают: собственники компании, руководители, служба управления персоналом, социальная служба. Руководители высшего, среднего и низшего звена, иначе говоря, руководитель и заместители руководителя компании, руководители структурных подразделений и их заместители, руководители подразделения и их заместители реализуют управление персоналом, осуществляют кадровую политику.

Собственники и руководители компании устанавливают кадровую политику, стратегию управления персоналом, главные устремления его стимулирования и развития, подготовки и повышения квалификации, иные стратегические вопросы развития персонала. Роли руководителей структурных подразделений в управлениях персоналом различна, потому как существуют разделения подразделений на занятых главной деятельностью и непосредственно не участвующих в реализации основной деятельности. Руководители структурных подразделений, которые заняты основной деятельностью, являются линейными руководителями. Структурные подразделения, непосредственно не участвующие в основной деятельности, относятся к функциональным подразделениям, а их руководители являются функциональными руководителями. Линейный руководитель принимает решение о приеме на работу сотрудников и увольнении их с работы, назначениях на новую должность, повышении заработной платы, премировании, направление на подготовку и повышении квалификации и т.д., иначе говоря, принимает участие в проведениях кадровой политики.

Место кадровой службы может устанавливаться размерами компании. На небольших компаниях в главном отсутствуют кадровые службы. Обязанности по управлению персоналом реализуют руководители. Службы управления персоналом имеются на средних и крупных компаниях.

Структура службы управления персоналом зависит от исполняемых функций. Кадровая служба исполняет функции кадрового маркетинга, контролинга персонала и кадрового консалтинга. Кадровый маркетинг обеспечивает организации сотрудниками. Контролинг персонала позволяет исследовать влияния распределений работников по рабочим местам на результаты работы работников и компании. При помощи кадрового консалтинга устанавливается результативность кадровой работы, воздействие квалификаций персонала на результативность работы компании[6] . Выделяют такие главные функциональные блоки в управлении персоналом: определения потребностей компании в персонале; обеспечение персоналом; использования персонала; развития персонала; мотивации результатов труда персонала; обеспечения управления персоналом[7] .

В качестве субъекта кадровой политики может выступать первичная профсоюзная организация и ее выборные органы, являющиеся представителями сотрудников в социальном партнерстве в компании. Первичная профсоюзная компания представляет интересы сотрудников компании в системе социального партнерства - при проведениях коллективных переговоров, заключениях и изменениях коллективного договора, реализации контроля за его исполнением, при реализациях прав на участия в управлении компанией, рассмотрении трудовых споров с работодателями.

Будучи составной частью общей концепции развития компании, кадровая политика ставит при этом собственные цели, которые включают:

- цели, которые обусловлены отношениями компании с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношение с государственными и местными властями, профсоюзами);

- цели, реализации которых направлены на улучшения отношений компании со своими работниками (их участия в управлениях компании, углубления профессиональных знаний, решения социальных вопросов, совершенствования стиля руководства).

Целями кадровой политики могут быть обеспечения компании квалифицированными сотрудниками, формирования и эффективные использования кадрового потенциала, создания условия и гарантии для проявление сотрудниками своей способности.

При формированиях кадровой политики нужно учесть:

1. Соответствия кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам.

2. Рассмотрения человека в единствах технологического, экономического, социального, организационного, демографического и иных аспектов развития - как целей и как средства этого формирования.

3. Ориентации на достижения предельно возможных показателей работы в сочетаниях с реализмом кадровой политики.

4. Сочетания в кадровой политике стратегической и текущей цели и средств их достижений.

5. Обеспечения демократизма, гласности и динамизмов кадровой политики.

Кадровая политика содержит требование к персоналу, планирования, маркетинг, обучения, стимулирования персонала и его мотивация на производительный и результативный труд. Кадровая политика в компании опирается на установленные принципы. В качестве ее главных принципов именуют такие принципы, как:

- доверия к персоналу и предоставления ему независимости в работе;

- делегирования функций сотрудникам;

- мотивация труда сотрудников;

- результативность кадровой политики, при которой затраты на персонал должны окупаться;

- способности персонала к изменениям;

- научность - применение научных разработок, которые могут обеспечивать максимальный экономический и социальный результат;

- комплексность - охват всех областей кадровой деятельности и системность, при которой учитывается взаимозависимость и взаимосвязь составляющих кадровой политики;

- результативность, при которой затраты на мероприятия по проведениям кадровой политики должны окупаться через результаты основной деятельности организаций[8] .

К основополагающим принципам формирований кадровой политики также относят системность, методичность (качественный анализ выбранных вариантов решения), справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствия дискриминации[9] . Называются такие ее принципы, как подборы, обновления, ротация, контроль и подотчетность кадров, гласность, законность, равенство, гибкость и адаптивность в подготовке персонала, объективность его оценки, формирование профессиональных качеств работников, формирование и востребованность кадрового резерва и др.



1.3 Этапы разработки (проектирования) кадровой политики предприятия

Кадровая политика компании -- генеральное устремление кадровой работы, совокупности принципов, методов, форм, организационного механизма по выработкам целей и задач, которые направлены на сохранения, укрепления и развития кадрового потенциала, на основание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, который может своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся требования рынка с учетами стратегий развития компании.

Кадровое планирование -- это устремленная деятельность по подготовкам кадров, обеспечениям пропорционального и динамичного развития персонала, расчетам его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю над его использованиями.

Наем на работу -- это ряды действий, которые направлены на привлечения кандидатов, которые владеют качествами, необходимыми для достижений целей, которые поставлены компанией.

Деловая оценка персонала -- целенаправленные процессы установления соответствий качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованию должности или рабочего места.

Адаптация -- это взаимные приспособления работников и организаций, основывающиеся на постепенной врабатываемости работника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Аттестация персонала организаций -- процедуры определений квалификаций, уровней знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установлений их соответствий (несоответствий) занимаемой должности.

Высвобождения персонала -- вид деятельности, который предусматривает комплексы мероприятий по соблюдениям правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников.

В условии рыночной экономики один из решающих факторов результативности и конкурентоспособности компании -- обеспечения высокого качества кадрового потенциала. В ходе формирований кадровой политики в идеальной ситуации должно быть согласовано следующее:

- разработки общих принципов кадровой политики, определения приоритетов цели;

- планирования организационно-штатной политики -- потребность в трудовых ресурсах, формирования структуры и штата, назначения, создания резерва, перемещения;

- проведения информационной политики -- создания и поддержки системы движений кадровой информации;

- разработки финансовой политики -- формирования принципа распределений средств, обеспечения результативной системы стимулирования труда;

- определение политики развития персонала -- обеспечения программы развития, профориентации и адаптации работников, планирования индивидуального продвижения, формирования команды, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценки трудовой деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии компании, выявления проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала[3].

Когда руководящие составы вновь создаваемой компании заинтересован в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, нужно реализовывать следующие этапы по проектированиям кадровой политики : нормирование, программирование, мониторинг[11]:

- Нормирование - согласования принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями компании в целом, стратегией и этапом ее развития.

- Анализ значительных специфик корпоративной культуры;

- Прогнозирования изменения внешней и внутренней среды организации;

- Конкретизации образа желаемого сотрудника;

- Определения цели развития человеческого ресурса.

- Программирования - разработки программ посредством достижений целей кадровой работы, конкретизированных с учетами условия нынешних и возможных изменений ситуаций.

- Построения системы процедур и мероприятий по достижению целей.

- Мониторинг персонала - разработки диагностики и прогнозирований кадровой ситуации.

- Определения значительных индикаторов состояния кадрового персонала;

- Создания комплексной программы постоянной диагностики и развития умения и навыков сотрудников;

- Разработки и внедрения методики оценки результативности кадровых программ.

Поскольку кадровая политика нуждается в постоянном совершенствовании, то для ее улучшения могут способствовать следующие мероприятия[14]:

* изменение концепции управления персоналом и плана реформирования кадровой службы;

* обновление «Положения о подразделениях кадровой службы»;

* произведение необходимых перестановок в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это может коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений);

* переход, на контрактную систему найма;

* введение новых методов подбора, отбора и оценки персонала;

* внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-просфессионального продвижения персонала, ротации кадров;

* разработка программ профориентации и адаптации персонала;

* разработка новой системы стимулирования трудовой мотивации;

* разработка мер по управлению трудовой дисциплиной;

* создание или приобретение информационной системы по трудовому законодательству;

* компьютеризация работы кадровой службы;

* создание службы безопасности организации, если ее нет;

* разработка систем разрешения конфликтов в коллективе и др.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо постоянное совершенствование организационной структуры самой службы управления или всего предприятия.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная[21].

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогнозa развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

В настоящее время кадровая политика на фирмах России находятся в стадии активного развития, но необходимо отметить, что существует много проблем, которые предстоит решить организациям при разработке эффективной кадровой политики.



2. Оценка кадровой политики предприятия на примере «Аэрофлот»

2.1 Общая характеристика предприятия «Аэрофлот»

Аэрофлот является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком.

Генеральный директор авиакомпании с 10 апреля 2009 года -- Виталий Савельев.

Аэрофлот, основанный 17 марта 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов. Является самым сильным брендом среди авиакомпаний мира в рейтинге ведущего в мире независимого консультанта по оценке брендов Brand Finance.

Аэрофлот в 1989 году первым из российских авиакомпаний вступил в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA).

Аэрофлот базируется в г. Москве в аэропорту «Шереметьево».

В сезоне «Зима-2017/2018» (с 28 октября 2017 г. по 24 марта 2018 г.) -- собственные рейсы по 137 направлениям в 51 стране мира (по России - 50 маршрутов). В России авиакомпания имеет 4 филиала: в Санкт-Петербурге, Калининграде, Перми и Владивостоке.

За 12 месяцев 2016 года авиакомпания перевезла 29,0 млн пассажиров, на 11,0% больше, чем за предыдущий год. Совокупный пассажиропоток Группы компаний «Аэрофлот» за 2016 год составил 43,4 млн пассажиров (+10,3%). Пассажирооборот ПАО «Аэрофлот» достиг 82,7 млрд пассажиро-километров (+11,6%). Процент занятости пассажирских кресел Аэрофлота составил 81,3% (+2,0 п.п.).

За 9 месяцев 2017 года авиакомпания перевезла 24,8 млн пассажиров, на 14,2% больше, чем за аналогичный период предыдущего года. Ее пассажирооборот достиг 69,2 млрд пассажиро-километров (+11,6%). Процент занятости пассажирских кресел Аэрофлота составил 82,8% (+0,8 п.п.) Совокупный пассажиропоток Группы компаний «Аэрофлот» за 9 месяцев составил 38,3 млн пассажиров (+16,8%). По итогам 2016 года Группа вошла в топ-20 глобальных авиаперевозчиков, заняв 18 место в мире по количеству перевезенных пассажиров.

Аэрофлот постоянно увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов, а также построил современный аэропортовый терминал в «Шереметьево». Терминал D, вступивший в строй в конце 2009 года, предназначен для обслуживания рейсов Аэрофлота, а также его партнёров по альянсу SkyTeam.

Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами. Открыл собственную авиационную школу. Создал высокотехнологичный Ситуационный центр, который в случае сбойной или кризисной ситуации позволяет эффективно руководить производственными процессами. Ввел в эксплуатацию уникальный для России центр управления хабом Hub Control Center для координации обеспечения стыковок транзитных пассажиров и багажа и управление оборотом воздушных судов в базовом аэропорту Шереметьево.

Аэрофлот делает особую ставку на новые информационные технологии как мощное средство повышения качества обслуживания клиентов и экономической эффективности. Ему принадлежит четвертое место по цифровизации среди авиакомпаний мира, согласно рейтингу компании по стратегическому консалтингу Bain & Company. Компания осуществляет перспективные проекты, в том числе на основе Big Data, расширяет услугу доступа к Интернету на борту, а также является крупнейшим онлайн-вендором в России.

В апреле 2006 года Аэрофлот стал полноправным членом SkyTeam, второго по величине авиационного альянса в мире (с 2011 года входит также в грузовую структуру альянса - SkyTeam Cargo). Через обширную совместную маршрутную сеть SkyTeam дает своим клиентам возможность совершать полёты в 1074 пункта в 177 странах.

В рамках код-шеринговых соглашений Аэрофлот сотрудничает с 30 иностранными и российскими авиакомпаниями.

Группа «Аэрофлот» -- крупнейший в России и динамично развивающийся авиационный холдинг. В ее составе действуют единая дальневосточная авиакомпания «Аврора» (первый рейс совершила в ноябре 2013 г.), низкобюджетная авиакомпания «Победа» (регулярные рейсы совершает с 1 декабря 2014 г.) и работающая в среднем сегменте перевозок авиакомпания «Россия» (с 27 марта 2016 г.).

Аэрофлот играет активную роль в жизни общества, оказывая постоянную поддержку благотворительным организациям и содействуя проведению социально значимых акций:

Программа «плоских» тарифов -- применение единых низких тарифов в экономическом классе обслуживания на собственных рейсах в города Дальнего Востока, Калининград и Симферополь с целью повышения доступности имеющих важное значение регионов, а также мобильности россиян.

Ежегодная акция перевозок ветеранов Великой Отечественной войны в период празднования Дня Победы. В рамках этой программы им предоставляется возможность совершить бесплатные полеты в российские города, бывшие советские республики и ряд стран Европы. Чтобы донести наиболее полную информацию о возможностях участия в акции до всех её адресатов -- ветеранов Великой Отечественной войны, узников фашистских концлагерей, блокадников, по всей России регулярно проводится широкая информационная кампания.

Авиакомпания сотрудничает с медицинскими учреждениями в перевозке больных детей в зарубежные клиники.

Акция «Мили милосердия» инициирована Аэрофлотом как одна из форм помощи тяжело больным детям. Участники программы «Аэрофлот Бонус» имеют возможность пожертвовать часть накопленных миль в благотворительный фонд «Подари жизнь». Эти мили превращаются в авиабилеты для детей, страдающих тяжелыми заболеваниями и направляемых на лечение за границу или в Москву из российских городов.

Аэрофлот поддерживает всероссийскую благотворительную акцию «Поезд надежды», проводимую в рамках социального проекта «Детский вопрос».

Аэрофлот традиционно оказывает всестороннюю поддержку спорту. Компания -- генеральный партнер Олимпийского комитета России и официальный перевозчик Олимпийской команды России, официальный авиаперевозчик сборной команды России по футболу и национальных сборных команд России по баскетболу. Является партнером Российского футбольного союза и Всероссийской федерации волейбола, спонсором Федерации велосипедного спорта России, Всероссийской федерации акробатического рок-н-ролла и Ассоциации гольфа России. Также официальный авиаперевозчик Профессионального футбольного клуба ЦСКА и Профессионального баскетбольного клуба ЦСКА. Фестиваль «Аэрофлот Опен» считается самым представительным открытым шахматным турниром в мире.

Аэрофлот всегда приходит на помощь своим гражданам, оказывающимся в чрезвычайной ситуации в результате вооруженных конфликтов и стихийных бедствий в самых разных районах земного шара. Воздушные суда авиакомпании, наряду с самолетами МЧС, неоднократно осуществляли вывоз пассажиров из «горячих точек».

Аэрофлот обеспечивает работу Общественного совета с участием деятелей культуры, образования, здравоохранения, спорта, а также представителей СМИ, бизнеса, общественных организаций и профессиональных объединений. Этот консультационно-совещательный орган помогает компании формулировать свою позицию с максимальным учетом запросов общества.

Аэрофлот -- ведущий в отрасли налогоплательщик и работодатель (21,5 тыс. рабочих мест в России и за границей).

Аэрофлот неизменно привержен социально ответственной политике в отношении своих работников, включающей достойную заработную плату, дополняемую весомым социальным пакетом, в соответствии с коллективным договором, действующим до 1 декабря 2017 года.

2.2 Характеристика кадрового потенциала «Аэрофлот»

Списочная численность персонала компаний Группы «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2016 года составила 36 556 человек (34 031 человек - на 31 декабря 2015 года). Рост показателя за отчетный период на 7,4% обусловлен расширением парка воздушных судов и реализацией программы по трудоустройству работников авиакомпании «Трансаэро» - 4,3 тыс. человек принято на работу в компании Группы.

Рисунок 2.1. - Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот»

Списочная численность персонала ПАО «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2016 года составила 21 554 человек (20 404 человек - на 31 декабря 2015 года).



Рисунок 2.2. - Структура персонала Группы «Аэрофлот» по видам деятельности в 2016 году

Аэрофлот придерживается принципа равных возможностей для мужчин и женщин. Доля женщин в общей численности персонала Группы «Аэрофлот» составляет 50,7%. В частности, в ПАО «Аэрофлот» работает 10 823 женщины, включая бортпроводниц, сотрудниц офисных подразделений и технических служб, а также пилотов.

Рисунок 2.3. - Гендерная структура персонала Группы «Аэрофлот» в 2016 году



По состоянию на конец 2016 года в авиакомпании «Аэрофлот» работала 21 пилотесса, а также две пилотессы в авиакомпании «Аврора». Около 35% руководителей ПАО «Аэрофлот» - женщины (от уровня начальника отдела и выше).

По состоянию на 31.12.2016 в штате ПАО «Аэрофлот» работал 41 пилот-нерезидент. кадровый политика стратегический

Показатель текучести персонала по ПАО «Аэрофлот» в 2016 году составил 7,5% (в 2015 году - 6,7%).

В Аэрофлоте сложилась собственная корпоративная культура как уникальная совокупность идеологических представлений, ценностей, убеждений, норм и моделей поведения, которые объединяют Группу «Аэрофлот» в единое целое и разделяются всеми сотрудниками. Корпоративная культура поддерживает бизнес-стратегию и пронизывает все процессы в области управления персоналом.

Аэрофлот организует обучение и повышение квалификации сотрудников для поддержания высокого уровня профессиональной подготовки персонала в соответствии с современными требованиями международных стандартов и Федеральных авиационных правил. В 2016 году ПАО «Аэрофлот» организовало обучение около 30 тыс. слушателей как внутри Компании, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации.

С конца 2006 года Компания использует собственный тренажерный комплекс, в котором проходят подготовку члены летных и кабинных экипажей воздушных судов Аэрофлота, дочерних и сторонних авиакомпаний по процедурам организации спасания авиапассажиров в случаях возникновения аварийных ситуаций на борту самолета, аварийных посадок на сушу или воду.



Рисунок 2.4. - Количество обучающихся тренажерного комплекса

В настоящее время в тренажерном комплексе эксплуатируются 11 типов тренажеров по аварийно-спасательной подготовке, тренажер тушения реального огня на борту воздушного судна, мезонин с трапами воздушных судов типов Airbus A320, Boeing 767, Boeing 737 для отработки процедур эвакуации с борта самолета, учебный плавательный бассейн 24 х 22 м. В 2016 году почти 28 тыс. авиаспециалистов прошли обучение на базе тренажерного комплекса.

В целях развития кадрового потенциала и обеспечения потребностей ПАО «Аэрофлот» в подготовленном персонале для назначения на высвобождаемые и вновь вводимые должности в 2016 году в Компании продолжилась работа с управленческими кадровыми резервами разных уровней: на целевые позиции 1-го, 2-го и 3-го уровней управления.

В 2016 году актуализирован состав участников кадровых резервов, общее количество резервистов составляет 288 работников. Сформирован кадровый резерв на позиции руководителей высшего звена, проведена независимая оценка участников данного резерва и определены основные направления их развития.

Отбор кандидатов в управленческие резервы осуществлялся в соответствии с критериями отбора, установленными положением, основными из которых являются:

· высшее образование, соответствующее профилю целевой должности;

· опыт работы в Компании не менее двух лет;

· высокий уровень профессиональной квалификации;

· высокие результаты профессиональной деятельности;

· наличие личностного и делового потенциала, необходимого для дальнейшего профессионального развития и карьерного роста.

2.3 Оценка состояния кадровой работы предприятия и определение стратегии развития кадровой составляющей «Аэрофлот»

Кадровая политика компаний Группы «Аэрофлот» направлена на привлечение лучших специалистов отрасли и обеспечение их профессионального развития. В Группе выстроена и постоянно развивается система взаимоотношений, способствующая достижению экономической эффективности по всем направлениям деятельности. В работе с персоналом действует широкий спектр программ, помогающих каждому сотруднику в полной мере реализовать свой потенциал, включая программы обучения, повышения мотивации, социальной поддержки.

Приоритетные направления кадровой политики:

· поиск и привлечение сотрудников в соответствии с текущими и перспективными потребностями бизнеса;

· комплектование подразделений кадрами соответствующих профессий, специальностей и квалификации;

· организация подготовки кадрового резерва с учетом стратегических задач развития Группы;

· закрепление в авиакомпании грамотных и высококвалифицированных работников;

· проведение аттестации работников;

· развитие и поддержание высокого уровня лояльности сотрудников;

· оперативное разрешение проблем на всех этапах работы с персоналом.

В 2016 году ПАО «Аэрофлот» во второй раз подряд стало самым привлекательным отечественным работодателем в категории «Транспорт и логистика» по решению жюри престижной международной премии Randstad Award.

Сотрудники департамента управления персоналом ПАО «Аэрофлот» как головной компании тесно взаимодействуют с кадровыми подразделениями дочерних авиакомпаний по широкому ряду направлений, включая согласование организационно-штатных структур, внедрение единой организационной структуры и единых стандартов по аналогии с кадровой службой «Аэрофлота».

В вопросах, связанных с соблюдением прав человека, компании Группы «Аэрофлот» опираются как на российское, так и на международное законодательство. Группа «Аэрофлот» не допускает никаких форм проявления дискриминации и притеснения, положения о недопущении дискриминации присутствуют в ключевых внутренних нормативных документах. «Аэрофлот» строго следует принципу толерантного отношения к расовым, религиозным, физическим и другим различиям сотрудников. Случаев дискриминации и нарушений прав человека в Группе «Аэрофлот» на протяжении отчетного периода не зафиксировано. Компания никогда не использовала и не использует детский труд или труд по принуждению.

ПАО «Аэрофлот» обеспечивает конкурентоспособное вознаграждение, включая заработную плату и вознаграждение за результат. Система оплаты труда в Компании учитывает категории должностей, результативность деятельности структурных подразделений, особенности региональных рынков труда, а также индивидуальный вклад каждого работника. Оценка деятельности высшего руководства Компании осуществляется посредством ключевых показателей эффективности, которые утверждаются Советом директоров.

В Компании широко используются инструменты нематериальной мотивации труда, помогающие оценить вклад сотрудников в деятельност Группы и отметить достижение высоких показателей в работе.

В 2016 году в ПАО «Аэрофлот» корпоративными видами поощрений отмечены более 1,3 тыс. человек, из них три работника награждены почетным знаком «Отличник Аэрофлота», 523 работника - почетной грамотой ПАО «Аэрофлот», 99 работников - нагрудным знаком «За доблестный труд в Аэрофлоте». Знаки отличия «За безаварийный налет часов» вручены 57 работникам департамента производства полетов.

Более 70 работников Компании были награждены государственными наградами, ведомственными наградами Министерства транспорта Российской Федерации и наградами других ведомств.

В дочерних компаниях в течение года наиболее успешные сотрудники награждались корпоративными и ведомственными наградами Министерства транспорта Российской Федерации, а также региональными и городскими наградами.

В Аэрофлоте действует комплексная мотивационная система, включающая широкий спектр социальных программ, помогающих создать комфортные условия для профессионального и личностного развития сотрудников. Социальная политика Компании формируется на базе действующих локальных нормативных документов, в том числе Коллективного договора ПАО «Аэрофлот».

В Компании действует система негосударственного пенсионного обеспечения, основанная на принципе взаимного участия работника и работодателя. В 2016 году на личные взносы участников программы начислялась доплата от авиакомпании в размере 20%, в корпоративной программе принимали участие 5,8 тыс. работников.

Для командиров воздушных судов действует специальный пенсионный план «Золотой якорь». Участникам программы авиакомпания начисляет ежегодные бонусы на именной пенсионный счет в корпоративном пенсионном фонде.

При выходе работников на пенсию авиакомпания дополнительно к накопительной пенсии назначает участникам программы негосударственного пенсионного обеспечения корпоративную пенсию. По состоянию на 31 декабря 2016 года корпоративную пенсию получали 4,3 тыс. бывших работников Компании.

Одновременно с программой негосударственного пенсионного обеспечения действует поощрительная программа обязательного пенсионного страхования по софинансированию накопительной части государственной пенсии.



3. Разработка мероприятий развития кадровой политики «Аэрофлот»

3.1 Постановка стратегических задач по управлению персоналом предприятия «Аэрофлот»

Эффективность управления персоналом компании «Аэрофлот» будет определяться социально- психологическим климатом в коллективе, а также организацией мотивацией труда. В качестве основных показателей будут использованы следующие:

1) текучесть персонала;

2) затраты на обучение работников;

3) расходы на социальные программы

4) оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе

Так же для анализа эффективности будут учтены такие данные как:

1) показатели оценки возрастной структуры рабочей силы, а именно средний возраст сотрудников для выявления потребностей;

2) показатели издержек на персонал

3) анализ среднего стажа работы сотрудников для определения того, насколько долго задерживается сотрудник в организации.

Крайне важным для «Аэрофлота» является повышение среднего стажа работы сотрудников в компании, В данный момент средняя продолжительность работы в компании составляет 7 лет. Пилоты высоко ценятся во всех авиакомпаниях мира, по этому «Аэрофлоту» так важно развивать и поддерживать качество работы на мировом уровне. По показателям текучести кадров можно проанализировать, необходимы ли изменения в системе управления персоналом. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала компании. Основными причинами текучести в ОАО «Аэрофлот», согласно исследованиям, являются: 1. Неудовлетворительные условия труда - 54% 2. Отсутствие интереса к работе - 5% 3. Недовольство уровнем вовлеченности в процесс принятия решений - 25% 4. Переезд - 1% 5. Прочие причины - 15% Исходя из результатов исследований, наиболее частой причиной для увольнений в организации является неудовлетворенность условиями труда и неудовлетворенностью уровнем вовлеченности.

Сумма экономического ущерба, который вызван текучестью персонала в компании «Аэрофлот», равна 24 064 тыс. рублей, что в процентном соотношении относительно выручки компании составляет примерно 11 %. Для того, чтобы повысить привлекательность компании для летного состава, таким образом снизив текучесть персонала, избежать перехода пилотов, на обучение которых тратятся немалые суммы ежегодно, в компании - конкуренты, в данной работе предлагается провести обучение на новый тип воздушного судна, тем самым расширить географию полетов, завоевать новые рынки и повысить прибыль компании

3.2 Направления совершенствования кадровой политики «Аэрофлот»

Для устранений имеющихся проблем и улучшение отбора персонала при приеме на работу в ПАО «Аэрофлот» можно рекомендовать проведения таких мероприятий.

1. Разработка карты компетенций для вакантных должностей.

Карта компетенции представляет собой описания личностных характеристик идеального кандидата, его способности к выполнениям тех или других профессиональных обязанностей, свойственных ему форм поведений и социальных ролей. Можно предложить такие общие разделы карты компетенции:

· профессионализм - образования, опыт работы, профессиональные знания, умения, навыки т.д., личностные характеристики;

· социальная компетенция - возможность адаптаций в коллективе, умения работать с людьми, системы ценности и трудовая мотивация кандидата;

· соответствия организационной культуре подразделения.

В процессах разработки карты компетенций должны принимать участие менеджер по персоналу и руководители соответственного структурного подразделения.

В последующем карта компетенций позволит проводить хорошо структурированные собеседования, направленные на выявления и оценки конкретного набора компетенции.

2. С целью повышения результативности собеседования его нужно структурировать и разработать список вопросов. При этом вопросы должны быть устремлены на выявления и оценки необходимых компетенций кандидатов, т.е. они должны затрагивать образование, опыт, знания кандидата, отношения с коллегами, систему ценностей. Для того, чтобы получить более максимальные и достоверные информации нужно применять вопросы, разные по формам и содержаниям (вопросы, которые требуют развернутых ответов; вопросы, который иллюстрируют рассказ о стиле поведения; вопросы, требующие выбора и его обоснования и т.п.). При подготовках к собеседованиям и составлении перечня вопросов стоит учесть конкретные требования к кандидатам. При проведениях собеседований по заранее подготовленному перечню вопросов также будет легче сравнить между собой кандидатов.

3. В процесс отбора нужно включить установление трудовой мотивации кандидата, определение хотя бы главных факторов мотивации. Диагностика мотиваций может быть проведена посредством постановок кандидату вопросов, которые позволяют установить мотивирующие его факторы (власть, развития, взаимодействия, вознаграждения, достижения успеха и т.д.). Стоит также уделить внимания вопросам, которые задает кандидат, т.к. по ним также можно установить мотивирующие его факторы.